Apostila Gestão de Pessoas I 2018

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Linha de evolução da área de Recursos Humanos e a sua importância na atualidade para o sucesso das organizações:
Histórico da área de recursos humanos
As escolas administrativas e a função de pessoal
Nesse período e sob total influência, nasceu a função de chefe de pessoal propriamente dita. Para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias.
Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função geralmente vista pelos empregados como “de confiança” do patrão e revestida de um poder coercitivo muito grande, já que eram suas ações punitivas em nome da empresa.
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.
 Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, Mc Gregor e outros fizeram dessa escola da administração o nascedouro do Homo Social em substituição ao Homo economicus da escola científica.
Nesse novo modelo administrativo de gerir a relação entre empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado: nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.
Todavia, apesar das dificuldades encontradas à época e do despreparo generalizado, mantém-se o movimento que evolui para um segundo estágio: o Behaviorismo, o qual, embora fundamentando também suas bases no comportamento, era uma crítica e escola de relações humanas pela sua singeleza e empirismo ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada.
Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana.
Nesse novo cenário, a função do chefe de pessoal vê-se envolvida com as teorias de Simon, MCGregor, Barnard, Argyris, Likert e com uma variável até então desconhecida por eles e pela organização: o poder das relações informais.
Sabe-se que não basta conhecer uma realidade para agir sobre ela. É necessário dominar todas as variáveis endógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como possuir uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma interferência, no mínimo, menos acidental e casuística.
É nesse cenário que começa a ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”. A função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha o status de gerência.
Trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das organizações essa função sobe um degrau muito importante e no conceito organizacional e na estrutura piramidal, deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.
Pirâmide Organizacional
A função de pessoal passa a ser identificada, nos Estados Unidos, como “personnel manager” (gerente de pessoal); na Itália, “dirigente del personale”; no Brasil, adotou-se a tradução do inglês, “gerente de pessoal”.
O que se acrescentou à responsabilidade de contabilizar salários, horas trabalhadas, controlar faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou seja, o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais (produção, vendas, etc), foi quase imperceptível.
Visto de outro ângulo – a bem da verdade – o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente, para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão ainda era muito tecnicista, mecanicista, e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras e normas.
Foi somente na década de 1950 que apareceu a denominação que ligava essa área a de ciências humanas. Exatamente na mesma época em que a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria muito apropriado denominar essa função de “gerente de relações humanas” ou gerente de recursos humanos (GRH), tradução do inglês human resource manager, já utilizada nos Estados Unidos.
Em um modismo típico dos anos 1960, nos Estados Unidos criou-se paralelamente ao GRH o gerente de relações industriais – GRI (industrial relation manager) para distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente administrativos (GRI) daquele que seria o especialista sobre questões “humanas” (GRH).
O ganho dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de status. A “moderna” função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático-operacional.
Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
	Chefe de Pessoal
	Gerente de RI
	Gerente de RH
	Até 1950
	De 1950 a 1970
	De 1970 até hoje
	Controles da frequência
	Controles da freqüência
	Controles da frequência
	Faltas ao trabalho
	Faltas ao trabalho
	Faltas ao trabalho
	Pagamentos
	Pagamentos
	Pagamentos
	Admissões e Demissões
	Admissões e demissões
	Admissões e demissões
	Cumprimento da CLT
	Cumprimento da CLT
	Cumprimento da CLT
	 
	Serviços Gerais
	Serviços Gerais
	 
	Medicina e Higiene
	Medicina e Higiene
	 
	Segurança Patrimonial
	Segurança Patrimonial
	 
	Segurança Industrial
	Segurança Industrial
	 
	Contencioso Trabalhista
	Contencioso Trabalhista
	 
	Cargos e Salários
	Cargos e Salários
	 
	Benefícios
	Benefícios
	 
	Recrutamento e Seleção
	Recrutamento e Seleção
	 
	Treinamento
	Treinamento
	 
	 
	Avaliação de Desempenho
	 
	 
	Qualidade de Vida
	 
	 
	Desenvolvimento Gerencial
	 
	 
	Relações Trabalhistas
	 
	 
	Sindicalismo
	 
	 
	Desenvolvimento Organizacional
	 
	 
	Estrutura Organizacional
1.3 As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal
Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, baseada em bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas, conforme a figura a seguir:
Fases evolutivas da gestão de pessoal ou
Histórico de gestão de pessoas e relações de trabalho
O aparecimento do órgão de Recursos Humanos se deu em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal.
Sua evolução histórica no Brasil segundo FLEURY & FISCHER (1992) ocorreu nos seguintes períodos:
De 1890 a 1930;
De 1930 a 1950;
De 1950 a 1964;
De 1964 a 1978;
De 1978 a 1990;
De 1990 a .....
	
	
	
	
	
	
	
	
	ESTRATÉGICA
	
	
	
	
	
	
	
	 
	1985 a atual
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	ADMINISTRATIVA
	 
	
	
	
	
	
	
	 
	1965 a 1985
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	TECNICISTA
	 
	
	
	
	
	
	
	 
	1950 a 1965
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	LEGAL
	 
	
	
	
	
	
	
	 
	1930 a 1950
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	CONTÁBIL
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Antes 1930
	
	
	
	
	
	
	
	
Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:
De 1890 a 1930 – o período pré-jurídico - trabalhista
O século XX inicia-se com cerca de 80 % da população brasileira habitando o campo, os quais passaram a migrar-separa as cidades.
Em São Paulo eclodiram movimentos grevistas, e houve 02 greves gerais, uma em 1907 e a outra em 1917.
As tarefas do departamento de pessoal restringiam-se a cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência dos serviços prestados.
Há inexistência de legislação trabalhista ou área correlata que se responsabilize formalmente pelas gestão de pessoas.
Fase contábil, pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada de “pré-histórica” por alguns autores, caracteriza-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. 
De 1930 a 1950 – o período burocrático
A partir de 1930, observam-se alterações significativas nas relações do trabalho no Brasil. O governo Vargas promoveu amplas intervenções trabalhistas, para medida de proteção ao trabalhador. Instala-se o Estado novo em 1937, e a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado.
Em 1943 surge a Consolidação das Leis do Trabalho. A legislação editada neste período criou a carteira profissional e regulamentou o horário de trabalho no comercio e na indústria.
E, somente com a queda do Estado Novo, em 1945, é que o movimento operário começou a ressurgir.
Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados na rotina de “apontamentos” de freqüência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento de salários.
A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
De 1950 a 1964 – o período tecnicista
A década de 50 caracterizou-se por mudanças significativas no campo das relações de trabalho. Neste período houve uma expansão da indústria siderúrgica e petrolífera, química e farmacêutica e a implantação de indústrias automobilísticas.
Na década de 60 é possível notar-se uma progressiva aceleração da politização da classe operária.
Cria-se nas empresas o Departamento de Relações Industriais, com base na experiência americana.
E, a partir de 1962 houve uma queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis inflacionários, que vieram a contribuir com a queda do presidente João Goulart em março de 1964.
	Nesse período, a Administração de Recursos Humanos no Brasil já adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, composto por: recrutamento e seleção, treinamento (especialmente formação de aprendizes e operários semi-qualificados), avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, higiene industrial e serviço social. Há maior preocupação com eficiência e desempenho.
3 -A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística em nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI. Obviamente, algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
De 1964 a 1978 – o período da Abordagem Sistêmica
Em 1964 os militares assumiram o poder, e os sindicatos passaram a serem tutelados pelo Estado. As lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-se adverso para as reivindicações operárias.
De 1968 a 1973 o país passou por um notável surto de crescimento econômico, o qual passou a denominar-se como o milagre brasileiro.
Começa a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos o administrador de empresas, até então reconhecido como técnico em administração. Sua profissão foi regulamentada pela Lei nº 4.760, de 08-09-1965.
A partir de 1973, a situação econômica do país piora e acaba o milagre econômico. Vieram os choques do petróleo e elevação dos níveis inflacionários.
As empresas passaram a conferir maior atenção às áreas de recursos humanos, tais como treinamento, cargos e salários e benefícios.
Nesse período começam a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de coordenação dos sistemas de recursos humanos.
A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
De 1978 a 1990 – o período das relações industriais integradas
Tornam-se tensas as relações de trabalho no Brasil e o processo de abertura iniciado pelo presidente Geisel em 1974. Os trabalhadores passam a reivindicar maiores salários e melhores condições de trabalho.
Em 1980, cria-se o PT (partido dos trabalhadores). Houve uma progressiva democratização no país, e as negociações entre trabalhadores, governantes e empresários tornaram-se mais imperativas. Inovações tecnológicas passaram a contribuir para as alterações de gerenciamento de pessoal.
A década de 80 foi marcada pela recessão, eleva-se o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar relativamente menos. Propagam-se novas técnicas de gestão: planejamento estratégico, administração participativa, CCQ, etc.
No inicio da década de 1990, o presidente Collor assumiu o país com propostas de modernidade. No entanto com o Plano Collor o numero de falências e concordatas levam as empresas ao fechamento. Em 1992 Collor é afastado.
Para ajustar-se ás crises a empresas enxugam seus organogramas (downsizing), e atribui algumas de suas atividades a terceiros, entre elas a de Recursos Humanos.
	Esse período se caracteriza-se pela integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual.
A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
De 1990 a ..... – reformas estruturais profundas
	A Administração de Recursos Humanos – que no século XX foi norteada por valores mecanicistas e legalistas – vive novos cenários: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores são alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com vínculos de fidelidade transitória, entre tantos outros.1.4-Gestão baseada em competências: evolução e estágio atual
“Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O oposto, ou seu antônimo, não implica apenas a negação dessa capacidade como guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a indicar que a pessoa se encontra, ou brevemente se encontrará, marginalizada dos circuitos do trabalho e do relacionamento social.
	O dicionário inglês Webster (1981) define “competência” assim: “Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa. Tal definição, bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à competência: conhecimento e tarefa. O dicionário de língua portuguesa Aurélio (1975) enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes – capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade – e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito
Nos últimos anos, o tema competência entrou na pauta das discussões acadêmicas e empresariais associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações e dos países (sistemas educacionais e formação de competências).
1.5. Construindo o conceito de competência do indivíduo
	Competência não se limita ao estoque de conhecimentos teóricos e empíricos do indivíduo nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (1999), competência é a inteligência prática de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações.
	O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação, usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Já o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por isso (Zarifian, 1999).
	Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
	Saber agir
	Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
	Saber mobilizar recursos
	Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
	Saber comunicar
	Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
	Saber aprender
	Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber se desenvolver.
	Saber se engajar e se comprometer
	Saber empreender, assumir riscos, comprometer-se.
	Saber assumir responsabilidades
	Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações, sendo por isso reconhecido.
	Ter visão estratégica
	Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
 1.6. Subsistemas de gestão de pessoas baseada em competências
A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa trivial.
Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de um determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental, isto é, as atitudes, completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências.
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.
1.6.1. Os subsistemas da Gestão por Competências são:
Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por Competências.
Não poderíamos formatar um modelo de gestão empreendedora sem ter como base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gestão por competências é um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas:
Quais são as competências que a minha empresa precisa para alcançar os resultados de forma sustentável? Como desenvolver essas competências nas pessoas que fazem parte da organização? Como alinhar a estratégia do negócio com a estratégia do capital humano?
E o que significa competência? O conceito mais comumente observado hoje é a competência como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e experiências que o ser humano desenvolve e transfere para a organização, agregando valor.
Na gestão por competências, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competências que serão necessárias para o negócio, no que diz respeito, a realização eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, médio e longo prazo e a criação de um ambiente de rápido aprendizado, onde todos estão conscientes das competências essenciais necessárias para o
crescimento da organização. Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista concedida ao site RH.com, a gestão por competências é uma evolução do modelo de Gestão do RH, “é a Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais ampliada e sistêmica, porque não dizer integrada”. Nasce, dessa maneira, para cumprir as exigências advindas do novo contexto sócio-econômico mundial, a era da economia empreendedora, onde o conhecimento é o ativo mais importante para o sucesso ou fracasso das organizações.
2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso.
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.
O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é aGESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
COMPETENCIA: Competência, vem do latimcompetentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
A Gestão por Competências visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gostoe não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.
Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.
Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.
A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo causadas pela inadequação das formas tradicionais de gestão de pessoas para atender às necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As formas tradicionais estão ancoradas no controle como referencial para encarar a relação entre pessoas e organização, um referencial	com	ranço		taylorista/fordista.
A falência das formas tradicionais para encarar a gestão de pessoas foi motivada por um conjunto de pressões que emergiu durante a década de 60 e consolidou-se no início dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes:
A primeira fonte geradora de pressão: é o ambiente onde a organização se insere. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o enfretamento de situações inusitadas e de crescente complexidade. A partir daí as organizações passam a necessitar de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa,bem diferente do perfil exigido até então, de obediência e submissão, e, na medida em que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, fica mais sensível ao nível de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gestão de pessoas atualmente é o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor.
A segunda fonte: é o ambiente interno. As organizações tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidade decisória e, por decorrência, mais dispostas a atender as expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidades tais como: maior espaço para desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional, exercício da cidadania organizacional etc, pressionando as organizações	a se estruturarem para atendê-las.
Ambas fontes de pressão se influenciam mutuamente e desde dos anos oitenta exigem uma revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Essa exigência aliada a crescente importância das pessoas para a construção e manutenção de diferenciais competitivos para a organização originaram uma maior atenção à gestão de pessoas. Desde dos anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e começamos observar resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. 
Ao alinharmos essas experiências positivas pudemos observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relação entre organização e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidadeé	possível geri-la	com	efetividade.
2.1. AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Um modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um só tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gestão se materializa nas organizações através de políticas e práticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das decisões e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decisões. No caso da gestão de pessoas as políticas e práticas de gestão deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma decisão sobre cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organização como um todo.
Vamos analisar inicialmente a questão da compreensão da realidade organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gestão dessa	realidade.
Para a compreensão da realidade da gestão de pessoas nas organizações vamos nos valer dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.
2.1.1.COMPETÊNCIA
A competência pode ser atribuída a diferentes atores: de um lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são oriundas da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências, que podemos não estar sendo aproveitadas pela organização.
Vamos utilizar como uma primeira definição para a competência das pessoas aquela estabelecida por Fleury (1999) que é o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social	ao	indivíduo”.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização	para	enfrentar	novos	desafios.   
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem a sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização permitindo-lhe manter	suas	vantagens	competitivas	no	tempo.
Há, portanto, uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais uma vez que as mesmas	são	influenciadas	 mutuamente.
A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esta forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que as mesmas irão agregar valor para a organização. Para melhor compreendermos o conceito de competência individual é importante discutirmos também o conceito de entrega.
Verificamos que a pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco além de verificarmos sua formação e experiência olhamos também como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações, enfim,cada um de nós usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão, ao olhar às pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a	realidade.
Essa é uma profunda transformação na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olharmos a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe, os dois têm as mesmas funções e tarefas e são remunerados e avaliados por esses parâmetros só que um deles quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o problema acontecer, este muito mais valioso só que na maioria das vezes não é reconhecido pela chefia	ou	pela	empresa.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar o seu desenvolvimento	e	para	estabelecermos	recompensas.
A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por	Fleury	(1999).
2.1.2. PADRÕES	 DE	COMPLEXIDADE
O conceito seguinte nos permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Esse conceito é o	da	complexidade. 
A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relação dinâmica com a organização. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organização e estabelecer as bases para um sistema remuneratório, como veremos a seguir. O conceito de competência não é suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional é necessário acrescentarmos mais	este	conceito.
 A utilização do conceito de complexidade começou a ser utilizado por Jaques (1994) na década de 50, procurando entender as relações organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na década de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizações. Verificamos que as organizações foram chegando às mesmas conclusões a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gestão	de	pessoas. 
As organizações foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em função de novas propostas de organização do trabalho, como por exemplo: até bem pouco tempo atrás eu podia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante de produção. Mas hoje, eu não posso porque não existe mais o ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autônomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio que fatura 50 milhões de reais por ano.
O mercado não podia ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação.
A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos cargos, só que com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação a complexidade	 passou	a ocupar o	 primeiro	plano.
Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformações em suas características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente procurando adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos	sistemas	de	gestão	mais	eficientes.
Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que é o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização? O desenvolvimento é a capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades	de	maior 	complexidade.
Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se ao fazê-lo para agregar mais valor para a empresa/ negócio é justo que deva ser remunerada	adequadamente.
Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar desenvolvimento	e	remuneração.
2.1.3. ESPAÇO	OCUPACIONAL
O terceiro conceito é decorrente da correlação existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as necessidades das empresas e a competência	 da	pessoa	em	atendê-las.
Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa e seu trabalho. Há uma tendência das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam e em segundo lugar porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das	pessoas.
Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim, eu tendo a direcioná-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é chefia ficar tão dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão profissional.
É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto,estar atrelada ao crescimento salarial.
2.2. INSTRUMENTOS	 PARA GESTÃO	 DE	PESSOAS
As empresas no Brasil que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os resultados de suas decisões. Para tanto o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:
•   Integração entre si– essa integração permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•   Integração com a estratégia organizacional – é fundamental que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os objetivosda	organização,	 seus	valores	e	missão;
•   Integração com as expectativas das pessoas – é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade	 necessária	 para	 sua	 efetividade.
Temos observado que a ausência de qualquer uma dessas propriedades torna as políticas e práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações ao invés de orientá-lo em suas decisões. Infelizmente essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de políticas e práticas utilizado tem as suas bases formadas na administração científica, onde as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. Essa visão das pessoas tem sido responsável por distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade.
Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competência pelas empresas podemos identificar 04 estágios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estágios. Esses estágios foram delimitados em função da abrangência e impacto na gestão	de	 pessoas.
Primeiro Estágio – Competência como base para seleção e desenvolvimento	de	pessoas.
Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepção de McClelland,(1990) e Boyatzis(1982) e é concebida a partir da observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. As competências são levantadas a partir das histórias de sucesso e servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção de candidatos a emprego.
Segundo Estágio – Competência diferenciada por nível de complexidade.
As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competência foram criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. 
Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes níveis de entrega	da	 competência.
Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de competência. Os principais desconfortos	 foram:
•    o vínculo da competência a trajetórias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem não	reproduz	o	sucesso	de	amanhã;
•    o desvinculo das competências em relação aos objetivos estratégicos da empresa;
•    a necessidade de utilização do conceito para as demais políticas e praticas de gestão de pessoas da empresa, tais como remuneração, avaliação e carreira.
Esse desconforto conduz ao surgimento do terceiro estágio.
Terceiro Estágio – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa.
Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competência organizacional inicia-se a discussão sobre compatibilizar as competências organizacionais e humanas, dessa forma as competências humanas não seriam mais derivadas das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, mas sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. 
Esta fase dá início a uma nova forma de se olhar para a gestão de pessoas, buscando a daí não só a integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também uma integração da gestão de pessoas em si. A questão mais importante nesse momento era a remuneração. As primeiras tentativas de utilização de competências para remuneração foram frustradas, principalmente porque se tentou atrelá-las a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades não garantem a entrega e a remuneração assentada nas mesmas mostraram-se frágeis para dar conta de toda a realidade organizacional. A remuneração baseada em habilidades apresentou algum resultado quando aplicada para níveis operacionais (HIPÓLITO 2001). Os grandes avanços vieram quando começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de entrega e a diferenciação da remuneração em função dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o mercado brasileiro já se organiza em termos de remuneração por complexidade, ou seja, encontramos alta correlação entre complexidade das entregas e remuneração (HIPÓLITO	 2001).
O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competência para remuneração, avaliação e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gestão de pessoas. Durante a década de 90 foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de competência e complexidade explica a gestão de pessoas na empresa moderna	e nos permite uma gestão mais apurada.
Essa gestão mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos de gestão que permite a avaliação das repercussões sobre as pessoas e sobre a empresa como um todo de qualquer decisão, permite também ao gestor acompanhar as repercussões de suas decisões.
O desconforto existente nesta fase é em relação à forma como as pessoas estão absorvendo os conceitos de competência para orientar seu próprio desenvolvimento.
Quarto Estágio – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência.
As empresas no Brasil que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea, de um lado aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construírem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.
A apropriação pelas pessoas do sistema de gestão para orientar o seu desenvolvimento e a sua carreira profissional é fundamental para que o sistema permaneça vivo e em continuo aperfeiçoamento. O sistema de gestão corre o risco de se tornar num ritual burocrático quando as pessoas não o compreendem, não o utilizam e não pressionam o aprimoramento do mesmo para	atender suas	necessidades	e	expectativas.
 As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional estão se desenvolvendo para elas e não somente para a empresa tendem a abraçar o sistema de gestão de pessoas e utilizá-lo para orientar seu	projeto	profissional.
Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem o seu nível de abstração em relação à realidade em que vivem. O processo de desenvolvimento entendido como crescimento da complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa pressupõe ampliação de seu nível de abstração, dessa forma, a pessoa ao lidar com um determinado nível de complexidade em sua carreira atual quando mudar de carreira, não importa para onde vá, irá lidar com um nível equivalente de complexidade. Assim a pessoa ao se desenvolver dentro desse conceito estará se desenvolvendo para si mesma não importando seu destino futuro na empresa ou 	no	mercado. 
Missão, Visão e Valores da Empresa
Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa não é diferente. A empresa deve definir sua Visão, Missão e Valores afim de que seus talentos saibam onde a “empresa quer chegar” e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma empresa desenvolvedora de sites:
Visão: É a perspectiva da empresa a longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingível. Ex.: Ser a maior e melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro;
 Missão: É o que a empresa pratica hoje, é realmente as atividades atuais da empresa. Ex.: Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload, envio e recebimento de e-mail, vídeo conferencia etc;. 
Valores: São as qualidades que a empresa apresenta contem adquirida com o passar dos anos. Ex.: Tradição, Qualidade, Seriedade, Excelência, Competência etc. 
Porque é tão importante divulgarmos dentro de nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma “causa”, temos que motivar nossos talentos a “lutar” por uma causa que é a Visão da empresa empregandoos valores como ferramenta.
Planejamento estratégico
Já são bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em até cinco anos. Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado por parte dos empresários, falta de capital de giro, carga tributária, concorrência acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas também sobrevivem e nas últimas décadas, no Brasil, organizações empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos, conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e serviços diferenciados e inovadores. O planejamento estratégico é uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcançam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gestão empreendedora, é preciso necessariamente que os líderes estejam sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negócios, suas estratégias para todas as áreas da empresa e para a organização como um todo. As perguntas básicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar lá? Qual a nossa proposição de valor para o cliente? Quais os possíveis cenários para os próximos meses, para os próximos anos? Quem são os nossos concorrentes? Quais as pessoas que nós precisamos? Como devemos executar a estratégia?
Dessa maneira, o objetivo básico da estratégia é ganhar a preferências dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentável, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contínuo da organização. Define uma direção para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção (BOSSIDY
& CHARAN, 2004). 
É nesse momento que a empresa busca compreender realmente o seu negócio, e definir como ela oferecerá com lucratividade valor superior sustentável aos seus clientes.
No entanto, além de definir uma direção para a organização, o nosso modelo de gestão empreendedora pressupõe a prática da disciplina da execução, com a realização do planejamento enfocando os “comos” da execução da estratégia, ou seja, focando a execução dos planos propostos, acompanhando de perto as ações dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O alinhamento da estratégia com todas as pessoas que colaboram com a organização é fundamental para a realização de uma execução bem feita. A pesquisa com as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte e a Revista Exame também indica a importância do planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negócios – 60% delas – porém esse índice sobre para 71% quando consideramos as organizações que registraram uma expansão de mais de 100% nos últimos anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais cresceram no país. É importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratégico deve haver uma atenção especial para a construção do Plano de Marketing, com a definição e acompanhamento de toda a estratégia de gestão da marca, comunicação com os diversos públicos que se relacionam com a organização, segmentação e estudo do mercado, canais de distribuição e os diferenciais dos produtos e serviços que deverão atender as necessidades dos clientes.
Avaliação de desempenho
 Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “ querer fazer “ , que explicita o desejo endógeno de realizar ( a motivação ), e o “ saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
 
 A avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos ( (conhecimento, metas, habilidades etc.) 
 A avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA ( conhecimentos, habilidades e atitudes ). É através desse instrumento que as empresas direcionam os seus programas de treinamento e mensuram o atingimento dos resultados desses programas.
Higiene e segurança no trabalho
 É a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador ( as normas regulamentadoras, CIPA, prevenção de acidentes, causas e consequências dos acidentes, equipamentos de proteção individual e coletiva, programa de controle médico-ocupacional, as DORT...).
3. Recrutamento de Pessoal 
Os cargos disponíveis na empresa devem ser analisados, avaliados e classificados, como já foi visto anteriormente. A seguir, esses cargos recebem cotações salariais de acordo com uma série de fatores internos (empresa) e externos (meio ambiente). Dessa forma, a gestão de cargos e salários da organização constitui-se numa atividade que antecede ao recrutamento e que lhe dá conteúdo e sustentação. 
A característica da atividade de analisar, avaliar e classificar cargos e impessoal, pois está relacionada a mostrar a estrutura salarial e ocupacional da empresa enquanto que a atividade de recrutar centraliza as ações e programas no ocupante do cargo.
O processo de atração é contínuo entre as pessoas e as empresas. Assim, como os indivíduos atraem e selecionam as empresas, informando-se e formando opiniões a seu respeito, as empresas procedem da mesma forma, quanto ao interesse em admiti-los ou não.
Conceito de Recrutamento – é o conjunto de métodos que visa a atrair candidatos capazes para desempenhar suas funções no cargo vago de uma empresa, atendendo a uma substituição, ou pelo aumento efetivo, na criação ou não de um cargo novo.
O recrutamento preocupa-se com a quantidade. Quanto mais candidatos se apresentarem, maior probabilidade de se fazer uma boa seleção. A função do recrutamento é a de suprir a Seleção de Pessoal de matéria prima (candidatos), para seu funcionamento.
3.1.Necessidades de Recrutamento
O Processo de Recrutamento está ligado a decisão do órgão de linha requisitante. Isto significa dizer que dizer que a tomada de decisão parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida, ocasionada por mobilidade interna da força de trabalho: aumento efetivo do número de funcionário, desligamentos, transferências, promoções, afastamentos por motivos de saúde, aposentadorias etc., níveis de automatização industrial e administrativa.
As providências do recrutamento só poderão ser tomadas a partir da oficialização do documento chamado Requisição de Pessoal.
Esse processo segue dois caminhos distintos:
Preenchimento da vaga pela substituição do empregado – A requisição é preenchida e assinada pelo responsável do órgão e aprovada pelo seu superior hierárquico.
Preenchimento da vaga pelo aumento efetivo – Segue o mesmo sistema do item “a”, mais a aprovação pela Diretoria, em razão do acréscimo de numerário na folha de pagamento.
De posse da requisição do pessoal devidamente preenchida e aprovada o recrutador analisará os seguintes aspectos:
especificações dos cargos : são relatórios escritos, fornecidos pelo órgão de salários derivados de um trabalho de Descrição e Avaliação de cada cargo existente na empresa, onde são discriminados as características exigidas, tais como:
título e exigências do cargo;
experiência requerida;
tarefas a executar;
responsabilidades;
habilidades exigidas; e
grau de instrução necessário.
condições de trabalho.
Características do Mercado de Trabalho – além do conhecimento das características de cada cargo a ser procurado, o recrutamento passa a estudar em que área do mercado há a probabilidade de se obtero maior número de candidatos, seja o mercado regional, nacional ou até internacional.
3.2. Fontes de Recrutamento 
1 – Interno – os indivíduos já são conhecidos, procedimento bastante econômico e rápido. Serve também como fator motivacional, gerando nos empregados maiores interesses em serem treinados e promovidos. 
Limitações: cria um certo desconforto entre departamentos, quando um vê o seu funcionário sendo deslocado para outro departamento e entrevistar um funcionário e depois não aproveitá-lo pode prejudicar o relacionamento e desempenho.
2 – Recomendação – pode-se pedir a pessoas da empresa e fora dela para indicarem candidatos. É um meio econômico e as pessoas geralmente estão pré dispostas a aceitarem o ambiente de trabalho.
Desvantagens: a pessoa que apresentou poderá ficar constrangida, caso haja rejeição ou falhas no desempenho da função, para evitar esses problemas, deverá ser esclarecido que o candidato passará por avaliações como os demais.
3 – Pessoal dispensado – admitir empregados dispensados pode ser vantajoso para a empresa desde que a dispensa tenha sido por motivos aceitáveis. Os empregados já são conhecidos e conhecem a empresa, provavelmente dispensarão programas de treinamento.
4 – Agências – é muito útil a medida que mantém o sigilo e tende a oferecer candidatos qualificados, evita maiores gastos de tempo e dinheiro no processo de recrutamento. Pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais adequados no caso de funções mais específicas.
5 – Anúncios – é um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Porém é necessário questionar: porque, onde e quando anunciar.
Por que anunciar: “Para atrair mais candidatos”, porém pode haver objetivos mais específicos como: atrair leitores certos para responder ao anúncio, eliminar candidatos que não específico para a vaga, melhorar a imagem da empresa através do anúncio.
Onde anunciar: Nesta etapa, após definir os objetivos, é preciso identificar os melhores meios de atingi-los. Portanto, há que se questionar tiragem do jornal ou da revista, custo do anúncio, quantidade de anúncios e freqüência e data da publicação.
E dependendo do cargo (especialista) o anúncio poderá ser feito em publicações específicas da área.
Como anunciar: Nesse momento a escolha da forma do anúncio levará em conta o orçamento disponível para publicidade, prestígio da empresa, escassez de pessoal qualificado etc. 
O anúncio pode ser aberto ou fechado.
Anúncio fechado: nas situações onde o preenchimento de uma vaga é confidencial (cargos de gerentes), quando já foi feito vários anúncios para uma mesma área da empresa e por problemas internos há necessidade de trocar novamente outros profissionais.
No anúncio fechado pode também afugentar candidatos quando estes estão empregados e imaginam que pode ser a sua própria empresa ou que a empresa tem algo a esconder como não ser boa pagadora etc.
A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas, portanto terá que despertar o interesso do leitor, inspirar confiança, mostrar as vantagens do cargo, estimular o candidato a resposta: colocando benefícios, possibilidades de crescimento profissional, tipo da empresa, natureza do trabalho etc.
Quando anunciar: o processo pode demorar devido aos jornais que possuem caderno de emprego que sai somente aos finais de semana ou Domingo, portanto o anúncio deverá ser feito o mais breve possível.
6 – Internet – Meio muito utilizado, tanto pelas empresas como” banco de dados” e para os candidatos estarem alimentando esse tipo de sistema de informações através do currículo.
7 – Recrutamento Escolar – Técnico ou Universitário: constituí um meio muito utilizado pelas empresas para preenchimento de suas vagas, visto que os candidatos podem ser estagiários ou efetivo. ( Estagio – estabelecido pelo Decreto n. 87.497 de 18 de agosto de 1982, que regulamenta a Lei n. 6.494 de 7 de dezembro de 1977).
Para que as informações sobre os candidatos a vaga chegam a empresa é necessário que seja enviado a mesma um curriculum vitae ou preencher um formulário de Solicitação de Emprego (FSE) onde deverá constar todos os dados do futuro candidato, para que a primeira fase do processo de Seleção de Pessoal seja viabilizada. 
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