AULA 7

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AULA 7 - PLANEJAMENTO DE CARREIRA E SUCESSÃO
Para o sucesso de um planejamento de carreira, a organização deve considerar que o provimento de suas necessidades de pessoal precisa ser realizado de forma ordenada e por meio da gestão racional do processo de encarreiramento profissional e sucessão funcional, permitindo assim maior visibilidade e melhor equacionamento do suprimento de recursos humanos a médio e longo prazo, sem dependência estrita do mercado de trabalho e gerando oportunidades profissionais para seus empregados.
Muitas vezes, o primeiro paradigma a ser quebrado é o hábito de manter sob “sete chaves” as coordenadas referentes ao plano de carreira dentro da própria área de RH. Frequentemente o próprio empregado desconhece o que a organização planeja para ele e, outras vezes, até os demais setores de RH e a área envolvida também não são comunicados.
Essa situação gera a perda da sinergia que poderia ser suscitada pelo envolvimento de todos em busca do mesmo ideal.
É bom ressaltar que um planejamento de carreira não garante que o funcionário terá sucesso na empresa, mas na sua ausência eles sentem maior dificuldade para assumir as novas responsabilidades que surgem na organização.
Por que manter um planejamento de carreiras na organização?
O planejamento de carreiras oferece as seguintes vantagens à organização:
Manutenção dos empregados com maior potencialidade (talentos) que se sentem atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional, de outra forma poderiam se desligar e ir, até, para o concorrente;
Motivação interna crescente dos profissionais em face de perspectiva de progresso dentro da organização;
Processo sucessório, principalmente em funções-chaves (cargos críticos) e gerenciais, acontecem sem traumas;
Redução dos níveis de erros nos processos de promoção;
Transparência nas promoções por meio da identificação, através de normas previamente conhecidas, pelos profissionais com maior talento e potencial;
Preparação adequada do tipo de profissional que a organização irá necessita ao longo do tempo, reduzindo a dependência exclusiva da mão-de-obra externa.
Vamos conhecer os conceitos e definições utilizados por autores da área:
CARREIRAS
São as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.”
(Dutra cita London e Stumph, 2010)
“Plano de Carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. É de responsabilidade da empresa... Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários. É de responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo.” (PONTES, 2008a)
Segundo Pontes (2008ª), existem termos e conceitos que são adotados em carreiras e que são importantes que conheçamos. 
COMO CONSTRUIR CARREIRAS QUE DESENVOLVAM O FUNCIONÁRIO E CONSTRIBUAM PARA O CRESCIMENTO DA ORGANIZAÇÃO?
Vamos começar entendendo como e para que se estrutura a Carreira. No entendimento de Dutra (2010), tem as seguintes funções:
Estabelecer e organizar as expectativas da organização em relação aos seus funcionários;
Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferentes naturezas e entre vários graus de capacitação;
Estabelecer os critérios de acesso de um trabalho cuja natureza possua maior complexidade / responsabilidade do que a atual ou os estágios de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário;
Fixar critérios para movimentação dos funcionários entre as diferentes ocupações; tipos de especialização (técnica ou funcional); áreas; unidades ou regiões e entre os vários tipos de carreira (gerencial; técnica; administrativa; dentre outras). 
(...) mas falta fixar a trajetória profissional. Como o funcionário saberá onde chegar?
Lembre-se: quando pensamos em administração de carreiras, estamos falando de sucessivos ajustes de expectativas. Muitas pessoas pensam em carreira como uma estrada pavimentada, pronta a ser seguida, mas caberá ao funcionário construir e pavimentar a sua própria estrada.
Para Dutra (2010), cabe à organização, assessorada pela área de RH, estabelecer Sistemas de valorização ou diferenciação, nos quais as expectativas da organização estarão definidas (valorizando as diferentes naturezas dos trabalhos ou níveis) e desenho da carreira, estabelecendo os critérios de mobilidade e de migração. Vejamos primeiramente Sistemas de valorização ou diferenciação:
Para Dutra (2010), cabe à organização, assessorada pela área de RH, estabelecer Sistemas de valorização ou diferenciação, nos quais as expectativas da organização estarão definidas (valorizando as diferentes naturezas dos trabalhos ou níveis) e desenho da carreira, estabelecendo os critérios de mobilidade e de migração. Vejamos primeiramente Sistemas de valorização ou diferenciação:
Sistemas de valorização ou diferenciação – esses sistemas podem ser baseados no trabalho executado pelas pessoas (job-based) ou centrados na capacitação das pessoas (skill-based).
-Centrados no trabalho das pessoas (job-based) - Se caracterizam-se por:
Exigências sobre o ocupante da posição: experiências, formação habilidade, etc.;
Complexidade das atribuições da posição: supervisão, contatos, nível de autonomia, etc.;
Condições para exercer as atribuições da posição ou esforço depreendido: insalubridade; desgaste físico e mental, etc.
-Centrados na capacitação das pessoas (skill-based) - Se caracterizam por:
Valorizar o conjunto de capacidades que a pessoa possui: qualidade da experiência; formação, etc.;
Considerar o conjunto de realização da pessoa: trabalhos desenvolvidos; desafios profissionais ou pessoais enfrentados; resultados obtidos, etc.;
Perceber a maturidade pessoal; flexibilidade, facilidade de comunicação; habilidade para formar equipes; resistência à pressão ou à frustração, etc.
Obviamente, há criticas, vantagens e desvantagens para cada sistema, vejamos no quadro a seguir:
VANTAGENS DE CADA SISTEMA
DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA
Dutra (2010) nos lembra de que, na verdade, o trabalho executado pelo empregado é uma função das necessidades organizacionais versus a capacidade da pessoa.
Veja o próximo sistema a ser estudado: Desenho de carreira
Desenho de carreira – Esse sistema e o de diferenciação influenciam-se mutuamente, haja vista que o desenho de carreira traduz as sequências lógicas de cargos, enquanto o sistema de diferenciação está centrado no trabalho. Contudo, o desenho de carreira se caracteriza por demonstrar os diferentes patamares de exigências sobre as pessoas que são influenciadas por vários aspectos, tais como:
Valores organizacionais;
Estratégias do negócio e a gestão de pessoas;
Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira;
Características do mercado de recursos humanos;
Inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da organização;
Aspectos relacionados ao momento vivido pela organização.
Como podemos verificar e de acordo com Dutra (2010), os desenhos de carreiras assumem formas distintas que variam de acordo com a influência dos aspectos relacionados e geram combinações e variações de 3 (três) tipos básicos de desenho: estruturas em linha; em rede e paralelas, como veremos a seguir:
Estruturas em linha:
Caracteriza-se por ser uma sequência de posições alinhadas em uma única direção, não oferecendo alternativas aos empregados;
Estruturas em rede:
Caracteriza-sepor apresentar várias opções para cada posições na organização, possibilitando que o empregado possa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos.
Estrutura paralela:
Caracteriza-se por ser um instrumento mais abrangente e flexível para a administração de carreiras. Gera possibilidades de encarreiramento alternativo àquele diretamente ligado à estrutura organizacional, conciliando:
Sistemas de diferenciação centrados no trabalho e centrados em pessoas;
Sequências de cargos e posições totalmente atrelados à estrutura organizacional e sequências vinculadas a espaços ocupacionais ou às pessoas, totalmente desatrelados da estrutura organizacional.
Considerando o momento de transição da área de RH para um papel estratégico e o próprio mercado globalizado, o desenho de carreira mostra, atualmente, mais fôlego para atender a realidade imposta por meio da carreira paralela, que podemos definir, segundo Dutra (2010), da seguinte forma:
 
A Sequência de posições, que um empregado pode assumir dentro de uma organização  é orientada por duas direções, uma de natureza profissional e outra gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela organização e garantida em qualquer uma das direções escolhida.
OBS: Operacionalmente, as carreiras paralelas podem ser desenhadas de várias formas, sendo comum a carreira em Y.
Vamos verificar como operacionalizar as alternativas de carreira. Segundo Pontes (2008a), podemos estruturá-las por meio de cargos ou segmentos de carreiras. Veja a seguir.
ESTRUTURA DE CARREIRA ATRAVÉS DE CARGOS 
O crescimento do profissional é originado do plano de cargos e salários da organização, de acordo com a hierarquização preestabelecida. Esta carreira, normalmente, reduz a possibilidade de promoção em função da limitação de vagas para cada cargo. Além disso, os cargos são enquadrados nos graus com base em suas avaliações (hierarquização) o que pode ocasionar uma situação em que o funcionário não receba um valor monetário significativo ou, se receber, fique muito tempo “parado” sem novos aumentos.
ESTRUTURA ATRAVÉS DE SEGMENTOS DE CARREIRAS
O delineamento do cargo é feito de forma ampla e genérica – o que é uma tendência das práticas atuais de mercado. Neste caso, o que pesa não é o cargo em si, mas a capacitação do indivíduo. A carreira é constituída de níveis e graus crescente de exigências de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades. A maior diferença dessa estrutura 
para a de cargos é que a definição de cada nível não é por atividade e sim por requisitos baseados na competência do funcionário. Nesta formatação, o que pesa não é o que ele faz, mas sim o que ele é capaz de fazer.
Segundo Pontes (2008), é necessário conhecer os diversos tipos de carreira para que a organização opte pela que melhor atenda as suas necessidades, analisando o quadro anterior, temos:
- A Carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas organizações. Ao longo do tempo vem perdendo espaço por ser uma das mais antigas e apresentar rigidez incompatível com a realidade atual. Nessa concepção, a carreira é encaminhada para os cargos gerenciais superiores. Como essas posições são em número bem menor que as demais e dependem de vagas para serem ocupadas, forma-se um limitador natural que inibe as perspectivas de crescimento profissional do empregado. A premissa é que os cargos gerenciais são mais importantes que os demais e não considera as metas ou desejos individuais. O maior problema dessa concepção é o de “punir” um profissional tecnicamente bem-sucedido com uma carreira gerencial, às vezes, medíocre, sem chances de retorno.
- A Carreira em Y é oposta à por linha hierárquica e tem como premissa a mobilidade e a ascensão do empregado por meio da realização de funções gerenciais ou pela ocupação de atividades na sua área de especialidade. Nessa carreira parte-se de nível inicial básico e com seu desenvolvimento profissional, o funcionário poderá optar por cargos gerenciais ou técnicos – que terão remuneração similar. Atualmente, esse tipo de carreira tem tido maior amplitude e permite que empregado opte por atuar numa área administrativa ou operacional, por exemplo. Por ser flexível e permitir o deslocamento do profissional entre diversas alternativas de carreira, possibilita maior número de pessoas no topo da organização, sem necessidade de vaga e satisfaz as expectativas de carreira dos empregados. Nas organizações públicas com maior frequência, as quais o cargo gerencial é tratado com “função gratificada”.¹ Muitas vezes a linha gerencial pode oferecer um plus salarial.
- A Carreira por linha de especialização é um tipo bastante utilizada nas empresas. Possibilita a especialização do profissional dentro de sua área de atuação.  Nessa formatação de carreira normalmente o crescimento do empregado é mais rápido, no entanto, tem como limitador o fato de que ele não ganha um conhecimento macro das demais áreas da organização.
- A Carreira por linha de polivalência é oposta à concepção da carreia por linha de especialização, pois permite o desenvolvimento do profissional em diversas áreas da organização. Normalmente as promoções são mais lentas, mas permite a absorção de experiências em áreas distintas da empresa.
- A Carreira por linha generalista permite que o profissional assimile um profundo conhecimento de uma área específica e uma noção das demais áreas da empresa. À medida que ele cresce na organização, sua experiência na área específica se aprofunda e aumenta seu conhecimento em outros setores correspondentes.
- A Carreira mista é a utilização simultânea de diversos tipos de carreira, visando a busca da que melhor se adapte às necessidades organizacionais. Nesse caso, pode-se usar a carreira em Y juntamente com a generalista; Y com linha de especialização, entre outras formas. Essa formatação, como nenhuma outra, garante o sucesso do plano e ainda requer uma gestão mais apurada do plano e um sistema de divulgação eficiente, haja vista a possibilidade de dúvida que pode gerar para os empregados, que ficam sem saber como podem construir suas carreiras na organização.
Qual dos modelos apresentados é o melhor?
Depende das características de sua organização e do que ela pretende alcançar no futuro.
Na primeira aula vimos como se define o Planejamento Estratégico da Organização, a partir dos aspectos ligados a Cultura Organizacional – balizada pela visão e missão – para a definição das estratégias organizacionais, ou seja, todo o planejamento de recursos humanos tem que se alinhar a ela, para definir as ações a serem implantadas.
Definido a alternativa que melhor atenda à necessidade de sua organização, iremos para a implantação do planejamento de carreira. Para tanto, vejamos no quadro a seguir as responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas nesse programa.
Responsabilidades na gestão de carreiras
Vimos que cabe a área de RH preparar / desenvolver o funcionário para assumir as novas responsabilidades. Para desempenhar esse papel teremos que definir, implantar e acompanhar uma série de ações. Vejamos a seguir algumas ferramentas e procedimentos que podemos utilizar na gestão de carreiras:
Instrumentos e técnicas para desenvolvimento de carreiras:
-Instrumentos para auto-avaliação
Workshops para planejamento de carreira
Manuais para planejamento de carreira
- Aconselhamento Individual
Profissionais de recursos humanos
Conselheiros profissionais – internos ou externos (coaching)
Profissionais de recolocação (outplacement)
 Cheia imediata e mediata
- Informações acerca de oportunidades internas
Divulgação de posições disponíveis (job posting);
Levantamento de habilidades;
Sistema de carreiras, com divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada posição;
Centro de informações acerca das oportunidades de carreira;
- Processo de avaliação de potencial
Centros de avaliação;
Previsão de demanda por recursos humanos;
Planos de sucessão e remanejamentos.- Programas de desenvolvimento
Programa de rotação interna (job rotation);
Programa de desenvolvimento – interno e externo;
Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação (Brasil e Exterior);
Desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira;
Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas;
Sistemas de orientação do desenvolvimento individual.
Só para delimitarmos nossa abordagem, não focaremos nesse estudo o processo de sucessão de empresa familiar que possui características e objetivos específicos.
O processo sucessório se mistura com o planejamento de carreira, haja vista que ambos pensam nas pessoas que serão necessárias ao futuro da organização, afinal, plano de sucessão é a extrapolação de uma situação atual para uma futura, dentro de uma organização.
No processo sucessório a organização define os candidatos elegíveis (empregados) e os cargos – sempre verticalmente - que pretendem que assumam no futuro.
No entendimento de Pontes (2008b), o plano de sucessão objetiva verificar os possíveis substitutos para as vagas futuras, devendo indicar pelo menos dois prováveis candidatos para essas vagas, sendo que a indicação desses empregados deve vir do inventário dos recursos humanos internos (vimos na aula 4), pressupondo os seguintes aspectos:
Possibilidade de projeção de vagas futuras a partir da manutenção ou da modificação planejada da estrutura organizacional;
Vínculo da carreira ao conjunto de cargos da organização conectada ao desenho organizacional;
Alto nível de adesão dos empregados às determinações de encarreiramento efetuadas pela organização.
Para que esses objetivos sejam atingidos é necessário que tenhamos uma organização e um mercado com razoável estabilidade, composto por empregados que estejam dispostos a abrir mão de suas expectativas individuais em prol das expectativas da organização. Essas prerrogativas são cada vez mais improváveis no mundo atual e para o futuro. Percebemos que cada vez mais os planos de sucessão com essa concepção estão mais restritos. (PONTES, 2008b).
Dutra cita Walker 2010, e afirma que entende que a prática dos planos de sucessão como a proposta por Pontes (2008b) na verdade é um planejamento de recolocação interna, pois apresenta diversas limitações, tais como:
- Os atuais e futuros requisitos para as posições a serem substituídas são pouco considerados;
-A identificação dos substitutos é subjetiva;
-O planejamento é orientado verticalmente, sem considerações horizontais e diagonais;
-Não há a participação das pessoas nesse processo;
-São processos episódicos, pois são decididos e revistos sistematicamente pela direção.
No quadro a seguir, você irá conhecer as principais diferenças entre um programa de recolocação interna e um plano de sucessão:
Há um consenso dos autores no sentido de que as decisões de um plano de sucessão para indicar pessoas para novas posições devem considerar:
Balizamento oferecido pelas diretrizes da organização envolvendo um grupo de gestores, não se limitando ao “sentimento” de uma chefia;
As pretensões e inclinações dos empregados elegíveis à nova posição;
O que a organização pretende ser amanhã (futuro) e não o que ela é hoje (atual).
Para que todos esses objetivos sejam alcançados é fundamental que as decisões referentes ao plano de sucessão sejam suportadas pela reflexão da organização acerca de seus objetivos, estratégias e princípios de atuação, ou seja, seus valores que estão inseridos na cultura organizacional. (DUTRA, 2010)
Vimos na aula anterior – aula 6 – que a Avaliação de Potencial possibilita identificar funcionários  com alto potencial a ser desenvolvido (talentos) para vir a atuar em cargos de maior envergadura na organização.
Logo, ela é um dos instrumentos que pode e deve ser utilizada como referência para que possamos definir os candidatos que oferecem maior probabilidade de alcançarem o topo da carreira e da sucessão na empresa.
Terminamos essa aula na expectativa de que você esteja fazendo as associações necessárias para a elaboração, execução e acompanhamento das ações previstas dentro de um planejamento de RH.
Na próxima aula iremos relacionar as ações até aqui aprendidas com a estratégia organizacional e conhecer o BSC – Balanced ScoreCard, modelo de gestão que irá auxiliá-lo nesse processo.
Nessa aula você:
- Conheceu as semelhanças e diferenças entre o planejamento de carreira e o de sucessão; 
- Conheceu instrumentos que facilitarão a administração de processo de carreira e sucessão numa organização;
- Entendeu a aplicação das informações colhidas em uma Avaliação de Potencial em um processo de carreias e sucessão.
- Estudou a finalidade da área de RH, como fator estratégico para a organização e para o empregado, quando da efetivação de carreiras e sucessão.