Planejamento Estratégico na gestão de pessoas

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Planejamento Estratégico na 
Gestão de Pessoas
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Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas
Autoria: José Mário Roncari
Como citar este documento: RONCARI, José Mário. Planejamento estratégico na gestão de pessoas. Va-
linhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Planejamento estratégico: conceitos e contextualização 05
Assista a suas aulas 26
Unidade 2: O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico 34
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas 61
Assista a suas aulas 81
Unidade 4: Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos 89
Assista a suas aulas 112
2/239
3/2393
Unidade 5: A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas 120
Assista a suas aulas 141
Unidade 6: Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão 150
Assista a suas aulas 174
Unidade 7: Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal 183
Assista a suas aulas 203
Unidade 8: Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas 211
Assista a suas aulas 231
Sumário
Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas
Autoria: José Mário Roncari
Como citar este documento: RONCARI, José Mário. Planejamento estratégico na gestão de pessoas. Va-
linhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Esta disciplina tem o intuito de estimular o 
pensamento estratégico e uma visão inte-
grada e empreendedora dos processos que 
envolvem o capital humano na estrutura or-
ganizacional.
Nesse sentido, faz-se necessário entender 
o papel dos principais atores presentes na 
trama organizacional e como se estabelece 
a relação entre eles, com maior foco na área 
específica de Recursos Humanos. Definir o 
papel da área de Recursos Humanos como 
especialista na gestão de pessoas e como 
seu pensar estratégico pode tornar-se cada 
vez mais representativo para os negócios.
5/239
Unidade 1
Planejamento estratégico: conceitos e contextualização
Objetivos
1. A partir da conclusão da disciplina, você de-
verá ser capaz de conceituar planejamento e 
estratégia contextualizando os conceitos no 
ambiente de negócios das empresas.
2. Entender e estar apto a atuar de forma direcio-
nada e sistemática nas questões que envolvem 
planejamento estratégico voltado às pessoas.
3. Conhecer as possibilidades e conseguir propor 
soluções que possam significar ganho nos re-
sultados do seu trabalho como gestor de pes-
soas.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização6/239
Introdução 
Para darmos maior especificidade ao tema 
sem, no entanto, fugir da realidade das or-
ganizações e das suas grandes e prementes 
necessidades, é importante que consigamos 
conceituar (definir) e contextualizar (enten-
der o papel), além, é claro, de entender a re-
lação entre estratégia e planejamento, no-
tadamente na área de Recursos Humanos, 
nossa área de estudos. 
Nesse sentido, parte-se inicialmente para a 
conceituação de planejamento e de estra-
tégia, para depois estudar-se o conceito de 
planejamento estratégico e, por fim, con-
textualizar os termos na moderna adminis-
tração, mais especificamente na gestão de 
pessoas. 
De acordo com o dicionário Priberam (2013) 
da língua portuguesa, um dos significados 
de estratégia é a: “combinação engenhosa 
para atingir um fim; ardil, astúcia, manha”; 
e de acordo com o mesmo dicionário, o pla-
nejamento significa: “serviço de preparação 
do trabalho ou das tarefas”.
Assim, vejamos: o planejamento estratégi-
co seria então preparar o trabalho a ser fei-
to, através de uma combinação engenhosa 
e para atingir um fim específico. 
Conforme defende Moura et al. (2014), na 
moderna administração as organizações 
focam o crescimento, a lucratividade e a 
sustentabilidade, e para que isso ocorra 
como premissa é necessário que haja por 
parte dessas organizações planejamento e 
estratégia orientados para as competên-
cias essenciais dos negócios. Nesse sentido, 
se as empresas, como organismos comple-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização7/239
xos que são, se organizam para focar suas 
competências essenciais, pode-se afirmar 
que as áreas que compõem as empresas, 
ou seja, a estrutura organizacional também 
atue no sentido de focar suas competências 
essenciais. 
Cada área da estrutura deve focar sua com-
petência essencial, sem, no entanto, esque-
cer da razão de ser da empresa, da impor-
tância dos negócios, da lucratividade e do 
seu papel para os diversos stakeholders.
Assim, considerando puramente o aspecto 
organizacional, a estratégia estaria ligada 
especificamente à forma mais adequada 
que determinada organização possui para 
gerar valor. O planejamento estratégico, por 
sua vez, estaria mais voltado à forma como 
a empresa se prepara para colocar em prá-
tica, ações que façam acontecer essa gera-
ção de valor. No entanto, para alguns auto-
res, como Mintzberg et al. (2007), estratégia 
não está exatamente ligada a planejamen-
to. Ela decorre muito mais de diversas forças 
dentro da organização que se comunicam 
constantemente, como: vértice estratégico; 
média gestão; operações; tecnoestrutura; 
logística e valores organizacionais. 
Mintzberg et al. (2007), em sua obra O pro-
cesso da estratégia: conceitos, contextos e 
casos selecionados, afirmam que as forças 
citadas anteriormente – vértice estratégico; 
média gestão; operações; tecnoestrutura; 
logística e valores – são responsáveis pelo 
posicionamento da empresa no ambiente 
de negócios. A estratégia tem maior ligação 
com essas forças e com aspectos não téc-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização8/239
nicos, como intuição, por exemplo, do que 
especificamente com planejamento. 
Nesse sentido, planejamento é apenas uma 
atividade, que pode se encontrar em qual-
quer lugar da organização e que nem sem-
pre está ligado à estratégia ou tampouco ao 
processo decisório. 
1. O papel da estratégia na ges-
tão de pessoas 
Muito tem se falado em gestão estratégi-
ca de pessoas, mas antes é imperioso que 
se estabeleça o conceito de gestão de pes-
soas. Na atual economia, cada vez mais as 
pessoas precisam estar preparadas para as 
mudanças que ocorrem, em uma veloci-
dade jamais vista. Pessoas sempre tiveram 
papel decisivo na história das organizações 
e sempre foram objeto de estudo dos cien-
Link
A abordagem da estratégia deve ser um processo 
dinâmico, que combine teoria e prática. O 
livro que fala sobre esse assunto pode ser 
encontrado em: <https://books.google.com.
br/books?hl=pt-BR&lr=&id=1De7yPNT9s
0C&oi=fnd&pg=PA9&dq=abordagem+est
rat%C3%A9gica+de+mintzberg&ots=yQ6
Xewn74p&sig=CfyUFYtvqgeBi_0UZYWnD
ImIHpQ#v=onepage&q=abordagem%20
e s t r a t % C 3 % A 9 g i c a % 2 0 d e % 2 0
mintzberg&f=false>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização9/239
tistas da administração. Com os grandes 
avanços da tecnologia, e até em virtude de-
les, as pessoas se tornaram ainda mais fun-
damentais.
Aspectos como talento individual, prontidão 
para mudança, atitude positiva frente aos de-
safios, facilidade de relacionamento, negocia-
ção e liderança formam um conjunto de ha-
bilidades que podem fazer com que as or-
ganizações se destaquem das suas concor-
rentes e agreguem valor aos seus clientes, 
criando diferencial estratégico. É a esse 
conjunto de habilidades que se convencio-
nou chamar de competências essenciais. 
A velocidade com que as mudanças acon-
tecem, a obsolescência de tecnologias que 
praticamente acabaram de aparecer, a am-
pla automatização dos processos de tra-
balho, a facilidade de comunicaçãopelos 
mais diversos meios, lança a todos os pro-
fissionais de Recursos Humanos um desafio: 
gerir pessoas nessa nova realidade. 
Link
Até mesmo aspectos relacionados à concentração 
e gestão do tempo podem significar diferencial 
estratégico da força de trabalho das empresas. 
Veja o artigo disponível em: <http://epocane-
gocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/no-
ticia/2015/10/sete-estrategias-para-man-
ter-o-foco-em-um-ambiente-de-trabalho-
-frenetico.html>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização10/239
Conseguir enxergar novas formas de con-
duzir processos dentro das organizações 
maximizando fatores de produtividade, de 
lucratividade e de inovação provavelmente 
será o divisor de águas entre o profissional 
do passado e o profissional do futuro em 
RH. No entanto, quem acompanha o mundo 
corporativo tem verificado uma tendência 
massificadora. Apesar de existir uma neces-
sidade premente de inovação, criatividade, 
novas formas de cumprir papéis, desempe-
nhos superiores, resultados consistentes, 
não se vê, espalhados pelas organizações, 
gestores capazes de conduzir pessoas com 
essas capacidades, de liderar esse impor-
tante processo de mudança. 
As empresas têm investido vultuosas cifras 
e se debruçado sobre programas de treina-
mento e capacitação que focam a liderança: 
desses programas muito bem preparados, 
invariavelmente faz parte o tema de gestão 
de pessoas. O que se ouve, e não raras ve-
zes, é que as empresas possuem necessida-
des de formação de líderes, que têm difi-
culdade com a atuação adequada da média 
gerência na condução dos negócios. 
Link
As empresas acreditam que possam formar líde-
res a partir da discussão e capacitação em habi-
lidades específicas. Veja o que pensam os espe-
cialistas. <http://epocanegocios.globo.com/
Inspiracao/Carreira/noticia/2013/04/pro-
fessora-de-harvard-define-tres-pilares-pa-
ra-formacao-de-lideres.html>. Acesso em: 24 
jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização11/239
Muitas vezes a empresa é altamente depen-
dente do modo de pensar e da forma de de-
cidir do seu fundador ou do seu presidente. 
Como consequência dessa dependência, 
verificam-se organizações despreparadas 
ou sem um plano consistente para eleger e 
preparar sucessores nos mais diversos níveis 
da estrutura. Nesse sentido, parece que há 
uma tendência de posturas centralizadoras, 
apesar do grande investimento em forma-
ção e capacitação nos mais diversos níveis. 
A centralização a qual nos referimos, está 
muito mais ligada à decisão do que propria-
mente à operacionalização de processos. 
Assim, se fossemos estabelecer uma rela-
ção entre os níveis de execução do trabalho 
ou mesmo da estrutura organizacional e a 
estratégia, poderíamos dizer que a estraté-
gia está sempre mais próxima dos níveis de 
decisão do que dos níveis de operação. 
Dessa forma, podemos estabelecer um de-
senho organizacional em que fiquem distin-
tos aspectos estratégicos e táticos, e ainda 
relacionar a eles aspectos que remetam à 
eficiência e eficácia de determinada ope-
ração de negócios. Ora é importante então 
que se conceitue de forma clara os conceitos 
de Eficiência e Eficácia para somente depois 
partirmos para o desenho e a relação entre 
os conceitos. 
De forma bastante simples, eficiência está 
diretamente relacionada ao foco que se dá 
à tarefa, enquanto que eficácia está direta-
mente relacionada ao foco que se dá ao re-
sultado; vejamos a Figura 1: 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização12/239
Figura 1 | Diferenciação entre eficiência e eficácia
Fonte: elaborada pelo autor.
Dessa forma é possível afirmar que uma determinada operação numa empresa pode ser abso-
lutamente eficiente, sem, no entanto, ser eficaz. Significa dizer que a operação atendeu a uma 
série de ritos que eram esperados para aquela tarefa, mas ao final não atingiu o seu resultado. 
Imaginemos uma outra situação, que pode ser bem próxima da nossa realidade de estudantes: 
imagine que você vai fazer uma avaliação (prova) com dez questões; para ser aprovado, precisa 
acertar pelo menos sete questões. Você faz a prova toda, responde às dez questões, mas só acer-
ta três delas. 
Apesar de eficiente, você não foi eficaz, porque o resultado não estava adequado à sua necessi-
dade. Imagine, no entanto, que na mesma prova você não respondeu às dez questões, mas ape-
nas sete delas; porém, acertou cirurgicamente todas as sete. Apesar de não ter sido eficiente, foi 
altamente eficaz, pois o resultado que você precisava foi atingido perfeitamente. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização13/239
Pensar no aspecto da eficiência e da eficácia 
nos fará relacionar, com toda certeza, a efi-
cácia à estratégia, enquanto que a eficiên-
cia ficará restrita ao campo da tática: 
• Entenda-se estratégia, portanto, 
como o que se vai fazer no longo pra-
zo, a ação que será planejada a partir 
de uma leitura do ambiente e das suas 
correlações.
• Tática, contudo, é o movimento que 
se faz, reagindo a um acontecimen-
to qualquer. Está muito mais ligada à 
oportunidade do que propriamente a 
ações planejadas específicas. É como 
se disséssemos: na tática você olha 
um lance e na estratégia o tabuleiro. 
Veja o fluxo na Figura 2: 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização14/239
Figura 2 | Fluxograma de estratégia e tática
Fonte: elaborada pelo autor.
O que se discute efetivamente é se as empresas têm à sua disposição, nos seus quadros, profis-
sionais que possam ser mais estratégicos, e não somente táticos. Veja que não se está aqui ne-
gando as necessidades de tática, de ações eficientes e tampouco das tarefas. O que se espera é 
que haja profissionais em quantidade e qualidade para assumir papéis mais estratégicos quando 
estes forem necessários. Espera-se ainda que as empresas estejam preparadas para trabalhar 
com alto grau de delegação a fim de que os processos não se tornem fatalmente burocráticos ou 
hipercentralizados, o que, sem dúvida, pode diminuir a velocidade com que se faz negócios. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização15/239
Há que se inferir que a diminuição da velo-
cidade pode custar importantes posições 
para as organizações nos mercados em que 
atuam e, consequentemente, ser a diferen-
ça entre estar à frente da concorrência ou a 
reboque dela. 
Para Porter (1989), a concorrência está li-
gada efetivamente ao sucesso das organi-
zações e pode determinar questões estraté-
gicas, como o processo de inovação, imple-
mentação de ideias, produtos ou serviços. O problema da burocracia, da hipercentrali-
zação das decisões e da falta de velocidade 
para tomá-las é, sem dúvida, um ponto de 
atenção para as empresas atualmente. 
Entender as necessidades estratégicas, as 
necessidades táticas, conhecer a efetiva 
diferença entre decisão e operação e con-
Para saber mais
Para Michael Porter (1989), o sucesso ou fra-
casso depende da vantagem competitiva obtida 
pela empresa. Ele entende vantagem competiti-
va como sendo a ação de oferecer um produto ou 
serviço com benefícios exclusivos ao cliente, sem, 
no entanto, perder competitividade na gestão 
dos custos. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização16/239
seguir alocar o pessoal na estrutura organi-
zacional olhando para essas necessidades 
e para as competências das pessoas é um 
ponto importante para a atual administra-
ção. 
O descompasso entre as necessidades e 
as competências dos colaboradores pode 
comprometer decisivamente o sucesso dos 
negócios. Há, no entanto, duas formas de 
encarar a questão das necessidades versus 
as competênciasdas pessoas: 
• Uma forma é pensar que seremos en-
golidos pela mudança, que a área de 
RH será apenas uma área de apoio, 
sem grande influência nos negócios 
e com pouca ou nenhuma influência 
nas decisões corporativas. Seremos 
apenas operacionais e táticos, quan-
do muito, reagindo de forma não mui-
to veloz àquilo que o mercado e a con-
corrência acabarão por nos impor.
• A outra é entender que o RH deve ser 
uma área que, a partir do seu profundo 
conhecimento de como gerir o capital 
humano, utilize esse conhecimento 
posicionando-se como área técnica e 
contribuindo efetivamente para os re-
sultados. Para tanto, é imprescindível 
que a área se prepare para posicionar-
-se de maneira efetivamente estraté-
gica, firmando suas convicções a res-
peito da gestão de pessoas e também 
da gestão dos negócios. 
É muito importante estar preparado! A se-
guir estão relacionados alguns pontos que 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização17/239
devem ser considerados para posicionar-
-se de forma estratégica, quando estiver à 
frente da gestão de pessoas e participar de 
momentos importantes, como reuniões de 
trabalho ou reuniões de decisão: 
• Conhecer o negócio da empresa em 
seus detalhes.
• Entender o posicionamento mercado-
lógico do negócio.
• Saber como andam as questões finan-
ceiras e orçamentárias. Não é porque 
você é um gestor de pessoas que não 
tem nada a ver com os números. Os 
números da empresa são sempre im-
portantes para todas as áreas. Lem-
bre-se: o gestor que não sabe lidar 
com números já está em grande des-
vantagem.
• Não tenha medo de ter dúvidas e nem 
de manifestar suas convicções. Se você 
está participando de um momento 
que é mais estratégico, espera-se que 
suas convicções sejam manifestadas 
para contribuir com o grupo.
• Baseie sua participação em fatos e 
dados. Apesar da intuição ser impor-
tante, quando ela está acompanhada 
Para saber mais
Posicionamento mercadológico, segundo Kotler 
(2000), é a ação de projetar seus produtos ou ser-
viços, ou ainda, a imagem da organização, nor-
malmente através da marca, buscando se dife-
renciar e assim poder ser escolhido pelo seu pú-
blico-alvo. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização18/239
de fatos e dados que lhe dão supor-
te, torna-se muito mais palatável aos 
seus interlocutores. 
• Pense sempre em capacitação. A 
quantidade de informação disponível 
no mundo é absurdamente grande. 
Nunca saberemos tudo sobre tudo. É 
importante cercar-se de recursos que 
possam trazer à força de trabalho da 
sua empresa uma formação consis-
tente sobre os assuntos que tem maior 
relevância ao “core business”.
2. A utilização da tecnologia no 
posicionamento estratégico 
Quando falamos em tecnologia, atualmen-
te, temos a tendência de remeter o nosso 
pensar à tecnologia da informação (TI), har-
dwares e softwares. No entanto, tecnologia 
é muito mais que isso e precisamos enten-
dê-la de forma mais ampla a fim de poder-
mos estabelecer o seu real valor e utilidade 
para as empresas quando precisam posicio-
nar-se estrategicamente, notadamente nos 
mercados e economias em que atuam. 
Antes, porém, vamos conceituar tecnologia, 
tentando estabelecer um sentido em que o 
termo não restrinja o conceito apenas ao 
campo da eletrônica ou ao desenvolvimen-
to de computadores e seus aplicativos.
Vamos considerar que Tecnologia é igual a 
todo e qualquer conhecimento aplicado. E 
isso, dependendo da empresa, do tipo de 
economia, do mercado ou do produto, pode 
significar desde um projeto altamente com-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização19/239
plexo de robótica a uma simples receita de 
bolo. Entender esse conceito pode ser a di-
ferença entre administrar com tecnologia 
ou estar a reboque dela; pode significar a 
diferença entre obter grandes resultados 
com tecnologia ou apenas correr atrás dos 
concorrentes.
Em sua clássica obra O Novo Estado Indus-
trial, Galbraith (1988) enumera seis conse-
quências imediatas da divisão e subdivisão 
das tarefas na aplicação da tecnologia. Faz 
uma correlação entre o ciclo do trabalho e a 
utilização da tecnologia propriamente dita. 
Para ele, há seis pontos importantes que 
devem ser considerados nesse assunto: 
1º. Há maior investimento de tempo apli-
cado na produção de um bem ou serviço, 
quanto mais tecnologia se aplica.
2º. Há maior investimento de capital para 
a produção de um bem ou serviço, quanto 
mais tecnologia se aplica.
Para saber mais
John Kenneth Galbraith, canadense radicado nos 
Estados Unidos, além de professor de economia 
em diversas universidades, inclusive em Harvard, 
foi também importante figura política. Participou 
como conselheiro econômico em diversos gover-
nos democratas dos Estados Unidos. Defendia que 
a economia precisa ser encarada não apenas pelos 
seus constructos teóricos, mas também a partir da 
sua aplicação prática, no dia a dia da sociedade.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização20/239
3º. Quanto mais se aumenta a tecnologia 
e, por conseguinte, mais tempo e capital é 
aplicado à produção, menores se tornam as 
possibilidades de erro, aumentando a ne-
cessidade por desempenho.
4º. A tecnologia e sua respectiva divisão de 
tarefas passam a requerer mão de obra es-
pecializada. Conhecimento organizado só 
pode ser aplicado por aqueles que possuem 
conhecimento. Além disso não apenas a 
execução e aplicação tecnológica neces-
sitam de mão de obra especializada como 
também o planejamento das tarefas.
5º. A contrapartida inevitável da especial-
ização é a organização do trabalho e do 
ambiente. Não há como aplicar tecnologia 
especializada em um ambiente desorgani-
zado, caótico. 
6º. Resumindo, à medida que cresce a ne-
cessidade de aplicação tecnológica, cresce 
também a necessidade de planejamento. 
O que se consegue depreender das ideias 
de Galbraith (1988)? Ora, é relativamente 
simples: observando o modelo econômi-
co calcado no capital e na produção, o au-
tor nos remete a uma ideia de que há uma 
relação direta entre o aumento da tecnolo-
gia aplicada ao trabalho e a necessidade de 
planejamento. Vejamos: a aplicação de tec-
nologia, de conhecimento aplicado, deve 
ser também de conhecimento organizado, 
uma vez que, conforme defende Galbraith 
(1988), não há possibilidade dessa apli-
cação em ambiente caótico. 
Nesse sentido, estabelece-se uma relação 
entre planejamento e tecnologia, sobre a 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização21/239
qual podemos concluir que quanto maior for 
a tecnologia empregada, maior deverá ser 
a visão estratégica de negócios. Essa afir-
mativa nos leva a concluir que as decisões 
devidamente planejadas sejam as mais ad-
equadas à manutenção de vantagem com-
petitiva. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização22/239
Glossário
Automatização de processos: Forma através da qual processos de trabalho e rotinas que eram 
realizados e controlados exclusivamente por pessoas passam a ter apoio eletrônico, principal-
mente por meio da utilização de softwares. 
Capital humano: É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pertencentes às pes-
soas e que são colocados a favor da execução do trabalho, produzindo resultados econômicos 
ou de inovação. Esse conjunto é adquirido pelas pessoas através de educação e experiência.
Stakeholders: Vocábulo inglês que define as partes interessadas ou envolvidas num negócio ou 
empreendimento, como acionistas, sociedade, funcionários e governo, por exemplo.
Questão
reflexão
?
para
23/239
A partir da sua leitura do texto e pensando na sua ex-
periência, como classifica a sua atuação profissional? 
Como poderiaatuar de forma mais estratégica, contri-
buindo consistentemente para os resultados do negócio 
da empresa onde trabalha, a partir da atividade que de-
senvolve? Como faria isso?
24/239
Considerações Finais
• Planejamento estratégico está voltado à preparação do trabalho com o ob-
jetivo de atingir um resultado específico.
• Estratégia está invariavelmente ligada aos resultados e, consequentemente, 
ao processo decisório. 
• A qualidade das decisões estabelece o grau de crescimento, lucratividade e 
sustentabilidade das modernas organizações.
• Há uma demanda essencial por profissionais que, mesmo atuando em ativi-
dades operacionais, consigam pensar em como essas atividades podem con-
tribuir para a estratégia da empresa. 
• A área de Recursos Humanos deve ser um ator importante, à medida que es-
tabeleça programas e políticas que preparem os níveis de comando para se-
rem, cada vez mais, gestores de pessoas.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização25/239
Referências
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2003.
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
GALBRAITH, John Kenneth. O novo estado industrial. São Paulo: Nova Cultural,1988. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
Porto Alegre: Artmed, 2007. 
MOURA, L. M. et al. Integração entre pesquisa, desenvolvimento e planejamento estratégico: 
um estudo em montadoras automobilísticas. Gestão & Regionalidade, Universidade Munici-
pal de São Caetano do Sul, São Caetano do Sul. 2014. Disponível em: <http://www.spell.org.br/
documentos/ver/32548/integracao-entre-pesquisa-desenvolvimento-e-planejamento-estrate-
gico--um-estudo-em-montadoras-automobilisticas>. Acesso em: 24 jun. 2017.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989. 
26/239
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Planejamento Estratégico: Con-
ceitos e Contextualização. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/bbdfa52c54c91f077a87c104a19a1140>.
Aula 1 - Tema: Planejamento Estratégico: Con-
ceitos e Contextualização. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/ccc9105ec391f460fb5c3982c62b1ed1>.
27/239
1. O conceito de Planejamento Estratégico está ligado, invariavelmente, a:
a) Questões de ordem operacional que acontecem no dia a dia das empresas.
b) Preparar e dar forma ao trabalho ou a um conjunto de atuações de uma organização, de for-
ma a atingir um resultado esperado em termos de lucratividade e sustentabilidade.
c) Estabelecer exclusivamente critérios de recrutamento e seleção de pessoas.
d) Definir de forma indireta o investimento em treinamento de pessoal.
e) Formar, a partir de uma orientação da alta diretoria, gestores de pessoas.
Questão 1
28/239
2. O papel dos profissionais é decisivo para as organizações. Aspectos 
como talento individual, prontidão para mudança, atitude positiva fren-
te aos desafios, facilidade de relacionamento, negociação e liderança são 
considerados:
a) Um conjunto de habilidades denominado competências essenciais, que podem destacar as 
organizações das suas concorrentes, agregando valor aos seus clientes.
b) Muito importantes, pois agradam os recrutadores nos processos de seleção.
c) Um fator de diferenciação frente a outros profissionais, mas sem importância na diferencia-
ção das empresas.
d) Um aspecto sem nenhuma relevância no mundo corporativo. 
e) Fatores importantes apenas para o relacionamento entre pares nos processos de trabalho 
em equipe.
Questão 2
29/239
3. Se pensarmos na questão da eficiência e da eficácia, poderíamos afir-
mar que:
a) Ambas estão ligadas aos processos de decisão. 
b) Eficiência está voltada a resultados enquanto eficácia está ligada à operação. 
c) Eficiência tem foco na tarefa enquanto eficácia tem foco no resultado.
d) Não há nenhuma relação entre os conceitos.
e) Eficácia está restrita ao campo da tática.
Questão 3
30/239
4. Ao estabelecer a concorrência como fator importante para a definição do 
planejamento estratégico, como as empresas devem organizar os seus pro-
cessos de trabalho visando aumentar estrategicamente seu poder no am-
biente de negócios?
a) De forma minuciosa, independentemente do tempo que isso possa levar, organizando as 
decisões de acordo com a estrutura.
b) Através de um processo de forte controle burocrático, evitando que haja erros no processo 
decisório. 
c) Centralizando as decisões nas posições mais altas da hierarquia organizacional, como presi-
dentes e diretores executivos. 
d) Diminuindo sempre a velocidade das decisões no sentido de que possam ser amplamente 
analisadas a fim de que sejam tomadas de forma mais adequada.
e) De forma a estabelecer alto grau de delegação a fim de que os processos não se tornem bu-
rocráticos ou hipercentralizados, o que sem dúvida geraria perda de velocidade e por conse-
quência desvantagem estratégica concorrencial.
Questão 4
31/239
5. Alguns pontos devem ser considerados quando o momento exigir po-
sicionamento estratégico, notadamente se você for um gestor de pessoas; 
são eles:
a) Conhecer genericamente o negócio, não manifestar convicções, não gastar dinheiro com 
treinamento. 
b) Não se importar com questões financeiras, basear-se sempre na sua intuição, conhecer o 
negócio em detalhes. 
c) Pensar em capacitação, não opinar sobre questões orçamentárias, cuidar da seleção de no-
vos talentos. 
d) Conhecer o negócio em detalhes, entender o posicionamento de mercado, conhecer ques-
tões orçamentárias e financeiras, manifestar suas convicções, utilizar sempre fatos e dados 
além da intuição, pensar em capacitação.
e) Um gestor de pessoas nunca é instado a posicionar-se estrategicamente.
Questão 5
32/239
Gabarito
1. Resposta: B.
O conceito de planejamento estratégico 
está ligado invariavelmente à preparação 
do trabalho com vistas a atingir um resulta-
do específico de lucratividade e sustentabi-
lidade esperado para a empresa.
2. Resposta: A.
As pessoas sempre tiveram papel decisi-
vo na história das organizações e aspectos 
relacionados a suas capacidades e quali-
dades individuais, como talento, prontidão 
para mudança, atitude positiva frente aos 
desafios, facilidade de relacionamento, ne-
gociação e liderança, formam um conjunto 
de habilidades denominado competências 
essenciais, que atuam de forma importan-
te no processo de concorrência, agregando 
valor aos clientes.
3. Resposta: C.
Há uma intensa relação entre os conceitos 
de eficiência, eficácia, estratégia e tática. 
Eficiência possui foco na tarefa e está nos 
domínios da tática, do como fazer, enquanto 
eficácia possui foco no resultado e pertence 
aos domínios da estratégia, notadamente à 
qualidade do processo decisório que deve, 
invariavelmente, estar atento aos objetivos 
da organização como premissa.
33/239
Gabarito
4. Resposta: E.
Ao estabelecer a concorrência como fator 
importante para a definição do planeja-
mento estratégico, espera-se que as em-
presas estejam preparadas para trabalhar 
com alto grau de delegação a fim de que os 
processos não se tornem burocráticos, que 
não haja necessidade de centralização, que 
haja empoderamento nos diversos níveis 
da estrutura organizacional e, com isso, au-
mente-se estrategicamente a velocidade 
com que se faz negócios, ganhando posi-
ções frente à concorrência.
5. Resposta:D.
É muito importante estar preparado para 
posicionar-se de forma estratégica, quan-
do estiver à frente da gestão de pessoas, e 
participar de momentos importantes, como 
reuniões de trabalho ou reuniões de deci-
são. Para tanto, há que se conhecer aspec-
tos importantes dos negócios e da empre-
sa: o negócio em seus detalhes; o posicio-
namento mercadológico do negócio e as 
questões financeiras e orçamentárias. Além 
disso, algumas características relacionadas 
aos seus posicionamentos pessoais são im-
portantes: seja convicto; baseie-se em fatos 
e dados e pense sempre em capacitação.
34/239
Unidade 2
O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico
Objetivos
1. Discutir o papel que a força de traba-
lho desempenha na estratégia das or-
ganizações.
2. Entender como as pessoas e aquilo 
que desenvolvem no dia a dia das em-
presas pode significar estratégia.
3. Discutir modelos de desenvolvimento 
estratégico de pessoas.
4. Discutir modelos de posicionamento 
de RH na estratégia dos negócios.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico35/239
Introdução
Neste capítulo, vamos trabalhar a questão 
da contextualização da área de Recursos 
Humanos e das pessoas no âmbito do pla-
nejamento estratégico. Para tanto, é impor-
tante nos atentarmos às principais questões 
que envolvem o assunto, a saber: 
• O papel que as pessoas desenvolvem 
nas ações estratégicas.
• Como a gestão de pessoas pode e 
deve fazer parte da estratégia organi-
zacional. 
De acordo com Porter (1989) em sua obra 
clássica Vantagem competitiva, a estrutu-
ra organizacional tem papel importante na 
definição da estratégia, uma vez que são as 
particularidades do desenho da estrutura 
que conseguem fazer com que o core com-
petence esteja efetivamente traduzido para 
as diversas áreas da organização. 
O conceito de core competence surgiu na 
década de 1990, através do artigo denomi-
nado The core competence of the corpora-
tion, publicado na Harvard Business Review. 
Link
Conheça o artigo original de Prahalad e Ha-
mel (1990) acessando o link: <https://www.
profrandes.com.br/userfiles/37e2f78e-
93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso 
em: 24 jun. 2017.
Nesse artigo, os gurus da administração, 
professores Gary Hamel e C. K. Prahalad 
(1990), afirmam que o núcleo de especia-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico36/239
Para Porter (1989), a cadeia de valores pode 
ser um item determinante na definição do 
tamanho e da forma da estrutura das orga-
lidades denominado de competências es-
senciais deve ser amplamente considerado 
para compor o plano estratégico de negó-
cios. 
Para saber mais
Na época da publicação do artigo The core com-
petence of the corporation, C. K. Prahalad era pro-
fessor de estratégia corporativa e de negócios in-
ternacionais na Universidade de Michigan e Gary 
Hamel era professor de política comercial e de 
gestão da London Business School. Ambos con-
tinuam sendo professores e conferencistas acla-
mados no mundo dos negócios.
nizações. Há organizações cuja cadeia de 
valor requer maior complexidade estrutural 
por possuírem mais particularidades. Nes-
se sentido, a organização se vê obrigada a 
criar uma estrutura com diversos níveis de 
diferenciação a fim de responder às neces-
sidades impostas pela cadeia de produção 
de bens ou serviços. 
É importante lembrar que quanto maior 
e mais complexo o desenho da estrutura, 
tanto maior será o grau de dificuldade em 
estabelecer níveis confiáveis de integração 
entre as áreas. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico37/239
Vale ressaltar que a estrutura, desenhada 
a partir de um conceito de especialização, 
com áreas de marketing, finanças, opera-
ções, produção etc., cada uma dessas áreas 
deve desenvolver atividades bastante espe-
cíficas a fim de criar valor na cadeia de pro-
dução de bens ou serviços. 
Nesse sentido, a dificuldade em estabele-
cer integração e coordenação entre as áre-
as deve gerar maior esforço da corporação. 
Para saber mais
Michael Porter é professor aclamado da Harvard 
Business School onde desenvolveu cursos de mes-
trado em Administração voltados à Estratégia 
Competitiva, além disso foi consultor de grandes 
corporações em todo o mundo. 
Como a empresa possui uma estratégia de 
negócios, é importante observar se o es-
forço para manter as áreas integradas não 
compromete a própria estratégia. Para Por-
ter (1989), informações e dados necessários 
para manter o padrão de atuação nos negó-
cios e manter viva a estratégia corporativa 
raramente são coletados por toda a cadeia, 
dificultando a otimização e podendo preju-
dicar os resultados. 
1. Gestão de pessoas e o proces-
so estratégico 
Para Moura et al. (2014), tratar o processo 
estratégico requer que se leve em conside-
ração que o processo é singular para cada 
organização. A partir desse preceito, e tam-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico38/239
bém quando falamos das pessoas na defi-
nição e acompanhamento do processo es-
tratégico, podemos entender que este está 
diretamente ligado a: 
i. Competências essenciais da organi-
zação – seu “core competence”.
ii. Aspectos relacionados a idiossincra-
sias organizacionais, como cultura, 
modelos de gestão e posicionamento 
frente à concorrência. iii. Ao planejamento que, em suas espe-
cificidades traduza o que se deve rea-
lizar a longo prazo.
iv. Respostas que a estratégia possa dar 
às realidades dos problemas da orga-
nização e eventuais oportunidades de 
melhoria de resultados.
De acordo com Moura et al. (2014), adap-
tando artigo da Harvard Business Essencials 
Para saber mais
Cultura organizacional pode ser definida como o 
conjunto de hábitos e comportamentos de seus 
colaboradores, bem como os valores morais e éti-
cos, e também o conjunto de políticas que orien-
tam qual o padrão de fazer negócios de uma em-
presa no seu ambiente concorrencial. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico39/239
(2005), há um importante papel do proces-
so decisório e das táticas de implementação 
na criação da estratégia. 
A Figura 1 estabelece um resumo do pro-
cesso estratégico adotado pelas organi-
zações. Nessa figura, há que se destacar o 
papel da criação da estratégia ao centro. As 
táticas de implementação devem ser enca-
radas como a execução, o fazer acontecer 
do processo de decisão.
Figura 1 | Táticas de criação e implementação da estratégia
Fonte: Moura et al. (2014, p. 102).
A partir da análise da Figura 1, presente no 
artigo de Moura et al. (2014), conseguimos 
depreender que a criação da estratégia es-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico40/239
tabelece relações com os ambientes interno 
e externo. Nesse sentido, pode-se afirmar 
que ao relacionar-se com o ambiente exter-
no, a estratégia tem maior ligação com as-
pectos da concorrência, e ao relacionar-se 
com o ambiente interno, relaciona-se com 
os atores da estrutura organizacional.
De acordo com Porter (1989), conseguir es-
tabelecer vantagem competitiva depende 
também de aspectos relacionados à gestão 
estratégica de pessoas. 
As alterações ocorridas no sistema produti-
vo a partir da década de 1980 começaram a 
forçar as empresas a olharem com mais cui-
dado para o perfil dos trabalhadores. Dessa 
forma, as áreas de RH sofreram transforma-
ções importantes no sentido de responder a 
esse movimento rumo à estratégia. 
Essas alterações sofridas pelas áreas de RH 
das empresas surgiram com a alteração do 
foco econômico da produção manufatu-
reira para a economiade serviços, em que 
aspectos como força física e conhecimento 
técnico específico, anteriormente requeri-
dos, foram substituídos por conhecimento 
genérico, necessidade de formação em ní-
vel superior, habilidades de relacionamento. 
É importante notar que as empresas pas-
saram por alterações significativas, nota-
damente a descentralização das responsa-
bilidades, o achatamento dos níveis da es-
trutura organizacional, a redução dos níveis 
do staff, o qual passa a desenvolver papéis 
mais estratégicos, como o de criar e disse-
minar conhecimento. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico41/239
Muito importante também é relacionar o 
desenvolvimento da estratégia das corpo-
rações com a capacidade ou competência 
dos colaboradores e com as questões que 
geram vantagem competitiva. Nesse sen-
tido, a inovação figura como um excelente 
exemplo. Vale ressaltar que a área de Recur-
sos Humanos tem o papel de desenvolver os 
colaboradores estabelecendo políticas que 
premiem as ações individuais ou de equipes 
que sejam aderentes aos objetivos e estra-
tégias da organização. 
Para Bohlander et al (2003), os principais 
desafios competitivos da gestão de recur-
sos humanos são: 
i. Tornar-se global.
ii. Adotar sempre novas tecnologias.
iii. Gerenciar mudanças.
iv. Desenvolver o capital humano.
v. Reagir ao mercado.
vi. Conter custos.
Link
Para conhecer melhor os conceitos de globalização, 
leia o artigo que versa sobre globalização no pós-
guerra, disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2236-
99962015000100265&lng=pt&nrm=iso&tlng
=pt>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico42/239
Nesse sentido, vale refletir sobre como as 
áreas de Recursos Humanos das empresas, 
suas políticas, programas e projetos podem 
ser utilizados para que o capital humano es-
teja, pelo menos na maioria do tempo, e ain-
da que realizando tarefas operacionais, vol-
tado aos aspectos estratégicos do negócio. 
2. A área de RH e o seu papel na 
definição da estratégia 
Muito tem se discutido sobre a questão do 
papel da área de Recursos Humanos no pla-
nejamento estratégico, mas acredita-se 
que a área, mais do que possuir um papel 
no planejamento, possui também um papel 
na definição da estratégia. Esse aspecto foi 
discutido no bloco anterior, qual seja a dife-
rença entre a estratégia, o plano estratégi-
co e o plano operacional/tático, bem como 
a importância de todos para o desenvolvi-
mento dos negócios. 
Entender como a área de recursos huma-
nos deve se posicionar para estar próxima 
da estratégia e, consequentemente, con-
tribuir para alcançar resultados consisten-
tes é uma tarefa que as empresas precisam 
realizar. Assim, o posicionamento de RH, no 
sentido de atuar de forma mais estratégica, 
se prende a todas as ações corporativas que 
buscam obter os resultados desejados atra-
vés das pessoas. 
Na verdade, uma questão que deve ser leva-
da em consideração é o conhecimento que 
o principal executivo de RH possui sobre o 
negócio da empresa, e também suas con-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico43/239
vicções a respeito da forma de atuação da 
área de RH. Nesse sentido, entender como o 
principal executivo de RH de uma empresa 
aplica os programas e as políticas, que aju-
dam na consecução dos objetivos corpora-
tivos, sem se descuidar da gestão dos cus-
tos, é tarefa imprescindível para saber se o 
RH dessa empresa é de fato estratégico. 
Realizar essa tarefa é um dos fatores que 
direciona a organização para o caminho da 
obtenção de vantagem competitiva, pre-
missa da estratégia organizacional. Para 
melhor entendimento da função de RH no 
desenho estratégico, observe a representa-
ção na Figura 2: 
Figura 2: A relação entre estratégia, vanta-
gem competitiva e gestão de RH
Fonte: elaborada pelo autor.
O que se depreende da Figura 2 é que a es-
tratégia recebe influência e responde ao 
ambiente externo, notadamente na ques-
tão da concorrência e da vantagem com-
petitiva. Da mesma forma, as definições 
estratégicas impactam o ambiente interno 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico44/239
que se traduz nas áreas da estrutura orga-
nizacional. Dentre essas áreas da estrutu-
ra organizacional, o foco será em Recursos 
Humanos, que deve estabelecer os forma-
tos para gestão de pessoas, traduzidos em 
Políticas, Programas e Projetos. 
Assim, pode-se dizer que o processo de ges-
tão de pessoas deve atuar no sentido de im-
pactar diretamente a administração a fim 
de gerar vantagens competitivas e, conse-
quentemente, ser um balizador das estraté-
gias corporativas. 
Sendo interpretado como área de apoio, Re-
cursos Humanos deverá preparar a força de 
trabalho da organização para que, conhe-
cendo e se posicionando ao lado da estra-
tégia corporativa, atue de forma engajada 
para que haja coordenação e integração 
entre todas as áreas da organização. 
É importante e necessário dar atenção es-
pecial a algumas políticas, a alguns progra-
mas e projetos, tecnicamente dominados 
pela área de RH e que devem ser comprados 
em primeiro lugar pelo board; na sequência, 
devem ser disseminados por toda a estrutu-
ra organizacional, gerando os impactos es-
tratégicos necessários. 
A partir do princípio de que os programas 
precisam de patrocínio dos mais altos es-
calões da estrutura, é importante estabe-
lecer quais seriam os mais importantes e 
aderentes à estratégia. Como Recursos Hu-
manos é uma área de atividades-meio, ou 
seja, prestadora de serviços para as demais 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico45/239
áreas da organização, e também uma área 
de integração entre elas, vale ressaltar que 
muitos dos programas e políticas propostos 
pelo RH acabam, por necessidade, focando 
questões de infraestrutura. 
Da mesma forma, após conseguir estabili-
zar a questão da infraestrutura é importan-
te para o RH estabelecer ações específicas 
que viabilizem a implantação de progra-
mas que ataquem questões motivacionais, 
lembrando que, para a estratégia, ambas as 
abordagens são importantes. Nesse senti-
do, vale recordar a visão clássica de Herz-
berg, Mausner e Snyderman (1959), em sua 
obra clássica The motivation to work, sobre 
a teoria da motivação. 
Para ele, a questão deve ser abordada por 
meio de um quadro que separa os fatores 
que impactam a força de trabalho em higi-
ênicos e motivacionais; vejamos:
Link
Conheça o livro original do professor Herzberg, 
Mausner e Snyderman acessando: <http://www.
cra-rj.adm.br/the-motivation-to-work-a-
no-1959/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico46/239
Figura 3 | Teoria dos dois fatores
Fonte: adaptado de Herzberg (1959).
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico47/239
Glossário
Board: Expressão retirada do vocabulário utilizado nas empresas de Sociedades Anônimas, sig-
nifica o conselho de administração. O termo é muitas vezes utilizado em outros tipos de empre-
sa para designar a diretoria ou o comitê executivo, composto por presidente, vice-presidentes, 
diretores, gerentes executivos e/ou outros tipos de cargos executivos de decisão.
Core Competence: Significa, resumidamente, um núcleo de especialidades e/ou competências 
que diferenciam uma empresa das demais. 
Staff: É um termo inglês que denomina o pessoal ou a equipe de colaboradores; especificamen-
te as equipes administrativas pertencentes a uma organização.
Questão
reflexão
?
para
48/239
Pensando como profissional de RH, quais seriamas suas 
principais ações para fazer com que as pessoas fossem 
cada vez mais engajadas em relação à estratégia da or-
ganização?
49/239
Considerações Finais (1/3)
A partir das questões discutidas neste capítulo, pode-se estabelecer al-
gumas conclusões importantes, que passamos a elencar a fim de definir 
um cenário em que se consiga delinear o papel das pessoas na condução 
dos processos estratégicos: 
• Para as organizações, conseguir definições estratégicas nos negócios 
está invariavelmente ligado às vantagens competitivas.
• Nas definições estratégicas tem que ser levado em consideração o 
core competence da organização.
• No processo estratégico as áreas da empresa apresentam-se de for-
ma especializada. Deve haver uma área que realize o trabalho de in-
tegração dessas especialidades em direção ao plano estratégico; ge-
ralmente essa área é a de Recursos Humanos.
• Aspectos específicos como cultura organizacional são extremamente 
significativos para a condução do planejamento estratégico corporativo.
50/239
• Aspectos mercadológicos e econômicos podem ser determinantes na 
escolha da estratégia, ou mesmo na mudança dos planejamentos de 
longo prazo.
• A estratégia responde ao ambiente externo, e as definições estraté-
gicas impactam o ambiente interno traduzido na estrutura organiza-
cional. 
• A área de RH deve ser um implementador de programas que auxiliem 
a organização no engajamento estratégico sem deixar de ser líder de 
custos dentro da corporação.
• O processo de gestão de pessoas deve atuar no sentido de impactar 
diretamente a administração, gerar vantagem competitiva e ser um 
balizador de estratégias.
Considerações Finais (2/3)
51/239
• A área de Recursos Humanos deve estabelecer os formatos para ges-
tão de pessoas, traduzidos em Políticas, Programas e Projetos, de-
sempenhando o papel de propositor dessas ferramentas, sempre 
mais aderentes à estratégia.
• Sem descuidar-se das questões estratégicas, Recursos Humanos deve 
propor políticas e programas que foquem tanto questões higiênicas 
como motivacionais – conforme teoria dos dois fatores de Herzberg, 
Mausner e Snyderman (1959).
• Recursos Humanos deve ser a área que organiza o trabalho de cria-
ção, implantação e acompanhamento de ações, através de políticas 
e programas que coloquem, além do próprio RH, toda a organização 
trabalhando em prol do mapa estratégico.
Considerações Finais (3/3)
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico52/239
Referências 
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barba B. The motivation to work. John 
Wiley & Sons Inc. Library of Congress USA, 1959. 
MOURA, L. M. et al. Integração entre pesquisa, desenvolvimento e planejamento estratégico: um 
estudo em montadoras automobilísticas. Gestão & Regionalidade, Universidade Municipal de 
São Caetano do Sul, São Caetano do Sul. 2014. Disponível em: <http://www.spell.org.br/docu-
mentos/ver/32548/integracao-entre-pesquisa-desenvolvimento-e-planejamento-estrategico-
--um-estudo-em-montadoras-automobilisticas>. Acesso em: 24 jun. 2017.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Boston: Harvard 
Business Review. Cambridge, 1990. Disponível em: <https://www.profrandes.com.br/user-
files/37e2f78e93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016. 
53/239
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: O Papel das Pessoas e a sua Influ-
ência no Planejamento Estratégico. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/64e6d95d301f1b1d0be98980cba0cb7d>.
Aula 2 - Tema: O Papel das Pessoas e a sua In-
fluência no Planejamento Estratégico. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
0311491fcebe75b4c9f25b972708482a>.
54/239
1. Para Porter (1989), a estrutura organizacional é importante na definição 
da estratégia, porque:
a) É a estrutura que define quais e quantos serão os cargos de gestão.
b) As particularidades do desenho da estrutura traduzem o core competence nas diversas áreas 
da organização. 
c) O tamanho da estrutura define o mapa estratégico da organização. 
d) É a estrutura organizacional a responsável pela implementação de toda a estratégia organi-
zacional.
e) A estratégia é parte integrante da estrutura organizacional.
Questão 1
55/239
2. Para desenvolver o processo estratégico é importante levar em conta a 
singularidade de cada organização, inclusive quando se trata de pessoas. A 
definição e o acompanhamento do processo estratégico estão diretamente 
ligados a alguns fatores. São eles:
Questão 2
a) O core competence e as decisões da alta gerência relacionadas ao planejamento.
b) A cultura organizacional e o posicionamento da empresa nas redes sociais.
c) O core competence, as idiossincrasias organizacionais, o planejamento e as respostas que a 
estratégia possa dar às realidades organizacionais.
d) Os resultados das pesquisas de clima e as decisões da presidência e do board relacionadas 
ao planejamento de curto prazo.
e) As respostas que a estratégia possa dar às expectativas dos clientes frente ao lançamento 
de novos produtos ou serviços.
56/239
3. Para Bohlander et al (2003), os principais desafios competitivos da gestão 
de recursos humanos são:
Questão 3
a) Conter custos, vigiar a concorrência, manter tecnologias vencedoras, desenvolver o capital 
humano, reagir ao mercado.
b) Focar o mercado local, conseguir levar a empresa para o mercado de ações, treinar as lide-
ranças. 
c) Investir nas pessoas independentemente do custo, vigiar a concorrência, manter tecnologias 
vencedoras. 
d) Seguir o mercado, evitar mudanças, conter despesas evitando novas tecnologias, desenvol-
ver o capital humano. 
e) Tornar-se global, adotar sempre novas tecnologias, gerenciar mudanças, desenvolver o ca-
pital humano, reagir ao mercado, conter custos.
57/239
4. O principal executivo de RH deve adotar algumas posturas importantes a fim 
de conseguir que a área seja relevante na consecução dos objetivos estratégi-
cos corporativos. São elas:
Questão 4
a) Saber o resultado das pesquisas salariais, utilizar a seu favor o conhecimento que possui do 
conselho de administração. 
b) Estar preparado para a aplicação de pesquisas de clima; lutar por um excelente programa de 
treinamento com uma universidade norte-americana.
c) Estar update com as ferramentas das principais consultorias e headhunters do mercado; co-
nhecer técnicas de coaching. 
d) Conhecimento do negócio, convicções a respeito da implantação de programas e políticas, 
vigilância com a questão do custo.
e) Desenvolver processo de coaching com as lideranças, fazendo ele mesmo o processo para 
reduzir custos.
58/239
5. A área de RH tem funções bastante específicas na gestão de pessoas. Quais 
são as principais e mais importantes quando o assunto é Estratégia?
Questão 5
a) Estabelecer formatos, criar políticas, programas e projetos, propor a implantação dessas 
ferramentas, ser o líder e o balizador para adesão da empresa à estratégia. 
b) Preparar os principais eventos corporativos, montar os treinamentos e capacitações.
c) Secretariar as reuniões do board e preparar as atas; desenvolver processos de seleção de 
executivos.
d) Administrar a folha de pagamento e os recolhimentos de impostos; preparar a contabiliza-
ção da folha de pagamento.
e) Cuidar das pesquisas de remuneração e atuar no sentido de equiparar os benefícios ao mer-
cado.59/239
Gabarito
1. Resposta: B.
Para Porter (1989), as particularidades do 
desenho da estrutura traduzem o core com-
petence da organização. Por exemplo, uma 
empresa com o core competence comercial 
bastante forte provavelmente irá possuir na 
estrutura uma área comercial maior, com 
posições importantes, um representante no 
board. Detalhes da estrutura organizacional 
desse tipo traduzem o core competence da 
organização, segundo Porter (1989).
2. Resposta: C.
O processo estratégico é desenvolvido sem-
pre levando em consideração as singulari-
dades da organização, inclusive no quesito 
gestão de pessoas. A definição e o acompa-
nhamento da estratégia estão ligados a fa-
tores específicos, como as competências es-
senciais da organização, às idiossincrasias 
organizacionais, como cultura e modelos de 
gestão, ao modelo de planejamento adota-
do que possa traduzir a visão e também às 
respostas que a estratégia dará a problemas 
do dia a dia, estabelecendo oportunidades 
de melhoria consistente de resultados.
3. Resposta: E.
Para Bohlander et al (2003), os principais 
desafios competitivos, e portanto estraté-
gicos da gestão de recursos humanos são 
manter-se atualizado, através da adoção 
constante de novas tecnologias, fazer a ges-
60/239
Gabarito
tão competente da mudança, uma vez que a 
mudança nos cenários de negócios é a maior 
certeza que se possui nas organizações, de-
senvolver o capital humano, pois é nele que 
reside o desenvolvimento da tecnologia, re-
ger as reações corporativas ao mercado e à 
concorrência e, claro, fazer tudo isso com 
absoluto princípio da austeridade, conten-
do custos.
4. Resposta: D.
O principal executivo de RH deve adotar 
posturas importantes a fim de colocar a 
área de RH num patamar de protagonismo 
frente às estratégias de negócio. Para con-
seguir esse protagonismo é primordial que 
possua vasto conhecimento do negócio e 
firme suas convicções a respeito da implan-
tação de programas e políticas, além de ser 
absolutamente vigilante com a questão do 
custo, principalmente no que diz respeito 
ao custo com mão de obra.
5. Resposta: A.
A área de Recursos Humanos deve estabe-
lecer os formatos para gestão de pessoas, 
por meio da criação e implementação de 
Políticas, Programas e Projetos, propondo 
o formato de utilização dessas ferramentas 
no sentido de impactar diretamente a orga-
nização, gerar vantagem competitiva e ser 
um balizador do planejamento altamente 
aderente à estratégia.
61/239
Unidade 3
A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas
Objetivos
1. Conceituar estrutura organizacional.
2. Entender os modelos de estrutura 
mais comuns e a sua importância nos 
processos de gestão de pessoas.
3. Entender aspectos relacionados ao 
custo da estrutura.
4. Relacionar aspectos da estrutura com 
subsistemas de Recursos Humanos.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas62/239
Introdução
Para que se consiga estabelecer uma noção 
clara sobre o papel da estrutura organiza-
cional na definição da estratégia empre-
sarial, é preciso entender que esse papel, o 
da estrutura organizacional, é bastante im-
portante para a área de Recursos Humanos 
e também para as demais áreas da organi-
zação. 
Como dissemos, a questão da estrutura or-
ganizacional está ligada à definição da es-
tratégia, uma vez que é a partir da estrutura 
que são estabelecidos:
• O tamanho da organização – em 
quantidade de colaboradores.
• O desenho das especificidades, já tra-
tado no bloco anterior, que diz respei-
to a como a organização se dividirá 
em áreas.
• Os modelos de gestão de pessoas, cal-
cados especificamente em políticas, 
normalmente criados e implementa-
dos pela área de RH. Isso se faz, via de 
regra, utilizando-se o desenho da es-
trutura organizacional.
• A liderança de custos como fator es-
tratégico importante, uma vez que é 
na força de trabalho, ou seja, na es-
trutura organizacional, que se con-
centram os custos com pessoal.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas63/239
Para saber mais
Para Porter (1989), liderança de custos é uma das 
três estratégias genéricas para todas as organi-
zações independentemente da indústria/merca-
do em que atuam. As outras duas são diferencia-
ção e enfoque. 
• O acompanhamento das despesas re-
correntes de pessoal da organização, 
notadamente salários, benefícios, en-
cargos sociais.
Para saber mais
Despesas recorrentes referem-se ao tipo de gas-
tos que ocorrem a uma variação de tempo defini-
da e sem interrupção. Por exemplo, despesas com 
salários que ocorrem todos os meses. 
Assim, estudar a estrutura organizacional 
sob a ótica da gestão de pessoas é neces-
sário, pois proporciona uma visão concreta 
de como as coisas acontecem no dia a dia 
das organizações e, portanto, faz com que 
o assunto estratégia fique, a cada passo dos 
nossos estudos, mais desmistificado. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas64/239
1. Conceituação
Para darmos início ao estudo da estrutura 
organizacional, vamos realizar a conceitua-
ção do tema. De acordo com o minidicioná-
rio Aurélio (FERREIRA, 2004, p.303), estru-
tura é: “reunião de partes ou elementos, em 
certa ordem ou disposição. O modo como as 
partes ou elementos se relacionam e que de-
termina as características ou funcionamento 
do todo [...]”. 
Assim como na definição linguística, para a 
administração a estrutura também se ba-
seia no princípio da reunião de partes que 
se relacionam. A forma e o funcionamento 
da estrutura organizacional são determina-
dos pelo funcionamento das partes, geral-
mente divididas em áreas de especialidade, 
como marketing, operações, finanças etc.; e 
também é a estrutura que se revela como a 
sustentação do negócio da empresa. 
Como estamos falando de Recursos Huma-
nos, vale acrescentar ainda o conceito de 
que a empresa é formada pela estrutura, a 
estrutura pelas áreas, as áreas pelas pesso-
as. É nesse sentido que se estabelece a má-
xima de que a empresa é essencialmente 
formada por pessoas. Vejamos a Figura 1: 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas65/239
Figura 1 | A estrutura organizacional a partir das pessoas
Fonte: elaborada pelo autor.
As organizações costumam definir suas estruturas de forma hierarquizada, mas é importante 
saber que não existe apenas esse modelo, apesar de ser o mais comum, principalmente nas em-
presas brasileiras. 
Esse modelo, o hierarquizado, leva em consideração os cargos em seus diversos níveis e também 
respeita a divisão por especialização funcional das áreas. Conforme já estudado anteriormente, 
a divisão por especialização refere-se àquilo que a área desenvolve no ciclo da cadeia produtiva 
de bens ou serviços da organização. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas66/239
Para a organização, de uma maneira geral, 
a estrutura é todo o investimento realiza-
do a fim de que o ciclo de produção de bens 
ou serviços aconteça e, consequentemente, 
a posição da organização no ambiente da 
concorrência, obedecendo às especificida-
des determinadas pelos consumidores. 
Num certo sentido, pode-se entender es-
trutura organizacional de uma forma ainda 
mais ampla, para além das pessoas, como 
as estruturas físicas (imóveis, por exemplo), 
equipamentos e maquinários (se for o caso), 
além de hardwares e softwares necessários 
à produção e ao controle da atividade de-
senvolvida pela empresa. Além disso, todo 
o material envolvido no processo de comer-
cialização, como divulgação e distribuição. 
Refere-se ainda a todo o investimento in-
tegralizado no backoffice para controle das 
operações. 
No entanto, o que trataremoscom mais foco 
na nossa disciplina é um conceito um pouco 
mais específico, direcionado para Recursos 
Humanos. Nessa visão, o que irá nos impor-
tar são os investimentos realizados nas pes-
soas, para que ocupem os espaços funcio-
nais em toda a sua capacidade e plenitude, 
e consigam, através do seu know-how, fazer 
com que os processos de produção de bens 
e/ou serviços aconteçam. 
Resumindo, para o RH e, portanto, para o 
nosso caso em tela, a estrutura são as pes-
soas que compõem as áreas e é desse tipo 
de estrutura organizacional que tratare-
mos. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas67/239
2. Os modelos de estrutura
Conforme dissemos anteriormente, não 
existe apenas um modelo de estrutura or-
ganizacional. Assim, vamos conhecer algu-
mas, especialmente as mais utilizadas pelas 
empresas brasileiras. Vale ressaltar que é 
absolutamente possível que uma empresa 
mescle a utilização de mais de um tipo de 
estrutura, dependendo das necessidades 
do negócio e das condições de mercado que 
vier a enfrentar. 
Estruturas funcionais
São aquelas que se dividem em departa-
mentos, sendo que nos departamentos re-
únem-se os profissionais que desenvolvem 
atividades relacionadas à função daquele 
departamento. Bastante utilizadas nas em-
presas brasileiras e em modelos familiares 
de gestão.
Estruturas divisionais
São modelos em que um líder concentra a 
responsabilidade por todas as operações 
e funções de uma determinada divisão ou, 
como é comum dizer, de uma unidade de 
negócios. Esse líder geralmente é responsá-
vel pelo resultado da unidade, e não apenas 
pela sua operação. Comumente encontrado 
em empresas de capital internacional, no-
tadamente alemãs e americanas, e também 
em empresas que produzem diversos tipos 
de produtos e/ou serviços, nas quais as di-
visões são geralmente adotadas para um 
produto/serviço específico. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas68/239
Estruturas matriciais
As estruturas matriciais são caracterizadas 
pela presença de profissionais, geralmente 
especialistas, de diversas áreas da organi-
zação, em equipes multidisciplinares que, 
via de regra, são conduzidas por líderes de 
projeto. De acordo com Robbins (2005), a 
estrutura matricial combina duas formas de 
divisão, por função e por produto ou projeto. 
Com certeza, os tipos de estrutura que fo-
ram elencados aqui possuem aspectos po-
sitivos e negativos e cabe à empresa, a par-
tir do seu mapa estratégico, decidir qual é o 
melhor desenho a escolher. Conforme dis-
cutido anteriormente, é bastante possível 
que haja uma combinação entre os dese-
nhos de estrutura. O que se espera é que o 
desenho da estrutura não seja um item de 
burocratização dos processos internos, mas 
sempre um alavancador de resultados con-
sistentes e de crescimento organizacional. 
3. Aspectos relacionados ao cus-
to da estrutura
Um ponto de bastante atenção, menciona-
do por Porter (1989), é a questão da geração 
Para saber mais
As estruturas matriciais possuem um aspecto par-
ticular importante que é o da dupla subordinação. 
Esse tipo de estrutura é mais comum em empre-
sas complexas e orientadas a projetos, como é o 
caso de algumas empreiteiras que tocam grandes 
obras, por exemplo.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas69/239
de vantagem competitiva. Nesse sentido, é 
indispensável para o plano estratégico a li-
derança de custos. 
As organizações têm se debruçado sobre 
questões de redução de custos que possam 
gerar essa liderança. Com certeza, o custo 
impacta o preço, e o preço, por sua vez, im-
pacta o mercado. Dependendo do tipo de 
produto ou serviço que a organização co-
mercializa, de como a sua marca é perce-
bida pelo mercado e de como está posicio-
nada no ambiente concorrencial, o aspecto 
custo pode significar desde margens mais 
atraentes até a própria sobrevivência da or-
ganização. 
De acordo com Bohlander et al (2003), as 
organizações estão buscando dar mais efe-
tividade às suas estruturas, dividindo-as 
em unidades menores, em que o processo 
de produção de bens ou serviços fique mais 
horizontal, reduzindo dessa forma os níveis 
hierárquicos da estrutura e, por consequên-
cia, os custos. 
A redução de níveis hierárquicos, como a 
que temos experimentado notadamente 
nas empresas brasileiras a partir do início 
do século XXI, parece querer introduzir al-
guns aspectos na administração das orga-
nizações: 
• A diminuição dos níveis cria equipes 
em que chefes e subordinados são 
mais próximos.
• As diferenças salariais são diminuídas.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas70/239
• O trabalho, antes bastante especiali-
zado, começa a dar lugar ao trabalho 
com abordagem mais generalista.
• As decisões são mais ágeis. O espaço 
e consequentemente o tempo entre 
a ocorrência do problema e a decisão 
sobre sua solução são menores.
• Os líderes de equipe são, via de regra, 
conclamados a participarem das deci-
sões e das operações através de uma 
postura mais hands-on.
• Dessa forma, menos gente faz mais 
trabalho e, portanto, a estrutura fica 
mais barata, ainda que os salários se-
jam maiores. 
De acordo com Porter (1989), a cadeia de 
valor, condição importante para a criação 
e manutenção da vantagem competitiva, 
portanto, ocupante de peso do mapa es-
tratégico, deve desempenhar papel funda-
mental no estabelecimento do modelo de 
estrutura organizacional. 
Para Porter (1989), as atividades simila-
res, segundo a sua especialidade, devem 
ser agrupadas, no sentido de que se possa 
ganhar maior sinergia entre elas e, assim, 
diminuir o custo da estrutura. Outro ponto 
a se considerar é que para a geração con-
sistente de valor aos clientes, os limites da 
estrutura, muitas vezes, não serão muito 
claros. Para Porter (1989), mais importante 
que os limites definidos pelo desenho da es-
trutura é a forma como esta funciona; deve 
agregar atividades e energia nos pontos em 
que se concentrem as maiores possibilida-
des de problemas. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas71/239
É importante que as áreas possuam um ca-
nal de comunicação, para processos e in-
formações e que haja líderes, e até mesmo 
áreas, que funcionem como links, respon-
sáveis por realizar, de forma eficaz, o trân-
sito do trabalho, dos processos e da infor-
mação valiosa. Porter (1989) elenca a área 
de recursos humanos como área de apoio e 
como uma das responsáveis pela integra-
ção entre os diversos atores da estrutura, 
no sentido de que o processo de trabalho, a 
aplicação da tecnologia e do conhecimento 
e, consequentemente, de geração de valor 
ao cliente esteja sempre otimizado. 
Nesse sentido, se mantida a geração de va-
lor na cadeia de produção de bens e/ou ser-
viços, pode-se estabelecer a correlação en-
tre o desenho da estrutura organizacional 
com o seu adequado funcionamento, como 
sendo fator primordial para a definição da 
estratégia. 
Link
Para ter informações mais completas a respei-
to do valor do conhecimento, leia na íntegra o 
artigo Valoração do conhecimento nas organi-
zações: as concepções dos indivíduos no contex-
to do trabalho. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1984-92302016000200307&lang=pt>. 
Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas72/239
4. Os subsistemas de RH e a es-
trutura organizacional
Conforme já discutido anteriormente, a es-
trutura organizacional é um elemento im-
portante na definição e na condução do pla-
no estratégico. Parte dessa importância está 
ligada aos aspectos relacionados às pessoas 
e, portanto, diretamenteà área de RH. 
Devemos entender que a área de RH atua 
para definição e condução do plano estra-
tégico através de políticas e programas que 
direcionam os esforços da força de trabalho 
aos objetivos estratégicos. Para conseguir 
realizar esse direcionamento, a área de RH 
lança mão da divisão da própria área em 
subsistemas, visando que cada subsistema 
atue nos programas e políticas com a maior 
especialidade possível. 
A fim de deixar esse assunto ainda mais 
claro, vamos entender o conceito de sub-
sistema. De acordo com o dicionário Auré-
lio (FERREIRA, 2004, p. 664), sistema é um 
“conjunto de elementos entre os quais haja 
alguma relação; disposição das partes ou dos 
elementos de um todo, coordenados entre si e 
que formam uma estrutura organizada”. Nes-
Link
Quer ver um exemplo de Política de Recursos Hu-
manos? Acesse o link e veja um exemplo da Nes-
tlé, do ano de 2012. Disponível em: <https://
empresa.nestle.pt/conhecaanestle/docu-
ments/politica%20de%20recursos%20hu-
manos%20da%20nestle.pdf>. Acesso em: 24 
jun. 2017.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas73/239
se sentido, partindo dessa definição de sis-
tema, subsistema nada mais é do que uma 
parte do todo. Para Chiavenato (2016), os 
subsistemas possuem temas que apesar de 
distintos são interligados, e o resultado do 
funcionamento desses subsistemas é tanto 
melhor quanto mais coordenados e articu-
lados entre si eles estiverem. 
Assim, poderíamos então afirmar que cada 
subsistema, dentro da área de RH está li-
gado a uma especialidade em termos de 
processos de trabalho, projetos e políticas. 
Utilizando ainda o conceito de Chiavenato 
(2016), os subsistemas de RH estão assim 
divididos: 
• Subsistema de provisão.
• Subsistema de aplicação.
• Subsistema de manutenção.
• Subsistema de desenvolvimento.
• Subsistema de monitoração.
Numa visão ainda mais simples, a utiliza-
ção da divisão por subsistemas serviria para 
facilitar o direcionamento dos projetos de 
RH, no sentido de estabelecer quais os mais 
importantes para que a organização atinja 
o que foi planejado no mapa estratégico. 
Vale lembrar que já discutimos a importân-
cia das pessoas, presentes na estrutura or-
ganizacional, para colocar de pé a estratégia 
traçada.
As configurações dos subsistemas variam 
um pouco de empresa para empresa mas 
adotaremos aqui o modelo mais comumen-
te encontrado nas organizações nacionais, 
proposto por Chiavenato (2016): 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas74/239
Provisão – Recrutamento, Seleção e Plane-
jamento de Pessoal: é o subsistema re-
sponsável pela captação da mão de obra 
e que procura adequar o perfil profissional 
dos candidatos às necessidades estratégi-
cas e também operacionais da organização. 
Aplicação – Desenho e Avaliação de Cargos 
e Avaliação do Desempenho: é o subsiste-
ma responsável por desenhar a estrutura 
organizacional a partir da hierarquia e im-
Link
Para aprofundar-se na questão dos subsistemas 
de RH, consulte: <http://www.jrmcoaching.
com.br/blog/quais-sao-os-subsistemas-de-
-rh/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
portância dos cargos, além de avaliar o de-
sempenho das pessoas. 
Manutenção – Remuneração & Benefícios 
e Saúde & Segurança: é o subsistema re-
sponsável pela gestão dos pontos mais 
sensíveis da organização, quais sejam o din-
heiro e a saúde das pessoas. Nesse sentido, 
o subsistema atua, em certo grau, num con-
flito entre os interesses dos colaboradores e 
a necessidade da gestão efetiva dos custos 
com pessoal. 
Desenvolvimento – Treinamento & Capaci-
tação, Desenvolvimento Organizacional – é 
o subsistema responsável pela implemen-
tação de ferramentas que visam atualizar os 
colaboradores, sempre com foco na lucra-
tividade e sustentabilidade dos negócios, 
bem como estabelecer programas que colo-
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas75/239
quem toda a organização update (atualiza-
da) com o plano estratégico. 
Monitoração – Banco de dados, KPIs (Key Per-
formance Indicators – Indicadores-Chave de 
Desempenho): é o subsistema responsável 
pela emissão e gerenciamento de relatóri-
os de indicadores. Realiza a integração da 
área de RH a partir da leitura e análise dos 
indicadores de cada um dos subsistemas. É 
a partir desses relatórios, que se pode con-
tribuir com fatos e dados, provendo as de-
mais áreas da organização com informações 
relevantes sobre gestão de pessoas. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas76/239
Glossário
Backoffice: É a parte da atividade de uma empresa que não está diretamente em contato com 
o cliente. São as denominadas áreas de retaguarda, como Contabilidade, Recursos Humanos, 
Compras (por exemplo).
Forma hierarquizada: É o desenho de estrutura que respeita a hierarquia dos cargos, ou seja, 
a subordinação. Seu desenho geralmente segue um modelo piramidal em que o cargo de co-
mando fica no topo da pirâmide e o cargo subordinado no nível imediatamente abaixo, e assim 
sucessivamente.
Hands-on: Expressão da língua inglesa que significa literalmente “mãos em”. Para o mundo cor-
porativo, a expressão é utilizada para designar o profissional que se coloca à disposição para 
fazer, que está sempre pronto, que denota proatividade, que, mesmo sendo líder, não se furta a 
realizar tarefas operacionais. 
Know-how: Termo da língua inglesa que significa literalmente “saber como”. Consiste no con-
junto de conhecimentos e experiências de determinada empresa ou pessoa que podem dife-
renciá-la das demais.
Questão
reflexão
?
para
77/239
Coloque-se no lugar de um gestor de RH e responda: 
qual é a questão mais importante que envolve a defini-
ção da forma e do tamanho da estrutura organizacio-
nal? Por quê?
78/239
Considerações Finais (1/2)
Como vimos, a estrutura organizacional, e notadamente a estrutura de Recur-
sos Humanos estão intrinsicamente ligadas ao plano estratégico na medida 
em que são as pessoas, em última análise, que realizam o plano. Nesse conte-
údo, você estudou: 
• Que a estrutura organizacional é um importante elemento do desenvolvi-
mento da estratégia.
• Que o RH representa a estrutura organizacional, atuando com políticas e 
projetos de direcionamento estratégico, sempre com foco nos negócios e 
através das pessoas.
• Que a área de RH lança mão, para cumprir a estratégia, da divisão em sub-
sistemas.
• Que cada subsistema responde por um conjunto de especialidades, o que, 
em tese, gera maior foco.
79/239
• Que os principais subsistemas de RH são: 
• Subsistema de provisão.
• Subsistema de aplicação.
• Subsistema de manutenção.
• Subsistema de desenvolvimento.
• Subsistema de monitoração.
• Que a área de RH, além de ser representante da estrutura, é um importante 
prestador de serviços internos e deve desenvolver práticas que direcionem 
as demais áreas sempre para o plano estratégico organizacional.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas80/239
Referências 
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. São Paulo: Manole, 2016.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio da língua portuguesa. Curitiba: 
Positivo, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
81/239
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Aula 3 - Tema: A Estrutura Organizacional Sob 
a Ótica da Gestão de Pessoas. Bloco I
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