Gestao de Pessoas nas Organizacoes

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Curso: Técnico do Ministério Público da União 
Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações 
Professora: Juliana Godoy 
Email: julianagodoy6@hotmail.com 
Mês: Julho/2010 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas nas Organizações 
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer 
ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos 
necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades 
de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a 
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e 
competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e 
tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. 
As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o 
sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a 
sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e 
fortemente concorrencial. 
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão 
mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem 
diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e 
que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem 
diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que 
sabem como satisfazê-los e encantá-los. 
As pessoas passam a constituir o elemento básico 
 do sucesso empresarial. 
 
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas 
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e 
individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De 
outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para 
operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir 
seus objetivos globais e estratégicos. 
Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, 
dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes 
depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus 
objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através 
do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de 
esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de 
esforço pessoal isolado. 
 
Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, 
treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo 
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas 
Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações 
de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de 
proporcionar competências e competitividade à organização. 
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de 
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital 
intelectual e a base de seu sucesso. 
 
 
Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como 
empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das 
pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em 
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros. 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: 
• Cultura organizacional; 
• Estrutura organizacional; 
• Contexto ambiental; 
• Do negócio da organização; 
• Tecnologia utilizada; 
• Processos internos; 
• Estilo de gestão entre outras variáveis. 
 
Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo 
produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual 
contribuindo com algum recurso. 
 
Grupos de interesse na organização. 
• Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e 
tecnologia. 
• Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição de recursos. 
• Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, 
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. 
 
• Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou 
serviços colocados no mercado. 
 
DICA 
Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam 
interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros. 
 
 
 
 
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas 
1- As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente 
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de 
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos 
demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização. 
 
2- As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos 
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua 
constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As 
pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes 
passivos, inertes e estáticos. 
 
 
3- As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – 
na expectativa de colherem retornos desses investimentos. O retorno acontece por meio 
de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. 
 
4- As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as pessoas como 
alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. 
 
5- As pessoas como capital humano da organização: ou seja, as pessoas como o 
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. 
 
 
A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, 
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para 
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, 
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital 
intelectual – são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a 
gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo 
Administração de Recursos Humanos (ARH)ainda é o mais comum de todos eles. 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo 
da maneira como elas são tratadas. 
 
Os objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através 
dos seguintes meios: 
 
1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
 
2- Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar, desenvolver e 
aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com 
que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. 
 
3- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
 
4- Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
 
5- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho 
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo 
de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, 
camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas 
significativas e agradáveis. 
 
6- Administrar e impulsionar a mudança. 
 
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
8- Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das 
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles 
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de 
gestão. 
 
 
 
 
 
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de 
obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que 
nelas trabalham. 
Os Processos de Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das 
pessoas, tais como: 
• Agregar talentos à organização. 
• Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. 
• Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo, 
agradável e motivador. 
• Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como 
reforço positivo. 
• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. 
• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva. 
• Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. 
• Proporcionar excelentes condições de trabalho. 
• Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral. 
• Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da 
organização e, conseqüentemente, o capital intelectual. 
• Incentivar o desenvolvimento organizacional. 
 
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de 
pessoas: 
1- Processo de agregar pessoas. 
São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados 
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de 
pessoas. 
2- Processo de aplicar pessoas. 
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do 
desempenho. 
3- Processo de recompensar pessoas. 
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços 
sociais. 
4- Processo de desenvolver pessoas. 
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e 
pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento 
e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicações e consonância. 
 
5- Processos de manter pessoas. 
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para 
as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, 
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
 
6- Processo de monitorar pessoas. 
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se 
interpenetram e se influenciam reciprocamente. 
 
 
Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais 
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. 
Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de um modelo de 
diagnóstico de Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
Estrutura do órgão de gestão de pessoas 
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema 
departamental funcional que predominava nas empresas. 
A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação 
intradepartamental, mas produz duas conseqüências indesejáveis: 
1- A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os 
objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga de esforços. 
2- A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. 
Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si, o que impede a visão 
sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos. 
 
Na figura 1.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. 
Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de 
profissionais. Entretanto, essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos 
específicos de cada função. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos 
departamentos em assuntos mais amplos. 
 
 
 
Na verdade, a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam 
enormemente de acordo com as características organizacionais. 
O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional, ou seja, passa a 
reunir várias competências. 
 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff 
Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e 
uma função de Staff. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou 
supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem responsabilidade linear 
e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão existe o princípio da unidade de 
comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. 
 
A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus 
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de 
gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhes 
proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada 
gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados 
pela organização. 
 
 
Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas. 
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com oproblema do 
relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH 
sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de 
serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, processos 
como de recrutamento e seleção, admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na 
área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A centralização preponderava 
sobre a descentralização. 
 
Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas 
organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como 
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas 
atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Todo 
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção . 
Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos 
subordinados. 
 
 
 
ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos 
A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da 
empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: 
as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez 
que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não 
devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto 
nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são 
recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional. 
Administração de Recursos Humanos 
 
A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, 
ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os 
modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na 
nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, 
pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, 
ao lado dos recursos materiais e financeiros. 
Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos 
com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma 
área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido 
ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com 
um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados 
da organização. 
Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também 
o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-
obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de 
trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam 
empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, 
geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma 
visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na 
contratação da "minoria". 
Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais 
diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de 
mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até 
então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e 
manutenção da imagem da organização. 
A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas 
contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram 
com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-
obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais 
diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também 
para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada 
com o bem-estar da comunidade em geral. 
A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. 
Vem buscando o aperfeiçoamento, atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. 
Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham 
ou trabalharão dentro da empresa, tomando postura mais aberta e dinâmica. Maiores desafios 
para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para 
Administração de Pessoal 
fornecedoras de conhecimento; Impacto da globalização; Céleres mudanças tecnológicas; 
Competição entre as empresas. 
Conceitos novos foram introduzidos, termos incorporaram-se ao linguajar da Administração, 
novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e 
o próprio RH teve sua atuação renovada. Nesse cenário de mudanças radicais, nada mais 
necessário que referenciais que balizem o comportamento, atualizem conhecimentos e 
transmitam experiências. 
Conceitos 
• Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição 
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
• Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. 
• Função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, 
motivação e manutenção dos empregados. 
Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 
1- RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff, 
isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, 
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. 
2- RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades 
de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e 
segurança do trabalho. 
3- RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis 
diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, 
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho 
etc. 
A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional, quando recebia a 
denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). Antes era Relações Industriais (RI) 
e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as 
organizações tratavam os seus funcionários. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e 
Histórico 
teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica, 
em relação aos funcionários, considerados o mais importante recurso organizacional. 
Hoje, passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos, Capital 
Humano ou Capital Intelectual, mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas, uma atividade bem 
diferente do que era feito antes. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e 
monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou 
operacional. 
O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da 
administração das empresas e tevegrande desenvolvimento na década de 20. fortaleceu-se o 
movimento sindical, surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e 
social, causadas pela Revolução Industrial, o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos 
de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano 
no trabalho, onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra 
Mundial, que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. 
O órgão de Recursos Humanos, mais que qualquer outro de administração das empresas, 
contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial, participando na elaboração e implantação 
da moderna administração por objetivos. Os produtos da Psicologia Organizacional, juntamente 
com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de 
Administração de Recursos Humanos, em que as ciências comportamentais oferecem, desde 
1930, em ritmo progressivo, subsídios para as atividades de Recursos Humanos. 
As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na 
competição pelo mercado. Ao longo de toda a História, a diferença competitiva foi buscada em 
diversas fontes. Até os anos de 1950, as invenções foram as responsáveis pelas principais 
vantagens, pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. A pesquisa científica 
substituiu a era das invenções, e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade 
financeira. Nesta época, despertaram grandes empresas internacionais. 
Em seguida, a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. Nessa 
fase de competitividade, a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências 
anteriores, que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. Assim 
aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. 
Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente, o foco no consumidor, no 
atendimento, recall, ombudsman e responsabilidade com o social. 
Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. As empresas de ponta 
mantiveram as invenções e pesquisas, a base financeira sólida, a diversificação de produtos, a 
busca de certificações de qualidade, mas estão visando agora a pessoa do funcionário. Pois, até 
então, esperavam profissionais seguidores, leais, pacientes, hiperdedicados. Essa modelo entrou 
em desequilíbrio graças à revolução digital. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade 
operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet, com custo 
baixíssimo, deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. 
Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que 
elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. Deve planejar as necessidades 
futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades, o que exige 
planejamento de recursos humanos, que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos 
tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização. 
 
ROTATIVIDADE DE PESSOAL 
Glossário de RH 
Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas 
para compensar as saídas de pessoas das organizações. 
ABSENTEÍSMO 
Pessoa que falta ao trabalho. Que vive ou está, via de regra, ausente. 
AUDITORIA DE RH 
Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de 
RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho 
em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. 
BALANÇO SOCIAL 
Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização 
no domínio social, registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de 
um ano em referência dos anos anteriores. Inclui informações sobre o emprego, remuneração, 
encargos sociais, condições de higiene e segurança, produtividade de pessoal (rotatividade, 
absenteísmo, conflitos trabalhistas), relações trabalhistas, etc. 
RESPONSABILIDADE SOCIAL 
Compromisso da organização com a sociedade em geral e, de forma mais intensa, com a 
comunidade com a qual está em contato mais íntimo. 
COACHING 
Treinamento, “desenvolvimento”. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira 
que acompanha e se envolve. 
BENCHMARKING 
Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, 
nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em 
geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo 
necessariamente concorrentes. 
BRAINSTORMING 
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo 
possível. 
EMPOWERMENT 
Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. 
Dar poder ao grupo/equipe. 
MISSÃO 
Incumbência que se recebe; razão da existência de uma organização; finalidade ou motivo pelo 
qual a organização foi criada e para que ela deva servir. Responde a estas três perguntas: Quem 
somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? 
DOWNSIZING 
Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis 
operacionais da alta direção. 
ENDOMARKETING 
Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, 
informar e motivar o indivíduo. 
VISÃO 
Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro, ver a si própria no 
espaço e no tempo. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como 
ela realmente é. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. 
LATO SENSU 
Em sentido amplo - Curso extensivo – (Extensão, especialização e aperfeiçoamento). 
STRICTU SENSU 
Sentido estrito - Curso intensivo – (mestrado e doutorado). 
CEO 
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral. É a pessoa 
que “manda” em todo mundo, exceto no presidente do conselho. 
 
 
CINCO S (5S) 
Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a 
todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais 
de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, 
senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina. 
INTRANET 
São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. 
EXTRANET 
São páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. 
NETWORKING 
Rede de relacionamentos. 
FEEDBACK 
Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela 
informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais 
nos diversos círculos de relacionamentos. 
OUTPLACEMENT 
Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. 
HEADHUNTER 
Se traduzirmos literalmente, "caçador de cabeças", mas na verdade, é um caçador de talentos, ou 
especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de encontrar a 
pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. 
Geralmente, essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. 
SA8000 
Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil, trabalho forçado, 
segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação, 
práticas disciplinares e carga horária de trabalho. 
JOB ROTATION 
Rodízio de funções promovido pelaempresa, visando a polivalência. 
LEARNING ORGANIZATION 
Literalmente “organização que aprende”, significa a permeabilidade a busca constante da 
organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência, de terceiros, do 
mercado, da economia e da sociedade como um todo. 
 
 
TRAINEES 
São jovens, em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que, após 
um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. 
Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e 
desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possam assumir uma posição 
gerencial, ou seja, uma posição de liderança. Não são estagiários. 
POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS 
Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da 
empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. 
REENGENHARIA 
Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e 
processo. 
STAKEHOLDERS 
Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da 
organização e no meio ambiente na qual opera, buscam novas formas de gestão que possibilitem 
orientações essenciais como flexibilidade, participação, produtividade, etc. 
TURNOVER 
Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação; 
medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo; vendas no 
desenvolvimento contínuo do profissional. 
WORKAHOLIC 
Viciado em trabalho, ligado 24 horas na empresa. 
MERITOCRACIA 
Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento, onde há uma predominância de 
valores relacionados à competência e educação. Posições ou colocação conseguidas por mérito. 
NEPOTISMO 
Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais 
qualificadas, principalmente na nomeação ou elevação de cargos. Exemplo: um funcionário é 
promovido por ser parente daquele que o promove, sendo que havia pessoas mais qualificadas e 
merecedoras para serem promovidas. 
SUSTENTABILIDADE 
É um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, 
culturais e ambientais da sociedade humana. Abrange o planeta inteiro. É promover o melhor 
para as pessoas e para o ambiente, tanto agora como para um futuro indefinido. 
 
 
DIVERSIDADE 
Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos, sem distinção de idade, 
sexo, cor, raça..., enfim dignidade a todos. 
CORE BUSINESS 
Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. 
E-LEARNING 
Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de computadores. 
OUTSOURCING 
Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma 
empresa. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não 
estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir 
internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. 
RESILIÊNCIA 
Capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de 
situações adversas. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou 
organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades, ou então de 
suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade. 
 
3- Motivação, liderança e desempenho 
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as 
pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, 
objetivos individuais ou motivos. 
Motivação 
As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam 
cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das 
diversas situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de 
motivação da pessoa. 
Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas. Torná-las decididas, 
confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. 
A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. 
As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter 
diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais 
motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. 
A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. 
A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados 
objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas 
necessidades individuais. 
A motivação está relacionada com três aspectos: 
• Objetivos organizacionais (direção do comportamento); 
• Esforço (a força e intensidade do comportamento); 
• Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento). 
 
O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no 
comportamento das pessoas. 
Ciclo Motivacional 
 
 
Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poderá variar 
indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na 
mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que também variam) de 
cada pessoa. 
 
Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, 
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou 
ação, capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o 
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a 
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de 
equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. 
As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças dinâmicas e 
persistentes que provocam comportamentos. 
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão etc. 
O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade 
até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Pode-se dizer que um funcionário 
motivado está sempre em estado de tensão. Para reduzir essa tensão, ele exerce esforço. E 
espera alcançar algo. 
As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 
1- Teorias de Processo da Motivação 
2- Teorias de conteúdo da Motivação 
 
As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, como é dirigido, 
como é mantido e como termina. As principais teorias de processo são: 
Teorias de Processo da Motivação 
o Teoria da Equidade 
o Teoria da Expectância 
1.1.Teoria da Equidade 
Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para 
a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. 
A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o 
que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Cada pessoa faz comparações entre as 
contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho 
das outras pessoas. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou 
tentar eliminá-las. 
A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e 
recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. 
1.2- Teoria da Expectância 
Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamadade teoria da instrumentalidade. Ela 
argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de 
que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o 
indivíduo. 
Em termos práticos, isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele 
acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho, a qual lhe 
proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção, gratificação ou 
aumento salarial, e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. 
Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será 
seguido por um certo desempenho na tarefa. A expectância será igual a zero (nenhuma 
expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. Será 
igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. 
A teoria da Expectância focaliza três relações: 
Relação entre esforço e desempenho. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um 
determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. (Está ligado ao trabalho intenso) 
Relação entre o desempenho e recompensa. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom 
desempenho o levará ao alcance do resultado desejado, ou seja, trará determinadas 
recompensas. 
Relação entre recompensas e objetivos pessoais. É o grau em que a recompensa 
organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a 
atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. 
 
Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o 
indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. Proporcionam uma visão geral das 
necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que 
satisfará as suas necessidades. São teorias estáticas e descritivas. São elas: 
Teorias de conteúdo da Motivação 
1.1- Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) 
1.2- Teoria dos dois fatores (Herzberg) 
1.3- Teoria ERC (Alderfer) 
1.4- Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) 
 
Teorias de conteúdo 
1. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) 
Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. Sua 
hipótese básica é que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: 
Necessidades Fisiológicas. 
Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São as necessidades básicas 
de sobrevivência biológica. 
Necessidades de segurança. 
Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a 
estabilidade das pessoas. 
Necessidades Sociais. 
Incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de 
pertencer e de relacionamento humano. 
Necessidades de Estima. 
Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competência; e 
fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração. 
Necessidades de Auto-Realização. 
É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de 
ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance 
de plena potencialidade da pessoa. 
 
Nessa teoria, as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia, de modo que, 
quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais elevada torna-
se dominante no comportamento da pessoa. 
As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais 
baixas estão relativamente satisfeitas. O primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer 
qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou 
carência específica. 
 
 
 
1.2. Teoria dos dois fatores (Herzberg) 
A teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, trata da motivação para o trabalho e é 
também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. 
Essa teoria divide-se em dois fatores: 
Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. 
Estão associados com o contexto de trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o 
ambiente de trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha 
de que com a natureza em si. 
Os fatores higiênicos envolvem : salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de 
supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, 
com os colegas e com os subordinados. São fatores de entorno. Estão relacionados com as 
fontes de insatisfação no trabalho. 
Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. 
Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, 
crescimento e progresso e realização pessoal. Estão relacionados com as fontes de satisfação no 
trabalho. 
 
 
1.3- Teoria ERC (Alderfer) 
Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa 
empírica. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. 
Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três 
necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. 
Necessidades de existência. São as necessidades de bem estar físico: existência, 
preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de 
Maslow. Aqui se incluem os salários, os benefícios sociais, as condições ambientais de 
trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho. 
 
Necessidades de Relacionamento. São as necessidades de relações interpessoais. 
Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade e ao 
relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de 
estima de Maslow. 
 
Necessidades de Crescimento. São as necessidades de desenvolvimento do potencial 
humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes 
intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. 
 
Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na 
hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores, a teoria ERC adota o 
princípio de frustração-regressão, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando 
uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. 
 
Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes, 
outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. 
À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada, o desejo de 
satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. Muitas pessoas comem demais quando 
ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. Enquanto a hierarquia de 
Maslow pressupões uma progressão rígida, a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida 
e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que 
se pode mover para superior. 
 
Em terceiro lugar, enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única 
necessidade de cada vez, a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada 
ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existência e 
relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem 
estar funcionando ao mesmo tempo. 
 
1.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) 
A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as 
necessidadeshumanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas 
vidas. Da mesma forma que Maslow e Alderfer, McClelland focaliza três necessidades 
básicas: realização, poder e afiliação. 
 
Necessidade de realização. (nR) É o desejo de ser excelente, de ser melhor ou mais 
eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que possui 
esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traça metas para a própria realização, 
assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. 
 
Necessidade de poder. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. É o 
desejo de controlar ou outros, de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu 
comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencê-
las pela argumentação. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e 
submeter às outras - , ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento 
persuasivo e inspirador. 
 
Necessidade de afiliação. (nA) Reflete o desejo de interação social. É o desejo 
estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. A pessoa que 
possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de 
realização pessoal. 
 
Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das 
experiências de vida de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o 
comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultante 
desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de 
necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o 
administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados 
para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. 
 
Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico 
dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. 
 
McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade 
de poder e uma baixa necessidade de afiliação. A alta necessidade de poder cria a 
vontade de influenciar os outros, enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o 
administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. A 
necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características 
para subir na organização ou na vida. 
 
 
 
 
 
 
 
Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do 
tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar 
objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade, isto é, parte do ativo contábil da 
organização. E, nas organizações lucrativas, a peça mais importante era o balanço contábil e os 
demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Entre os 
recursos figuravam prédios, edifícios, instalações, máquinas e equipamentos (recursos materiais), 
capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como 
fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral. 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Hoje o conceito de 
organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre 
atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja, antes que os 
concorrentes o façam. 
 
Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas, fazendo com 
que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base, a 
retaguarda, a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas 
acontecerem. 
A liderança não deve ser confundida com direção, nem mesmo com gerência. Um bom 
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um 
administrador. Os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional 
das organizações. 
No mundo moderno, a administração pública também precisa se equipar com talentos e 
competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a 
excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar, reter, 
aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir 
competências e alcançar resultados significantes por meio delas. 
 
A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É uma 
influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
Os elementos que caracterizam a liderança são? 
• Influência; 
• Em uma situação; 
• Pelo processo de comunicação; e 
• Visando os objetivos a alcançar. 
 
A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. 
Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e 
correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder 
exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos 
seus objetivos. 
 
A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: 
Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência 
é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o 
comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito de 
poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças 
no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Existem vários graus de influência, que 
vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. 
Os graus de influenciação 
• Coação. 
Forçar, coagir, ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão. 
• Persuasão. 
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para 
que faça alguma coisa. 
• Sugestão. 
Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo, para 
que considere, pondere ou execute. 
• Emulação. 
Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase 
igual a alguém. 
 
 
 
Estilos de liderança 
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. 
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o 
impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para 
esses autores, existem três tipos básicos de liderança: 
1. Liderança autocrática; 
2. Liderança liberal (laissez-faire) 
3. Liderança democrática. 
 
1-Liderança autocrática: 
• Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; 
• O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em 
que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo; 
• Na divisão do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual 
seu companheiro de trabalho; 
• O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada um. 
Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática 
apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, 
frustração e agressividade. 
 
2-Liderança Liberal: 
• Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima 
do líder. 
• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo,esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. 
• Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta 
falta de participação do líder. 
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas 
comentários quando perguntado. 
 
Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem 
quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, 
agressividade e pouco respeito ao líder. 
 
3-Liderança Democrática 
• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo 
líder. 
• O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o 
aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. 
• A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher 
seus próprios colegas. 
• O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, 
elogios ou críticas. 
 
Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de 
produção tão elevado, como quando submetidos a liderança autocrática, porém a qualidade de 
seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de 
integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. 
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas, e com a tarefa 
a ser executada. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com 
quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas. 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o 
foco sobre a prontidão dos liderados. 
 
Percebemos na parte superior da figura, que os estilos de liderados são: 
• M1= não tem competência / conhecimento e não está motivado. 
• M2= não tem competência / conhecimento e está motivado. 
• M3= tem competência / conhecimento e não está motivado 
• M4= tem competência / conhecimento e está motivado. 
A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos 
liderados. Os estilos podem ser: 
Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou 
prontidão. Como o liderado, nessa situação, não possui motivação para a realização de suas 
tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder deve ser 
direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco será nas tarefas, somente. Portanto, 
baixo relacionamento e alta tarefa. 
Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade 
ou prontidão. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece bem 
as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porém sem deixar que 
ele perca essa motivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. 
Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana 
prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado, ou está inseguro para 
realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento, reforçando o 
entusiasmo do liderado. 
Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”, maduro. Ele possui motivação e 
sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as 
executará, sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. 
Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não 
aceita pelos liderados. 
Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e 
competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico, ou 
seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando com o tempo. 
As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: 
• Liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e não se 
desenvolverem; 
• Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados; 
• Categorizar a liderança em quatro estilos, apenas, pode simplificá-la excessivamente; 
• E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem 
amparo metodológico. 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) 
Fala-se muito em competências básicas, que significam conhecimento. 
O conhecimento depende da aprendizagem. 
As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento 
convencional – para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu 
conhecimento e seu capital intelectual. 
Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, isto é transformado em ação. Isso leva a 
habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. 
Algumas habilidades importantes são: 
• Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; 
• De analisar, sintetizar e avaliar situações; 
• De se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; 
• De identificar e resolver problemas e conflitos; 
• De tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; 
• Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. 
Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela 
requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência – 
capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na 
organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo em situação desfavoráveis. 
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não 
adianta possuir competência, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. 
Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. 
As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de 
teste. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam 
fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem 
retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações 
identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência 
é crucial. 
Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do 
negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas 
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de 
necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e 
de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança 
na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das 
carências atuais pela preparação do destino da organização. 
 
 
4- COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais, observaremos o quanto a humanidade, 
e cada um de nós, carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar 
nossas vidas mais completas, mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carência se 
evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem 
para nossas experiências na escola, no grupo de amigos, no trabalho, etc.No mundo do trabalho, e nas empresas em particular, fica mais evidente que a maioria dos 
problemas existentes não são de ordem técnica, mas sim de relacionamento interpessoal. 
Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez, a participação, a 
colaboração, a lealdade, a ética nos relacionamentos, a transparência, o trabalho em equipe 
continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana. 
A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável, mas muitos, por 
estarem subjetivamente despreparados, procuram resistir ao processo de mudança. 
Os serviços assumem importância central, o cliente passa a ser o foco das atenções, uma vez 
que é ele que faz girar a roda dos negócios, a capacidade de negociação torna-se um elemento 
chave para a retenção da clientela. 
Competência interpessoal 
É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas, tal como o auto-
conhecimento, é um exercício constante de expansão da auto- consciência e da 
consciência do outro, é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de 
forma eficaz e adequada nossas idéias, sentimentos, opiniões, é sensibilidade apurada, é 
capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para 
verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. 
Competência interpessoal é saber lidar com conflitos, com convites para jogos psicológicos, em 
resumo, gerir o relacionamento com seres que pensam, agem e reagem diferentemente de nos, 
possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. 
Ao desenvolver a teoria sobre as Transações, Berne legou-nos um instrumental ímpar para 
compreender não só o processo de relacionamento interpessoal, mas também os efeitos da 
utilização dos diferentes canais de comunicação, permitindo assim prever resultados mais 
prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes, 
produtivas e gratificantes, diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e 
evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. 
Conceito de Relações Humanas 
 As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. 
 Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a 
serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação, 
cooperação, respeito, amizade. 
 
Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997). 
Envolve desenvolver: 
 autopercepção e autoconhecimento 
 flexibilidade perceptiva e comportamental 
 feedback 
 Autopercepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores 
pessoais. 
 Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informações, 
opiniões a meu respeito. 
DIMENSÕES INTERPESSOAIS 
1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. 
2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 
3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou 
"fechando-se"). 
4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. 
5. Habilidade de percepção e consciência de necessidades, sentimentos e reações dos outros. 
6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. 
7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do 
feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 
8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no 
seu grupo de trabalho. 
 
Flexibilidade perceptiva e comportamental 
Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-
rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. 
Empatia 
É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro 
membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos. 
5- GESTÁO DE CONFLITOS 
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses 
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente a vida de cada 
indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A 
palavra conflito está ligada a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia e antagonismo. 
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência 
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. 
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios 
objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. 
O conflito individual pode ser: 
• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, 
opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. É o chamado conflito 
psicológico ou intra-individual, de natureza intima da pessoa. 
 
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o 
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou 
objetivos antagônicos. 
 
Níveis de gravidade do conflito. 
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito 
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que 
existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes 
percebem existir potencialmente. 
• Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, 
medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é 
dissimulado, oculto e não manifesto externamente com clareza. 
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que 
é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito 
aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas. 
 
Abordagens quanto à gestão de conflitos. 
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: 
1- Abordagem Estrutural 
Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos 
puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.Trata-
se pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem 
estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam 
ser compartilhados por eles. 
Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, 
reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas. 
 
2- Abordagem de Processo 
É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, 
de uma intervenção no episódio do conflito. 
A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a 
desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de 
agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos 
conflitantes ou desarmando o conflito. 
A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse 
processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes 
conflitantes, exteriorizar as emoções,discutir e identificar as áreas de conflito e localizar 
soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. 
A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, 
identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os 
objetivos de ambas as partes. 
 
3- Abordagem mista 
É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como 
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio 
conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de 
trabalho, o gerente assume o papel de integrador. 
 
É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos 
(se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar 
aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional 
para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios. 
 
Estilos de Gestão de Conflitos 
1- Estilo competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 
2- Estilo de evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado 
quando um assunto é trivial. 
3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de 
assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são 
igualmente importantes. 
4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as 
pessoas sabem o que é errado. 
5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio 
é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. 
 
7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que 
desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar 
e aplicar seus esforços e competências. 
Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para 
que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as 
suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu 
relacionamento. 
Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização 
pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. 
Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para 
determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de 
emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH. 
DICA 
Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o 
espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um 
produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. 
O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características 
estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas. 
 
Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores 
do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as 
pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. 
Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são 
menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e 
abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado. 
 
 
Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas 
empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. 
Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – 
se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão 
trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. 
O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como 
todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. 
O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura 
(escassez de candidatos). 
 
 
 
Conceito de Recrutamento 
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para 
abastecer seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de 
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. 
O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas 
mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os 
candidatos para o processo seletivo. 
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seu objetivo básico. O 
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. 
DICAS 
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para 
uma organização. 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente 
um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de 
recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. 
Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à 
organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. 
 
Recrutamento interno e externo 
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização 
– isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas 
ou mais motivadoras. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, 
portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de 
transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos 
da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). 
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto fora da 
organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. 
O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do 
banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. 
 
 
 
DICA 
Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar 
informações sobre os empregos disponíveis no MT. As empresas fornecem à entidade 
interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e 
transmitidas aos candidatos desempregados. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra 
no início do século XX, difundindo-se posteriormente para outros países europeus. No Brasil, 
essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho, por intermédio do 
Sistema Nacional de Empregos (Sine). 
 
Foco do Recrutamento 
O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na 
organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências 
necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio. 
 
 
 
DICA 
Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. 
Na generalidade das vezes em que é utilizada, a expressão aparece como "manter o statu quo", 
"defender o statu quo" ou, ao contrário, "mudar o statu quo". Refere-se ao estado atual de 
algo.