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1 2 APRESENTAÇÃO 5 AULA 1: INTRODUÇÃO À GESTÃO DO PORTFÓLIO 7 INTRODUÇÃO 7 CONTEÚDO 9 GESTÃO DE PORTFÓLIO 9 ESTRUTURA DO PORTFÓLIO 11 VISÃO COMPARATIVA ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS 12 A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 16 BENEFÍCIOS SÃO RESULTADOS DA GESTÃO DO PORTFÓLIO 20 REFERÊNCIAS 22 AULA 2: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO I 23 INTRODUÇÃO 23 CONTEÚDO 24 O ELO ENTRE A GESTÃO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO COM A GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL 24 PRINCIPAIS ERROS E PROBLEMAS COM O PORTFÓLIO 25 O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 26 PRÉ-REQUISITOS PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 27 PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO 28 GRUPOS DE PROCESSOS DE ALINHAMENTO 30 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 30 REFERÊNCIAS 33 AULA 3: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO II 34 INTRODUÇÃO 34 CONTEÚDO 36 CRITÉRIOS USUAIS EMPREGADOS NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS 39 GRUPO DE PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE 46 3 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS DO PORTFÓLIO 46 REVISÃO E RELATÓRIO DE PERFORMANCE DO PORTFÓLIO 47 MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 48 REFERÊNCIAS 48 AULA 4: SOFTWARE PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 49 INTRODUÇÃO 49 CONTEÚDO 50 SOFTWARES PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 50 REFERÊNCIAS 58 AULA 5: GESTÃO DE PROGRAMAS 59 INTRODUÇÃO 59 CONTEÚDO 60 GESTÃO DE PROGRAMAS 60 DEFINIÇÕES 60 PROGRAMA 60 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 60 EXEMPLOS DE PROGRAMAS 60 PROGRAMA DE DESPOLUIÇÃO DA BAÍA DE GUANABARA 61 PROGRAMAS 61 RELACIONANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 64 OS BENEFÍCIOS COMO RESULTADOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 66 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROGRAMA 69 ORIENTAÇÕES PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 70 GERENTE DE PROGRAMA 71 REFERÊNCIAS 72 AULA 6: ESCRITÓRIO DE PROJETOS I 73 INTRODUÇÃO 73 CONTEÚDO 74 O QUE É O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO? 74 HISTÓRICO 76 1950 A 1990 76 1990 A 2000 76 4 2000 A 2010 76 2010 AOS DIAS ATUAIS 77 ALGUMAS MOTIVAÇÕES DOS GESTORES PARA CRIAÇÃO DO PMO 77 TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 78 DEPARTAMENTAL 79 CORPORATIVO 80 AULA 7: MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS 82 INTRODUÇÃO 82 CONTEÚDO 83 ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 83 A FUNÇÃO DE LÍDER DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 85 O ESPECIALISTA EM METODOLOGIA E NOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 86 ESPECIALISTA EM SOFTWARES PARA GESTÃO DE PROJETOS 86 ATUAÇÃO DO PMO 86 CRIANDO UM PMO NA ORGANIZAÇÃO 87 PMO E NECESSIDADE DE IDENTIFICAR O NÍVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS 87 CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS 88 PMO E A IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE MATURIDADE 88 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS (EXEMPLOS) 92 AULA 8: ESCRITÓRIOS DE PROJETOS II 93 INTRODUÇÃO 93 CONTEÚDO 95 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 95 SOFTWARES PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS 98 O QUE É MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS? 98 DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 99 O PAPEL DO SOFTWARE DO PMO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100 DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 101 REFERÊNCIAS 102 CONTEUDISTA 103 5 A Gestão de Programas e Portfólio é uma abordagem que permite potencializar o alcance de objetivos estratégicos pela empresa através da seleção, da priorização e da avaliação de projetos e programas. Este estudo foi concebido justamente para capacitá-lo a implementar esse tipo de administração em ambientes organizacionais, utilizando o Project Management Office (PMO) como essencial à valorização das empresas. O conteúdo foi desenvolvido com base nos padrões lançados pelo Project Management Institute (PMI) e aborda os processos que representam as boas práticas reconhecidas pelo mercado para o gerenciamento de projetos nas corporações. Mas o foco não é apenas a adequada gestão de projetos – responsabilidade própria dos gerentes dessa área –, e sim a escolha dos projetos certos: aqueles que agregam valor à empresa. Por isso, é necessário identificar quais são as restrições em termos de investimentos que as organizações impõem nesse sentido, além da importância do papel dos gestores nesse contexto. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Empregar a Gestão de Programas e Portfólio em uma organização; 6 2. Estabelecer um PMO em ambientes empresariais para fins de tomadas de decisão estratégicas; 3. Apontar os fatores-chave da Gestão de Programas e Portfólio e do PMO; 4. Descrever os principais obstáculos para sua implantação; 5. Identificar o PMO como fonte de alinhamento entre o portfólio e a estratégia. 7 Introdução Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional visando suportar tanto o planejamento estratégico quanto os projetos desenvolvidos. As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as empresas sabem como utilizá-los. Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios - quando as empresas sabem como utilizá-los. Objetivos: 8 1. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades; 2. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio; 3. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia é fator crítico de sucesso para os resultados. 9 Conteúdo Gestão de portfólio A Gestão de Portfolio busca definir e assessorar a organização no uso de metodologias e ferramentas para gerenciar a sua carteira de projetos e empreendimentos desde a fase de concepção e desenvolvimento do projeto até o início da operação comercial, gerar e divulgar indicadores de desempenho dos projetos/empreendimentos e enriquecer a base de conhecimento da organização. O conceito de portfólio tem a sua origem no artigo Portfólio Selection (MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento da Teoria Moderna de Portfólio. Historicamente, a adoção das práticas de Gestão do Portfólio leva a um aumento nos cinco principaisindicadores de desempenho: Desempenho de qualidade; Desempenho do escopo; Desempenho do orçamento; Desempenho do cronograma; Desempenho dos benefícios para o negócio. A gestão do portfólio, resumidamente, consiste em tomar decisões sobre quais os projetos executar e que recursos usar para executá-las (ARCHIBALD, 2004). A implementação da estratégia por meio da gestão competente do portfólio é um dos fatores críticos para construção e manutenção de vantagens competitivas para as organizações (SHENHAR, 1999). Nota: Considerando que portfólio e carteira são sinônimos, vamos utilizar somente o termo “portfólio” para simplificar. 10 Para Cooper; Edgett; Kleinschmidt (1998), a gestão de portfólio é vista como crítica para alta gerência das organizações por: Maximizar o retorno financeiro e a produtividade, visando a atingir metas financeiras; Manter a posição competitiva do negócio, incrementando as vendas e participação no mercado; Alocar de maneira adequada e eficiente os escassos recursos; Fortalecer a vinculação entre seleção de projetos e estratégia do negócio: o portfólio é a expressão da estratégia e precisa apoiá-la; Melhorar o foco – não conduzir excessivos projetos promissores. A limitação de recursos, concentrando-os nos projetos promissores; Melhorar o balanceamento – equilíbrio correto entre projetos de longo e curto prazo, de alto e baixo risco, de maneira consistente com metas de empreendimento; Melhor comunicar as prioridades dentro das organizações, tanto verticalmente como horizontalmente; Oferecer mais objetividade na seleção de projetos, eliminando projetos ruins. A Gestão de Portfolio permitirá o acompanhamento das metas da organização listadas abaixo: Gestão integrada dos projetos e empreendimentos da empresa; 11 Manutenção do custo orçado nas fases evitando alterações no CAPEX e OPEX; Conclusão do projeto/empreendimento dentro do prazo definido pelo cronograma; Atendimento às exigências estabelecidas pelo órgão local de meio ambiente; Atendimento aos requisitos de desempenho especificados; Ausência de acidentes com afastamento durante todo o ciclo de vida do empreendimento. Estrutura do Portfólio A estrutura do Portfólio é composta por outros Portfólios, Programas, Projetos e outras atividades, conforme figura abaixo: Figura 1 – Exemplo da Estrutura do Portfólio Fonte: PMI. The Standard for Portfolio Management. 12 Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios Figura 2 – Visão comparativa entre Portfólio, Programas e Projetos. Inicialmente, vamos relembrar a definição de Projetos e apresentar a definição de Programas e Portfólio integrada à Gestão de Projetos. Projeto: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Guia PMBOK 5ª edição. Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles forem gerenciados individualmente. Guia PMBOK 5ª edição. Portfólio: Um portfólio refere-se aos projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Guia PMBOK 5ª edição. Em uma visão prática, podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos atende aos objetivos operacionais, enquanto o gerenciamento de Portfólio trata dos objetivos táticos e estratégicos. 13 Figura 3: Tabela comparativa entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Portfólio. 14 Abaixo uma tabela que contém características dos Projetos, Programa e Portfólio. PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO Projetos possuem escopo mais restrito, com entregas específicas. Programas possuem um escopo mais amplo, que pode precisar mudar para atingir às expectativas de benefícios da organização. Portfólios têm escopo de negócio que muda de acordo com as metas estratégicas da organização. O gerente do projeto busca minimizar mudanças. Os gerentes de programa devem contar com mudanças e até mesmo promovê-las. Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças num ambiente amplo. O sucesso é medido por estar dentro do orçamento, do prazo e por produtos entregues conforme as especificações. O sucesso é medido em termos de retorno sobre o investimento (ROI), novas capacidades e benefícios entregues. O sucesso é medido em termos de desempenho agregado nos componentes do portfólio. O estilo de liderança é centrado na entrega de tarefas e direcionamento para atingir os critérios de sucesso. O estilo de liderança é centrado no gerenciamento de relacionamentos e resolução de conflitos. Os gerentes de programa necessitam facilitar e gerenciar os aspectos políticos de gestão das partes O estilo de liderança é centrado em agregar valor para a tomada de decisão no portfólio. 15 interessadas. Os gerentes de projeto gerenciam técnicos, especialistas, etc. Gerentes de programa gerenciam gerentes de projetos. Gerentes de portfólio podem gerenciar ou coordenar equipes de apoio ao gerenciamento de portfólio. Os gerentes de projeto são aqueles que levam as equipes a se motivarem usando seus conhecimentos e habilidades. Os gerentes de programa criam planos de alto nível que proporcionam orientação para projetos, para os quais planos detalhados são criados. Os gerentes de portfólio criam e mantêm processos necessários e comunicação relativos ao portfólio. Os gerentes de projeto monitoram e controlam tarefas e o trabalho de geração dos produtos do projeto. Os gerentes de programa monitoram projetos e trabalho regular através de estruturas de governança. Os gerentes de portfólio monitoram o desempenho agregado e os indicadores de valor. 16 A importância da Estratégia para a Gestão de Portfólio O guru da estratégia, Michael Porter, afirmou que eficiência operacional não é estratégia. Ou seja, melhorar a eficiência é importante, mas estratégia envolve mais do que isto. Estratégia refere-se à mudança, e as mudanças ocorrem por meio de projetos. Não é sem motivo que as organizações públicas e privadas têm se dedicado a implantar e aprimorar práticas de gerenciamento de projetos. O elemento que liga formulação e execução da estratégia é a composição de uma consistente carteira ou portfólio de projetos. Se quiserem ver a estratégia de suas organizações transformando-se em resultados, os executivos devem dedicar especial atenção em desdobrar a estratégia em uma carteira de projetos alinhada, equilibrada e viável. 17 Um bom portfólio de projetos deve atender a alguns princípios. Inicialmente deve estar alinhado à estratégia. Um ótimo projeto, mas que aponta em uma direção contrária à estratégia deve ser abandonado. Um bom portfólio deve ser equilibrado, atendendo aos diversos objetivos estratégicos e adequadamente distribuído no tempo. Como objetivos estratégicos, podemos citar diversosexemplos aplicados a várias situações: • Uma empresa mineradora pode querer dobrar a produção de minério em dois anos; • Uma companhia de TI pode querer aumentar a fatia de mercado em 20% em um segmento específico no próximo ano; • Uma operadora de telefonia celular deseja aumentar o lucro de uma divisão em no mínimo 5% pelos próximos cinco anos. Dicas Normalmente, os critérios utilizados para priorização e eliminação dos projetos consideram análises de viabilidade econômico-financeira e avaliação do ri sco. Ideias, Oportunidades e Necessidades Planejamento Estratégico Gerenciamento de Projetos Priorização e Eliminação Implementação de Projetos 18 O Planejamento Estratégico é uma prática essencial na administração, seja ela pública ou privada, devido aos benefícios que a utilização desta ferramenta traz às organizações. Entre eles, pode-se destacar a elevação da eficiência, eficácia e efetividade da organização, pois contribui para evitar a desorganização das operações, bem como para o aumento da racionalidade das decisões, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcançar os objetivos traçados. Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas às organizações e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. No caso dos Projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 5ª edição, os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de mercado (por exemplo; uma companhia automobilística autoriza um projeto para a fabricação de carros energicamente eficientes em resposta à escassez de gasolina); Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo; uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); Necessidade de natureza social (por exemplo; uma organização não governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas); 19 Consideração ambiental (por exemplo; uma companhia de serviços públicos autoriza um projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição); Solicitação de cliente (por exemplo; uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender um novo parque industrial); Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em decorrência dos avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica); e Requisito legal (por exemplo; um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico). 20 Benefícios são Resultados da Gestão do Portfólio O Gerenciamento de Benefícios trata da definição e formalização dos benefícios esperados de um portfólio. Inclui benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano de Realização dos Benefícios. Se não pensarmos e trabalharmos em termos de benefícios, inevitavelmente haverá conflito e concorrência entre projetos, em detrimento da colaboração e integração para alcance de resultados. No nível dos projetos, o natural é o monitoramento de realizações e acompanhamento do progresso, mas no nível do portfólio devemos avaliar a contribuição individual de cada projeto para alcance dos resultados. Para fazer esta análise, precisamos fazer algumas perguntas: => Pergunta para Entrada do Projeto no Portfólio Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do Portfólio? O que é possível fazer (nós temos capacidade)? O que é necessário (fazer isto é o nosso negócio)? Quais os projetos (oportunidades) deveriam ser procurados? Quais projetos deveriam ser iniciados? Quais projetos deveriam continuar? Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados? Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados? => Perguntas em Tempo de Execução Será que o projeto permanece adequado? O projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e substituído por outro? Qual é a relação de dependência entre projetos? 21 Quais projetos precisam ser realizados antes do que outros? Quais projetos não podem ser iniciados antes que outros acabem? Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do Portfólio No momento da definição Ao final do Projeto Cliente Identifica os benefícios do Portfólio, conforme visão e objetivo da companhia. Informa os resultados percebidos Avalia os resultados finais do projeto. Responsável pelo Programa Registra as informações da avaliação do benefício no início e durante o projeto. Comunica aos interessados todas as informações referente aos benefícios. Auxilia o cliente com informações para avaliação do benefício no final do projeto. Responsável pelo Planejamento Financeiro Auxilia no cálculo financeiro do benefício (VPL, TIR, ROI, etc) Auxilia no cálculo financeiro do benefício (VPL, TIR, ROI, etc) Escritório de Gerenciamento de Projetos Auxilia o responsável pelo Portfólio no preparo das informações para avaliação no início do projeto. Auxilia o responsável pelo Portfólio no preparo das informações para avaliação no início do projeto. 22 VPL => Valor Presente Líquido TIR => Taxa Interna de Retorno ROI => Retorno do Investimento Abaixo alguns exemplos de benefícios: - Segmento – Sucesso do Negócio * * Melhoria na gestão das atividades ** Integração das áreas ** Agilidade nos processos de negócio ** Redução/otimização de recursos humanos Material complementar Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e saiba mais sobre o tema desta aula. Endereço: <http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando- tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. Referências PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMO ALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. 23 Introdução Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios, estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente, as empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabeentão a alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio. Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio. 24 Conteúdo O Elo entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio com a Governança Organizacional O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior entre a parte operacional dos projetos (figura 3): Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento do Portfólio. Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI. A Governança pode ser vista como um conjunto de regras e procedimentos para auxiliar na tomada de decisões dentro do ambiente corporativo. Além disso, distribuem direitos e responsabilidades entre diferentes participantes dentro de uma organização (como por exemplo: comitê de diretores, gerentes, acionistas, reguladores, auditores, etc). Toda essa estrutura permite que as empresas definam e atinjam objetivos estratégicos (sejam de médio ou longo prazo) e resultados positivos para a empresa. 25 Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, os projetos e programas são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional. Os critérios de governança organizacional podem impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional. Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio ao produto ou serviço à governança organizacional, é muito importante que o gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de governança corporativa/organizacional relacionadas com o produto (por exemplo; se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de sustentabilidade relacionados com a construção do prédio). Principais Erros e Problemas com o Portfólio Muitos projetos ativos, geralmente o dobro do que a organização deve ter; Projetos errados; são aqueles que não agregam valor à organização; Projetos não alinhados; são os projetos que não estão ligados aos objetivos estratégicos; Projetos importantes sem recurso – recursos prioritários não alocados ao projeto; Portfólio não balanceado – muitos projetos de melhorias, e poucos projetos de inovação, além de muitos projetos de desenvolvimento e poucos de pessoal; 26 Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados à estratégia da organização; Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente brigando por recursos; As prioridades estão frequentemente mudando; Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade; Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis. O Padrão de Gerenciamento de Portfólio O padrão para Gerenciamento de Portfólio foi lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de Gerenciamento de Programas com a finalidade de descrever um conjunto de processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na disciplina de gerenciamento de portfólio. Levando em consideração o conteúdo apresentado, então, o que é necessário para implementar a Gestão de Portfólio na organização: 27 Pré-requisitos para a Gestão de Portfólio Pré-requisitos para o Gerenciamento do Portfólio; Existir um nível de gerenciamento de projetos com medidas de desempenho e recuperação de informações de projetos; Ter um processo de planejamento estratégico com granularidade de estratégias bem definidas; Relacionamento entre Estratégia Organizacional e Gestão de Portfólio; Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. 28 Processos da gestão de portfólio A Governança do Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio estabelece uma correlação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, conforme apresentado na tabela 4. Tabela 4: Coorelação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do Portfólio. 29 Áreas de Conhecimento Grupo de Processo de Alinhamento Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Governança de Portfólio Identificação de Componentes (4.1) Revisão e Relatório de Performance do Portfólio (4.9) Categorização de Componentes (4.2) Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio (4.10) Avaliação de Componentes (4.3) Comunicação de Ajustes no Portfólio (4.7) Seleção de Componentes (4.4) Priorização de Componentes (4.5) Balanceamento de Portfólio (4.6) Autorização de Componentes (4.8) Gerenciamento de Riscos de Portfólio Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1) Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio (5.4) Como apresentado anteriormente nas figuras 3 e 4 e na tabela 4, o padrão PMI: Reconhece a importância da existência de um processo de planejamento estratégico na organização; Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos componentes do portfólio; 30 Define um segundo grupo de processos, denominado de Monitoramento e Controle, cujo objetivo é suportar a gestão de portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo predeterminado, já que o portfólio precisa ser comunicado, revisto, inclusive quanto às mudanças estratégicas. Grupos de Processos de Alinhamento Determina como os componentes devem ser identificados, categorizados, avaliados, selecionados, priorizados e autorizados. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Revisão periódica dos indicadores com o objetivo de acompanhar o alinhamento estratégico. 31 • Identificação • Objetivos estratégicos suportados • Benefícios quantitativos • Benefícios qualitativos • Recursos requeridos • Cliente • Sponsor • Stakeholders • Escala de tempo • Entregas • Riscos Neste passo, primordialmente, é feito o levantamento baseando-se nos objetivos estratégicos. Deverão ser analisadas as oportunidades diagnosticadas com a finalidade de especificar necessidades estratégicas e de integração de processos de negócio, porém existem também outras demandas. Desta maneira, os projetos podem surgir de diferentes formas: Vinculados à estratégia da área – note que os objetivos estratégicos são desdobrados em ações estratégicas que podem gerarum ou mais projetos. Demandas específicas das áreas. Identificação 32 Demandas externas específicas – normalmente ligadas às questões de conformidade. Como por exemplo, adequação a SOX, ISSO, legislações tributárias, ambientais entre outras. A finalidade deste processo é alocar os componentes em categorias relevantes para o negócio, de acordo com os filtros e critérios de decisão pré- estabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento. As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, independentemente da sua origem na organização. A categorização dos componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de aplicação, recursos escassos e de contribuição para o curto-longo prazo, constituindo assim uma visão estratégica para a organização. Categorização Retornos Melhoria de eficiência Redução de riscos Melhoria de processos Melhoria contínua Imperativo do negócio Categorização 33 São exemplos para Tecnologia da Informação Projetos de clientes. Projetos corporativos. Projetos TI (infra, melhoria operacional, prospecção e arquitetura). Material complementar Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e conheça mais sobre o tema da aula. Endereço: <http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando- tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 34 Introdução O Project Management Institute (PMI) reuniu um conjunto de boas práticas para gerenciamento de portfólio em um guia, denominado Standard for Portfolio Management, o qual pode ser utilizado em organizações com ou sem fins lucrativos e governamentais. Segundo Fernandes e Abreu (2008), o padrão foi elaborado a partir da necessidade de prover instrumentos às organizações para ligação entre a estratégia de negócio e sua realização, sendo parte de um processo de maturidade organizacional. Para isto, uma equipe responsável pela criação do guia elaborou uma versão draft, fez sua publicação e coletou, de uma comunidade mundial de gestão de projetos, mais de 450 sugestões de melhoria, de 36 países. Após aprovar mais da metade das propostas, a primeira versão do modelo foi publicada para a comunidade internacional, em 2006. O padrão encontra-se na terceira versão e, segundo o PMI (2013), ele não se trata de uma metodologia, mas de um conjunto de processos, que de uma maneira generalizada são considerados boas práticas, o que significa que o conhecimento e utilização destas práticas mostrou que elas são valiosas e úteis, e que podem ser aplicadas em diversas situações. Estas boas práticas estão em evolução contínua e, para serem aplicadas, precisam passar por uma análise da própria organização, a qual determinará quais são mais apropriadas para cada portfólio que se pretende gerenciar. Inclusive, para uso dos processos, presume-se que a organização possui sua missão, visão e objetivos estratégicos definidos. Objetivos: 1. Apresentar aos alunos os processos de Gestão de Portfólio; 35 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais resultados de cada processo que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio. 36 Conteúdo Visão Geral dos Processos da Gestão de Portfólio de Projetos A finalidade deste processo é elaborar uma lista atualizada, com informações suficientes de novos componentes em andamento que representem a escolha certa de um portfólio abrangente. As principais atividades deste processo são: Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições predeterminadas. Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições predeterminadas. Identificação 37 Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos. Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre as categorias estratégicas. As principais atividades deste processo são: Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico. Comparar os componentes identificados com as categorias. Agrupar cada componente em categorias. A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando compará-los e facilitar o processo de seleção. Nesta fase, as informações de cada componente do portfólio são recolhidas, organizadas e analisadas baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas, provenientes de diversas fontes de informações em toda a organização, com o intuito de determinar o seu posicionamento relativo dentro do portfólio (OUELLETE; EDINGTON, 2007). A coleta de dados é realizada várias vezes até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e as recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de seleção. São pontos importantes nesta etapa: Avaliação de Componentes do Portfólio Projetos Candidatos Categorização 38 Projetos mandatórios por lei ou por norma e que precisam ser executados e não passarão pelas demais etapas do processo. Projetos que não atendem às expectativas mínimas requeridas e não devem compor o Portfólio autorizado. Exemplo: Nesta etapa é produzida uma lista de projetos avaliados, realizando-se a priorização dos projetos. São também introduzidos outros fatores, tais como a capacidade de recursos humanos (quantitativo e habilidades necessárias) e a capacidade financeira (orçamento anual) para avaliar se temos fôlego suficiente de recursos e orçamento para realização dos projetos. Seleção e Priorização de Componentes 39 Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos pode ser empregada na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios. Os principais grupos de critérios são: Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros: Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro. Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI, mas um lucro nominal maior. Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa serão realizadas na data atual. Para isso, é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes. Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto. 40 Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício. Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais como o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc. Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes, a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto. Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes. 41 Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau de comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como: Comprometimento do cliente Comprometimento da comunidade Comprometimento da organização Comprometimento dos órgãos reguladores Comprometimento da equipe do projeto Comprometimento do gerente do projeto Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico. O objetivo desta etapa é determinar e documentar os riscos que possam afetar a implementação do portfólio e suas características. Um portfólio possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto potencial na gestão de risco pode ser diferente. Identificação dos Riscos do Portfólio 42 O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para priorização dos riscos identificados para posterior ação. As organizações podem melhorar a performance do portfólio efetivamente, focando nos riscos prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos identificados considerando: A probabilidade de ocorrência; O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio; O impacto no retorno de investimentos; A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders; Outros fatores específicos. A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada categoria estratégica ou de financiamento (por exemplo, inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e operações), plataforma de tempo de investimentos (curto, médio e longo prazo), riscos versus perfil de retorno do investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor e público interno) de acordo com os critérios pré-estabelecidos (MOECKEL; FORCELLINI, 2008). É preciso determinar quais componentes devem receber prioridade mais alta dentro do portfólio. Este passo classifica os componentes para apoiar a posterior validação e balanceamento do portfólio. As principais atividades deste processo incluem: Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias pré-definidas; Priorização dos Componentes do Portfólio Análise dos Riscos do Portfólio 43 Atribuir pontos ou critérios de ponderação para classificação dos componentes; Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro do portfólio. O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de todos os componentes de um portfólio. Neste ranking, pode-se obter uma comparação de um componente com todos os outros componentes de um portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é resultado da comparação de todos os componentes contra todos. Este processo visa ao desenvolvimento de opções e determinação de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos e metas do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e inclui a definição e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos (“os donos dos riscos”). O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados, introduzindo recursos e atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento de portfólio quando requerido. Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio 44 Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de que eles apoiem coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da organização. O balanceamento do portfólio contribui para o benefício primário da gestão de portfólio – a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio de acordo com o perfil de riscos desejado pela organização. Neste processo, faz-se a revisão dos componentes selecionados e priorizados, a adição de novos componentes para autorização, a identificação de componentes a serem suspensos, repriorizados ou terminados. A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio é normalmente utilizada devido à rápida visualização dos componentes e de suas possibilidades de permanência no portfólio. Um gráfico de bolhas auxilia a comparação e balanceamento de componentes do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e monitoramento pré- estabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e novos indicadores relativos ao balanceamento do portfólio: Cada bolha é um projeto. O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional, como custo ou VPL (valor presente líquido). As cores das bolhas estão relacionadas às categorias de componentes ou outro critério quantitativo requerido para comparação- balanceamento. Balanceamento do portfólio 45 Nesta etapa, validamos se os projetos priorizados apresentam o melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance das metas estratégicas. Note que neste momento temos que fazer o balanceamento pensando no alinhamento estratégico e nas restrições de capacidade física e financeira. A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para ajustar as expectativas e prover um claro entendimento dos impactos das mudanças. A organização, de posse destas informações, pode avaliar o impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do portfólio e para a estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do portfólio visa satisfazer às necessidades dos stakeholders, resolver problemas e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização. Nesta etapa, o portfólio é formalmente autorizado. É neste momento que o Comitê Gestor, em conjunto com o Escritório de Projetos, realiza a consolidação e priorização final do portfólio priorizado consolidado. Não necessariamente estarão presentes todos os projetos definidos nos portfólios locais, mas os considerados mais estratégicos para a área de negócio e que tenham condições de serem executados. Autorização Comunicação dos Ajustes do Portfólio 46 Grupo de processo de monitoramento e controle O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela organização. Atua na verificação periódica dos indicadores de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas como Retorno do Investimento (ROI) e Valor Presente Líquido (VPL) podem ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo (MOECKEL; FORCELLINI, 2008). Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variança e análise de tendência, que requerem o uso de dados de performance gerados durante a execução do componente (projeto ou programa). Este processo tem também o objetivo de verificar se: As premissas do portfólio permanecem válidas; A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior; A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão sendo seguidos; As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas, relacionadas aos riscos. 47 Revisão e Relatório de Performance do Portfólio Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios sobre eles e revisar o portfólio para garantia do seu alinhamento permanente com a estratégia organizacional e uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e profundidades diferentes. Os indicadores de desempenho principais variam com a alteração de propósito de cada revisão. O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componentes que apoiem o alcance das metas estratégicas. Para tanto, componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente. As principais atividades deste processo incluem: Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente junto aos padrões de governança da organização; Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências, retorno esperado e riscos, junto aos critérios de valor e investimento da organização; Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e restrições de capacidade do portfólio; Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados componentes, realinhar ou revisar priorização; Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos componentes; Fazer recomendações para o processo de balanceamento. 48 Monitoramento das mudanças de estratégia do negócio Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças do plano estratégico normalmente não demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio. Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na categorização ou priorização de componentes, o que irá impactar no re- balanceamento do portfólio. Material complementar Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e conheça mais sobre o tema da aula. Endereço: <http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando- tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project Management Institute. 49 Introdução Para gerenciar os portfólios da organização, os executivos necessitam de acesso a informações consistentes e comparáveis de todas as oportunidades de investimento da empresa, sejam elas ideias, projetos, produtos, ou algo que a empresa precise criar, planejar, programar, alocar recursos, analisar, comparar e acompanhar. No entanto, as ideias e os projetos geralmente espalhados por diversos departamentos bem como a falta de um método consistente, mensurável e objetivo para priorização, dificulta a tomada de decisão, principalmente quanto aos investimentos. Consequentemente, as decisões são sempre subjetivas. Um software para Gestão de Portfolio deve ser desenhado para ajudar a empresa a identificar, priorizar, equilibrar e gerenciar o mix de iniciativas que ofereça maior contribuição e valor agregado para os interesses estratégicos da organização. Além disso, o software deve auxiliar os executivos a determinar um método de pontuação (score) eficaz para priorização e avaliação dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicação de recursos nas oportunidades de maior valor. Objetivos: 1. Apresentar aos participantes a importância de identificar um software para apoiar a Gestão de Portfólio; 2. Conhecer algumas características necessárias ao software de Gestão de Portfólio. 50 Conteúdo Softwares para gestão de portfólio Conforme o assunto PPM avança dentro do ambiente corporativo, a demanda por ferramentas informatizadas (sejam elas disponibilizadas na nuvem ou em servidores internos) que centralizem e auxiliam as organizações a gerenciarem seus projetos e portfolios aumenta muito, pois todas essas empresas necessitam ter o controle total dos seus investimentos. O objetivo principal de todos os softwares de gestão de portfólio é dar o suporte para os gestores de projeto e de portfólio monitorarem o andamento, capturar benefícios, priorizar, reportar e executar os projetos atuais. Além de permitir o monitoramento dos projetos em execução, os sistemas têm capacidade de armazenar resultadosde projetos que já não estão mais em execução, sejam porque eles já foram finalizados, sejam porque em algum momento tiveram seus investimentos cancelados devido às restrições de orçamento ou pessoal. Uma forma muito usual de uso das ferramentas de Gestão de Portfólio hoje é através do uso conjunto com ferramentas específicas de gestão de projeto, como por exemplo MS Project. Nesse caso específico, os gestores de projeto utilizam a ferramenta Gestão de Portfólio apenas como um repositório de informações para reportar para o nível executivo, enquanto mantêm toda a gestão do projeto dentro de ferramentas mais adequadas para este fim. Com o avanço da maturidade das técnicas Gestão de Portfólio e dos processos de gestão dentro das empresas, cada vez mais é mais é necessário uma forma de gerenciar, otimizar e auxiliar a gestão em diversos fatores. Segundo o Gartner, as principais vantagens dos sistemas de Gestão de Portfólio são: 51 Possibilitar aos gestores administrar suas oportunidades de investimento por meio de avaliações, priorizações, balanceamento e aprovações, tanto das novas iniciativas, quanto das em andamento. Oferecer maior visibilidade aos portfólios da organização: é possível monitorar e comunicar o progresso em termos de valores reais e previstos em critérios-chave, tais como custo, prazo, benefícios e riscos. Com a solução, é possível identificar, por meio de um ranking, os investimentos concorrentes e otimizar a aplicação dos recursos nas oportunidades de maior valor. Analisar diferentes cenários, por intermédio de simulações, e assegurar que estarão trabalhando nos projetos de inovação corretos nas áreas estratégicas corretas. Integrar a estratégia, as finanças, a operacionalização e a tecnologia maximizando a produtividade e a assertividade. Tabelas financeiras devem demonstrar claramente como os gerentes podem maximizar o ganho e reduzir custos. As tabelas podem ser customizadas para ajustá-las ao portfólio, com base nas necessidades da organização. Checklists podem ser aplicados na avaliação para elevar o nível de confiança e qualidade dos resultados. O software de Gestão do Portfolio deve organizar todos os portfólios em um único ambiente. Oferecer uma quantidade significativa de informações por meio de relatórios customizados e gráficos, oferecendo dados do desempenho de cada portfólio de forma fácil para toda a organização. A ferramenta de Business Intelligence (BI) permite uma maior capacidade de geração de relatórios mais complexos. A perfeita integração do Portfolio com outros componentes devem assegurar que sua iniciativa será comunicada, executada, entregue e acompanhada de 52 forma eficiente. Permite a comunicação aos gerentes de projeto, produto e de estratégia corporativa das melhores decisões de investimento, para que façam o planejamento, a execução, a entrega e a avaliação dos investimentos aprovados. Além disso, é importante: Auxiliar na seleção de Programas e Projetos, priorizando-os e executando-os no tempo certo. Balancear os recursos (sejam eles humanos, dinheiro ou tempo) com a demanda (programas, projetos e trabalhos não planejados). Monitorar e reportar o status dos investimentos e os gastos até o momento. Aumentar a eficiência na execução dos projetos. Proativamente, endereçar as emergências dos projetos. Auxiliar na adaptação dos projetos existentes às mudanças motivadas por alterações na direção do negócio. Em comum, esses softwares fornecem a funcionalidade de gestão de ideias, projetos e portfólios, além de possibilitar todo o controle financeiro e de custo dos projetos a partir da ferramenta. A mudança organizacional dentro da empresa é muito benéfica, visto que a maioria desses processos é gerida em planilhas ou manualmente. Trazer essas atividades para sistemas informatizados faz com que além da empresa cumpra com requisitos legais aumente o nível de maturidade em relação aos negócios. 53 A avaliação do Gartner de Maio, 2013, apresentada abaixo, classifica as diversas ferramentas de Gestão de Portfólio oferecidas atualmente no mercado em quatro classificações, a saber: muito negativa, atenção, promissora, positiva e muito positiva. Todos os produtos aqui avaliados têm uma maturidade bem significativa e já existem no mercado há alguns anos, com um nome consolidado entre os grandes fornecedores de softwares PPM. Alguns existem a mais de uma década, o que prova que já existe uma tendência da gestão de portfólio de projetos há alguns anos, mas que agora ela tomou proporções muito grandes devido ao grande interesse do assunto e da sua ligação intrínseca com a governança de TI. Cerca de metade dos produtos analisados pela Gartner são fornecidos por empresas de renome, como a Microsoft, HP, Computer Associates e Compuware. Apesar de as empresas grandes deterem uma parcela significativa do mercado, as empresas pequenas e médias de TI também possuem uma boa penetração nesse nicho, fornecendo soluções para PPM há alguns anos, que já se consolidaram no mercado como ferramentas estáveis e úteis na hora de priorizar, gerir e aumentar a eficiência dos portfólios de projeto. Esta é a lista completa dos softwares analisados: Augeo6 (Fornecedor: Augeo Software). BMC IT Business Management Suite (Fornecedor: BMC Software). Cardinis Suite (Fornecedor: Cardinis Solutions). CA Clarity PPM (Fornecedor: CA Technologies). Changepoint (Fornecedor: Compuware). Genius Project (Fornecedor: Genius Inside). HP PPM (Fornecedor: HP). Microsoft Project Server 2010 (Fornecedor: Microsoft). 54 Primavera Enterprise Project Portfolio Manamegement (Fornecedor: Oracle). Plaisnware (Fornecedor: Plainsware). Plainview (Fornecedor: Plainview). Project Invision (Fornecedor: Project Invision). Project.net (Fornecedor: Project.net). SAP Portfolio and Project Management (Fornecedor: SAP). Sciforma 5.0 (Fornecedor: Sciforma 5.0). PPM Studio (Fornecedor: SemanticSpace Technologies). De forma geral, os softwares PPM têm evoluído bastante nos últimos anos. Tendo iniciado o desenvolvimento como simples ferramentas de armazenamento de dados e de priorização, os mesmos evoluíram para hoje ter diversos módulos dentro da mesma aplicação, como, por exemplo, módulos financeiros, gestão de tempo, gestão de projetos, gestão de recursos, entre outros. A maioria dos sistemas oferece também a possibilidade de customização de todas ou quase todas as configurações, para que o sistema fique de acordo com as particularidades dos processos da empresa que está implantando o software. Frequentemente, esses mesmos softwares PPM fornecem também interfaces para integrações com outros sistemas das empresas para que as informações trafeguem e a consistência seja mantida. As integrações mais comuns de softwares PPM com outros sistemas são as seguintes: Software PPM integra com base de autenticação (por exemplo: Active Directory): nesse caso, o software PPM consulta a base de autenticação dos usuários para manter a consistência de senha e rastreadas as solicitações de acesso ao sistema (para fins de auditoria). 55 Software PPM integra com ERP (por exemplo: SAP): esse tipo de integração visa ao registro de todas as transações financeiras dos projetos dentro da base de dados do ERP. O software PPM funciona capturando todos os gastos financeiros dos projetos (notas fiscais, gastos operacionais, etc) e replicaas informações para o ERP da companhia. Software PPM integra com softwares planejadores de projeto (por exemplo: Microsof Project): frequentemente a mudança cultural na empresa que implanta o software PPM é vista como uma barreira. Uma das principais mudanças se dá no modo como os gerentes irão planejar e rastrear as atividades do projeto. Muitos deles já estão acostumados com outros softwares. Por esse motivo, algumas aplicações PPM fornecem integradores entre o sistema e os softwares planejadores, para que os gerentes de projeto não sintam tanto a mudança. Além das funcionalidades aqui já citadas, nos últimos anos, alguns dos fornecedores vêm dando importância para a inclusão de módulos para gerenciamento ágil de projeto, que é uma tendência nova no mercado de gestão mas que não entra no escopo desse trabalho. Muitas empresas vêm dando valor a esses aspectos dentro dos softwares de Gestão de Portfólio. Como principais fatores de sucesso e visibilidade do mercado para um software PPM, podemos citar a quantidade de clientes, a solidez do sistema no mercado, o número de funcionalidades oferecidas e o preço da licença para os usuários. 56 57 58 Material complementar Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e conheça mais sobre o tema da aula. Endereço: <http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando- tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. 59 Introdução Um Programa pode ser conceituado como Projetos que se relacionam de alguma forma e que, se tratados em modelo de Programa, tendem a trazer benefícios globais. Caso fossem gerenciados de forma individual, não obteriam tais benefícios. As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as empresas sabem como utilizá-los. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Programas, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Programas, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Programas. 60 Conteúdo Gestão de programas Definições Programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de forma individual Gerenciamento de Programas Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa. Exemplos de Programas O Programa de Aceleração de Crescimento (PAC), lançado em 28 de janeiro de 2007, é um programa do Governo Federal brasileiro que engloba um conjunto de Políticas econômicas, planejadas para os próximos quatro anos, e que tem como objetivo acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo 61 investimentos totais de 503 bilhões de reais, sendo uma de suas prioridades a infraestrutura, como portos e rodovias. O PAC se compõe de cinco blocos. O principal bloco engloba as medidas de infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, como habitação, saneamento e transportes de massa. Os demais blocos incluem: medidas para estimular crédito e financiamento, melhoria do marco regulatório na área ambiental, desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo. Essas ações deverão ser implementadas, gradativamente, ao longo do quatriênio 2007-2010. Programa de Despoluição da Baía de Guanabara O governo do estado anunciou recentemente investimento bilionário para despoluir a Baía de Guanabara, mas o PDBG (Programa de Despoluição da Baía de Guanabara) já era negociado no ano da Rio-92, como mostra reportagem do RJTV. Na época, 17 mil litros por segundo de esgoto eram despejados na baía, o que equivale a um Maracanã cheio de detritos no fim do dia. Para viabilizar as obras, iniciadas em 1994, foram feitos empréstimos de quase US$ 800 milhões com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e com o governo japonês. O objetivo era tratar 60% do volume de esgoto. O programa previa a instalação de estações de tratamento em todo o entorno da baía e de uma grande rede coletora, além da despoluição dos rios que desembocam em suas águas. Até um programa ambiental, com replantio da vegetação do mangue original da região, fazia parte do projeto. Programas Os programas são compostos por vários projetos individuais, cada um com um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega de um produto 62 seguindo os padrões de gerenciamento de projetos. Os projetos são agrupados em um programa porque uma organização percebe que cada um dos projetos existe para alcançar o mesmo objetivo estratégico em benefícios organizacionais no geral. Todos e quaisquer projetos que fazem parte de um programa podem ser muito bem-sucedidos individualmente e dentro do programa. No entanto, o programa, como um todo, pode falhar. O motivo mais recorrente para essa falha é não ver o programa como um projeto em si e não construir um forte processo de integração de cada um dos subprojetos dentro do programa. É muito fácil combinar vários projetos em um único cronograma, identificar as dependências cruzadas de projetos, gerenciar esse único cronograma como o cronograma do programa, e ainda falhar. Isso porque um programa não é simplesmente um conjunto de projetos que são combinados para um único objetivo. Um programa é desafiado pelo fato de que cada um dos projetos independentes é geralmente visto e gerenciado com tal individualmente. Este ponto de vista individual dos projetos é um fenômeno natural. Cada gerente de projetos é responsável pela entrega para a qual ele ou ela é atribuído. Geralmente, existe pouco interesse ou tempo gasto na preocupação com outros projetos do programa. Isso acontece não porque cada gerente de projetos não é consiente ou atento a outros projetos. Na maioria dos casos, é simplesmente porque o gerenciamento do programa não foi suficientemente formalizado, documentado e comunicado às equipes de projetos para permitir que cada equipe entendesse como elas se encaixam no programa global. 63 64 O padrão para Gerenciamento de Programas foi lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de Gerenciamento de Portfólios com a finalidade de descrever um conjunto de processos que representam boas práticas geralmente reconhecidasna disciplina de gerenciamento de programas. Relacionando gerenciamento de projetos com gerenciamento de programas Os processos do Guia PMBOK foram, historicamente, bem aplicados em projetos. Os programas e as suas respectivas equipes de gerenciamento, por outro lado, geralmente sofrem pela falta dos mesmos processos. As equipes de projetos são frequentemente consideradas como unidades administrativas funcionais, guardiães ou auditores. Estas equipes geralmente não são consideradas como tendo os tipos detalhados de estruturas e processos no lugar, como os projetos têm. Elas são geralmente vistas como gerentes de gestão e não de produção. 65 Nota importante: Projetos geram entregas; Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais. O Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI descreve como essas hipóteses não são o caso anteriormente discutido. Ele explica os programas como tendo três temas – gerenciamento de benefícios, gerenciamento das partes interessadas e governança de programas que são experiências implícitas para o objetivo desse texto. Os dois primeiros temas são geralmente mais fáceis de atingir e frequentemente seguem processos para gerenciamento de benefícios e das partes interessadas de uma forma semelhante à forma como os projetos gerenciam estes processos. A governança de programas, no entanto, geralmente torna-se um desafio, devido à tendência dos projetos separados preferirem governarem a si mesmos. Eles tornam-se particularmente mais difíceis de serem gerenciados quando se trata dos processos de conhecimento nas áreas de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento das Comunicações e Gerenciamento de Riscos. Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Neste tipo de situação, não há um gerenciamento explícito dos benefícios esperados, este tipo de gerenciamento permanece como sendo projetos, coberto, portanto, pelo Guia PMBOK. O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes entre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa. 66 Os benefícios como resultados do gerenciamento de programas Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um programa, incluindo benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o planejamento modelagem e acompanhamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano de Benefícios. 67 O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que precisam ser aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos. A Gestão de Programas deve abranger as três dimensões (Themes em inglês), que são: 1. Gerenciamento de Benefícios Consiste em definir um plano formalizado no qual a organização estabelece quais os benefícios são esperados como resultados da implementação da Gestão de Programas. Neste plano, aspectos além da própria visão dos benefícios e resultados esperados, também devem ser estabelecidos métricas e procedimentos para acompanhamento das metas, definição de regras e responsabilidades, planos de comunicações e de transição das fases de Programas para operação. 2. Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas) Esta gestão é focada diretamente em organizações, empresas e indivíduos em que os resultados e interesses podem ser afetados pelos Programas. Como sabemos, o conceito básico de Programas é que o mesmo é constituído de múltiplos Projetos e até mesmo por operações, portanto, a quantidade de 68 interessados e seus vários tipos e níveis de stakeholders podem ser muito diversificados. Possuir um bom modelo de gestão capaz de envolver, comunicar e até mesmo influenciar os stakeholders, visando alcançar as metas do Programa, é de suma importância para alcançar o sucesso do Programa. Lembrando (mais uma vez) que a principal dimensão a ser atendida na Gestão focada em Programas são os benefícios a serem obtidos pela organização, em que diversos stakeholders podem e devem ter suas atenções voltadas ao Programa. Portanto, gerenciar de forma efetiva este Theme é de vital importância para o sucesso do Programa como um todo. 3. Governança de Programas A terceira dimensão na Gerência de Programas, e não menos importante que as anteriores, consiste em estabelecer uma metodologia de Gestão de Programas (Governança), que envolva políticas, processos, procedimentos, modelos, estrutura organizacional, gestão de riscos, custos e etc. Um modelo totalmente semelhante à Gestão de Projetos, mas com características específicas para o contexto de Programas. Com um modelo de Governança estabelecido, as equipes e envolvidos no Programa se utilizarão deste framework como guias para a gestão, visando a uma grande probabilidade de sucesso em busca dos objetivos traçados pela Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas as fases de um Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios, ações e principalmente os benefícios, quando estes começarem a se evidenciar. É comum empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança de Programas possuírem Comitês de Programas (Program Board), que representam os interesses da organização e demais stakeholders junto aos Gestores de Programas, podendo ou não possuir poderes de decisão dentro da gestão do Programa. Empresas com estes modelos tendem a obter um bom caminho de maturidade organizacional em projetos (OPM3). 69 Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do Programa No momento da definição Ao final do Projeto Cliente Identifica os benefícios do Portfólio, conforme visão e objetivo da companhia. Informa os resultados percebidos. Avalia os resultados finais do projeto. Responsável pelo Programa Registra as informações da avaliação do benefício no início e durante o projeto. Comunica aos interessados todas as informações referentes aos benefícios. Auxilia o cliente com informações para avaliação do benefício no final do projeto. Responsável pelo Planejamento Financeiro Auxilia no cálculo financeiro do benefício (VPL, TIR, ROI, etc). Auxilia no cálculo financeiro do benefício (VPL, TIR, ROI, etc). Escritório de Gerenciamento de Projetos Auxilia o responsável pelo Programa no preparo das informações para avaliação no início do projeto. Auxilia o responsável pelo Programa no preparo das informações para avaliação no início do projeto. VPL => Valor Presente Líquido TIR => Taxa Interna de Retorno ROI => Retorno do Investimento 70 Abaixo alguns exemplos de benefícios: - Segmento – Sucesso do Negócio * * Melhoria na gestão das atividades ** Integração das áreas ** Agilidade nos processos de negócio ** Redução/otimização de recursos humanos Orientações para Gerenciamento de Programas 1) Os programas contêm projetos ou iniciativas/ações (não projetos) que entregam benefícios; foco nos benefícios; 2) Existem fases para
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