GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZACOES

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GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES
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Equipes de trabalho 
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem 
sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu 
funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do 
desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base 
os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de 
grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. 
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de 
trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou 
simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última 
instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, 
portanto das organizações. 
Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão 
pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, 
assim como da descrição das suas características e funcionamento. 
 
Definição e características 
A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas divergências 
dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e 
McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas 
entre um conjunto de pessoas (membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir 
propósitos comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos 
constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia. Esta última compreendida como 
as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realização do trabalho. Guzzo e Dickson 
(1996), por sua vez, definem grupo de 
trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como uma entidade social, 
interdependentes por causa das tarefas que desempenham, e inseridos num sistema social maior, a 
organização, que é afetada pelo desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta 
definição não prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os 
indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas mantidas entre eles, 
assim como com o meio externo ao qual pertencem. 
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, 
inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o 
objetivo da organização seja atingido, como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. 
Segundo estes autores, os membros desta entidade social, são interdependentes entre si para a 
execução das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da organização. Esta definição, 
portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas anteriores. 
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o 
desempenho dos grupos de trabalho, os define como: 
 
Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de pessoas, 
que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da 
organização como membros de um grupo relativamente estável, que interagem e 
compartilham técnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas 
para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos 
mútuos. (p.7). 
 
1
 Albuquerque, F.J.B.; Puente-Palacios, K.E. Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações. Disponível 
em: <http://www.cchla.ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004-
GruposEEquipesDeTrabalhoNasOrganiza%E7%F5es.pdf> . Acesso em: 27/10/09. 
 
A definição dada por esta autora congrega os pontos principais adotados pelos autores 
anteriormente citados, como também ressalta que o grupo de trabalho não é caracterizado por se 
tratar de um conjunto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles 
assim como na execução das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo 
determinado. 
Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a 
saber: membros, tecnologia e objetivos. A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se 
perguntando se os termos grupo e equipe de trabalho são sinônimos quando usados para descrever 
unidades de trabalho inseridas no seio da organização. Pois bem, apesar de guardarem semelhanças, 
trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas. 
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro 
da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as características que 
uma equipe deveria ter. Com certa freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de 
pessoas que trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm um 
objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de funcionários do departamento 
financeiro de uma empresa, embora o objetivo de trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da 
empresa, cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos independente. 
Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem 
chamados a juntar os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um 
objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa alcançar novos 
mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos 
grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na 
equipe, depende tanto do esforço individual como do esforço conjunto. 
Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a realização do 
trabalho. Embora, em determinadas circunstâncias, os membros do grupo possam fazer um esforço 
conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos é 
individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das 
equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou 
menor grau. A vitória no campeonato é uma responsabilidade da equipe brasileira, e de todos seus 
membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam ser identificadas como a do 
goleiro ou a do treinador. 
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho 
compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá 
um objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A 
relação entre o esforço individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, pelo que 
exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforço à sua consecução. No 
caso dos grupos, os objetivos são distantes e vagos pelo que não se observa, de maneira clara, o 
comprometimento dos membros com eles. 
Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na 
relação que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos 
membros do grupo, por exemplo os funcionários do departamento financeiro, são definidos pela 
organização que também estabelece os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as 
normas que regem comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo 
uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seriadefinido pela organização, certamente os 
membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no estabelecimento de mecanismos de 
ação a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado, não apenas o sucesso na 
tarefa mas reações afetivas positivas dos seus membros. 
 Desta forma, é possível afirmar que as equipes de trabalho são, por natureza, células semi-
autônomas ou autônomas. 
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos e equipes de trabalho são 
González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenças) são claras pois 
enquanto os grupos se caracterizam por: a) ter um líder claramente designado por um elemento 
externo perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da 
organização, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição de 
responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua efetividade evidenciada a partir 
da influência que exercem sobre outros membros ou grupos da organização, as equipes se 
caracterizam por: a) compartilhar as responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder, b) 
trabalhar em prol de um projeto específico e próprio, c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o 
desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua efetividade evidenciada a 
partir dos produtos da equipe. 
A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e González e cols. 
(1996) é pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de 
desempenho diferentes. Contudo, dada a freqüência com que estas denominações são empregadas 
de maneira alternada, desconhecendo as peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho, 
divergências podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo assim como entre 
gerentes ou administradores que adotam estas denominações com o objetivo de nomear as unidades 
de desempenho que comandam. 
O gráfico a seguir resume as contribuições realizadas pelos autores citados, quanto à 
diferenciação entre equipes e grupos, nas organizações. 
 
GRUPOS EQUIPES 
- Esforço individual 
- Responsabilidade por resultados individuais 
- Objetivo de trabalho individual 
- Unidades de trabalho dependentes 
- Esforço coletivo 
- Responsabilidade compartilhada pelos 
resultados globais 
- Objetivo de trabalho compartilhado 
- Unidades de trabalho semi autônomas e 
autônomas 
Figura 1: Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho. 
 
Uma vez tendo identificado as principais características que diferenciam equipes de grupos, 
quando ambos estão presentes no cenário organizacional, cabe agora especificar alguns tipos de 
equipes. 
 
Tipos de equipes 
Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há grande dificuldade para 
oferecer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é decorrente da diversidade de propostas 
que podem ser encontradas na literatura da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização 
da denominação equipes para unidades de desempenho cujas características nem sempre respondem 
às de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificações são diversas e o consenso a este 
respeito ainda não tem sido atingido. Tais classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo 
autor, e podem ser encontradas classificações realizadas com base no tempo de duração, missão ou 
natureza da atividade, organização dos seus elementos, finalidade das tarefas da equipe, só para 
citar alguns exemplos. 
Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de equipes permanentes 
e temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário organizacional, podem ser identificadas 
equipes de trabalho que são criadas para atingir um objetivo específico como, por exemplo, a 
criação de uma nome para uma novo produto que será divulgado por meio de uma campanha 
publicitária. 
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as equipes que 
existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a 
equipe de trabalho que, fazendo parte do dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve 
monitorar a satisfação dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente são lançados 
novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também será permanente. 
Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia resultante contempla 
as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo é executar tarefas que devem ser realizadas para 
permitir a efetividade da organização, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de 
incrementar a efetividade dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999). 
Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que é 
priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa, equipes propriamente ditas e 
tripulação (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta 
proposta, se refere, e já apontados na definição de equipes de trabalho, são: a) o projeto ou objetivo 
a ser alcançado pela equipe, b) os membros que a compõem e c) a tecnologia ou formas de 
desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas. Nos grupos força tarefa, o elemento 
priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo apagar um incêndio. Quando o objetivo é 
atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo é enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a 
sobrevivência da equipe. 
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e as suas 
relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo 
elemento de importância é a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades específicas dos 
membros. Neste tipo de equipe a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de 
efetividade que somente é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um time 
de futebol. 
 Finalmente, nas tripulações, o elemento mais importante é o objetivo e em segundo lugar a 
tecnologia que é considerada complexa. O exemplo característico deste tipo de grupo é a tripulação 
de um avião onde a escolha dos membros é realizada com base no seu domínio de determinada 
tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga. 
As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado certamente poderá 
encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste capítulo é mostrar a diversidade que 
caracteriza este campo do conhecimento que, por ser ainda novo e em construção, oferece um 
amplo leque de opções algumas das quais se estendem para além dos limites da definição de 
equipes de trabalho adotada. Por esta razão é recomendável utilizar a definição como o fiel que 
permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a equipes ou englobam também grupos 
de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho. 
Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de trabalho, a seguir são 
apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que vão desde a sua formação até o seu pleno 
funcionamento ou, se for o caso, a sua extinção. 
 
Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho 
 
As equipes de trabalho, após o seu nascimento ou formação, passam por diferentes fases até 
atingir o estágio em que o desempenho das tarefas é favorecido. Estas fases não são uma 
peculiaridade das equipes de trabalho. São fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as 
equipes constituem um tipo específico de grupo, passam também por elas. De maneira adicional 
cabe destacar que nem todasessas etapas são seqüenciais e pode ocorrer de voltar de uma etapa 
para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser conseqüência de mudanças ou pressões 
vindas do meio externo. Também é possível que uma equipe nunca atinja o estágio final ou até faça 
o possível para não atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes são 
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985; Greenberg & Baron, 
1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 1994) pelo que serão brevemente 
descritas a seguir. A importância de identificar essas fases é reconhecer que certos períodos de 
turbulência fazem parte do processo de desenvolvimento da equipe, pelo que é necessário saber em 
que momento é prudente uma intervenção externa. 
Formação: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas à realização do trabalho, 
começa um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse “outro” seja um colega de 
trabalho já conhecido. Nesta fase, os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele 
pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. É neste momento que inclusive o 
objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prévia pela organização, será mais bem 
delimitado. As regras do jogo também serão definidas, tanto em termos de desempenho quanto de 
comportamentos sociais, como por exemplo concordar em se reunir duas vezes por semana para 
checar os avanços e/ou dificuldades encontradas por cada membro em relação à tarefa e não chegar 
atrasado mais do que cinco minutos do horário combinado. Freqüentemente esta fase se caracteriza 
pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre 
comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro, pois nada ainda está bem definido. 
Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenças existirem entre os membros (por exemplo 
grupos multi-culturais) e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da 
equipe. 
Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a um processo de ajuste ou 
negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado, por quem e de qual maneira. 
Negociação, porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, 
neste momento, tentarão redefinir as regras. Se lideranças formais não foram estabelecidas pela 
organização é nesta fase que elas começam a se perfilar e pode ocorrer que dois membros entrem 
em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os 
membros, com base nas vantagens que cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que 
havendo conflito, nem sempre esta fase é vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As 
negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordância entre os 
membros seja esperada. O estilo de negociação vai depender do estilo pessoal dos membros que 
compõem a equipe assim como das regras gerais da empresa às quais estão submetidos. Nesta fase é 
importante saber lidar com o conflito antes do que tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo 
de formação e estruturação da equipe. 
Normatização: Se o conflito é a característica da fase anterior, a coesão e identificação dos 
membros da equipe, são características desta. Relações mais próximas entre os membros, 
sentimentos e percepções compartilhadas freqüentemente surgem nesta fase. A troca de 
informações tende a ser mais aberta e espontânea havendo maior tolerância face às divergências. 
Pode também ser identificada nesta fase uma concordância explícita com as metas e objetivos da 
equipe. As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papéis, tarefas 
e responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem a 
consecução dos objetivos da equipe. Esta fase conclui quando há aceitação das normas de 
comportamento assim como dos procedimentos que irão pautar as tarefas a ser cumpridas. 
Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades. 
É o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido aceitadas as normas de comportamento e 
desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo está 
voltada para a realização das tarefas. Pode se dizer que é a fase da produtividade embora nem 
sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes. Dependendo da tarefa, algumas equipes irão 
se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um incremento dos níveis de produtividade. 
Desintegração: A última fase no processo de desenvolvimento dos grupos, portanto das equipes de 
trabalho, é a desintegração. Esta fase ocorre quando os objetivos que levaram à criação da equipe 
são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, 
parte da efetividade das equipes de trabalho é a sua capacidade de sobrevivência pois a 
desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficácia. Assim, esta fase 
está presente apenas na vida de um tipo específico de equipes de trabalho: as temporárias. Já as 
permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação seja de 
metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros. O gráfico a seguir representa as etapas 
de evolução na formação de equipes de trabalho. 
 
Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente identificáveis, elas não ocorrem 
de maneira tão “pura” como colocado aqui com o objetivo de permitir a visualização, por parte do 
leitor, dos seus aspectos característicos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razoável 
de existência, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na fase de 
desempenho, pode estar negociando papéis e ajustando as metas aos recursos de que dispõe. Um 
líder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma vez na fase de desempenho pode ser 
evidenciado que as suas habilidades, digamos, de organizador e negociador não são mais úteis no 
momento da execução das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciáveis, se organizam 
na forma de um processo dinâmico que passa por ajustes permanentes durante o tempo de 
existência da equipe. Apesar disso, certos comportamentos característicos terão maior probabilidade 
de ocorrer em certos momentos da vida da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados 
na hora de tomar decisões que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de 
desempenho pode ter como conseqüência uma queda da produtividade em decorrência da 
necessidade de ajustes das regras de comportamento e desempenho. Ainda assim as fases de 
desenvolvimento das equipes não são os únicos focos de influência dos comportamentos dos seus 
membros. Isto porque elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, estão sob o 
efeito 
de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu funcionamento. 
Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a seguir, serão apresentados. 
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho 
Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho é necessário alertar o 
leitor, mais uma vez, que não se trata de características exclusivas das equipes. São características 
dos grupos, por esta razão, a leitura do capítulo relativo a socialização organizacional, certamente 
virá complementar as informações contidas neste. Esses elementos são: as normas, os papéis e a 
posição dos membros ou o seu “status” dentro da equipe. 
Normas: São padrões de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e esperados, 
sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geralde regulamentar e estabelecer 
o que pode, ou não, ser feito. Estas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, se 
diferenciam das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. Usualmente não estão 
escritas e apesar disso os membros da equipe são capazes de identificar as mais relevantes. Essas 
normas são estabelecidas em relação a aspectos considerados significativos para as equipes. Assim, 
se a produção constitui o ponto mais importante, as normas principais serão a respeito da 
produtividade como diversidade de indicadores ou níveis esperados. Já se um dos aspectos mais 
importantes é a cooperação, então normas sobre esse assunto serão mais freqüentes. Há também 
outros tipos de normas que surgem espontaneamente e servem para estabelecer, de maneira mais 
evidente, quem pertence ao grupo e quem não. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser 
usada. Por fim, em relação às normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o 
objetivo específico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a 
convivência entre os membros mais estável e o futuro mais previsível em decorrência do 
estabelecimento das “regras do jogo”. 
Papéis: Outros elementos característicos da estrutura das equipes constituem os papéis atribuídos e 
desempenhados por seus membros. Geralmente, é na fase de negociação, quando os papéis a ser 
desempenhados por cada membro são estabelecidos. Atrelados a eles estão os comportamentos 
esperados. Se a um membro do grupo é atribuído o papel de negociador com o meio externo, dele 
será esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a equipe num 
encontro com o administrador ou líder da organização. As cobranças, em termos de 
comportamentos e resultados, não estão baseadas na pessoa que desempenha o papel, mas no papel 
em si. A este respeito pode se afirmar que não interessa quem é negociador da equipe. O que 
interessa é que, seja quem for, cumpra com a missão estabelecida. Isto é, cumpra com as 
expectativas decorrentes do papel que desempenha. A atribuição de papéis nem sempre é o 
resultado de processos de decisão ou evolução da equipe. Por vezes ocorre da organização definir 
certas posições como a do líder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe é 
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel não é atribuído de maneira espontânea. É o resultado 
de uma decisão institucional. Atrelado a ele estão certos comportamentos esperados e que também 
não foram delegados pelos membros da organização, mais que deverão ser sustentados por eles, 
ainda que seja tomando como base o poder do líder. Se o papel decorrente da posição não é 
sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em instabilidade da equipe, a 
ponto de culminar na troca do líder imposto ou até na desintegração da equipe. 
Prestigio ou Status: O terceiro e último elemento da estrutura das equipes é o prestigio ou status 
dos membros. O prestígio pode ser compreendido como o reconhecimento social dado a um 
membro ou à equipe como um todo. A importância deste elemento na estrutura da equipe, é a 
influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no 
desempenho da equipe. Considerando que o prestígio é o reconhecimento de alguém, por conta de 
certas características, não pode ser imposto pela organização. O que a organização pode fazer é 
sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivíduo merecedor de reconhecimento. 
Por exemplo, comportamentos como: comprometimento com a organização, lealdade, 
conhecimento, domínio de certa tecnologia. Contudo, são os membros da equipe de trabalho que 
vão decidir se ser leal à organização é uma característica valorizada a ponto de fazer com que 
quem a demonstra, mereça ser reconhecido ou venha a ter prestígio entre os seus colegas. Pode 
inclusive ocorrer que a lealdade, tão valorizada pela organização, seja motivo de desconfiança por 
parte dos membros de uma equipe de trabalhadores. Assim, o prestígio de um dos membros da 
equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas, quanto negativas para a organização, 
em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. As 
conseqüências positivas viriam a partir do alinhamento entre os interesses do indivíduo com 
prestígio e os objetivos da equipe. Já o desalinhamento desses objetivos poderia resultar em 
obstáculos ao desempenho. 
Da mesma forma como o conflito é parte das etapas do desenvolvimento da equipe, pelo 
que o mais importante é estar alerta à sua presença antes do que pretender eliminá-lo, a existência 
de um ou mais membros com maior prestigio entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda 
assim, o prestigio nas equipes de trabalho usualmente está dividido entre os membros. 
Considerando que as equipes de trabalho são unidades de desempenho criadas para cumprir 
atividades específicas, as pessoas escolhidas para compô-las detém algum tipo de conhecimento ou 
habilidade considerada importante para a adequada consecução dos objetivos da equipe. Portanto, o 
prestígio não é característico de apenas um único membro. É dividido entre aqueles que compõem a 
equipe. 
Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das equipes de 
trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos seus membros, a seguir são 
apresentados e brevemente discutidos alguns dos critérios apontados por teóricos da área como 
indicadores da efetividade das equipes de trabalho. 
Efetividade das equipes de trabalho 
Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes de trabalho pode ser 
compreendida a partir da observação de três critérios fundamentais: os resultados produtivos do 
trabalho em si, a satisfação dos membros e a sobrevivência da equipe. A relevância das propostas 
realizadas por estes autores pode ser visualizada pela influência que os critérios propostos tem 
exercido em trabalhos tanto teóricos como empíricos deste campo. Modelos teóricos elaborados 
com o objetivo de compreender o desempenho das equipes de trabalho os adotam como indicadores 
de efetividade como no caso dos propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell 
(1990), além 
daquele desenvolvido pelo próprio Hackman, (1987), só para citar alguns exemplos. No campo das 
pesquisa empíricas estes indicadores também têm sido freqüentemente adotados e tiveram a sua 
validade empiricamente testada. Logo, são considerados indicadores validos da efetividade das 
equipes de trabalho, pois ao serem avaliados em conjunto favorecem compreensão global dos 
resultados do seu desempenho. 
Em relação aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979) estabelecem que 
eles devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto em relação à quantidade como à 
qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe, não possui características que o 
tornem pelo menos aceitável, então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da 
tarefa incumbida. 
No que diz respeito à satisfação dos membros, os autores manifestam que a experiência 
vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas 
necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos 
padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles 
conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os 
impede de atingir os seus objetivos pessoais, então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi 
bem sucedida. 
Finalmente, em relação à efetividade das equipes, os autores defendem que os processos 
sociaisque envolvem a execução do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade da 
equipe sobreviver, para a realização das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam este critério 
afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados 
mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem 
unidos como célula de desempenho. Nestes casos, ainda que o produto da equipe tenha atingido os 
padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização, não poderia ser concluído que a 
equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. 
Após o estabelecimento dos critérios que devem ser observados para definir se uma equipe 
de trabalho é efetiva, é imprescindível destacar quais os mecanismos que favorecem essa 
efetividade. Contudo, essa tarefa não é fácil pelo que a seguir são discutidos os elementos que a 
pesquisa empírica têm apontado como preditores de alguns dos critérios de efetividade 
apresentados. 
Equipes de trabalho efetivas 
A partir da definição de equipes de trabalho foi possível identificar que se trata de um 
conjunto de indivíduos que, mantendo um esquema dinâmico de interações, caminham para um 
objetivo que lhes é comum. A respeito do seu desempenho surge freqüentemente a pergunta: O que 
fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas?. A resposta não é fácil. E tal vez seja mais 
prudente dizer que não é fácil porque não existe uma única resposta. Face a essa pergunta é 
importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando?. Qual o objetivo perseguido 
com a sua criação? Há quanto tempo está funcionando? Que tipo de tarefas realiza? Conta com 
todos os recursos de que necessita? Como tem sido o seu desempenho até hoje? Como os membros 
foram selecionados? 
Somente conhecendo de maneira clara a equipe, os seus pontos fortes e fracos, é 
que os mecanismos que favorecem o desempenho dos seus membros podem ser procurados. 
Também é importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho depende, em 
grande parte, do cenário em que ela está inserida. Assim, se a equipe de trabalho faz parte de uma 
organização que está passando por um processo de redução do quadro de funcionários, a 
instabilidade e o fantasma do desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os 
membros da equipe tenham seu emprego garantido, o clima externo irá influenciar, em maior ou 
menor grau, o desempenho dessa equipe. Diríamos que não é possível encontrar uma tripulação que 
calmamente guie o barco no meio de uma tempestade. Pode até ter sucesso e levar o barco para 
águas mais tranqüilas, mas não o fará sem apreensão e nervosismo. 
A procura de procedimentos únicos que prometem a eficácia das equipes tende a se 
incrementar conforme aumenta a divulgação de relatos de equipes bem sucedidas. Face a esses 
relatos, surge o desejo de descobrir qual foi o “segredo” ou a receita de sucesso seguida por essa 
equipe. Só que os casos de equipes que não conseguiram atingir os seus objetivos, de adoção de 
procedimentos que resultaram na desintegração das equipes, e de equipes criadas para elevar o nível 
de eficácia da organização e que tomaram decisões tão arriscadas que levaram a empresa à quebra 
financeira, não são relatados, embora sejam também abundantes. Nos relatos de sucesso devem ser 
cuidadosamente analisadas as evidencias concretas do sucesso atingido a partir da implementação 
de determinados procedimentos, assim como a diferença, grande ou pequena, entre a empresa na 
qual a experiência bem sucedida ocorreu e a empresa na qual esteja se pensando implementa-los. 
Digamos que a adoção, por parte de uma empresa brasileira, de procedimentos que levaram uma 
equipe de numa empresa americana ao sucesso, tomando como base apenas o relato da experiência 
bem sucedida, seria como esperar que por usar sapatos de determinada marca, um jogador de 
basquete de um time brasileiro fizesse, num único jogo, o mesmo número de cestas que Michael 
Jordan. Caso isso ocorresse o resultado deveria ser atribuído á sorte e não à qualidade dos sapatos. 
Embora não exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho, alguns aspectos 
devem ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias, obtidas a partir de resultados de 
pesquisas empíricas, que mostram o seu impacto sobre os resultados do desempenho da equipe. Um 
desses elementos é a correspondência entre a quantidade de membros que compõe a equipe e as 
tarefas designadas. Equipes que afirmam ter um número inadequado de membros em relação à 
tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a apresentar piores resultados que as 
equipes que afirmam ter o número adequado de membros. Além da adequação do número de 
membros, é necessário que os membros da equipe tenham as habilidades necessárias para atingir os 
resultados esperados. Portanto, a adequação diz também a respeito das habilidades e conhecimentos 
de que a equipe precisa para cumprir com os objetivos estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto 
relativas a procedimentos técnicos e conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal, 
negociação ou comunicação, não estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas 
deficiências serão imprescindíveis. 
A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar as tarefas 
incumbidas. Este suporte não se refere apenas à quantidade e qualidade de recursos materiais. 
Refere-se também ao suporte social. Assim, é necessário que goze de uma certa margem de 
liberdade, de confiança, de maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decisões com 
independência sem ter de recorrer sempre às lideranças organizacionais. Esta independência 
outorgada aos membros da equipe promove o sentimento de controle sobre o seu desempenho e de 
responsabilidade pelos resultados. 
Obviamente, dependendo da situação e das características da tarefa, pode ser necessária uma dose 
de controle externo. Contudo, equipes que precisam de aprovação de membros externos para tomar 
todas as decisões, têm grandes possibilidades de fracassar, talvez não na realização da tarefa mas 
certamente na satisfação dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos resultados. Isto é, na 
sua efetividade. 
Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efetividade das equipes de 
trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela organização como conseqüência dos 
resultados do desempenho. Mas, a respeito do desempenho, é importante destacar que um aspecto 
característico das equipes de trabalho é a dificuldade de identificação da pessoa responsável pela 
realização de certas tarefas pois são assumidas como sendo da equipe. A responsabilidade diluída 
deve ser motivo de atenção por parte de quem lida com equipes de trabalho, pois pode levar os 
membros da equipe a assumir riscos excessivos com conseqüências negativas não somente para a 
equipe, como também para a organização. Também pode ocorrer a queda do nível de esforço 
individual. 
Resultados de pesquisas mostram que indivíduos colocados para trabalhar em duplas e 
grupos de quatro e oito pessoas, podem fazer um esforço físico até quatro vezes menor do que se 
trabalhassem sozinhos. Os comportamentos relatados não podem ser vistos como truques dos 
empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsável. São o resultado de 
processos sociais que afetam todos os que fazem parte de um grupo inclusive de uma equipe de 
trabalho. Isto é, a implantação da equipe de trabalho exige do indivíduo habilidades diferentes 
daquelas exigidas para realizar o trabalho sozinho. Ao trabalhar em equipe, facilmente pode se 
perder o controle sobre a evolução do trabalho, os avançostidos ou os problemas enfrentados pois 
não depende mais do que um indivíduo faz ou deixa de fazer. Depende agora do esforço conjunto. 
É neste ponto que um adequado sistema de recompensas pode contribuir na melhor 
administração do desempenho dos membros da equipe. Contudo, benefícios serão obtidos apenas se 
o sistema de recompensas vem acompanhado de um conjunto de elementos que permitem a sua 
adequada implantação. Um deles é a comunicação entre os membros da equipe assim como a 
disponibilização, por parte da empresa, das informações de que equipe precisa para ser efetiva. Se a 
equipe não conta com um sistema adequado de comunicação que lhe permita acompanhar a 
evolução do seu trabalho, então a tarefa de estabelecer responsabilidades e recompensar 
desempenhos se torna arriscada quando não perigosa. 
O segundo elemento que deve ser associado ao sistema de recompensas para que este possa 
trazer conseqüências positivas é a retroalimentação da informação (feedback). A adoção deste 
mecanismo tem por objetivo permitir que, tanto ao indivíduo quanto a equipe, monitorem o 
desempenho e progresso em relação aos objetivos que devem alcançar. Se o grupo desconhece os 
resultados da adoção desta ou daquela estratégia de desempenho, como pode aprender e decidir o 
caminho a seguir? Neste caso a efetividade da equipe certamente será prejudicada. 
Sustentado num adequado sistema de comunicação e de retroalimentação da informação, o 
sistema de recompensas individuais e grupais pode ser implementado. As recompensas grupais têm 
como objetivo favorecer a identificação do indivíduo com a sua equipe como unidade de 
desempenho. As recompensas individuais têm o objetivo de permitir identificar contribuições 
pessoais para o sucesso da equipe. A importância da adoção do sistema de recompensas individuais 
e coletivas associado ao sistema de retroalimentação da informação se fundamenta em que permite 
aos membros da equipe visualizar a relação entre esforço, desempenho e resultados, portanto, 
controlar tanto o próprio comportamento e desempenho quanto o da equipe. 
Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes de trabalho, Tjosvold (1991) 
manifesta que, associado ao estabelecimento de metas coletivas para a equipe e às recompensas 
pelos logros alcançados, constitui um conjunto de variáveis com indícios consistentes, nas pesquisas 
empíricas deste campo, da sua participação como preditoras da motivação e da produtividade. 
Os aspectos aqui apontados como elementos que favorecem a efetividade da equipe: 
quantidade suficiente de membros e de habilidades, autonomia e sistema de recompensas, não 
constituem garantia de sucesso. Eles devem ser observados pelo efeito que podem ter sobre os 
resultados do desempenho. O sucesso ou fracasso das equipes não é uni-causal. É o resultado da 
ação de um conjunto de variáveis tanto relativas à organização como à equipe e aos indivíduos que, 
agindo de maneira concomitante, favorecem ou dificultam o sucesso das equipes de trabalho. 
Portanto, organizações que adotam equipes como unidades de desempenho devem estar dispostas a 
investir no suporte de que essas equipes precisam para alcançar o sucesso. 
Por fim, gostaríamos que você refletisse sobre a estreita relação dos grupos com as equipes 
e conseqüentemente com as organizações, compreendendo seus aspectos práticos, de ações efetivas 
que podem ser implementadas, mas que dependem de um entendimento mais global sobre todo o 
processo organizacional. 
A partir de modelos teóricos explicativos se pode construir uma noção mais clara da 
atuação dos profissionais de recursos humanos assim como de todos os níveis de gerenciamento. 
Como bem afirmou certa vez Kurt Lewin, psicólogo que dedicou parte de sua vida ao estudo dos 
grupos, construindo a base na qual se assenta hoje a maioria dos conceitos sobre esta área no 
processo interativo de entendimento da realidade, discutindo a relação entre a prática do dia-a-dia, 
as ações e decisões que devem ser tomadas a partir dos dados disponíveis no momento, como 
ocorre freqüentemente nas organizações. Dizia ele: “A maior limitação da psicologia aplicada está 
no fato de que sem o auxílio teórico adequado, teve que seguir o método custoso, improdutivo e 
limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão 
plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Isto 
pode ser conseguido em Psicologia, como o foi em Física, se o teórico não olhar para problemas 
aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais, e se o psicólogo aplicado perceber que 
não existe nada tão prático quanto uma boa teoria” (Lewin, K. 1965, pág. 191). 
Esta frase já antiga, porém pouco conhecida, continua valendo em nossos dias. E quem, 
entre os profissionais da psicologia, enfrenta maiores desafios sobre a aplicação dos conhecimentos 
se não o psicólogo que lida diariamente nas organizações? Portanto, nossos objetivos estarão 
atingidos se você compreendeu que os grupos e as equipes são instâncias inerentes à vida 
organizacional, que a maneira como são organizados interfere no processo produtivo, e que os 
psicólogos têm desenvolvido estudos de forma a permitir que esses grupos e equipes possam 
desenvolver interações que propiciem um desenvolvimento organizacional adequado, tanto do 
ponto de vista produtivo quanto do ponto de vista social. 
 
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