Aula 1 - Gestão por Competências

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a esta disciplina! 
Gostaríamos que refletisse sobre o cenário mundial, que se encontra em 
constante evolução, o que exige das organizações uma rápida resposta para 
atender as novas demandas. Perante esse cenário, busca-se um diferencial 
visando o destaque entre outras milhões de empresas na preferência de seus 
clientes. 
Com essas novas demandas, é necessário que os produtos e serviços 
ofertados possuam qualidade e excelência, e, para atingi-las, as organizações 
notaram que seus recursos trazem vantagens competitivas. Quando falamos em 
recursos, pensamos rapidamente em matéria-prima, maquinário e processos para 
a produção ou prestação de serviços, não é mesmo? Porém, o que evidenciamos 
nas empresas que se destacam no mercado é que elas são as que dão maior 
ênfase aos seus recursos humanos, que hoje são vistos como um capital de 
grande valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
A partir do momento em que as organizações perceberam, seja por meio 
de experiências ou de estudos sobre a área, que as competências organizacionais 
e individuais garantem esse "destaque" perante o mercado, iniciaram a busca por 
novas formas de gestão de alta performance. 
Tais novas formas de gestão possuem um enfoque diferente: deixam de 
lado aquela percepção de controlar pessoas e passam a atuar para reter e 
desenvolver pessoas. A partir deste momento, uma das novas formas de gestão 
utilizadas pelas organizações é o modelo de gestão por competência. 
Saiba mais 
Que tal entender um pouco mais assistindo ao vídeo do Dr. Joel Dutra, um 
dos professores referência sobre gestão por competência? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=AOIlrkp5gf0>. 
Agora que você já sabe um pouco sobre o que vamos conversar, que tal 
aprofundarmos nosso conhecimento sobre as premissas desse modelo de gestão 
nos próximos temas? 
 
 
 
03 
TEMA 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão por competência está diretamente atrelada à estratégia da 
organização – desta forma iniciamos nossa conversa, discutindo sobre essa 
temática. Se pensarmos que a estratégia se converte em resultados a sua 
importância aumenta exponencialmente. 
Mintzberg et al. (2000, p.30), no livro Safari das estratégias, discorrem de 
forma sintética sobre o papel da estratégia, que é “mapear o curso de uma 
organização para que ela navegue coesa com seu ambiente”, “promover a 
coordenação das atividades” e “reduzir a ambiguidade e pôr ordem”. Para elucidar 
esta definição, podemos indicar a frase citada no filme Alice no país das 
maravilhas: “se você não sabe aonde ir, qualquer caminho serve”, ou seja, é 
necessário realizar o planejamento estratégico para saber aonde a organização 
quer chegar e o que deve ser feito para tal. 
A estratégia é desenhada pelos integrantes da alta direção da organização, 
que traçam metas e estudam a viabilidade para cumpri-las, porém é importante 
destacarmos que todos os membros da organização devem saber o seu papel e 
o que precisam fazer para auxiliar a atingir essas metas. Considera-se, portanto, 
que, para transformar as estratégias em ações e gerar resultados, é necessário a 
sintonia com os objetivos estabelecidos. 
Para chegar aos resultados esperados, a empresa conta como parceiro 
interno com o setor de recursos humanos (RH) – dizemos nesse caso que a 
estratégia é voltada para as pessoas (Alonso et. al.2015). Nesse tipo de 
estratégia, criam-se parcerias com líderes, ocorrendo dessa forma o 
desenvolvimento contínuo da organização, pois o RH possui capacidade de 
compreender e aplicar informações que auxiliam o atingimento dos objetivos 
organizacionais, além de interpretar informações, tomar decisões e fornecer 
orientações. Assim, o parceiro recursos humanos possui três competências 
críticas: visão do negócio, avaliação crítica e consulta (Alonso et. al. 2015), 
competências que auxiliam no desenvolvimento e no cumprimento dos objetivos 
estabelecidos. 
Como já discorremos sobre a estratégia, a parceria com o RH e 
começamos a falar das competências, agora é hora de comentar sobre a relação 
da estratégia com a gestão por competência. 
A estratégia e a gestão por competências devem estar alinhadas. Esse 
modelo atrela as competências organizacionais e individuais, ou seja, primeiro é 
 
 
04 
constatado qual é o diferencial da organização, e depois busca-se um indivíduo 
que possua as competências necessárias para mantê-la ou desenvolvê-la. Por 
exemplo, se considerarmos que uma organização tem como competência a 
excelência no atendimento dos seus clientes, vai buscar funcionários que 
possuam as competências necessárias para manter esse diferencial. 
Fernandes (2013) em seu livro aborda que a estratégia se converte em 
resultados, e para se chegar a esses resultados é necessário transformar as 
estratégias em ações por meio das competências organizacionais que são 
vinculadas às pessoas. Para isso, utilizamos o modelo de gestão por competência 
que “parametriza comportamentos profissionais consistentes com aquilo que a 
estratégia estabelece” (Fernandes, 2013 p. 6). Podemos fortalecer esta ideia 
verificando a Figura 1. 
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas por competência 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 5. 
A figura pode ser traduzida pela definição de Fernandes (2013, p. 9): 
“estratégias associadas a competências adequadas geram ações e resultados 
consistentes, que costuma ser aferido, pelo desempenho organizacional”. 
É importante destacar que a estratégia e as competências são 
correspondentes, não somente a competência é demandada pela estratégia, mas 
também a competência é fonte de inspiração para o delineamento das estratégias. 
Assim, a competência deve reforçar e refletir as estratégias. 
Você tem ideia do que é competência? No próximo tema, conheceremos 
as suas principais definições. 
 
 
05 
TEMA 2 – COMPETÊNCIA 
Existem diversas definições de competência. De maneira geral, a 
competência é a disposição a se comportar de determinada maneira, são as 
informações que uma pessoa tem de uma determinada área, manifestações 
comportamentais de especialização e atitudes, valores e autoimagem (Vazirani, 
2010). 
A Figura 2 traz o iceberg trabalhado por Vazirani (2010) traduzindo as 
definições de competências; o seu pico refere-se ao conhecimento que o indivíduo 
demonstra facilmente sobre informações de determinada área, a segunda parte 
são as habilidades que demonstram as experiências adquiridas. O terceiro ponto 
é o autoconhecimento, que são as atitudes, os valores e a autoimagem de um 
indivíduo. O quarto ponto são os traços comportamentais que levam a uma 
determinada maneira de agir, e o quinto ponto são os motivos que levam aos 
comportamentos esperados. 
Figura 2 – Competências 
 
Fonte: Adaptado de Vazirani, 2010, p. 122. 
Quando falamos de atitudes, valores e autoimagem, remetemo-nos aos 
conceitos trabalhados de competências mais conhecidos como CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes) e mais recentemente como CHAV 
(conhecimento, habilidade, atitude e valores). 
A Figura 3 representa as três vertentes do CHA, mostrando que os 
conhecimentos se referem às informações, saber o que e saber o porquê; já as 
habilidades representam as técnicas, saber como e capacidade. O aspecto 
 
 
06 
atitudes compreende a identidade, a determinação e o querer fazer. 
Figura 3 – As três dimensões da competência 
 
Fonte: Durand, 2000 citado por Brandão; Guimarães, 2001, p. 10. 
CHAV constituemcapacidades ou insumos das competências. Este termo 
é traduzido por Fernandes (2013, p.56) como “uma pessoa que dispõe de 
conhecimento adequado, habilidades trabalhadas, atitudes favoráveis e valores 
alinhados aos da organização na qual se insere está propensa a entregar as 
competências relacionadas”. 
A competência deve estar relacionada com os objetivos organizacionais. 
Campion (2011) discorre que ela deve estar ligada com o trabalho, sendo 
identificada e agrupada, e normalmente é definida como comportamentos 
observáveis. A Figura 4 explora essa ligação entre as competências e o agregar 
valor à organização, na qual o indivíduo que possui as competências, habilidades 
e atitudes agrega valor econômico à organização. 
 
 
 
07 
Figura 4 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a 
organização 
 
Fonte: Fleury; Fleury, 2001, p.188. 
Agora, vamos ver um exemplo de competência abordando as dimensões 
do CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores): 
João é um profissional que acabou de ser contratado por uma indústria e 
desempenhará a função de operador de máquina. Para ocupar esse cargo, ele 
tinha que preencher alguns requisitos: saber como utilizar o maquinário 
(conhecimento) e também possuir expertise adquirida por experiências anteriores 
para desempenhar a função com eficiência (habilidade). Em alguns dias de 
trabalho ele percebeu que uma determinada peça da máquina estava solta, o que 
atrasava toda a linha de produção. Assim que constatado o problema, João 
procurou o responsável pela manutenção para arrumá-lo (atitude – fazer o que 
deve ser feito sem ser solicitado). Neste momento, não só atitude foi evidenciada, 
mas também sua integridade, pois poderia ter deixado a máquina atrasar a 
produção e prejudicar toda a organização. 
O termo competência, além de estar ligado ao indivíduo, está relacionado 
aos atributos organizacionais, definindo-os em competências organizacionais e 
individuais, que serão discutidas nos próximos temas. 
TEMA 3 – COMPETÊNCIA INDIVIDUAL 
No último tema, conhecemos as definições de competências, e agora 
falaremos sobre a competência individual, primeiro definindo-a. 
Segundo Fernandes (2013), a competência individual é um “conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, 
de forma reiterada, dentro de um contexto profissional agregando valor a 
organização e a si mesmo”. 
Você deve estar pensando “certo, a competência individual possui a 
 
 
08 
definição semelhante da de competência, o que eu tenho que saber sobre a 
competência individual?”. 
Um dos aspectos importantes, conforme mencionado na definição de 
Fernandes (2013), é que o CHAV deve ser aplicado no contexto organizacional, 
ou seja, a competência só se consuma quando ocorre uma entrega. 
A Figura 5 representa este conceito de entrega: o indivíduo possui os 
conhecimento, as habilidades e as atitudes que são denominados capacidades, 
nomeados inputs, e as entregas, que podem ser denominadas como contribuição 
para agregar valor à organização (outputs). 
Figura 5 – Competências individuais 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 48. 
Capacidade é quando o profissional possui as competências para agregar 
valor à organização, e entrega é quando elas são utilizadas no desempenho de 
determinada função, ou seja, “a competência expressa um conjunto de 
capacidades aplicadas” (Fernandes, 2013, p. 43). 
Portanto, a competência individual se caracteriza no agregar valor, e a 
entrega é a sua característica principal, não sendo explicada somente pelo 
conceito CHAV, e sim pela entrega das contribuições esperadas (Fernandes 
2013). 
Fleury e Fleury (2001) classificam as competências em três tipos: negócio, 
técnico-profissional e sociais. 
Negócio: interação da empresa com o mercado. 
Competências técnicas: são os inputs (competências, habilidades, atitudes 
e valores), que são insumos para desempenho de determinada função. 
Sociais: interação com as pessoas, abordando o trabalho em equipe e o 
relacionamento. 
Na Tabela 1 é apresentado um exemplo dos tipos de competência 
trabalhados por Fleury. Este exemplo se refere ao resultado de uma pesquisa de 
Bundchen et al. (2011), que buscam as competências dos gerentes realizando um 
 
 
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estudo de caso do Banco do Brasil. Podemos verificar que quando falamos de 
competências sociais, são apresentados aspectos de relacionamento como ouvir 
e o fortalecer a equipe, competências técnicas necessárias para o desempenho 
da função como técnicas de negociação, planejamento estratégico etc. Já as 
competências de negócios demonstram a necessidade de conhecimento da 
empresa, como compreender o funcionamento da agência. 
Tabela 1 – Exemplo de competências sociais, técnicas e de negócio 
Indicadores de competências em três perspectivas distintas 
Competências Sociais 
1. Suportar pressões e adaptar-se a situações e contextos variados; 
2. Investir no fortalecimento da equipe; 
3. Tornar claros para a equipe os objetivos a serem atingidos; 
4. Adaptar a linguagem à situação e ao ouvinte; 
5. Ouvir os interlocutores com atenção; 
6. Manter as pessoas informadas sobre os planos e processos; 
7. Comunicar-se de modo a gerar entusiasmo; 
8. Apresentar-se positivamente (estado de espírito); 
9. Desenvolver relacionamentos com clientes e colegas. 
Competências 
Técnico-profissionais 
10. Utilizar técnicas de planejamento estratégico; 
11. Monitorar a qualidade e o andamento dos serviços; 
12. Conhecer técnicas de negociação; 
13. Gerenciar conflitos; 
14. Fazer escolhas a partir de recursos escassos; 
15. Delegar atividades de trabalho; 
16. Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil; 
17. Acionar pessoalmente rotinas e processos operacionais; 
18. Utilizar método para conduzir reuniões de trabalho. 
Competência de 
Negócios 
 
19. Compreender como a agência interage com os clientes; 
20. Manter-se atento às oportunidades negociais; 
21. Focalizar a atenção nos resultados financeiros; 
22. Desenvolver uma rede de informações estratégicas; 
23. Procurar informações em várias fontes; 
24. Orientar as ações pelas necessidades de clientes; 
25. Estabelecer parcerias com os clientes; 
26. Integrar-se e participar dos eventos na comunidade (cidade); 
27. Pesquisar sobre os costumes e tradições que afetam a 
comunidade e os clientes. 
Fonte: Bundchen et al., 2011, p. 408. 
Esses tipos de competências vão ao encontro das entregas que expressam 
o valor agregado, em que o foco principal é que os indivíduos estejam mobilizados 
para os objetivos organizacionais. 
Agora, vamos retomar o exemplo do João trabalhado no tema anterior. 
Caracterizando o CHAV neste caso, temos: 
• Conhecimento: saber como utilizar a máquina. 
• Habilidade: manipular a máquina de maneira eficiente e eficaz. 
Saiba mais 
Eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa. 
 
 
010 
Exemplos: 
Eficiência: saber cavar um buraco. 
Eficaz: saber onde cavar para achar água. 
Atitude: fazer alguma atividade por conta própria. 
Valores: integridade, responsabilidade. Por exemplo, importar-se com o 
fato de que a máquina com defeito estava atrasando a linha de produção e, 
consequentemente, causava prejuízo à organização. 
Quando falamos de competências individuais, podemos evidenciá-las na 
entrega mencionada, ou seja, João tinha o conhecimento e a habilidade para 
manipular o maquinário e o fez, também teve a atitude e o valor de quando 
detectado o problema da máquina, procurar quem pudesse resolvê-lo, 
caracterizando assim as entregas. Como mencionado anteriormente, essas 
competências se manifestam numa entrega. 
Dessa forma, as competênciasdevem ser observáveis e testáveis para 
constatarmos que a entrega está ocorrendo, confirmando a definição de Boyatzis 
(1993), que caracteriza que as competências são características de uma pessoa 
que resulta em um desempenho superior no trabalho. 
Reforçamos que a competência individual não é simplesmente possuir as 
capacidades para desenvolver determinada função, mas também a vontade do 
indivíduo em executá-la, fator que é influenciado pelas experiências, projetando 
competências individuais, amarrando-as com as competências organizacionais, 
antecipando os requisitos e as habilidades futuras (Vazirani, 2010). No próximo 
tema, conheceremos as definições de competências organizacionais. 
TEMA 4 – COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL 
A competência organizacional pode ser considerada a vantagem 
competitiva que a empresa possui. Johnson et al. (2011) afirmam que a 
competência organizacional ocorre quando a empresa dispõe de seus recursos 
efetivamente por meio das suas atividades e seus processos, ou seja, a 
capacidade que a empresa possui de concorrer em determinado mercado, 
utilizando os seus recursos, transformando-os em vantagens competitivas. 
Existem outras diversas definições que serão expostas a seguir: 
A competência organizacional “é o conjunto de qualidades que a empresa 
desenvolve e aperfeiçoa, para oferecer com continuidade bens e serviços que 
atendam às necessidades e encantem seus clientes e usuários” (Boog, 2004 p. 
 
 
011 
13). 
Fernandes (2013 p.18 e 19) traz algumas definições de competência 
organizacional. 
Tabela 2 – Definições de competência organizacional 
Wernerfelt (1984, 
p.172) 
“É qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza 
de uma dada empresa. Mais formalmente, um recurso da firma, em dado 
tempo, pode ser definido como aqueles ativos (tangíveis e intangíveis) 
que são ligados semi permanentemente à firma” 
Penrose (1959, p. 
150) 
Essencialmente, um conjunto de recursos cuja utilização é organizada 
por um quadro de referência administrativo. Em certo sentido, os 
produtos finais produzidos pela empresa em um dado momento 
representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas quais a 
empresa poderia estar utilizando seus recursos, um incidente no 
desenvolvimento de suas potencialidades. 
Fernandes e 
Comini (2011) 
As competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da 
estratégia; estratégias sintonizadas com competências instaladas 
“ecoam”. Organizações com fortes competências organizacionais estão 
predispostas a executar estratégias em conformidade com suas 
competências. Por exemplo, uma empresa com forte competência na 
distribuição de cervejas pode agregar outras bebidas à sua linha e 
rentabilizar ainda mais a operação 
Fernandes (2013) 
Conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização são 
difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou 
serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em 
um fator-chave de sucesso (FCS). 
 
Após a explanação dos conceitos de competência organizacional, 
podemos concluir que ela é a articulação dos recursos de forma eficiente e eficaz, 
tornando-os um fator-chave do sucesso. 
Agora falaremos de como podemos avaliar e mapear as competências 
organizacionais por meio de alguns passos trabalhados por Fernandes (2013, p. 
23 e 24): 
1. Analisar o negócio e identificar os fatores-chave de sucesso: atributos que 
as empresas devem atender para permanecer no negócio. 
2. Verificar o nível de desempenho em relação aos concorrentes: o autor 
recomenda criar um quadro colocando o fator-chave de sucesso e 
posicionar um conceito em relação aos concorrentes, por exemplo, muito 
fraco, regular, bom e excelente. 
 
 
012 
3. Escolher os fatores-chave de sucesso que serão considerados como 
competências: nesta etapa, deve-se descrever cada fator. 
4. Avaliar: o valor que as competências geram para a organização, como 
sustentabilidade, que é a dificuldade de imitar as competências, e a 
versatilidade, quando as competências podem ser transferidas para 
outros produtos e serviços. 
5. Decompor e avaliar recursos componentes da competência: dispor os 
recursos em categorias como recursos físicos, sistemas, network, valores 
e crenças. 
Verificamos neste tema o que são competências organizacionais e os 
passos para caracterizá-las. Agora, gostaríamos de deixar algumas perguntas 
para reflexão: 
Você conhece a empresa de extração de nióbio brasileira? Como você 
caracterizaria a sua competência organizacional? 
Conheça-a um pouco mais pelo site: <http://www.cbmm.com.br>. 
Até aqui, nós já conversamos sobre a estratégia e a gestão de pessoas, 
aprendemos o que são competências e também identificamos o que são 
competências individuais e organizacionais. No próximo tema, discutiremos sobre 
as implicações das competências na estratégia organizacional. 
TEMA 5 – IMPLICAÇÕES DAS COMPETÊNCIAS NA ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL 
Já discutimos sobre a gestão estratégica e as competências e agora 
chegamos ao momento em que veremos as implicações entre as duas. Quando 
mapeamos as competências, conseguimos identificar os recursos e as 
capacidades estratégicos, identificando quais são críticos para a estratégia atual 
de uma empresa. Segundo Fernandes (2013), “o modelo de competências é um 
referencial para a implantação de estratégias”, e, por meio dele, identificamos os 
recursos faltantes de que a empresa precisa para executar suas estratégias. 
Agora que vimos que o modelo de competência e a estratégia estão 
interligados, é hora de articularmos sobre os alinhamentos verticais e horizontais. 
O que são esses alinhamentos? 
O alinhamento vertical é o alinhamento entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia organizacional que promovem vantagem competitiva. 
De acordo com Munk et al. (2011), são “padrões de gestão que permitam a ela 
 
 
013 
vincular cada vez mais competências e resultados organizacionais por meio de 
boas práticas relacionadas às suas estratégias”. 
Já o alinhamento horizontal corresponde ao alinhamento dos sistemas 
internos de recursos humanos (RH), ou seja, todas as atividades e práticas 
realizadas pelo RH conversam entre si e estão integradas ao modelo de gestão 
por competência (Burns et al. 2012). 
Esses dois alinhamentos são implicações entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia. Por exemplo, de acordo com Fernandes (2013), por 
meio da análise horizontal podemos levantar se alguma competência está 
sobrando, ou seja, sem relação com as estratégias organizacionais; já as 
competências verticais verificam se as competências organizacionais são 
comportadas pelas competências individuais. 
FINALIZANDO 
Nesta rota, você estudou sobre a gestão estratégica discutindo um 
pouquinho sobre o que é estratégia e a relação com a competência, que deu início 
à nossa discussão sobre competência, e vimos que a competência pode ser 
traduzida pelo conceito CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores). 
Esta temática iniciou a discussão sobre as competências individuais e 
organizacionais. 
As competências individuais ocorrem quando as capacidades são 
utilizadas pelo indivíduo no desempenho de seu trabalho, e a competência 
organizacional é a forma eficiente e eficaz de utilizar os recursos da organização 
e transformá-los em fatores-chave de sucesso. 
Por último, vimos as implicações que ocorrem entre a estratégia e as 
competências, discriminado o que são os alinhamentos verticais e horizontais. 
Alinhamento vertical é quando as competências estão alinhadas com as 
estratégias organizacionais, e o alinhamento horizontalocorre entre as práticas 
de RH e as competências dentro da organização. 
 
 
 
014 
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