UNI 2 Planejamento Estratégico

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Planejamento estratégico
Unidade II
3 A MISSÃO E A VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA E SEUS VALORES
Lemos, no glossário dos Critérios de Excelência da Fundação Nacional de Qualidade – FNQ 
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 52), que as diretrizes organizacionais são o 
conjunto de orientações que a organização deve seguir, por exemplo, missão, visão, políticas e 
códigos de conduta, entre outros.
Missão: razão de ser de uma organização, compreende às necessidades sociais que ela atende e o 
seu foco fundamental de atividade (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2009, p. 46).
É a proposta que uma empresa faz nas suas relações com o mercado, consigo mesma e com a 
comunidade onde atua. Deve estar de acordo com a visão, os valores e as crenças e ser passível de 
realização. É por isso que a missão representa um compromisso maior das atitudes da empresa para com 
a visão (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Visão: estado que a organização deseja atingir no futuro próximo. A explicitação da visão busca 
propiciar um direcionamento para a organização (FNQ, 2009, p. 46).
É a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado e da comunidade, 
no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade isolada como na comparação com as demais 
empresas, concorrentes ou não (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Valores e princípios organizacionais: são o entendimento e as expectativas que descrevem o que 
a empresa valoriza e pautam o comportamento e a conduta de seus profissionais. Em geral, são escritos 
sob a forma de valores, credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais (REGULAMENTO PNQS, 
2008, p. 130).
Crenças e valores: são as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção e as atitudes e os 
comportamentos considerados corretos (OLIVEIRA, 1998, p. 63).
Crenças: são todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm da cultura que identifica 
uma empresa no decorrer do tempo (idem, p. 63).
Valores: são as afirmações culturais, originadas nas crenças e que modelam as atitudes e 
comportamentos. Tanto podem ser coletivos ou individuais, e influenciam na visão e missão que a 
empresa se propõe (idem, p. 63).
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 Saiba mais
Leia sobre as diretrizes organizacionais (missão, visão, valores) no 
Caderno de Excelência Liderança, da Fundação Nacional da Qualidade, 
disponível para em <www.fnq.org.br> (caminho: Produtos e Serviços > 
Publicações > Cadernos de Implementação).
Você deve aprender que administrar não é fazer o que os outros devem fazer, mas garantir e 
controlar a execução das atividades, das políticas e dos procedimentos organizacionais determinados 
pelo planejamento. A gestão das organizações ganha a cada dia uma forma cada vez mais objetiva. 
Hoje, existe a proposta de compartilhamento das lideranças, para que se tenha eficácia e eficiência nas 
ações necessárias para o sucesso das empresas. Estas precisam estabelecer as diretrizes organizacionais, 
sintetizadas pela missão, visão e pelos valores organizacionais, que devem representar a verdadeira 
identidade da empresa.
 Lembrete
A missão, a visão e os valores são as diretrizes básicas de uma 
organização. São parâmetros que servem como diretrizes que guiam a 
tomada de decisão e desenham o perfil administrativos da empresa. 
Como lemos no glossário, a missão da empresa é sua finalidade existencial e sua direção, seu rumo 
e seus objetivos institucionais como organização. Em síntese, a sua razão do existir e de ser concebida.
A missão, para ser bem estruturada, deve responder a três questões: o que a empresa faz? Por que 
faz o que faz? Para quem ela destina seus produtos e/ou serviços?
A visão é o desejo da empresa de alcançar uma meta num prazo determinado. É aquilo que se espera 
alcançar num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que 
a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. As grandes empresas 
constroem uma visão de cinco anos, mas nada impede que ela seja refeita todo ano. A visão é uma 
descrição clara das intenções estratégicas da organização. Jamais devemos confundir a missão com 
a visão: a primeira é perene, duradoura e sustentável como uma regra que deve guiar a empresa e 
seus funcionários no curso de suas vidas, enquanto a segunda pode ser modificada cada vez que for 
necessário. A visão precisa ser algo concreto que pode ser alcançado, deve ser inspiradora, clara e concisa, 
de modo que todos consigam entender.
Os valores de uma organização são os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Esses 
valores compõem-se de regras morais seguidas pelos seus fundadores, executivos e funcionários em 
geral. É importante que os valores sejam realmente parte da cultura da empresa, isto é, devem ser 
percebidos, entendidos e respeitados por todos. 
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Em outras palavras, podemos dizer que os valores são a forma de pensar da organização, aquilo 
que é imediatamente percebido por um visitante ao entrar em contato com a empresa. São princípios 
ou crenças que servem de critério para os comportamentos, as atitudes e as decisões, para que os 
funcionários no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, saibam como devem 
executar a visão, no espírito da missão.
Neste sentido, os valores:
• definem e facilitam a articulação da visão com a missão;
• facilitam o comprometimento dos funcionários;
• facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado;
• facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
O enunciado de cada valor deve ser curto, por exemplo: “Não aceitamos a corrupção”. Os valores 
devem ser inegociáveis, porque o conjunto de valores deve definir a regra do jogo, tanto em termos de 
comportamentos e atitudes, como em termos de comprometimento com o mercado. Sempre que se 
decidem os valores, os executivos da empresa devem responder às seguintes perguntas:
• Como os empregados devem se comportar individualmente?
• Como os empregados devem se relacionar entre eles?
• Como os empregados devem se relacionar com os clientes?
• Como a empresa deve tratar os clientes?
• Como a empresa deve fazer negócios?
• Como a empresa se relaciona com a comunidade em que vivemos?
• Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade?
Que valores, crenças ou princípios são importantes para a nossa empresa?
Resumidamente, os valores são o suporte para a estrutura moral e ética da empresa.
A construção de um conjunto de missão, visão e valores da empresa só é útil se a prática cotidiana 
da empresa, de todos os funcionários, desde o presidente até o porteiro, demonstra a observação desse 
conjunto de regras. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois, se o dito e o pregado são diferentes do 
que é feito, então a missão, a visão e os valores tornam-se enunciados hipócritas, que caem no vazio 
da rotina.
Por fim, o conjunto missão, visão e valores serve também para facilitar e promover a convergência dos 
esforços humanos, materiais e financeiros, porque, geralmente, quando não seguimos princípios éticos, 
cedo ou tarde surgem graves problemas que podem colocar a empresa em complicações indesejadas. 
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 Lembrete
A ética empresarial é compreendida como um valor organizacional que 
assegura a sobrevivência da linha administrativa a ser seguida. Ou seja, é 
o comportamento da empresa, portanto,é o comportamento individual 
coletivamente aceito nesse ambiente. 
3.1 Construindo uma postura estratégica para a empresa 
De acordo com os conceitos que você já leu, podemos entender que as organizações são 
sistemas abertos que interagem com o ambiente por meio de um processo contínuo e permanente 
de planejamento.
É com um planejamento estratégico que a empresa procura entender alguns pontos importantes, 
como:
• conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes: isso vai dar uma vantagem operacional 
para a empresa no ambiente;
• conhecer e utilizar melhor as oportunidades: ou seja, descobrir o que acontece no ambiente que 
favorece a ação estratégica da empresa;
• identificar e extinguir os pontos fracos: ou, em outras palavras, corrigir as desvantagens 
operacionais da empresa no ambiente;
• identificar e extinguir as ameaças: identificar os obstáculos que acontecem no ambiente que 
podem prejudicar a empresa;
• implantar um plano de trabalho, estabelecendo as expectativas, os caminhos, as premissas e a 
forma de alocar os recursos.
Como resultado esperado do planejamento estratégico, a empresa deve conseguir:
• direcionar os esforços para os pontos fortes específicos e as oportunidades externas sinalizadas;
• estabelecer um cronograma de trabalho por determinado período de tempo, informando as 
prioridades a serem trabalhadas; 
• esclarecer os colaboradores da empresa sobre: missão, propósitos, objetivos gerais, desafios, metas, 
políticas e projetos;
• avaliar o posicionamento da empresa no mercado por meio da análise de SWOT. Essa análise 
representa um estudo interno e externo dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças 
de uma empresa, com o objetivo de formular um planejamento estratégico coerente com as 
características e particularidades da empresa;
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• obter maior comprometimento dos colaboradores com o intuito de atender aos desafios 
mercadológicos e solucionar os conflitos e as situações de mudança para alcançar o sucesso 
empresarial.
Não se esqueça também de que um planejamento estratégico pode criar algumas desvantagens, se 
for malfeito ou mal executado. Essas desvantagens são:
• você pode planejar mais do que a empresa realmente precisa;
• o planejamento pode impedir que os executivos e administradores continuem a exercitar sua 
iniciativa e sua criatividade;
• o planejamento pode retardar as ações estratégicas se for um amontoado de regras burocráticas.
Quando comparamos os possíveis benefícios e as desvantagens que um planejamento estratégico 
pode proporcionar para as empresas, percebemos sempre que os benefícios precisam ser maiores e mais 
importantes. Conforme Kotler (1998, p. 187), “o planejamento estratégico fica associado cada vez mais 
a grupos de gerentes e executivos a partir do momento em que a organização cresce e se desenvolve”. 
As grandes empresas, na maioria das vezes, criam uma equipe de planejamento multiprofissional que 
engloba três áreas de responsabilidades, que são:
• sugestões para ajudar a alta direção a desenvolver metas, políticas e estratégias para a empresa;
• conselhos para facilitar a coordenação do planejamento das diversas áreas de forma estratégica, 
tática e operacional da empresa.
O grande desafio da equipe de planejamento multiprofissional é conseguir reservar tempo disponível 
e hábil para fazer o planejamento estratégico, porque todas as atividades do dia a dia precisam também 
ser feitas e tomam muito tempo.
Você tem de ter claro que não basta sua empresa ter um bom produto, ela precisa ter um bom 
negócio. Os produtos não geram receita por si só; são os negócios que geram receita. E, para que se tenha 
um negócio, é preciso haver uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em 
seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto “morrerem” porque não conseguiram 
encontrar uma maneira de posicioná-lo no mercado.
 Repetindo, não basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionário se, por exemplo, 
seu preço é maior do que seu cliente pode pagar. Também não adianta ter um produto revolucionário 
que eventualmente pode gerar receita a curto prazo para a empresa se esta não identificar novos 
consumidores no mercado para vender, depois que os primeiros compradores já tiverem comprado o 
seu produto. 
Uma empresa não nasce para viver por apenas dois ou três anos, deve ter a perspectiva de vida 
indeterminada e crescer continuamente. Portanto, não adianta uma empresa ter o produto ideal para 
seu cliente se não encontrar uma maneira viável de fazê-lo chegar até ele. Também não adianta ter um 
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bom produto, mas que não apresenta um diferencial, de maneira que qualquer concorrente possa fazer 
igual, sem dificuldade.
Portanto, a partir da análise feita no mercado e a respeito de sua capacidade empresarial, você deve 
identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta.
A melhor forma de estudarmos as ameaças e as oportunidades é por meio da análise de SWOT, 
desenvolvida por Andrews. 
Ajuda Atrapalha
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Análise de SWOT
Na conquista do objeto
Figura 1
 Então, com base no que se pesquisou e se escreveu até o momento, e evidentemente com base 
em tudo o que sabe sobre a empresa, você deve ter identificado, nesse período de investigação, um 
conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa venha a crescer e a ter sucesso. 
Contudo, também percebeu bem como um conjunto de ameaças pode levar a empresa ao fracasso. 
Cuidado com os pontos neutros, pois eles podem significar que as oportunidades não identificadas ou 
não aproveitadas podem se transformar em ameaças. Por outro lado, as ameaças bem administradas 
podem até ser transformadas em oportunidades. Portanto, a pesquisa por meio da análise de SWOT 
merece atenção especial de você que está planejando a empresa.
Você precisa saber, mesmo antes de começar qualquer planejamento, o que a empresa deseja 
conquistar como objetivo principal. Nenhuma pesquisa será completa se não soubermos com 
antecedência o que uma empresa quer. Entretanto, os objetivos de qualquer empresa precisam ganhar 
determinadas metas que podem ser medidas. Então, não adianta pensar em ser a primeira no mercado 
se ninguém sabe o tamanho do mercado e quantas vendas isso pode significar. Só depois de saber os 
números de venda possíveis é que vamos descobrir qual o faturamento possível. E só após conhecermos 
esse faturamento é que vamos saber em quanto tempo isso será feito, pois precisamos descobrir quem 
são os clientes, onde eles estão e assim por diante.
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Depois de descobrir as oportunidades e as ameaças, cada uma delas vai precisar de uma solução 
para que possam ser aproveitadas pelo planejamento. Temos um bom serviço? Então, quem mais pode 
querê-lo? Será que os homens vão querer entrar num salão de beleza? O restaurante do vizinho baixou 
os preços? Será que a qualidade da comida deles vai continuar a mesma? Podemos aqui fazer uma 
campanha exaltando a qualidade dos nossos produtos?
Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou no ambiente de negócio e 
os pontos fortes e fracos que reconheceu dentro da sua empresa, você pode identificar e tentar definir 
as estratégias. Estas vão afetar aempresa como um todo e estabelecer sua postura perante o mercado. 
Todavia, elas precisam de um tempo para realmente surtirem efeito.
Em função das suas estratégias é que serão elaborados o planejamento tático e os operacionais. 
Estes últimos é que vão detalhar dentro da empresa a sua estratégia. Esses planos devem traduzir a 
estratégia em ações, a fim de implementá-la. Devem ser pensados para um curto prazo.
Sempre que for tentar definir uma estratégia, você deve pensar em alguns pontos importantes, 
como: os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com recursos próprios 
ou vamos precisar de um empréstimo? Quais parcerias vão precisar ser montadas para aumentar o valor 
agregado? Qual o novo segmento do mercado que a empresa irá preferir inicialmente? A empresa irá se 
diferenciar dos concorrentes em função do preço ou da qualidade? 
O diferencial competitivo do empresa precisa ser desenhado para poder ser o grande tema das 
campanhas publicitárias e de propaganda. Você deve deixar claro qual o valor ou os benefícios adicionais 
que seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência. Toda empresa deve 
concentrar esforços para alcançar um desempenho único e sem igual. Contudo, você não deve inventar 
um diferencial competitivo, mas sim identificar a vocação de sua empresa e enfatizá-la muito, porque é 
impossível liderar em todas as áreas.
4 A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS 
A quantificação dos objetivos e desafios diz respeito ao controle e à avaliação do planejamento 
estratégico.
Quando uma empresa estabelece seus objetivos e desafios, precisa passar por uma abordagem 
quantitativa, em que os resultados serão mensurados (medidos) adequadamente. Uma das formas que 
você pode utilizar é o processo do balanced scorecard.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 189): “balanced scorecard é conceituado como um sistema 
balanceado de monitoramento de resultados da empresa”. Com esse sistema, pretendemos alcançar os 
seguintes resultados:
• a empresa precisa trabalhar com diversas medidas de desempenho de forma interligada e 
equilibrada, para que cada departamento saiba quais eram os resultados anteriores e possa 
comparar com as novas metas propostas;
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• essas medidas de desempenho devem ser utilizadas em todos os níveis e unidades organizacionais, 
lembrando sempre que cada unidade pensa de forma diferente (marketing e RH, por exemplo);
• o número de indicadores e as medidas de desempenho não podem ser nem absurdos, de forma 
que ninguém alcance, nem muito fáceis, de maneira que ninguém se esforce. 
Conforme Oliveira (2002, p. 174):
[...] gestão à vista é o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios 
de avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis 
para acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os 
demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Vamos examinar alguns pontos importantes para a elaboração dos indicadores e das medidas de 
desempenho:
• A perspectiva da clientela: esta tem como preocupação com os consumidores a qualidade dos 
produtos e serviços, além de seus custos. Ademais, temos de pensar também no tempo de 
atendimento das necessidades e dos desejos dos futuros clientes.
Segundo Gracioso (2001, p. 136), “o conhecido lead time global mede o tempo requerido para a 
empresa conhecer as necessidades de seus clientes e atendê-los de maneira efetiva e eficiente”. Dessa 
forma, os funcionários que estão na linha de frente com os clientes devem estar treinados e preparados 
para lidar com as mais diversas situações e imprevistos no momento da compra e pós-compra, com o 
objetivo de satisfazer e fidelizar o cliente, principalmente no que diz respeito à venda e à entrega dos 
produtos e serviços.
• A perspectiva financeira: esta tem de se preocupar com a expectativa de lucro dos proprietários e 
acionistas, dos órgãos governamentais que cobram impostos, das instituições bancárias, dos parceiros, 
dos fornecedores, da sociedade, enfim, de todos os interessados nos resultados da empresa.
A relação das medidas financeiras precisa pensar nos seguintes fatores:
— aumento do valor de cotas ou ações da empresa;
— crescimento das vendas;
— lucro e retorno dos investimentos;
— sobrevivência da empresa no mercado;
— equilíbrio no fluxo de caixa, evitando o endividamento.
• A perspectiva de inovação e aprendizado, que se preocupa com a vontade da empresa em inovar, 
em aprender com seus erros para melhorar a sua credibilidade e confiança no mercado, e com 
valor percebido pelo cliente.
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Alguns exemplos dessa perspectiva são:
— aumentar a eficiência nos processos internos;
— atuar em novos segmentos de mercado;
— lançar novos produtos e serviços;
— agregar maior valor percebido pelos clientes, fidelizando-o;
— aumentar a lucratividade e a rentabilidade de forma geral.
• A perspectiva dos processo internos, em que a grande questão é identificar os aspectos nos quais 
a empresa deve ser eficiente e superar os concorrentes, ou seja, precisa-se identificar o que a 
empresa está fazendo que não cria sinergia, nem alcança a homeostase. De acordo com Oliveira 
(2002, p. 175):
[...] essas medidas internas podem estar relacionadas a qualidade, tempo, 
habilidade,treinamento, capacitação dos colaboradores, produtividade, bem 
como ao custo dos produtos/serviços oferecidos ao mercado.
Nunca se esqueça de que os objetivos e desafios de uma empresa devem ser analisados e renovados 
periodicamente em função da mudança constante das condições dos ambientes interno e externo que 
afetam a empresa. O conteúdo e a validade dos objetivos e desafios estabelecidos precisam ser analisados 
para trazer respostas a questões como:
• Os objetivos e os desafios da empresa são conhecidos por todos?
• Todo mundo entendeu aonde a empresa quer chegar?
• Os objetivos e os desafios são realmente aceitos pelos executivos e por todos os departamentos?
• Os objetivos e os desafios estão sendo controlados por uma medição eficaz?
• Os objetivos e os desafios ajudam os executivos ou proprietários da empresa nos processos 
decisórios?
• Os objetivos e os desafios estão exigindo esforço maior da empresa e de todos os envolvidos no 
processo, além do razoável?
Na quarta fase de elaboração do planejamento estratégico, chegamos ao controle e à avaliação. 
Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 198), “o controle pode ser definido, em termos simples, como 
a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos 
estabelecidos”. Isso que dizer que precisamos de metas que podem ser controladas e medidas em todos 
os seus aspectos, permitindo que o tempo todo seja possível analisar o custo/benefício do processo de 
planejamento estratégico.
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Alguns dos procedimentos dessa etapa são:
• comparar o desempenho atual com os novos objetivos;
• avaliar o desempenho de cada departamento da empresa;
• aumentar a quantidade e a qualidade de informações para um novo processo de planejamento.
Desta forma, podemos dizer que vamos examinar cada detalhe da empresa em relação às suas 
possibilidades de melhoria e crescimento, fazendo com que nenhum departamento seja sobrecarregado 
de trabalho e nenhum departamento fique descomprometido com os resultados finais da empresa.
Veja aqui o modelo do balanced scorecard:
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, 
como nós devemosaparecer para os 
nossos investidores?
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, 
como nós devemos aparecer para os 
nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos pelos 
clientes?
Processos internos do negócio
Para satisfazer os clientes, em 
quais processos devemos nos 
sobressair?
Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão, como 
sustentar a habilidade de mudar e 
progredir?
Figura 2
4.1 Do diagnóstico à estratégia organizacional
Depois de visto como vamos medir as ações de cada departamento da empresa, precisamos realmente 
verificar que estratégia essa empresa vai adotar. Grosso modo, a estratégica organizacional tem suas 
classificações e existem cinco tarefas gerenciais para elaboração e implementação da estratégia.
Para Reis e Mandetta (2002, p. 101), “a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, 
recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização 
das oportunidades”. É por isso que a escolha da estratégia deve refletir uma atitude sensata, viável 
e inteligente com o objetivo de tornar a empresa altamente competitiva, aproveitando todas as 
oportunidades identificadas para vencer a concorrência.
Michael E. Porter foi quem descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas 
de uma empresa, para ter sucesso utilizando as cinco forças competitivas, para conseguir um lucro 
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maior sobre o investimento. Ele destacou três possibilidades de abordagens estratégicas que podem ser 
potencialmente bem-sucedidas para se tentar vencer a concorrência. Essas abordagens estratégicas são 
a liderança no custo total, a diferenciação e a focalização (PORTER, 1998, p. 49). Para Richard L. Daft, 
uma estratégia é um plano para interagir num ambiente competitivo e alcançar as metas desejadas 
pela empresa. Alguns gestores acreditam que as metas estratégicas podem ser modificadas conforme 
a necessidade, mas é melhor pensar que as metas definem para onde a empresa deve avançar, e as 
estratégias indicam como chegar lá (DAFT, 2002, p. 52).
Não existe apenas uma classificação para os tipos de estratégias das empresas, mas podemos 
perceber que elas apresentam determinadas características, tais como:
• A qualidade dos resultados:
— Quando os resultados são pífios para as empresas, a estratégia é fraca.
— Quando os resultados são bons para as empresas, a estratégia é forte.
• A forma de aplicar os recursos: 
— A estratégia pode privilegiar as pessoas e os recursos humanos.
— A estratégia pode privilegiar o lado financeiro ou, até mesmo, o investimento em máquinas.
— A estratégica pode também ser equilibrada em relação ao investimento nos recursos humanos 
e nos financeiros, na tecnologia ou nas máquinas.
• A estratégia pode ser detalhada ou genérica:
— Se a empresa vai se mobilizar em função do ambiente do mercado, sem desprezar seus objetivos 
e sua missão, isto é uma macroestratégia.
— Se a empresa prefere seguir a missão, mas prefere cuidar do nível tático organizacional, isto é, 
da atuação de determinada área ou setor, essa estratégia é funcional.
• A estratégia pode se estabelecer dentro ou fora da empresa:
— A estratégia é externa se, por exemplo, a faz perseguir uma oportunidade de mercado.
— A estratégia é interna se vai modificar a forma como a alta cúpula lida com os funcionários.
— A estratégia é mista se houver uma ligação entre os fatores internos e as oportunidades 
externas da empresa.
• A estratégia pode ser geral ou específica:
— A estratégia pode ser elaborada para uma ação específica em determinado setor, por exemplo, 
aumentar a participação num mercado com o objetivo de prejudicar o concorrente direto.
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— A estratégia pode ser conjunta quando uma empresa pode aumentar suas despesas em vários 
departamentos para melhorar a qualidade do seu produto ou serviço.
• O enfoque da estratégia pode ser amplo ou dirigido:
— As estratégias empresariais referem-se às ações da empresa no seu ambiente.
— As estratégias pessoais referem-se aos anseios e aos métodos utilizados para lidar com os 
funcionários na forma como eles executam suas tarefas.
Segundo Thompson e Strickland (2002, p. 13):
[...] o processo de elaboração/ implementação de estratégias consiste em 
cinco tarefas gerenciais que precisam estar interligadas e inter-relacionadas; 
tem um grau de importância relevante para o sucesso empresarial. 
Eles sugeriram as seguintes ações para que isso dê certo:
• A elaboração de uma estratégia com o intuito de alcançar os resultados projetados.
• Implementar (fazer funcionar) essa estratégia de forma que seja executada de maneira eficiente 
e eficaz.
• Conseguir interligar os propósitos da missão e os objetivos da visão estratégica com todas as 
ações que fazem o desempenho da empresa.
• Decidir qual o negócio principal da empresa e a sua orientação no longo prazo.
• Avaliar o desempenho em cada departamento, revisando e analisando os objetivos e as estratégias 
para aproveitar as oportunidades externas.
Você precisa perceber que o conjunto dessas cinco tarefas gerenciais, quando trabalhado de forma 
adequada e eficiente, cria uma gestão estratégica, que acaba se tornando uma base sólida para a 
empresa.
 Lembrete
O diagnóstico ou diagnose é o que se conhece sobre algo no momento 
do seu exame, descrição minuciosa e juízo sobre a situação.
 Resumo
As empresas hoje em dia estão aprendendo para que servem a Missão, 
a Visão e os Valores Organizacionais.
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Planejamento estratégico
A Missão é a razão de ser de uma organização, descreve as 
necessidades sociais que ela atende, e descreve o seu foco fundamental da 
sua atividade.
A Visão é a meta que a empresa quer atingir no futuro próximo. É a 
maneira como a empresa se vê no futuro. 
Os Valores e Princípios Organizacionais são o entendimento do que 
a empresa valoriza e que deveriam dizer às pessoas como se comportar 
profissionalmente. 
Os valores organizacionais são baseados em crenças e valores. As 
crenças são todas as certezas que formam o caráter e a visão das pessoas 
que trabalham na empresa. Os valores são as afirmações culturais, 
originadas nas crenças e que modelam as atitudes e comportamentos. Os 
valores influenciam a visão e a missão da empresa, porque: 
• os valores definem e facilitam a articulação da visão com a missão;
• os valores facilitam o comprometimento dos funcionários;
• os valores facilitam o comprometimento dos empregados com o 
mercado;
• os valores facilitam o comprometimento dos empregados com a 
comunidade e a sociedade.
O resultado de um planejamento estratégico deve direcionar os esforços 
da empresa para os pontos fortes específicos e as oportunidades externas 
sinalizadas. A empresa deve poder estabelecer um cronograma de trabalho 
por determinado período de tempo, informando as prioridades a serem 
trabalhadas. O planejamento também deve esclarecer os colaboradores 
da empresa sobre: missão, propósitos, objetivos gerais, desafios, metas, 
políticas e projetos. Faz parte do planejamento estratégico avaliar o 
posicionamento da empresa no mercado por meio da análise de SWOT. 
Essa análise representa um estudo interno e externo dos pontos fortes e 
fracos, das oportunidades e ameaças de uma empresa, com o objetivo de 
formular um planejamento estratégico coerente com as características e 
particularidades da empresa. 
O planejamento também deveobter um comprometimento dos 
colaboradores com o intuito de atender aos desafios mercadológicos 
e solucionar os conflitos entre os funcionários para alcançar o sucesso 
empresarial.
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A quantificação dos objetivos e desafios diz respeito ao controle e à 
avaliação do planejamento estratégico, pois a empresa precisa trabalhar 
com diversas medidas de desempenho de forma interligada e equilibrada, 
para que cada departamento saiba quais eram os resultados anteriores e 
possa comparar com as novas metas propostas.
As medidas de desempenho devem ser utilizadas em todos os níveis e 
unidades organizacionais, lembrando sempre que cada unidade pensa de 
forma diferente (marketing e RH, por exemplo). O número de indicadores 
e as medidas de desempenho não podem ser nem absurdos, de forma que 
ninguém alcance, nem muito fáceis, de maneira que ninguém se esforce. 
Alguns dos procedimentos dessa etapa de planejamento são comparar 
o desempenho atual com os novos objetivos, avaliar o desempenho de 
cada departamento da empresa, e aumentar a quantidade e a qualidade de 
informações para um novo processo de planejamento.
O planejamento estratégico também precisa elaborar uma estratégia 
com o intuito de alcançar os resultados projetados, pois depois do 
planejamento é preciso fazer funcionar essa estratégia de forma que seja 
executada de maneira eficiente e eficaz.
Também é do planejamento conseguir interligar os propósitos da 
missão e os objetivos da visão estratégica com todas as ações que fazem o 
desempenho da empresa. Para isso é necessário que o planejamento decida 
qual o negócio principal da empresa e a sua orientação no longo prazo.
Assim, acabam sendo decididos dentro do planejamento quais são as 
medidas de desempenho para cada departamento, que, aliás, devem ser 
revistas e novamente analisadas toda vez que se identifica uma nova 
oportunidade externa.
 Exercícios
Questão 1. Leia as afirmações a seguir:
Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários 
no ambiente de trabalho. 
porque
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos 
dos funcionários na empresa.
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Planejamento estratégico
Analisando essas afirmações, conclui-se que:
a) As duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) As duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
d) A primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
e) As duas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a primeira e a segunda afirmativas são verdadeiras, pois as empresas apresentam 
dificuldades em mudar os comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho porque 
crenças, valores e atitudes da cultura organizacional influenciam esses comportamentos.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
Questão 2. Leia as afirmações a seguir:
Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.
porque
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e 
distinguem grupos sociais. 
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A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que: 
a) As duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
b) As duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
c) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa. 
d) A primeira é falsa e a segunda é verdadeira. 
e) As duas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.