1.Ferramentas de gestao Unidade 1

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Prof. Marcelo Magalhães
Prof. Marcelo Magalhães, Msc
Prof. Marcelo Magalhães
Curriculum Resumido
• Prof. Marcelo Magalhães
E-mail: mnm@unifor.br
• Administrador de empresas
• Engenheiro civil
• Mestre em engenharia de produção
• Especialista em Administração da Qualidade
• Professor da Unifor nos cursos de graduação em Administração
de empresas e Engenharia de Produção, em cursos de
extensão e pós-graduação
• Diretor de Planejamento da Unifor.
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1) Planejamento com BSC
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Roteiro de estudo: 
Biblioteca Virtual – Minha Biblioteca:
- Planejamento Estratégico, Indicadores e Processos – Muller, Claudio José
- Planejamento Estratégico na Prática - Fischmann, Adalberto A. & Almeida, 
Martinho Isnard Ribeiro de
- Planejamento Estratégico – Edmir Kuazaqui
- Balanced Scorecard – Conceitos e Guia de Implementação – Costa, Ana 
Paula Paulino
Biblioteca Virtual Universitária
- Balanced Scorecard – Implementando a Estratégia – Martins, Tomas 
Sparano
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Planejamento ocorre em diferentes níveis...
Planejamento
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Começando com o PDCA...
Planejamento
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um processo gerencial que visa dotar a organização de senso de direção
com sustentabilidade de longo prazo, sob condições de incerteza.
PLANO ESTRATÉGICO
É o seu principal instrumento e deve produzir
respostas condizentes a quatro questões fundamentais:
• Aonde queremos chegar?
• Como vamos chegar lá?
• Quando chegaremos onde pretendemos?
• O que precisamos para chegar ao estado desejado?
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Metodologia de Planejamento 
Estratégico
BSC
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Planejamento Estratégico
1.1) Missão Organizacional
"Uma organização não se define pelo
seu nome, estatuto ou produto que
faz; ela se define pela sua missão.
Com uma definição clara de missão é
possível saber a razão de existir e
tornar possíveis, claros e realistas os
objetivos a serem cumpridos ou
alcançados pela organização".
Peter Drucker
"Uma missão bem difundida desenvolve
nos colaboradores um senso comum de
direção, oportunidade, significância
e realização. Uma missão bem explícita
atua como uma mão invisível que guia os
colaboradores para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção
da realização dos potenciais da
organização“.
Philip Kotler
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Planejamento Estratégico
1.1) Missão Organizacional
Questões para formulação
1) O que a empresa deve fazer?
2) Para quem deve fazer?
3) Para que deve fazer?
4) Como deve fazer?
5) Onde deve fazer?
6) Qual responsabilidade social deve ter?
7) Que visão de futuro deve ter?
Exemplo - FARMOGRAL.
1) O que a empresa deve fazer?
Atender as necessidades de saúde, beleza, bem-estar físico e mental.
2) Para quem deve fazer?
Comunidade.
3) Como deve fazer?
Superando as expectativas através da excelência de nossos produtos e serviços, investindo em 
tecnologia e no aprimoramento constante de nossos colaboradores.
4) Que visão de futuro a empresa deve ter?
Tornando-se um referencial em manipulação e industrialização de medicamentos e 
cosméticos.
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Planejamento Estratégico
1.1) Missão Organizacional
Missão - FARMOGRAL.
“Atender as necessidades de saúde, beleza, bem estar físico e mental da comunidade,
superando as expectativas através da excelência de nossos produtos e serviços,
investindo em tecnologia e no aprimoramento constante de nossos colaboradores,
tornando-se um referencial em manipulação e industrialização”.
Outros Exemplos:
FÁBRICA DE AÇOS PAULISTA:
Conquistar e manter clientes, com remuneração adequada ao capital e satisfação crescente 
dos colaboradores.
FORD:
Nossa missão é atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos 
produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas
UNICOR CENTRO CARDIOLÓGICO LTDA:
Nossa Missão é o diagnóstico e tratamento clínico-cardiológico, fundamentados em base 
ética, buscando a excelência e utilizando a tecnologia disponível.
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Planejamento Estratégico
1.1) Missão Organizacional
Contribuir para a realização de ideais e sonhos, formando 
profissionais de excelência, mantendo o compromisso com o 
desenvolvimento socioambiental, científico e cultural.
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Avalie seu conhecimento...
O conhecimento da Missão de uma empresa é essencial para a adequada elaboração de seu
planejamento estratégico, exigindo-se cuidados em sua elaboração e o pleno conhecimento de seu
conteúdo por todos que fazem parte da Organização. Com relação a este parâmetro estratégico, analise
as afirmativas a seguir:
I) A missão define e se confunde com os produtos ou serviços ofertados pela Organização.
II) A declaração da missão refere-se à razão de existir da organização, contemplando sua essência e
postura estratégica.
III) O setor de atuação, os objetivos, os propósitos e principais indicadores de uma organização devem
estar esclarecidos em sua missão.
IV) Deve ser definida de forma detalhada e específica, como no exemplo a seguir: “nossa missão é
fabricar cadeiras e mesas para escritórios voltados a empresas de serviços”.
V) A missão define o papel da organização na sociedade. Reflete a percepção de oportunidades e
ameaças e sua vocação, que compreende as áreas em que a organização tem facilidade para atuar.
Estão corretos os itens:
a) I e V
b) II e IV
c) III e IV
d) II e V
e) I e III
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Planejamento Estratégico
1.2) Valores
- São ideias fundamentais em torno das quais a organização 
foi construída. 
- Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, 
aquilo em que a maioria das pessoas da organização 
acredita. 
- São elementos motivadores que direcionam as ações das 
pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a 
coerência do trabalho. 
- Contribui para a consolidação de uma cultura 
organizacional compatível com as necessidades da empresa.
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Planejamento Estratégico
1.2) Valores
Características Importantes
- Alinhados com a missão, visão e principais 
objetivos da empresa
- Definidos e desenhados com caráter de 
perenidade
- Favorecer o comportamento ético e 
atitudes desejadas
- Relaciona-se diretamente com a cultura 
organizacional
Exemplo - Fiat.
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.
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Planejamento Estratégico
1.2) Valores
Valores - Itaú
Todos pelo Cliente; Paixão pela Performance; Liderança Ética e Responsável; Craques 
que Jogam para o Time; Foco na Inovação e Inovação com Foco; Processos Servindo 
Pessoas; Ágil e Descomplicado; Carteirada não Vale; Brilho nos Olhos; Sonho Grande
Valores - Gerdau
Ter a preferência do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os públicos
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental
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Planejamento Estratégico
1.2) Valores
- Respeito ao homem e à sua diversidade, aos princípios 
democráticos e aos direitos humanos.
- Responsabilidade social e ambiental.
- Compreensão do aluno como centro do processo educativo.
- Contribuição com as transformaçõescientíficas, 
econômicas, políticas, sociais, culturais e tecnológicas.
- Compromisso com a ética, a arte e a estética.
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Avalie seu conhecimento...
Avalie as afirmativas abaixo sobre valores organizacionais, e marque a(s) alternativa(s)
correta(s).
a) Valores são princípios e padrões que orientam a atuação da organização e que devem ser
internalizados em sua cultura.
b) os valores determinam a missão organizacional e as estratégias emergentes, garantindo a
eficácia e a relevância organizacional.
c) Valores são crenças básicas da organização que devem ser atendidos e respeitados em
sua plenitude, mesmo que imponham determinadas perdas à organização.
d) Ser uma instituição de referência na prestação de serviços educacionais é um exemplo de
um valor organizacional.
e) A revisão anual dos valores organizacionais por parte de uma empresa a torna mais
flexível e consequentemente mais competitiva.
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Planejamento Estratégico
1.3) Visão de Futuro
É um estado futuro desejado:
➢ Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
➢ É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da 
organização e uma concentração de esforços na sua busca;
➢ É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz 
respeito a realidade.
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Planejamento Estratégico
1.3) Visão de Futuro
Algumas questões...
O que a empresa deseja ser em X anos?
Onde deseja chegar em X anos?
Como a empresa será vista em X anos?
Em que ela deseja se transformar em X anos?
O que precisa atingir em X anos?
M. Dias Branco
“No futuro que queremos construir, colaboramos para o desenvolvimento da sociedade, com parcerias 
de sucesso e sustentáveis, presença global e atuação diversificada, sendo referência pelo respeito às 
pessoas e ao meio ambiente, ética, criatividade, disposição para servir, simplicidade e amor pelo que 
fazemos.”
Grendene
“Ser a empresa mais rentável do mundo entre as organizações líderes do setor.”
Gerdau
“Ser global e referência nos negócios em que atua.”
Fiat
“Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços 
automobilísticos”
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Planejamento Estratégico
1.3) Visão de Futuro
Ter a preferência regional e estar entre as 10 melhores 
Universidades particulares do Brasil
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Avalie seu conhecimento...
A visão de uma organização estabelece:
a) o propósito orientador para as atividades da empresa e para aglutinar os esforços
de seus membros, clarificando e comunicando sua estratégia comercial.
b) uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não
importante para a organização, e aquilo que seus dirigentes, funcionários e clientes
acreditam.
c) os objetivos essenciais do negócio, que devem estar relacionados ao atendimento
a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
d) uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim
de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a
organização deseja construir e realizar.
e) a filosofia da organização, que é imutável e geralmente formulada por seus
fundadores ou criadores.
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Planejamento Estratégico
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Avalie seu conhecimento...
No planejamento organizacional ao longo do tempo, isto é, no curto, médio e longo 
prazo, os gestores devem conhecer as informações estratégicas referentes ao ambiente 
interno e externo para, em seguida, formarem a visão e a missão da organização. Tais 
conceitos representam a identidade organizacional, suas pretensões de alcance de 
resultados e públicos atendidos (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2015).
Tendo em vista as considerações sobre o processo de formulação da visão e missão 
organizacional, apontadas pelos autores, analise as afirmativas abaixo marque as 
verdadeiras:
a) A visão representa o direcionamento para o futuro, enquanto a missão foca no presente.
b) Ao contrário da visão, a missão de uma empresa pode nunca ser alcançada.
c) É recomendável envolver outros agentes em sua definição, como funcionários de 
diversos setores ou pessoas externas.
d) A missão representa os recursos disponíveis para alcance da visão.
e) Caso uma empresa apresente resultados adequados, não é necessário, em um novo 
ciclo de planejamento, revisar ou validar a missão e visão atuais.
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura
“ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós
mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos,
mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas”
Sun Tzu
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE 
OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS 
E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO 
NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura - Ambiente
Organização
Economia
Macroambiente
AMBIENTE GERAL ou 
macroambiente ou 
ambiente externo
AMBIENTE OPERACIONAL ou 
microambiente, ou ambiente-tarefa 
ou ambiente próximo 
Mão-de-Obra
Concorrência
AMBIENTE 
INTERNO: recursos, 
aspectos estruturais, 
produtivos, humanos 
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura
Consiste na análise de todos os fatores que impactam no 
desempenho de uma empresa, tanto internos quanto externos.
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura - SWOT
1. Forças: Representa as qualidades da empresa, ou seja, 
tudo aquilo que pode agregar valor e que está sob o 
controle da organização.
2. Fraquezas: As fraquezas são pontos que atrapalham e 
podem dificultar o alcance de vantagens competitivas para 
a empresa, mas estão seu controle direto. 
3. Oportunidades: As oportunidades são fatores externos 
(que não estão sob a influência da empresa) e quando 
surgem, caso aproveitadas, podem trazer benefícios para a 
corporação, como por exemplo uma nova lei que possa 
beneficiar a empresa de algum modo;
4. Ameaças: As ameaças também não estão sob o controle da 
empresa, porém são fatores que podem prejudicar a 
corporação de algum modo. Um exemplo pode ser a 
entrada de uma grande empresa no segmento.
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura - SWOT
Exemplo: Um restaurante localizado em um bairro nobre de Fortaleza possui uma culinária 
de alta qualidade e problemas com mau atendimento. 
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Planejamento Estratégico
2) Análise de Conjuntura - SWOT
Exemplo: A Liderança Informática é uma pequena empresa que está há 10 anos no mercado 
oferecendo serviços e equipamentos de tecnologia, que possui uma imagem sólida, mas que 
não cresce há 5 anos. Seu público alvo são pessoas físicas e pequenas e médias empresas. Os 
gestores apontam uma forte concorrência, que oferta produtos muito baratos, “roubando” seus 
clientes. Conta com uma equipe de apenas 15 colaboradores, extremamente competentes 
tecnicamente e muito comprometidas, com grande flexibilidade e capacidade de adaptação. A 
empresa não possui recursos suficientes para investir em uma estrutura maior, o que poderia 
aumentar sua força de vendas. Além disso, seus clientes não são fiéis ao negócio, mudam 
rapidamente de fornecedor por qualquer variação no preço.
Seu mercado que está em constante evolução, exigindo que a empresa esteja sempre 
atualizada sobre as novas tendências e manter sua equipe capacitada. Quando os 
equipamentos de informática mais básicos passaram a servendidos em grandes redes 
varejistas, muitas empresas do ramo perderam as vendas por não conseguirem ser 
competitivas. Este fato afetou a Liderança Informática. Por outro lado, a evolução constante 
de soluções empresariais e as ameaças de segurança virtual abriram novas oportunidades de 
serviços especializados.
Sol. Possível
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Planejamento Estratégico
3.1) Análise interna – Pontos Fortes e Fracos
Consiste na identificação de todos os fatores positivos e negativos, sob o controle da empresa, 
que podem facilitar ou dificultar a implementação das estratégias organizacionais. 
Para sua definição, recomenda-se usar como referência uma lista de aspectos gerais 
relevantes para a realidade organizacional, de acordo com as quatro perspectivas do BSC.
 
Perspectiva 
FINANCEIRA 
Perspectiva 
MERCADO / 
CLIENTE 
Perspectiva de 
PROCESSOS 
INTERNOS 
Perspectiva do 
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO 
Lucratividade 
Endividamento 
Receita 
Produtividade 
Capital de giro 
Liquidez 
Capacidade de 
Investimento 
 
Preço 
Qualidade 
Tempo 
Função 
Parcerias 
Marca 
 
Gestão Organizacional 
Infraestrutura/equipamentos 
Tecnologia da Informação 
Logística/Distribuição 
Desenv Novos produtos 
Atendimento ao cliente 
Processo Produtivo 
Processos Administrativos 
Cultura organizacional 
 
Avaliação de desempenho 
Capacitação 
Liderança 
Gestão de RH 
Recrutamento e seleção 
Estrutura organizacional 
 
 
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Planejamento Estratégico
3.1) Análise interna – Pontos Fortes e Fracos
Além da identificação dos pontos fortes e fracos, é interessante que estes sejam qualificados 
pela equipe, de acordo com o impacto provável nos projetos e estratégias atuais e futuras da 
organização. Para tanto, sugere-se a adoção da tabela a seguir:
Conceito Descrição 
Nada importante Sem relevância para definição das políticas de ação empresarial 
Pouco importante Mínimo impacto no funcionamento da empresa 
Importante Impactos positivos no desempenho organizacional 
Muito importante Essencial para o posicionamento em condição diferenciada no mercado 
 
Cada categoria acima pode ter uma ponderação atribuída, que permitirá ao final do processo a 
classificação dos pontos fortes e fracos mais relevantes.
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Planejamento Estratégico
3.2) Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
Consiste na especificação dos fatores externos a empresa 
que representam possibilidades de ganhos e evolução, ou 
fatores que podem dificultar suas operações e por em risco a 
continuidade do negócio. Essa análise deverá ser efetuada, 
considerando uma série de tópicos: 
- Evolução tecnológica 
- Fornecedores
- Aspectos econômicos e financeiros
- Aspectos socioeconômicos e culturais
- Entidade de classe
- Órgãos governamentais
- Mercado de mão-de-obra
- Concorrentes
Organização
Economia
Macroambiente
Mão-de-Obra
Concorrência
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Planejamento Estratégico
3.2) Análise Externa – Exemplos de Fatores Relevantes
P
Fatores 
Políticos
Regulamentações de mercado
Tributação
Proteção ao consumidor
Atitudes Governamentais
E
Fatores 
Econômicos
Taxa de câmbio
Taxa de desemprego
Confiança dos consumidores
S
Fatores 
Sociais
Faixa etária e percentual de idosos
Analfabetismo
Distribuição de renda
T
Fatores 
Tecnológicos
Ritmo de desenvolvimento das novas 
tecnologias
Disseminação do acesso a internet
Crescimento das tecnologias móveis
E
Fatores 
Ecológicos
Limitação na emissão de dióxido de carbono
Ampliação dos danos a camada de ozônio
Limitação para extração de recursos naturais
L Fatores Legais
Jurisprudências 
Nova legislação trabalhista
Alteração do Código de Defesa do Consumidor
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Planejamento Estratégico
3.2) Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
Da mesma forma que sugerido para os fatores internos, as ameaças e oportunidades podem 
ser identificadas usando como base as dimensões do BSC, e posteriormente classificados de 
acordo com o impacto no negócio e o tempo para sua materialização, cuja ponderação 
permite uma classificação posterior.
URGENCIA
Acima de 24 meses
de 12 a 24 meses
de 3 a 12 meses
Até 3 meses
IMPACTO NO NEGÓCIO DESCRIÇÃO
Nenhum Impacto Sem relevância para definição das políticas de ação empresarial
Pouco Impacto Mínimo impacto no funcionamento da empresa
Impacto Médio Impactos positivos no desempenho organizacional
Alto Impacto Essencial para o posicionamento em condição diferenciada no mercado
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Planejamento Estratégico
3.2) Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
Para que o ambiente externo seja caracterizado adequadamente, os fatores ambientais 
relevantes, ou seja, que efetivamente influenciam o funcionamento e resultados da empresa, 
devem ser identificados e analisados de forma completa e precisa. Dois modelos podem 
auxiliar na obtenção desta visão:
- Modelo das forças competitivas
- Modelo da cadeia de valor
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Planejamento Estratégico
4) Estratégias
- A estratégia está relacionada as escolhas que uma empresa faz para alcançar 
determinado resultado;
- Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e 
sequência de ações de uma organização em um todo coerente;
- Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma 
organização para uma postura singular, com base em suas competências e 
deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e desafios 
impostos por oponentes inteligentes.
- Uma empresa pode ter sucesso sem ter uma estratégia clara, desde que:
- Tenha estabilidade interna;
- Sofra poucos impactos do ambiente externo;
- Não necessite competir por recursos.
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Estratégias
A situação atual da empresa é caracterizada pela matriz SWOT, com o preenchimento dos 
quadrantes com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças mais relevantes de acordo com 
análise realizada.
O passo seguinte é a definição das estratégias a adotar, o que pode ser facilitado com a tabela 
abaixo, que mostra o cruzamento entre os quadrantes:
Matriz SWOT 
Análise Ambiente Externo 
 -O- 
Oportunidades 
 -T- 
Ameaças 
Análise 
Ambiente 
Interno 
 -S- 
Pontos Fortes 
1-Estratégia SO 
(Ações Ofensivas) 
2-Estratégia ST 
(Ações Defensivas) 
 -W- 
Pontos Fracos 
3-Estratégia WO 
(Crescimento ou 
Manutenção) 
4-Estratégia WT 
(Sobrevivência ou 
Saída) 
 
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Estratégias
Quadrante 1 - Estratégia SO (Pontos Fortes x Oportunidades)
Os participantes devem iniciar contribuindo com ideias de como potencializar os pontos 
fortes da organização para tirar maiores vantagens das oportunidades detectadas.
Esperam-se ações ofensivas ou iniciativas que permitam usar o que a empresa faz de melhor 
para alavancagem dos negócios, quer sejam com novos produtos/serviços, novos mercados, 
alavancagem financeira, entre outros.
Exemplos:
Desenvolvimento de mercado: atuação em novos segmentos ou em novos mercados geográficos.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa busca aumentar suas vendas com a colocação de 
novos produtos ou serviços nos mesmos mercados em que atua.
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Estratégias
Quadrante 2 - Estratégias ST (Pontos Fortes x Ameaças)
Obter ideias de como utilizar os pontos fortes da organização para neutralizarou reduzir o 
impacto das ameaças detectadas.
Esperam-se ações defensivas ou de enfrentamento que protejam os negócios, diminuindo a 
vulnerabilidade ou a exposição ao risco.
Exemplos:
Estratégia de nicho: a organização concentra seus esforços em dominar um determinado 
nicho para preservar vantagens competitivas.
Estratégia de especialização: foco em determinados produtos, serviços, atividades. Uma 
empresa que adota esta estratégia tende a ter seus custos unitários reduzidos por aumentar a 
quantidade de produção de determinado produto.
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Estratégias
Quadrante 3 - Estratégias WO (Pontos Fracos x Oportunidades)
Obter ideias de como garantir que os pontos fracos da organização não a impeçam de tirar 
vantagens das oportunidades detectadas.
Esperam-se ações, iniciativas ou parcerias que diminuam as restrições internas de crescer 
aproveitando alguma situação externa favorável ou promissora.
Exemplos:
Parceria com Empresas: união de empresas visando usufruir de capacidades de outras 
organizações, e assim ter melhores condições para aproveitar oportunidades.
Inovação: desenvolvimento e lançamento de novos produtos, serviços, tecnologias
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Estratégias
Quadrante 4 - Estratégias WT (Pontos Fracos x Ameaças)
Este é o ponto mais crítico da matriz, mas é importante obter ideias de como corrigir pontos 
fracos que podem fazer com que as ameaças detectadas tenham um impacto real.
Deve-se avaliar cuidadosamente e considerar a possibilidade de uma estratégia de 
sobrevivência, terceirização, parcerias estratégicas ou fusões.
Exemplos:
Redução de custos: reduzir pessoal, níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de 
equipamentos, procurar aumentar a produtividade, entre outros.
Desinvestimento: quando a empresa possui conflito entre produtos próprios ela pode realizar 
o desinvestimento daquela área que está comprometendo o restante da organização.
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Exercício - Cruzamento
Imagine que uma grife de roupas femininas resolver fazer uma 
SWOT para entender melhor seu posicionamento no mercado: 
- Forças: Conceituada no mercado, atende público de classe 
média-alta, roupas personalizadas, possui estilista na loja e 
tem ótima localização, instalada no Shopping Rio Mar em 
Fortaleza
- Fraquezas: Super lotação do shopping em períodos sazonais, estrutura física reduzida, 
somente um estilista na loja para atender à demanda e não possui um adequado 
atendimento de clientes. 
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Planejamento Estratégico
4) Matriz SWOT – Exercício - Cruzamento
- Oportunidades: Público internacional, parcerias com outras 
lojas no shopping e parcerias com o shopping 
- Ameaças: Loja de grife prestes a se instalar na região, 
concorrência possui equipe de estilistas e existem algumas 
mudanças de tendências ocorrendo. 
Exemplos de cruzamentos:
- Como ser conceituada no mercado (força) vai aumentar as chances de conseguir público 
internacional (oportunidade)?
- A presença de somente um estilista na loja (fraqueza) pode minimizar a chance de ter 
parcerias com outras lojas (oportunidade)?
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Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard é uma ferramenta que 
auxilia as organizações a traduzir a estratégia 
em objetivos operacionais que direcionam 
comportamentos e performance.
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Balanced Scorecard (BSC)
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Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira:
- Mostra as consequências econômicas das ações implementadas e deve 
descrever o que os proprietários esperam da companhia em termos de 
crescimento e lucratividade. Todas as demais dimensões estão 
vinculadas a esta perspectiva.
- Exemplos de objetivos:
- Crescimento e mix de receita: visa a ampliação de ofertas de 
produtos e serviços, desenvolver novos clientes e mercados e 
aumentar o valor agregado de produtos e serviços;
- Redução de custos e melhoria de produtividade: definir ações 
que busquem reduzir custos unitários, aumentar a produtividade e 
a receita, reduzir despesas operacionais otimizando a utilização 
dos recursos.
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Balanced Scorecard
Perspectiva do Cliente:
• Focada no alinhamento das propostas de valor da empresa com 
determinados mercados e clientes. 
- Exemplo de objetivos:
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Balanced Scorecard
Perspectiva de Processos Internos:
• Nessa perspectiva devem ser identificados aqueles processos em que a 
empresa deve buscar a excelência, pois são eles que permitirão oferecer 
as propostas de valor adequadas aos clientes bem como satisfazer os 
acionistas quanto ao retorno financeiro.
- Cadeia de valor dos processos internos:
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Balanced Scorecard
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), esta perspectiva 
“identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para 
gerar crescimento e melhoria em longo prazo”. As fontes do 
aprendizado e crescimento são as pessoas, os sistemas e os 
procedimentos organizacionais.
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Balanced Scorecard
Exemplos de Objetivos para esta Dimensão:
• Capacidade dos funcionários: Desenvolvimento de 
habilidades e novos conhecimentos para os funcionários;
• Capacidade dos sistemas de informação: Bons sistemas 
de informação sobre clientes, processos e resultados 
econômicos impactam no bom desempenho da organização;
• Motivação, empowerment e alinhamento: a plena 
utilização da capacidade dos funcionários só é possível se 
existir um clima favorável dentro da organização. 
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Balanced Scorecard – Componentes
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Balanced Scorecard – Exemplo
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5) Formulação de Indicadores e Metas
Recomenda-se iniciar o processo com as métricas e dimensões 
originalmente usadas pela empresa. Novas métricas podem ser 
propostas caso se julgue necessário.
- Devem estar ligados à estratégia da organização e aos valores 
dos acionistas (relevância);
- Preferencialmente devem ser fáceis de obter utilizando pouca 
tecnologia ou investimento (mensuráveis);
- Não deve haver mais do que 12 métricas (relevância);
- Opção de meta: estabelecer metas expansíveis e muito 
desejadas sobre um número que tenha pelo menos 70% de 
probabilidade de ser atingido (viabilidade)
Planejamento Estratégico
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5) Formulação de Objetivos e Metas
Para sua correta definição, sugere-se o uso da metodologia 
SMART:
Planejamento Estratégico
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Balanced Scorecard (BSC)
Relação Causa x Efeito:
As relações de causa-e-efeito formam um conjunto de 
hipóteses que, em última análise, expressam a estratégia de 
uma empresa. O sistema de medição deve demonstrar a 
coerência entre as relações dos objetivos estratégicos ao longo 
de todas as perspectivas do BSC.
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Balanced Scorecard (BSC)
Exemplo:
Persp. Financeira: Como maximizar o retorno para o
acionista?
Aumentando vendas para clientes existentes –
como?
Aumentando satisfação dos clientes – como?
Reduzindo o tempo de atendimento – como?
Definindo as mudanças nos processos para
possibilitar o alcance deste resultado – como?
Estabelecendo as necessidades de qualificação de
pessoas e de tecnologia para cada processo.
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard (BSC)
MAPA ESTRATÉGICO
Empresa xxx
Ampliar retorno financeiro Aumentar Faturamento
R
es
u
lt
ad
o
s
C
lie
n
te
s
Reduzir tempo de atendimentoao cliente
Aumentar satisfação dos clientes
P
ro
ce
ss
o
s 
In
te
rn
o
s
A
p
re
n
d
iz
ad
o
 e
 
C
re
sc
im
en
to
Aumentar eficiência dos processos
Reduzir ocorrências de não 
conformidades
Desenvolver tecnologicamente a 
empresa
Qualificar funcionários
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard (BSC)
Exemplo: Southwest Airlines
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard
Desdobramento do BSC:
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard
Desdobramento do BSC:
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard
Prof. Marcelo Magalhães
Balanced Scorecard
Prof. Marcelo Magalhães
6) Implementação
Planejamento Estratégico
Prof. Marcelo Magalhães
Planejamento Estratégico
6) Implementação
Prof. Marcelo Magalhães
2) Método Analítico de Solução de Problemas 
(MASP)
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
O que é?:
Metodologia voltada para facilitar a solução
de problemas em um processo, de forma
racional e objetiva. Ajuda a evitar:
- Concluir por intuição ou sem um maior
aprofundamento na análise
- Considerar um número restrito de
alternativas de solução
- Isolar-se com o problema
Prof. Marcelo Magalhães
Método de Solução de Problemas
FORMA TRADICIONAL
EVITAR A 
REINCIDÊNCIAENFOQUE DA GESTÃO 
GLOBAL (TQC)
REMOVER
O EFEITO
PROBLEMA SOLUÇÃOCAUSAS
Prof. Marcelo Magalhães
Estudo do PROBLEMA
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Definição de Problema
Problema ...
é o resultado indesejável de um trabalho ou processo.
Trata-se de um efeito que deve ser eliminado ou
melhorado, de acordo com os objetivos pretendidos.
Desta forma, pode ter uma conotação negativa ou
positiva.
Prof. Marcelo Magalhães
Definição de Causa
Causas ...
São todos os motivos capazes de acarretar um problema.
Sua eliminação proporciona a solução definitiva do efeito indesejado.
Um problema está vinculado a uma ou mais causas, que podem
influenciar o efeito de diferentes maneiras e intensidade.
O conjunto de todas as relações de causa e efeito é chamado de 
causalidade.
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Ferramenta a utilizar: SIPOC
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Ferramenta a utilizar: SIPOC
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP - Histograma
Prof. Marcelo Magalhães
MASP - Histograma
Prof. Marcelo Magalhães
MASP - Histograma
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Uma transportadora de encomendas
estabeleceu como meta passar a resolver
no prazo máximo de cinco dias as
reclamações de seus clientes, até o fim do
semestre. Após a implantação de algumas
mudanças, informações sobre o
desempenho do serviço de atendimento
obtendo os dados apresentados na tabela
seguinte.
Tempo de Resolução (em dias) 
1 4 5
2 4 5
2 5 5
3 5 5
3 5 6
3 5 6
4 5 6
4 5 6
4 5 7
4 5 7
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
7654321
12
10
8
6
4
2
0
Média 4,533
DesvPad 1,408
N 30
Dias
Fr
eq
uê
nc
ia
Tempo de Resolução
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
32,227,021,816,611,46,21,0
25
20
15
10
5
0
Média 12,87
DesvPad 6,192
N 70
Tempo
Fr
eq
uê
nc
ia
Pagamento de Mensalidades
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Um fabricante de margarinas deseja estudar a capacidade da
operação de empacotamento automático de embalagens de 250 gramas.
Com este intuito, foram selecionadas 100 embalagens, tendo sido obtidos
os seguintes dados. Trace e analise o histograma gerado.
249,83 249,96 249,91 250,32 250,00 249,83 250,29 250,00 250,19 250,11
249,95 249,87 249,83 249,82 249,89 249,83 250,30 249,86 249,91 249,84
250,19 249,80 249,92 249,96 250,01 249,97 249,95 250,00 250,51 250,05
249,85 249,92 249,95 250,21 249,91 249,93 250,04 250,07 249,80 249,98
250,07 249,81 250,23 250,20 249,80 250,18 249,97 249,88 249,83 249,96
249,95 249,88 249,96 249,87 250,16 249,93 250,16 249,84 249,87 250,08
249,92 249,95 249,84 249,81 250,00 250,14 249,82 250,00 249,96 250,10
249,97 249,90 250,14 249,96 250,01 249,84 249,98 249,82 249,81 249,83
250,01 250,16 249,92 249,81 249,94 250,30 249,83 249,94 250,03 249,99
250,13 249,94 250,20 250,00 249,94 250,02 249,87 250,27 250,42 249,94
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
 
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
ç
ç
é ç
í
é á ç
ç
ç é
ç
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Priorizar as ações utilizando o método GUT 
Gravidade
Qual o impacto da 
situação sobre as 
pessoas, 
equipamentos e 
resultados? 
Urgência
Com que urgência deve-se 
eliminar a situação? 
Tendência
Qual a tendência da situação e o 
seu potencial de 
crescimento? 
5 – Extremamente grave 5 – Imediata 5 – Vai piorar rapidamente
4 – Muito grave 4 – Com alguma urgência 4 – Vai piorar em pouco tempo
3 - Grave 3 – O mais cedo possível 3 – Vai piorar a médio prazo
2 – Pouco grave 2 – Pode esperar um pouco 2 – Vai piorar a longo prazo
1 – Sem gravidade 1 – Não há pressa 1 – Não vai piorar ou pode até
melhorar
Prof. Marcelo Magalhães
Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários 3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de tarefas 
semelhantes 
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de informática 5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
Marcas da matriz
Sujidade
Olho de peixe
Linha de fluxo
Ponto marrorm
C
ou
nt
140
120
100
80
60
40
20
0
P
ercent
100
50
012
23
78
Exemplo de gráfico de Pareto
Eixo da frequência
Eixo percentual
Gráfico de barras
Linha do percentual 
acumulado
Problemas 
estratificados
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Gráfico de Pareto
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Gráfico de Pareto
ESTRATIFICAÇÃO:
DIVIDIR UM CONJUNTO DE DADOS 
EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM 
BASE EM FATORES APROPRIADOS 
CHAMADOS FATORES DE 
ESTRATIFICAÇÃO
Prof. Marcelo Magalhães
Estratificação
Prof. Marcelo Magalhães
Matéria-prima, Produto, Serviços, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS 
FATORES
Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.
Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.
Defeitos, Ocorrência, Reclamações, etc.
Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc
Estratificação
Prof. Marcelo Magalhães
Estratificação de Gráficos de Pareto
0
20
40
60
80
100
120
A B C D E
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
20
40
60
80
100
120
A B C D E
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
20
40
60
80
100
120
C B A E D
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
20
40
60
80
100
120
D B C A E
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
MÁQUINA 1
MÁQUINA 1
MÁQUINA 2
MÁQUINA 2
T
U
R
N
O
 1
T
U
R
N
O
 2
A. Homogeneidade
B. Viscosidade
C. Cor
D. Presença de ar
E. Impurezas
Prof. Marcelo Magalhães
Atuação no problema prioritário possibilitou sua redução, sem 
afetar o nível dos demais.
Comparação de Gráficos de Pareto ao longo 
do tempo
Prof. Marcelo MagalhãesEstabilidade - Gráficos de Pareto 
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Gráfico de Pareto
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
Prof. Marcelo Magalhães
Folha de Verificação
DEVE TER COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
 FORMATO SIMPLIFICADO
 PERMITIR COLETA DE DADOS RÁPIDA
 FACILITAR DETECÇÃO DE 
TENDÊNCIAS
Folha de Verificação
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Gráfico de Pareto
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Na tentativa de determinar como melhorar o nível de qualidade de um
dos produtos que fabrica, uma empresa examinou uma amostra de 30
unidades do mesmo, anotando o(s) tipo(s) de defeito(s) existente(s) em
cada um. Os resultados obtidos estão listados abaixo:
Tipos de Defeitos:
Resultados da Análise:
A – Rachadura C –Dimensões Erradas E –Quebra de Cantos
B – Empenamento D –Acabamento Falho F –Outros Tipos de Defeitos
Amostra Defeitos Amostra Defeitos Amostra Defeitos
1 B, C 11 B, C 21 A, B
2 B, C, F 12 C, D 22 A, B
3 C, D 13 B, D, E 23 A,C, E
4 B 14 A, B 24 B, C
5 B, F 15 B 25 B
6 A, B, C 16 B 26 B, C
7 E 17 B, D 27 B, C, D
8 B 18 D, C 28 C, D
9 B, C 19 B, D, E 29 E
10 B, C, D 20 F 30 B, E, F
A = 5; B = 22; C = 14; D = 9; E = 6; F = 4
Prof. Marcelo Magalhães
Tendo em vista a diminuição dos custos de qualidade (não qualidade) uma
empresa que produz bolachas fez um levantamento do tipo de defeitos
encontrados em embalagens de bolacha Maria. Na tabela seguinte
encontram-se os resultados obtidos.
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Uma pesquisa sobre satisfação do cliente solicitou que fossem elencados 
os principais aspectos negativos de certa empresa, assim como o grau de 
importância por ele atribuído a cada falha cometida. Os resultados foram: 
 
Motivo de reclamação Número Peso 
Material tombado no caminhão 13 1 
Embalagem pouco resistente 34 3 
Vedação das garrafas inadequada 28 2 
Recipientes sujos 71 1 
Embalagens deformadas 38 1 
Demora na entrega 117 2 
Sabor alterado 62 1 
Todos os outros 21 1 
Total 384 
 
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Desdobramento - Pareto
Prof. Marcelo Magalhães
Desdobramento - Pareto
Prof. Marcelo Magalhães
Exercício
Uma empresa deseja reduzir a ocorrência de defeitos (A. B, C e D) em um
de seus processos críticos, no qual trabalham 2 operadores. Utilize o gráfico
de Pareto e analise comparativamente as duas situações representadas
pelos dados a seguir.
Defeito Operador 1 Operador 2
A 40 39
B 35 37
C 15 13
D 10 11
E 5 5
F 4 3
Defeito Operador 1 Operador 2
A 41 10
B 38 35
C 12 15
D 11 44
E 6 8
F 3 5
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos
nas entregas.
Porque há atrasos?
Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que
deveria.
Porque o produto não sai quando deveria?
Porque as ordens de produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam?
Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor
do que a realidade.
Porque o cálculo das horas está errado?
Porque estamos usando um software ultrapassado.
Porque estamos usando este software?
Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu
treinamento no software mais atual.
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Causa x Efeito
Insatisfação do 
Cliente
Pureza
Qualidade
Normas
Sistemas
Manuais
Conforto
Temperatura
Lay-out
Matéria -
Prima Métodos M-Ambiente
Instrumentos
Padrões
Amostragem
Desempenho
Manutenção
Adequação
Motivação
Satisfação
Qualificação
Medições Máquinas Mão de Obra
Prof. Marcelo Magalhães
MASP – Causa x Efeito
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Situação 1 - Construa o diagrama de causa – efeito que possa 
explicar a variação de dimensão das peças que saem de uma 
mesma linha de produção. 
Situação 2 - Construa o diagrama de causa – efeito que possa 
explicar a contaminação verificada em um alimento à sua 
escolha. 
Situação 3 - Construa o diagrama de causa – efeito que possa 
explicar a insatisfação de um dos clientes da sua empresa
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Caso várias soluções viáveis sejam identificadas, uma deverá 
ser selecionada por meio de uma priorização. Para tanto, 
sugere-se a utilização da matriz BASICO, cujo significado é:
B - Benefícios para a organização 
A - Abrangência 
S - Satisfação do cliente interno 
I - Investimentos requeridos 
C - Cliente externo satisfeito 
O - Operacionalidade simples 
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
MASP
Prof. Marcelo Magalhães
Para o sucesso do planejamento, alguns cuidados devem ser tomados
Pontos Críticos para um bom plano de ação
Ações CLARAS e OBJETIVAS que resolvam efetivamente o 
problema. (Ex: Mudar tabela de preço X Fazer reunião para discutir 
tabela de preços)
Ações com PRAZOS claramente determinados 
(Ex: até 31/10/2017 X Até o final do ano)
Ações com um RESPONSÁVEL bem definido 
(Ex: João X Contabilidade) 
Ações com apenas 1 dono (Ex: Jorge X Jorge e João)
Evitar ações desnecessárias. FOCAR sempre naquilo que é 
essencial para economizar recursos. (Se 1 ação resolve o problema 
não planejar 3)
Plano de Ação
Prof. Marcelo Magalhães
5W2H para Plano de Ação
Prof. Marcelo Magalhães
Exemplo de um Plano de Ação
Prof. Marcelo Magalhães
3) Contextualização da Ferramenta 6 Sigma
Prof. Marcelo Magalhães
26 Sigma:
Prof. Marcelo Magalhães
- Surgiu em 1987, na empresa Motorola, nos EUA, a partir dos estudos 
do engenheiro Mikel Harry sobre a redução da variabilidade como 
forma de aumentar o desempenho da empresa;
- 1988 – Motorola ganha prêmio Malcom Baldrige
- Tornou-se popular na década de 90, com a aplicação com sucesso em 
empresas como a GE e a AlliedSignal
- Outras empresas que adotaram 6 Sigmas: IBM, Texas Instruments, 
Asea Brown Bovari, Kodak.
26 Sigma - Histórico
Prof. Marcelo Magalhães
Surgiu em 1997, na empresa Brasmotor, que passou a apresentar, a partir 
de 1997, ganhos significativos;
- Ambev
- Belgo Mineira
- Votorantim
- Gerdau
- Tupy Fundições
- Fiat automóveis
- Braskem
- CVRD
- Acesita
- Petroflex
- LG Philips
- Eurofarma
26 Sigma – Histórico – Empresas no Brasil
- Siemens
- Cemar
- Cemig
- OI
- Net
- Contax
- AES
Prof. Marcelo Magalhães
O que é Seis-Sigma
Prof. Marcelo Magalhães
26 Sigma – Quem pode usar:
• Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços 
e Comércio, entre outros setores
• Empresa com cultura da qualidade - Melhor se tiver um 
Sistema de Gestão da Qualidade 
• Maiores retornos: empresas de grande e médio porte, que 
fabricam produtos ou serviços com maior valor agregado.
Prof. Marcelo Magalhães
• Letra grega
• Muito usada na Estatística
• Representa o Desvio 
padrão, que é uma medida 
de variabilidade
2Sigma:
Prof. Marcelo Magalhães
• O número de Sigmas é uma medida da performance do processo. 
• Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do 
processo.
• Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade de 
geração de produtos fora das especificações do cliente.
26 Sigma:
Prof. Marcelo Magalhães
MercadoRequisitos críticos
do cliente
Entradas
Processos do negócio
Fornecedores
Saídas do
processo
Defeitos
O 6 Sigma foca na redução da variação
1) Qual o impacto da variação para o cliente final?
2) Quais as causas da variação na saída do processo?
A variação na saída do 
processo causa defeitos 
visíveis pelo cliente
A variação na saída é causada 
pela variação nas entradas do 
processo e pela variação no 
próprio processo
Prof. Marcelo Magalhães
O Novo Equilíbrio
Custo das
Falhas Internas
e Externas
Custos 
da Prevençao
e da Avaliação
Velha Crença
4sC
us
to
s
Falhas Internas
e Externas
Nova Crença
C
us
to
s
4s
5s
6s
Qualidade
Qualidade
Velha Crença
Alta Qualidade = Custo Alto 
Nova Crença
Alta Qualidade = Custo Baixo
s é uma medida de quanta 
variação existe em um 
processo
Custos 
da Prevençao
e da Avaliação
Prof. Marcelo Magalhães
“Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de 
processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos 
de 3,4 por milhão para as características críticas de 
qualidade dos clientes (CTQ’s).”
Mikel Harry – Motorola, Six Sigma Academy
26 Sigma:
Prof. Marcelo Magalhães
Melhoria
Prof. Marcelo Magalhães
Tradução dos níveis de qualidade para 
linguagem financeira:
* % em relação a Receita
Prof. Marcelo Magalhães
Estrutura do 6 Sigma
Membros da Equipe de Projeto
Yellow Belts
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Liderança 
Executiva
Prof. Marcelo Magalhães
Estrutura do 6 Sigma
1) Sponsor do 6 Sigma:
Alto executivo responsável por comandar, motivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma 
em toda a organização. Traz a visão, missão e metas da companhia, ajudando a alinhar e 
identificar projetos, bem como ajudar na superação das dificuldades organizacionais.
2) Champions:
São os gestores de implementação (diretores e gerentes da empresa) que determinam a 
direção que o Programa Seis Sigma irá seguir, tendo a responsabilidade de apoiar os 
projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. Garantem o 
comprometimento da alta administração e auditam os projetos em conjunto com black
belts e master black belts.
Prof. Marcelo Magalhães
Estrutura do 6 Sigma
3) Master Black Belts (Coordenadores do 6 Sigma):
São os profissionais que auxiliam os Sponsors e os Champions na identificação de 
oportunidades de melhorias, e atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e 
Green Belts, coordenando todos os projetos e auxiliando na definição de suas estratégias. 
Possuem maior conhecimento em estatística e ferramentas da qualidade e são os principais 
multiplicadores internos.
4) Black Belts:
São os profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou 
funcionais (problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura 
do Programa Seis Sigma;
Prof. Marcelo Magalhães
Estrutura do 6 Sigma
5) Green Belts:
São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts, assumindo 
responsabilidades como liderar pequenos projetos de oportunidades de melhoria em suas 
respectivas áreas de atuação, ou dar suporte aos Black Belts na coleta de dados e no 
desenvolvimento de experimentos;
6) Yellow Belts:
São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos 
do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na 
implementação dos projetos. Sua alocação é mais comum em projetos de baixa 
complexidade e de rápida implementação.
Prof. Marcelo Magalhães
Estrutura do 6 Sigma
CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS
Qualificações
Diretores e gerentes.
Familiaridade com Estatística.
Formação superior. Sólidos 
conhecimento de estatística.
Experiência técnica e 
administrativa. Familiaridade 
com ferramentas estatísticas 
básicas.
Treinamentos
Três dias ou uma semana de 
treinamento (30 ou 50 horas).
Quatro meses de treinamento 
(200 horas + projeto)
Dois meses de treinamento 
(100 horas + projeto).
Número de 
Funcionários
Um Champion por área-chave 
da empresa.
Um Master Black Belt para 
cada 30 Black Belts (em 
grandes empresas).
Um Green Belt para cada 20 
funcionários.
Prof. Marcelo Magalhães
Sucesso do Seis Sigma:
Prof. Marcelo Magalhães
Método DMAIC
É a técnica utilizada, no ambiente 6 sigma, para a condução dos projetos. Busca,
através de 5 etapas sequenciais, definir as oportunidades de melhoria, medir os
desvios ou situações indesejadas, analisar as informações obtidas, introduzir
melhorias no processo através de novos conhecimentos e controlar os processos
otimizados
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC x PDCA
Prof. Marcelo Magalhães
Etapa D -
Define
Prof. Marcelo Magalhães
Escolha de projetos em 6 Sigma
Fontes de identificação dos potenciais projetos 6 Sigma:
- Indicadores de desperdício e de produtividade;
- Fatores de custo com alto impacto no orçamento;
- Reclamações, sugestões e resultados de pesquisa com clientes;
- Reclamações, sugestões e resultados de pesquisa com empregados;
- Benchmarking e pesquisas sobre tendências de mercado e concorrentes;
- Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de 
produção.
Prof. Marcelo Magalhães
Escolha de projetos em 6 Sigma
Características de um bom projeto:
- Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa;
- Potencial de aumento da satisfação de clientes / consumidores;
- Grande impacto para melhoria do desempenho da organização (qualidade, 
financeiro, mercado, desenvolvimento de produtos, etc);
- Resultados possíveis de serem mensurados;
- Boa chance de conclusão no prazo estabelecido.
Prof. Marcelo Magalhães
Escolha de projetos em 6 Sigma
Prof. Marcelo Magalhães
Escolha de projetos em 6 Sigma
Matriz de Priorização para a seleção de projetos:
Notas:
5 = Fortemente atendido
3 = Moderadamente atendido
1 = Fracamente atendido
0 = Não é atendido
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Define
Considerações sobre a etapa Define:
Após determinar o projeto de melhoria a ser implementado, deve-
se especificar o grupo que trabalhará para sua efetivação. Para 
auxiliar no estabelecimento de um foco comum e nas ações a 
adotar, as seguintes ferramentas podem ser usadas:
a) Contrato de melhoria, que consiste em um acordo entre o 
patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do 
projeto. Algumas informações relevantes são:
- Oportunidade de melhoria identificada;
- Indicadores que devem sofrer incremento;
- Restrições a serem obedecidas;
- Formação e atribuições do time de melhoria;
- Cronograma de trabalho e principais etapas a serem cumpridas.
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Define
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Define
b) Aplicar a ferramenta Voz do Cliente
Procura descrever as necessidades do cliente e/ou 
suas percepções sobre o produto/serviço fornecidos 
ou a fornecer. A partir deste levantamento torna-se 
possível identificar as características críticas que o 
produto ou serviço deve possuir, bem como as 
diretrizes gerais a nortear a elaboração do projeto.
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Define
b) Aplicar a ferramenta Voz do Cliente
As informações relacionadas a voz do cliente podem ser obtidas 
a partir de duas categorias de fontes:
1) Fontes Reativas:
- Reclamações e ligações para o suporte técnico / SAC
- Informações sobre devoluções e garantias
2) Fontes Ativas:
- Pesquisas e entrevistas;
- Grupos focais;
- Observação direta.
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC- Define
b) Aplicar a ferramenta Voz do Cliente
Árvore CTC (Critical to Costumer):
Busca decompor os requisitos do cliente em elementos de mais 
fácil mensuração, explicitando quais são os indicadores críticos a 
serem trabalhados no projeto seis sigma. Passos a seguir:
1) Identificar quais são as características críticas para o cliente
2) Determinar os direcionadores da qualidade, que são aspectos 
necessários para que o cliente perceba alto valor no produto
3) Identificar os requisitos de desempenho para cada 
direcionador
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Define
b) Aplicar a ferramenta Voz do Cliente
Árvore CTC (Critical to Costumer) - Exemplo:
Caract. 
Crítica
Direcionadores Requisitos de 
Desempenho
Indicadores
Prof. Marcelo Magalhães
c) Desdobramento da função qualidade (QFD):
Busca assegurar que o produto ou serviço disponibilizado aos 
clientes realmente atenda as suas necessidades, através do fornecimento 
de indicações capazes de permitir o dimensionamento de processos 
adequados a tal objetivo. 
A matriz QFD mostra como a empresa enxerga os requisitos do 
cliente (o que), e de acordo com esta visão que características do 
processo devem ser priorizadas (como).
Define – QFD
Prof. Marcelo Magalhães
Define – QFD
Prof. Marcelo Magalhães
Etapa M -
Measure
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
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Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFIN
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C5
C6 C7
Prof. Marcelo Magalhães
Representa cada observação obtida em uma escala horizontal, 
permitindo visualizar a distribuição dos dados ao longo deste eixo, sendo 
muito útil quando aplicada em conjunto a técnica Estratificação.
MEASURE
Prof. Marcelo Magalhães
Uma pequena pesquisa realizada em 4 bairros (A, B, C e D) de uma cidade 
perguntava sobre o salário líquido de 32 famílias (8 famílias de cada bairro). Os resultados 
obtidos (dados em reais) estão na tabela abaixo:
MEASURE
Prof. Marcelo Magalhães
Tanto o Histograma quanto o Box Plot são gráficos de frequência, 
voltados a fornecer informações básicas sobre a localização, forma e 
dispersão de um conjunto de dados. A escolha entre um ou outro pode ser 
feita de acordo com os seguintes aspectos:
É mais adequado quando a quantidade de dados é pequena, pois preserva 
os valores individuais. Além disso, é mais adequado para comparar 
distribuições (estratificação).
É mais adequado quando a quantidade de dados é grande, pois não 
preserva os valores individuais.
MEASURE
Prof. Marcelo Magalhães
Dada uma escala de mensuração dos dados, os quartis são
valores nessa escala que dividem o conjunto de dados em quatro partes,
todas elas com o mesmo número de observações. Isso significa que 25%
das observações são menores que o primeiro quartil, 50% são menores
que o segundo quartil e 75% são menores que o terceiro quartil.
O cálculo se inicia com a mediana, ou segundo quartil – ela é o
“valor do meio”, o valor que deixa metade das observações abaixo e a
outra metade acima.
Ex:
MEASURE
Prof. Marcelo Magalhães
A mediana divide o conjunto em duas partes, cada uma com 9
observações.
A mediana será, então, a média dos dois valores centrais, ou seja, 7.
O cálculo do primeiro e do terceiro quartis é feito calculando-se as
medianas das duas metades – o primeiro quartil é a mediana da metade
inferior e o terceiro quartil é a mediana da metade superior. Nesses
cálculos despreza-se a mediana geral. Para os dados acima, cada metade
tem 9 observações. Logo, a mediana deixará 4 observações abaixo e 4
observações acima, ou seja, a mediana de cada uma dessas partes será a
quinta observação:
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
O boxplot é um gráfico construído com base no resumo dos cinco
números, constituído por:
• Valor mínimo da amostra
• Primeiro quartil (Q1)
• Mediana geral (segundo quartil Q2)
• Terceiro quartil (Q3)
• Valor máximo da amostra
O gráfico é formado por uma caixa construída paralelamente ao eixo da
escala dos dados (pode ser horizontal ou vertical). Essa caixa vai desde o
primeiro quartil até o terceiro quartil, descrevendo os 50% dos dados
centrais, e nela traça-se uma linha na posição da mediana. Pode-se
acrescentar também uma linha, paralela à linha da mediana, para indicar a
média.
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
Aplicando aos dados da questão, Q1 = 5; Q2 = 7; Q3 = 8.
Notas de alunos de 2 turmas de uma disciplina de curso de graduação X
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
Outra aplicação do Box Plot é possibilitar a identificação da existência de
outliers (valores extremamente altos ou baixos), o que pode tanto indicar
dados incorretos como dados válidos que necessitam de uma atenção
especial. Dependendo da análise é possível que justamente os outliers
sejam os pontos de interesse no estudo.
Costuma-se considerar valores atípicos (outliers) aqueles que
estejam fora da caixa por uma distância igual ou maior de 1,5 vezes o
seu comprimento. Esta referência dará origem aos limites superior e
inferior do box plot.
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
Os limites superior e inferior a serem explicitados no boxplot são
calculados pelas seguintes expressões:
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
Exercício:
Na Tabela a seguir são fornecidas as medidas da altura de 20 hastes.
Faça o boxplot correspondente. Identifique os Outliers, caso existam, por
um *.
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
MEASURE – Box Plot
Altura
860,41
903,88
915,38
934,52
936,78
941,83
950,38
993,45
1011,26
1014,53
1020,7
1036,92
1039,19
1066,12
1086,98
1097,79
1098,94
1120,19
1144,94
1214,08
Mediana = 1017,62
Q1 = 939,3
Q3 = 1092,39
Ampl = 153,09
LCS = 1322,02
LCI = 709,67
1250
1200
1150
1100
1050
1000
950
900
850
Al
tu
ra
Boxplot de Altura
Prof. Marcelo Magalhães
Exercício:
Os tempos médios em semanas para se achar um novo emprego nos
diferentes estados do Brasil são dados na tabela a seguir. Elabore o Box
Plot e identifique os Outliers, caso existam, por um *.
MEASURE – Box Plot
Prof. Marcelo Magalhães
Etapa A -
Analyze
D
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?
O projeto 
deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
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Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dadosou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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I2
I3
I4
I5
I6
I7
C
1
C
2
C3
C4
C5
C6 C7
Prof. Marcelo Magalhães
DMAIC - Analyze
Diagrama AV/NAV:
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DMAIC - Analyze
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DMAIC - Analyze
Distribuição das Atividades em relação a agregação de valor – Hines e 
Taylor (2000)
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DMAIC - Analyze
Distribuição das Atividades em relação a agregação de valor – Hines e 
Taylor (2000)
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DMAIC - Analyze
Formulário para levantamento e classificação das atividades - ECRS
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ANALYZE
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ANALYZE
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ANALYZE
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ANALYZE
Cuidado na análise – Considerar o conceito de CAUSALIDADE
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No excel:
= CORREL(Matriz1;Matriz2)
ANALYZE
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ANALYZE
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• Uma empresa fabricante de bebidas queria conhecer qual
a correlação entre o nível de açúcar no produto final e a
pureza da matéria prima, sendo esta conhecida.
• Para cada lote analisado, foram feitas duas medições: nível
de açúcar e pureza da matéria prima. Em vez de se fazer
dois gráficos separados, os dados foram combinados em
um diagrama de dispersão.
ANALYZE
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Uma empresa deseja avaliar se há correlação entre a
temperatura de funcionamento de um equipamento e sua
produção. Para tanto, coletou os dados mostrados a seguir.
Faça o gráfico de dispersão, calcule o coeficiente de
correlação e conclua sobre a situação apresentada.
ANALYZE
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Tendência
Y b
•
• •
• •
X
Correlação
Coeficiente 
angular
a
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Se a equação linear for Y = 80 + 4X, significa 
que:
a) o gráfico toca o eixo Y no ponto 80 (X = 0);
b) o coeficiente angular da reta é de 4 unidades,
ou seja, para cada valor de X tem-se acréscimo 
de 4 unidades para o valor da demanda Y. 
Correlação
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n.( XY) - ( X).( Y)
b = 
n.( X2) - .( X)2
( Y) - b.( X)
a = 
n
Cálculo dos valores a e b
Correlação
n = Número de períodos observados
Excel:
- Tendência
- Intercepção
- Inclinação
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A tabela a seguir relaciona os pesos (em centenas de kg) e as taxas de consumo 
de combustível em rodovia (km/litro) numa amostra de 10 carros de passeio novos
a) Calcule o coeficiente