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Capacitação e Desenvolvimento W B A 0 2 3 3 _ v1 _ 0 2/270 Capacitação e Desenvolvimento Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento. Valinhos: 2017. Sumário Apresentação da Disciplina 04 Unidade 1: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações 06 Assista a suas aulas 31 Unidade 2: Levantamento das Necessidades de Treinamento 39 Assista a suas aulas 67 Unidade 3: Elaboração de Programas de T&D 74 Assista a suas aulas 108 Unidade 4: Implementação de Programas de T&D 115 Assista a suas aulas 140 2/270 3/2703 Unidade 5: Avaliação de Programas de T&D 148 Assista a suas aulas 171 Unidade 6: Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação 179 Assista a suas aulas 201 Unidade 7: Gestão de Competências e do Conhecimento 209 Assista a suas aulas 229 Unidade 8: Educação Corporativa e Educação à Distância 237 Assista a suas aulas 262 Sumário Capacitação e Desenvolvimento Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento. Valinhos: 2017. 4/270 Apresentação da Disciplina Prezado estudante: seja bem-vindo à dis- ciplina Capacitação e Desenvolvimento, do seu curso de pós-graduação lato sensu. A sociedade contemporânea se estrutura em torno de organizações. sejam elas em- presariais ou não, tenham fins lucrativos ou não. As empresariais podem ser: a indústria, o comércio e os serviços. Também há as en- tidades associativas, sindicais, clubes, insti- tuições religiosas, educacionais entre tan- tas outras. Todas as organizações são constituídas por pessoas. E um dos maiores desafios da ges- tão é a construção dos resultados preten- didos pelas organizações contando com a dedicação e a competência dessas pessoas. Para alcançar todo o seu potencial de rea- lizações, as pessoas devem estar continua- mente motivadas e preparadas para novos desafios. Portanto, devem se desenvolver pessoalmente e se capacitar profissional- mente. O êxito na missão de capacitar e desenvol- ver pessoas exige, invariavelmente, que es- tas compreendam as estratégias da orga- nização a qual pertencem, e o alinhamento do programa de capacitação pretendido em relação à estratégia vigente naquela orga- nização e naquele momento histórico. Você está convidado a estudar oito temas fundamentais para o domínio desta disci- plina, distribuídos nas seguintes unidades: 5/270 • Treinamento e desenvolvimento nas organizações. • Planejamento de programas de trei- namento e desenvolvimento. • Implementação de programas de trei- namento e desenvolvimento. • Processo e recursos para aplicação do treinamento e desenvolvimento. • Avaliação de resultados dos progra- mas de treinamento e desenvolvi- mento. • Retorno do investimento e ações re- sultantes do treinamento e desenvol- vimento. • Educação corporativa como evolução do treinamento e desenvolvimento. • Educação corporativa e a utilização da tecnologia da informação para sua aplicação. Quando consideramos que é indispensável uma postura de melhoria contínua nas or- ganizações, nas suas estratégias, programas e projetos, lembrar-nos-emos que a gestão da melhoria contínua fundamenta-se em um modelo que ficou conhecido como PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Action). Ao con- cluir seus estudos nesta disciplina, espe- ra-se que você esteja mais preparado para percorrer a trajetória completa do PDCA em capacitação e desenvolvimento das pessoas na organização para a qual você trabalha. 6/270 Unidade 1 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações Objetivos 1. Situar a importância do treinamento e desenvolvimento (T&D) para as estra- tégias organizacionais. 2. Compreender o treinamento como ferramenta imprescindível para me- lhoria do desempenho humano nas organizações. 3. Conhecer princípios de andragogia como fundamentos para a concepção de programas de T&D. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações7/270 Introdução São as competências existentes em uma or- ganização que determinam sua estratégia ou é a definição de uma estratégia que deve orientar a empresa na busca de suas com- petências? Segundo Fleury & Fleury (2000) parece haver um mecanismo de mão dupla na relação entre estratégia competitiva e competências essenciais ao negócio de uma empresa, pois, se as competências essen- ciais são identificadas a partir da estratégia competitiva, também é verdade que a cla- reza sobre as competências existentes dire- ciona a escolha das estratégias. Há, portan- to, uma relação de retroalimentação entre estratégias e competências essenciais ao negócio, e, por extensão, às competências necessárias para cada função. Você está convidado a conhecer ou revisar alguns conceitos sobre gestão e planeja- mento estratégicos, e logo perceberá como a estratégia se relaciona com as competên- cias das organizações e, portanto, com as competências das pessoas que dela fazem parte. É importante compreender que as referidas competências podem ser desenvolvidas por ações especialmente planejadas e imple- mentadas de treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas nas organi- zações. Programas de treinamento e desenvolvi- mento trabalharão com a educação de pes- soas adultas, e, por isto mesmo, devem con- siderar alguns princípios conhecidos como Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações8/270 andragogia, que você estudará também nesta unidade. 1. Importância do (T&D) para a Estratégia Os antigos gregos utilizavam a expressão strategos para definir a “arte do general”. Até a época napoleônica, o termo estraté- gia referia-se à arte e ciência de dirigir for- ças militares durante um conflito. A partir de então, seu significado passa a incorporar um contexto mais amplo, com as conside- rações de medidas econômicas e políticas destinadas a aumentar as chances de vitó- ria na guerra. (TAVARES, 2002) A existência e o quase sempre desejado crescimento de uma organização estão am- bos atrelados a uma estratégia, planejada e executada por meio de uma gestão estraté- gica. Ou seja, são as escolhas que seus di- rigentes realizam a respeito dos produtos e serviços que desejam oferecer ao mercado, a identificação dos públicos a serem aten- didos e a maneira de operacionalizar tudo isso diante das ações de possíveis concor- rentes, no ambiente que podemos chamar de mercado. Tais escolhas resultam nas estratégias or- ganizacionais e levam em consideração o ambiente interno (forças e fraquezas) e o ambiente externo (as oportunidades e ame- aças) da organização. São consideradas também a rivalidade entre concorrentes, o poder de barganha que a organização reú- ne diante de fornecedores ou de clientes, o Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações9/270 quanto aquele mercado está sujeito a novos competidores ou novos produtos que po- dem tornar sua oferta obsoleta. Faz parte do processo de planejamento a identificação da missão, da visão e dos va- lores da empresa. A missão diz respeito ao que a organização se propõe a fazer, qual é o real negócio que pretende desenvolver, enquanto a visão descreve como a empre- sa deseja ser reconhecida pelo mercado em que atua (MAXIMIANO, 2002). E a declara- ção dos valores envolve crenças, princípios que devem ser observados em sua trajetó- ria, verificando aqueles que a empresa não abre mão. Toda organização conta com uma estra- tégia, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor formalização, pois enquan- to algumas empresas fazem planos deta- lhados para algunsanos e os renovam anu- almente, outras trabalham apenas com di- retrizes genéricas. Muitas organizações não Para saber mais “Quanto maior o número de pessoas na empresa que conhecem, compreendem e aceitam a orien- tação e a estratégia geral da empresa de longo prazo, menor o risco de que as unidades organiza- cionais adotem direções estratégicas conflitan- tes quando muitas pessoas receberem a atribui- ção de criar estratégias nos níveis operacionais.” (Thompson et. Al. 2011, p. 41) Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações10/270 têm planos estratégicos explícitos, mas, ao observar ações passadas de qualquer orga- nização, é possível identificar estratégias explícitas ou implícitas, formais ou infor- mais. (MAXIMIANO, 2002). As estratégias corporativas são, portanto, resultantes de uma construção intelectu- al, intencional e coerente: o planejamen- to estratégico. Para se tornarem concretas deverão ser desdobradas em estratégias funcionais a serem desenvolvidas pelas di- ferentes áreas que integram a organização, por exemplo, finanças, marketing, recursos humanos, produção e outras. Isoladamente, entretanto, as estratégias não conseguem assegurar que as organiza- ções alcancem os objetivos decorrentes de suas escolhas, é preciso que outro conjunto de ações se estabeleça rumo aos resultados pretendidos. São os processos, desenvolvi- dos pelas diferentes áreas funcionais da or- ganização. Processos são constituídos de atividades, tarefas e operações organizadas em uma sequência determinada buscando a trans- formação de recursos em resultados. Os processos produtivos são os mais fáceis de exemplificar, pois é muito simples compre- ender a transformação da matéria prima, e de outros componentes, em produto final. Porém, há muitos processos envolvidos na operação de uma organização, além desse processo de obtenção de bens físicos, tan- gíveis, como mercadorias. E há muitos ou- tros recursos igualmente – ou mais – impor- Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações11/270 tantes para o funcionamento dos processos, além dos recursos materiais. Se o conjunto de processos é o que produz os resultados que determinarão o sucesso ou fracasso de uma estratégia, e se cada processo se utiliza de uma gama de recursos para o seu funcionamento, então depen- deremos fortemente da qualidade desses recursos e da forma como serão alocados para que os processos cumpram a contento o que deles se espera e contribuam efetiva- mente para as estratégias funcionais e es- tas para a estratégia corporativa. Exatamente a partir da ideia de pessoas como recursos que se pode identificar toda a evolução na forma das empresas prati- carem a gestão de pessoas, em uma longa trajetória até chegarmos à contemporânea gestão estratégica de pessoas. Os recursos humanos, antes considerados como fator de produção na economia tra- dicional, passariam, no decorrer do tempo, a ser considerados um fator de competi- ção na economia globalizada (VIEIRA et al. 2010). Mas somente confirmarão este papel de protagonistas se estiverem devidamente preparados para contribuir com a plenitude de seus talentos. Daí a importância de trei- namento e desenvolvimento nas organiza- ções. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações12/270 2. T&D como Ferramenta para Melhoria do Desempenho A valorização das competências das pessoas nas organizações ocorre como resposta à necessi- dade de criar vantagens competitivas sustentáveis por parte das empresas. A gestão de pessoas passa a ter a incumbência estratégica de suprir as capacidades organizacionais no que se refe- Link Lima e Zuppani (2016, p. 2) afirmam que: (...) Este achado relaciona-se com a importância que a temática de parceria estratégica de GRH vem tomando. Isto não acontece apenas academica- mente, mas também decorre das demandas oriundas do contexto macro- econômico onde se inserem as organizações. LIMA, Luciana Campos;ZUPPANI, Tatiani dos Santos. Evidências da parceria estratégica entre a Gestão de Recursos Humanos e os gestores de linha. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19se- mead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145>. Acesso em: 3 jul. 2017. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações13/270 re às competências dos seus colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes). Mas nem sempre a gestão de pessoas foi entendida desta forma. Em um primeiro momento, a Administração de Pessoal era realizada por outros departamentos, como a contabilidade. Consideravam as pesso- as meramente um recurso da organização, assim, um dos principais atributos dessa administração era a conferência dos apon- tamentos das horas trabalhadas, faltas e atrasos dos funcionários para pagamento ou desconto. Outra função era o controle da produtividade, para nortear prêmios ou co- branças e punições e até mesmo o desliga- mento por desempenho insatisfatório. Em seguida, o Departamento de Pesso- al alcança o status de área organizacional, passando a observar aspectos administrati- vos e jurídicos das relações de trabalho cui- dando para que as leis fossem efetivamente cumpridas. Acrescentam-se programação e controle de férias, processos de admissão e demissão de funcionários. Permanecia a ca- racterística de controle sobre o horário de Para saber mais “Competência diferenciada é um recurso forte competitivamente poderoso por três razões: (1) proporciona a uma empresa capacitação compe- titiva valiosa não igualada pelos concorrentes, (2) pode ressaltar e agregar um vigor real à estratégia de uma empresa e (3) é uma base para a vanta- gem competitiva sustentável. (Thompson et. Al. 2011, p. 102)” Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações14/270 trabalho, apontamento de faltas, atrasos e realização de horas extras, gerenciar solici- tações de adiamento salarial para elaborar o relatório de folha de pagamento. A Administração de Recursos Humanos surge com a valorização das relações hu- manas no trabalho. Consolidam-se os pro- cessos tradicionais: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração, além das relações e negociações sindicais. Passa a se tornar mais importante o forneci- mento de informações para a alta adminis- tração tomar decisões e o suporte a outras áreas da empresa no que se refere às neces- sidades e problemas com os funcionários. Já deixando a ênfase na expressão “recur- sos”, a Gestão de Pessoas veio com a pro- posta de um novo ambiente de trabalho, mais participativo, entendendo o funcioná- rio como protagonista na formação da cul- tura organizacional e no estabelecimento de um clima organizacional que permitisse o compromisso dos funcionários com os re- sultados da organização por meio de seus conhecimentos e habilidades à disposição dos objetivos e metas empresariais. Nessa fase, o empregado ou funcionário passa a ser denominado colaborador. Mais recentemente é que a Gestão Estra- tégica de Pessoas vem buscando o alinha- mento das competências individuaisàs ca- pacidades organizacionais e competências essenciais para a organização. Desenvol- vem-se as competências dos colaboradores que passam a ser considerados como capital Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações15/270 humano e intelectual no negócio. O modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter e comprometer os seus ta- lentos. Emerge a gestão por competências como uma proposta concreta para a gestão estratégica de pessoas. Entende-se que as competências das pes- soas é que alimentam o desenvolvimento das capacidades da própria organização tornando-se capital intelectual,e, assim, um ativo estratégico para o qual é neces- sário criar e manter o comprometimento em relação aos objetivos e metas da orga- nização. Parece não haver dúvidas entre os empre- sários e os profissionais de gestão que a capacidade de competir e sustentar-se de uma empresa passa pela efetividade em suas políticas e ações de atrair, desenvolver e reter talentos, cujas competências contri- buem para o desempenho organizacional. Quando pensamos em atrair talentos, ime- diatamente nos vem à mente a ideia de pro- fissionais que já reúnem competências e habilidades que interessam à nossa organi- zação. Reter talentos significa oferecer con- dições que interessam aos colaboradores da organização, e, dentre essas condições, encontram-se as oportunidades e incenti- vos ao treinamento e desenvolvimento. Em resumo: o treinamento e o desenvolvi- mento interessam à organização porque incorporam competências aos seus cola- boradores e – em seu conjunto – à própria empresa. Interessam ao profissional porque valorizam o seu desempenho, sua empre- Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações16/270 gabilidade e suas possibilidades de ascen- são profissional. Treinamento e desenvolvimento são a mes- ma coisa? O treinamento está relacionado mais diretamente ao desempenho e pode ser entendido como capacitação para o tra- balho, enquanto o desenvolvimento de pes- soal visa ao conjunto e ao futuro são formas de educação continuada realizadas desde que existe o trabalho. O treinamento tem como função principal produzir ou ampliar competências profis- sionais, entendidas como o conjunto de co- nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que imple- menta ou modifica a bagagem particular de cada um, com o objetivo de capacitá-lo para o trabalho em um cargo específico (VIEIRA et al., 2010). Desenvolvimento de pessoal é um conceito mais abrangente, refere-se ao conjunto de oportunidades de aprendizagem propor- cionadas pela organização, que possibili- tam o crescimento pessoal do empregado, tornando-o capaz de aprender, sem dire- cioná-lo a um caminho específico e deter- minado (PANCERI, 2007). Treinamento, portanto, não se confunde com desenvolvimento, pois, apesar de iden- tificarmos técnicas em comum, perseguem objetivos diferentes. O treinamento é voltado para a prepara- ção do treinando para a realização de tare- fas específicas. O desenvolvimento oferece Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações17/270 uma visão ampliada dos negócios a médio e longo prazo (VIEIRA et al.., 2010). Segundo Teófilo et al. (2013), o treinamento não se refere somente a capacitação técnica, pois pode ter também o objetivo de mudan- ça de hábitos e costumes dos indivíduos na organização, de modo a conceder um am- biente agradável no trabalho ou para acres- centar-lhes estímulos tornando-os sensíveis a novos métodos de gerenciamento. Cada indivíduo possui diferentes princípios ou propósitos e seu modo de agir ou pensar independe do outro, mas suas ações e rea- ções, no meio organizacional, devem bus- car harmonia e comprometimento. A boa convivência entre os indivíduos no ambien- te de trabalho não significa simplesmente recepcionar ou ser apenas cordial, consiste em antecipar-se às necessidades de forma a interagir com o meio buscando melhorar o ambiente, a interação do indivíduo em seu espaço de trabalho (TEÓFILO et al. , 2013). Treinamento, segundo Borges-Andrade (2002, apud VIEIRA et al., 2010), envolve um conjunto de princípios e prescrições, forma- do por partes coordenadas entre si que fun- cionam como estrutura organizada, ofere- cendo alternativas eficazes para os proble- mas específicos de desempenho profissional. Para fazer frente a este desafio, a organiza- ção de um sistema de treinamento incluirá, normalmente, os seguintes elementos: ava- liação de necessidades de treinamento, pla- nejamento de treinamento, implementação de treinamento e avaliação de treinamento. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações18/270 3. Andragogia como Fundamento para Programas de T&D Tendo em vista as mudanças e as novas características advindas da era da informação, as orga- nizações precisam de pessoas criativas, dinâmicas, proativas e responsáveis por seus resultados. Algumas empresas têm aplicado conceitos da andragogia buscando uma aprendizagem cons- Link Segundo Fischer e Freitag (2016, p. 2): O mercado atual reflete um ambiente global, complexo, altamente com- petitivo e volátil para as organizações, trazendo consigo desafios também globais de fluxo de talentos e escassez de competências essenciais (TARI- QUE; SCHULER, 2010).. Isso faz da Gestão de Talentos um tema emergente e uma preocupação internacional e nacional de Gestão de Pessoas. FISCHER, Andre Luiz; FREITAG, Bárbara Beatriz. Análise sobre o termo talento em diferentes áreas do conhecimento. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_ trabalho=552>. Acesso em: 3 jul. 2017. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações19/270 trutivista, que facilite a assimilação, por parte de cada funcionário, para contribuir com novas ideias e experiências (FRANCO, 2015). Na andragogia, o aluno adulto é entendido como o agente ativo da própria aprendizagem. Para Knowles, Holton III e Swanson (2011) o modelo andragógico se baseia em várias suposições que Link Segundo Teixeira (2012): A Andragogia é uma ciência antiga que estuda a educação para adultos com a finalidade de buscar uma aprendizagem efetiva para o desenvol- vimento de habilidades e conhecimento. Uma noção de que os adultos aprendem com mais facilidade em ambientes informais, confortáveis, fle- xíveis e sem ameaças. TEIXEIRA, Samara. O que é Andragogia?. Disponível em: <https://www.catho.com.br/carreira-su- cesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 3 jul. 2017. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações20/270 diferem das do modelo pedagógico. São elas: 1. Necessidade: os adultos querem sa- ber por que devem aprender algo, an- tes de começar a estudar. Quando de- cidem aprender algo sozinhos, inves- tem energia para investigar os bene- fícios obtidos com essa aprendizagem ou as consequências negativas de não aprender. Algumas ferramentas para aumentar o nível de conscientização sobre a necessidade de saber são as experiências reais ou simuladas em que os aprendizes descobrem por si mesmos as suas lacunas, o espaço en- tre o que se espera profissionalmente de alguém e os pontos a serem desen- volvidos. Para saber mais “A teoria da aprendizagem de adultos foi desen- volvida a partir da necessidade de uma teoria es- pecífica que tratasse de como os adultos apren- dem. A maioria das teorias educacionais, bem como as instituições de educação formal, foi de- senvolvida para educar exclusivamente crianças e jovens. [...] Ao reconhecerem as limitações das te- orias educacionais formais, os psicólogos educa- cionais desenvolveram a andragogia, a teoria da aprendizagem de adultos [...] A teoria do apren- dizado de adultos é particularmente importante no desenvolvimento de programas de treinamen- to porque o público de muitos destes programas costuma ser de adultos (NOE, 2015, p.244)” Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações21/270 2. Autoconceito: os adultos possuem o autoconceito de serem responsáveis pelas próprias decisões e vidas. Quan- do desenvolvem esse autoconceito, assumem a necessidade de serem vistos e tratados pelos outros como capazes de se autodirigir. Eles se res- sentem e resistem às situações nas quais percebem que os outros estão impondo suasvontades sobre a deles. Essa suposição da necessidade de de- pendência, aliada ao tratamento dos adultos como crianças, cria um confli- to dentro do adulto entre a sua crença de que o aprendiz é um ser dependen- te e a sua necessidade psicológica de se autodirigir. 3. Experiências: os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume maior de experiências e com uma qualidade diferente dessas experiências comparadas às dos jo- vens. Por terem vivido mais, eles acu- mularam mais experiência do que os jovens. Mas eles também têm um tipo diferente de experiência. Essa dife- rença em quantidade e qualidade de experiência acarreta várias consequ- ências para a educação de adultos. 4. Predisposição: os adultos têm pre- disposição para aprender aquilo que devem saber e precisam para se tor- nar capacitados para enfrentar as si- tuações da vida real. Uma fonte par- ticularmente rica de “prontidão para Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações22/270 aprender” são as tarefas associadas à passagem de um estágio de desen- volvimento para o próximo. As experi- ências de aprendizagem devem estar sincronizadas com essas tarefas de desenvolvimento. A prontidão pode ser induzida por meio da exposição a exercícios de simulação e outras téc- nicas. 5. Orientação: em comparação com a orientação para aprendizagem de crianças e jovens, centrada no tema (pelo menos no ensino fundamental e médio), os adultos são centrados na vida (ou centrados na tarefa ou no problema) quanto à sua orienta- ção para aprendizagem. Os adultos são motivados a aprender confor- me percebem que a aprendizagem os ajudará a executar tarefas ou lidar com problemas que vivenciam em sua vida. Além disso, eles assimilam novos conhecimentos, percepções, habili- dades, valores e atitudes de maneira mais eficaz quando são apresentados a contextos de aplicação a situações da vida real. 6. Motivação: os adultos respondem a fatores motivacionais externos (me- lhores empregos, promoções, salá- rios mais altos etc.), porém os fatores motivacionais mais poderosos são as pressões internas (o desejo de ter maior satisfação no trabalho, auto- estima e qualidade de vida). Em mé- dia são motivados a continuar a cres- Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações23/270 cer e a desenvolver-se. No entanto, essa motivação pode ser bloqueada por barreiras como autoconceito ne- gativo como aluno, falta de acesso a oportunidades ou recursos, limita- ções de tempo e programas que vio- lam os princípios da aprendizagem de adultos. Muitas ações de educação corporativa ain- da utilizam uma abordagem baseada em princípios pedagógicos convencionais, que priorizam a escolha de conteúdo e o forma- to unidirecional de transmissão de conhe- cimento. Isso pode ocorrer quando os re- sponsáveis pelos programas de desenvolvi- mento não consideram que a experiência é a fonte mais rica para a aprendizagem de adultos. Adultos são motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e inter- esses que a aprendizagem os satisfará em suas vidas. É preciso criar experiências de aprendiza- gem andragógicas, em que a responsabili- dade pelo aprendizado seja compartilhada com quem participa, para garantir maior relevância do conteúdo aos participantes e um maior nível de efetividade do programa. Knowles, Holton III e Swanson (2011) in- dicam uma possível estrutura para o plane- jamento, execução e avaliação de pro- gramas condizentes com os princípios de andragogia. 1. Preparar os aprendizes. 2. Criar um clima propício. 3. Planejamento participativo. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações24/270 4. Diagnóstico das necessidades. 5. Definição de objetivos. 6. Desenho dos planos de aprendi- zagem. 7. Atividades de aprendizagem. 8. Avaliação. Oportunamente, voltaremos a explorar cada um desses elementos com maior pro- fundidade. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações25/270 Glossário Vantagem competitiva sustentável: “quando um número apreciável de compradores prefere seus produtos e serviços em comparação à oferta dos concorrentes e quando esta preferência for duradoura.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 36) Plano estratégico: “Detalha a orientação futura, as metas de desempenho e a estratégia da em- presa.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 71) Competência: “É uma atividade que uma empresa aprendeu a desempenhar bem. Competência central é uma atividade importante competitivamente que uma empresa desempenha melhor do que outras atividades internas.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 131) Questão reflexão ? para 26/270 A história da humanidade também é a das mudanças e dos avanços tecnológicos. Mas você já observou a velocidade e a profundidade das transformações tecnológicas que estamos testemunhando nos últimos anos? Essas mudanças tecnológicas - neste ritmo e inten- sidade - fazem com que muitas profissões do passado tenham sido totalmente redesenhadas. Algumas foram extintas e outras tam- bém serão em breve. Com todas as mudanças, e os recursos tecno- lógicos realizando o trabalho que antes já fora do humano, surge a dúvida: se o trabalho das pessoas perder a sua importância, a ges- tão de pessoas deixaria de ser estratégica para as organizações? O que você pensa sobre isso? 27/270 Considerações Finais • Planos estratégicos são conceitos abstratos a serem materializados no dia a dia por meio dos processos organizacionais. O desempenho destes depen- de de vários fatores, inclusive as competências das pessoas que conduzem ou interferem nesses processos decisivamente. • A competência de uma empresa para o sucesso de sua estratégia, portanto, é diretamente relacionada às competências (conhecimento, habilidades e atitudes) das pessoas que dela fazem parte. • Treinamento e desenvolvimento nas organizações objetivam proporcionar a aquisição e a ampliação de competências das pessoas, e devem se estrutu- rar a partir do processo de levantamento de necessidades, do planejamento cuidadoso, da execução competente e das avaliações criteriosas. • Pessoas nas organizações são adultas e aprendem de modo diferenciado. A andragogia é a área de estudo que se ocupa do aprendizado de adultos, portanto, seus princípios são extremamente pertinentes aos propósitos de treinamento e desenvolvimento nessas organizações. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações28/270 Referências COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FISCHER, A. L.; FREITAG, B. B. Análise sobre o termo talento em diferentes áreas do conhe- cimento. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_tra- balho=552>. Acesso em: 3 jul. 2017. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um que- bra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas: 2000. FRANCO, D. S. et al. A andragogia na educação corporativa: o caso de uma empresa metalúrgica. Revista de Administração da UNIMEP, v.13, n.2, maio/ago. 2015. Disponível em: <http://www. regen.com.br/ojs/index.php/regen/article/view/695>. Acesso em: 10 jul. 2017. LIMA, L. C.; ZUPPANI, T. dos S. Evidências da parceria estratégica entre a gestão de recursos humanos e os gestores de linha. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/ resumo.php?cod_trabalho=145>. Acesso em: 3 jul 2017. KNOWLES, M. S..; HOLTON III, Elwood F..; SWANSON, R. A. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. Tradução de Sa- bine Alexandra Holler. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações29/270 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral deadministração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. Noe, Raymond A.; Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática – 6. ed. – Porto Alegre: AMGH, 2015. PANCERI, R. Desenvolvimento de competências: avaliação de um programa gerencial. 2007. Dissertação (Mestrado), Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimen- to, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, jun. 2007. Disponível em: <http://btd. egc.ufsc.br/?p=560>. Acesso em: 10 jul. 2017. TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. TEIXEIRA, S. O que é andragogia? Disponível em: <https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/ gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 3 jul 2017. Thompson Jr., Artur A; Strickland III, A. J.; Gamble, John E.; Administração estratégica, 15. ed. – Porto Alegre: AMGH, 2011. TEÓFILO, A. T. et al. Treinamento como ferramenta estratégica para o desenvolvimento corpo- rativo. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA - ADEB , 10., 2013, Resende. Anais eletrônicos... Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/6218663.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2017. Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações30/270 VIEIRA, A. et al. Práticas de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no setor hoteleiro de Belo Horizonte. Revista Turismo Visão e Ação – Eletrônica, v. 12, n. 1. p. 23-48, jan./abr. 2010. Disponível em: <http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507>. Aces- so em: 10 jul. 2017. 31/270 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações. Bloco I Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ fb78d842f539aef813572476fb065fc5>. Aula 1 - Tema: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações. Bloco II Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ f8307013e989118c272358d7ff571024>. 32/270 1. A missão diz respeito ao que a organização se propõe a fazer, qual é o real negócio que pretende desenvolver, enquanto a visão descreve como a em- presa deseja ser reconhecida pelo mercado em que atua. Em complemento à missão e à visão, a declaração dos valores envolve: a) Apuração dos resultados do exercício e impostos a pagar. b) O retorno esperado pelos acionistas em relação aos investimentos realizados. c) Princípios que devem ser observados, os quais a empresa não abre mão. d) O investimento previsto para tecnologia e automatização das operações. e) O investimento previsto para treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Questão 1 33/270 2. Toda organização conta com uma estratégia, pois, enquanto algumas empresas fazem planos detalhados para alguns anos e os renovam anual- mente, outras trabalham apenas com diretrizes genéricas. Sobre os planos estratégicos de uma organização, constata-se que: a) Há organizações que não têm planos estratégicos explícitos. b) Ocorrem de forma explícita e com maior formalização em empresas pequenas. c) Planos estratégicos precisam ser rígidos para não perder o controle da empresa. d) Ao observar ações futuras de uma organização, é possível identificar estratégias. e) Asseguram que as organizações alcancem os objetivos decorrentes das escolhas estratégi- cas. Questão 2 34/270 3. Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume maior de experiências e com uma qualidade diferente dessas experiências comparadas às dos jovens. Uma das explicações mais plausíveis para essa afirmação é: a) Antigamente a educação era de melhor qualidade, portanto, os jovens de hoje sabem me- nos. b) Por terem vivido mais, os adultos acumularam mais experiência do que os jovens. c) Há, entre os adultos, maior força de vontade para se dedicar aos estudos, se comparados aos mais jovens. d) Como os adultos contavam com menos escolaridade, então precisavam contar com a expe- riência. e) Os jovens ainda estão indecisos quanto ao seu futuro, por isso, as suas experiências contam menos. Questão 3 35/270 4. A valorização das competências das pessoas ocorre como resposta à ne- cessidade de criar ___________ competitivas sustentáveis por parte das em- presas. A gestão de pessoas passa a ter uma incumbência ___________ de suprir os necessários conhecimentos, ___________ e atitudes aos seus co- laboradores. Selecione a alternativa que apresenta as expressões que melhor preenchem as lacunas, na respectiva ordem. a) Mercadorias – Operacional – Informações. b) Mercadorias – Operacional – Habilidades. c) Mercadorias – Estratégica – Habilidades. d) Vantagens – Estratégica – Informações. e) Vantagens – Estratégica – Habilidades. Questão 4 36/270 5. Considere as seguintes afirmações sobre treinamento: I. Treinamento pode oferecer alternativas eficazes para os problemas específicos de desem- penho profissional. II. Treinamento envolve um conjunto de princípios e prescrições, formado por partes coorde- nadas entre si que funcionam como uma estrutura organizada. III. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: levantamento de necessidades de treinamento e planejamento de treinamento. IV. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: desenvolvimento de produtos e avaliação de mercados. Analisando as afirmações acima, somente estão corretas: a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e IV. e) I, II, III e IV. Questão 5 37/270 Gabarito 1. Resposta: C. As demais alternativas refletem variáveis econômico financeiras, que são resultados da operacionalização da estratégia e não suas premissas. 2. Resposta: A. As demais alternativas se referem ao porte da empresa, ao tempo futuro, ou uma natu- reza prescritiva e normativa que não fazem parte desta concepção. 3. Resposta: B. A explicação é simples: adultos viveram mais e acumularam mais experiência. Não há evidências de que a educação mais anti- ga seja melhor, nem maior ou menor indeci- são e força de vontade ao comparar adultos e jovens. 4. Resposta: E. A valorização das competências das pesso- as ocorre como resposta à necessidade de criar VANTAGENS competitivas sustentáveis por parte das empresas. A gestão de pesso- as passa a ter uma incumbência ESTRATÉGI- CA de suprir os necessários conhecimentos, HABILIDADES e atitudes aos seus colabora- dores. 5. Resposta: A. A valorização das competências das pesso- as ocorre como resposta à necessidade de criar VANTAGENS competitivas sustentáveis 38/270 Gabarito por parte das empresas. A gestão de pesso- as passa a ter uma incumbência ESTRATÉ- GICA de suprir os necessários conhecimen- tos, HABILIDADES e atitudes aos seus cola- boradores. 39/270 Unidade 2 Levantamento das Necessidades de Treinamento Objetivos Nesta aula, você está convidado a estudar as necessidades de treina- mento nas organizações, inclusive com aplicações específicas e bastan- te exigidas atualmente nas empresas. Ao término deste estudo você es- tará apto a: 1. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para os sistemas de gestão da qualidade, Ambiental e outros nas empresas. 2. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para os ambientes de gerenciamento de projetos, uma realidade cada vez mais presente. 3. Identificar técnicas e ferramentas para o levantamento de necessida- des de treinamento de modo geral. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento40/270 Introdução No tema anterior, você pôde perceber que as funções de treinamento e desenvolvi- mento nas organizações contemporâneas passaram a ganhar maior relevância a me- dida em que a própria gestão de pessoasse desenvolveu para ocupar um papel decisivo junto às estratégias corporativas. O sucesso de um programa de treinamento e desenvolvimento (T&D), entretanto, de- pende da capacidade da empresa de ela- borar um diagnóstico preciso a respeito de suas necessidades de T&D. Nos dias de hoje, e de forma crescente, in- tegram-se à estratégia da organização, os sistemas de gestão, como SGQ (sistemas de gestão da qualidade) e os SGA (sistemas de gestão ambiental) entre outros, além do gerenciamento de projetos, mesmo para organizações que não são “empresas de projetos”. Profissionais de gestão, portanto, precisam estar atentos para as diferentes formas que assumem as necessidades de T&D para as empresas em seu todo e, mais especifica- mente, para esses modelos de gestão que se encontram amplamente disseminados. Finalmente, ao compreender as diferentes necessidades de treinamento e as suas di- ferentes relações com as estratégias orga- nizacionais, é necessária a construção de um programa de T&D que não perca de vista as características primordiais dos treinados: são adultos e, por esta razão, o programa elaborado deve se fundamentar em princí- pios de educação para adultos, a chamada andragogia. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento41/270 As relações de trabalho nas organizações estão em permanente evolução. Isso não depende apenas do quanto pode haver de mudança na legislação trabalhista, mas – muito mais fortemente – do tipo de deman- da por profissionais que as empresas apre- sentam. Evidentemente, em um mundo de grandes, rápidas e profundas transformações, as de- mandas também passam a incorporar ele- mentos associados ao curto prazo e perma- nente necessidade de atualização. Isso ex- plica, em grande medida, porque é comum encontrarmos ofertas crescentes nos últi- mos anos para profissionais que atuem em projetos ou em gerenciamento de projetos. Essa área de conhecimento vem ganhando grande importância e impulso a partir do início deste século. A busca pela sistemati- zação de um volume tão grande e tão diver- sificado de métodos, técnicas e ferramen- tas, levou os profissionais da área a reunir, atualizar e publicar periodicamente o que se entende como as melhores práticas mun- diais em gerenciamento de projetos. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento42/270 Onde entra o T&D no gerenciamento de projetos? Entre os processos de gerenciamento de re- cursos humanos em projetos, um deles é: desenvolver o plano dos recursos humanos. Trata-se de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierár- quicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Relacionadas ao processo de desenvolver o plano, encontram-se explicitamente as necessida- des de treinamento. É comum que alguns dos membros da equipe não tenham todas as com- petências necessárias, portanto, um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como par- Para saber mais PMBOK (2013, p. 254) afirma que: O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, que é compos- ta das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para atuar no projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento43/270 te do projeto. O plano também pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto. Outro processo que valoriza os programas de T&D neste ambiente é a recomendação de “desenvolver a equipe do projeto” por meio da melhoria de competências, da in- teração e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. E isto se aplica a qualquer equipe, não somente a equipe de projetos. Desenvolver a equipe de projeto, segundo o PMBOK (2013), requer comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os mem- bros da equipe ao longo da vida do projeto. Dentre os objetivos principais desse proces- so encontramos, por exemplo: • Fornecer ou ampliar conhecimentos e habilidades dos integrantes da equi- pe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, en- quanto reduz os custos e os cronogra- mas, e melhora a qualidade. • Criar uma cultura de confiança e bus- ca de consenso para uma equipe dinâ- mica, coesa e colaborativa a fim de (1) melhorar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a co- operação, e (2) permitir o treinamento e mentoria entre os membros da equi- pe para compartilhar conhecimentos e experiências. O principal benefício esperado é o trabalho de equipe melhorado, habilidades interpes- soais e competências aprimoradas, empre- Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento44/270 gados motivados, menor incidência de rotatividade de pessoal e melhoria do desempenho das pessoas, e, por consequência, dos indicadores do próprio projeto. Apesar da significativa evolução em gerenciamento de projetos, observa-se que os projetos, de modo geral, ainda são concluídos com elevadas taxas de descumprimento parcial de seus indi- cadores esperados no que se refere ao escopo, prazos, custos e qualidade, entre outros. Por isso, entende-se que é importante construir equipes de alto desempenho, com o uso de co- municações abertas e eficazes. A oportunidade de formação de equipe deve incentivar a con- fiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. E o que é extremamente importante para T&D: O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes (...). Desenvolver a equipe do proje- to melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto.” (PMBOK, 2013, p. 273). Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento45/270 O treinamento, em gerenciamento de pro- jetos e em outros ambientes, poderá ser formal ou informal, e incluirá todas as ati- vidades projetadas para fornecer ou am- pliar as competências dos integrantes da equipe. Poderá ser realizado por instruto- res internos ou externos, em ambos os ca- sos, os métodos poderão incluir,por exem- plo, o treinamento na sala de aula, on-line ou baseado em computador, o treinamen- to realizado no trabalho com orientação de outro membro da equipe de projetos, a mentoria e o coaching. Os custos de treinamento poderão ser in- cluídos no orçamento do projeto e, portan- to, repassados ao cliente do projeto ou as- sumidos pela organização executora, caso as habilidades acrescentadas possam ser úteis para projetos futuros. Após as ações de treinamento, mas ain- da como parte do programa de T&D, deve ocorrer a avaliação do treinamento, inclu- sive avaliando o desempenho das pessoas. Com os resultados da avaliação, a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar as necessidades de um novo treinamento, coaching, mentoria, assistência ou mudan- ças para melhorar o desempenho das pes- soas. A avaliação é também uma oportunidade para a identificação de recursos adequa- dos ou necessários para alcançar e imple- mentar as melhorias constatadas que de- vem ser realizadas. Esses recursos e reco- Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento46/270 mendações para melhoria da equipe devem ser documentados e encaminhados às partes rele- vantes. (PMBOK, 2013).1. Treinamento para Sistemas de Gestão da Qualidade Competição é a palavra de ordem para as organizações hoje em dia. Competir significa disputar com os concorrentes pelo seu espaço no mercado de modo sustentável e permanente. Será mais Link As áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) têm a preocupação em identificar as necessidades de treinamento e o desenvolvimento utilizando métodos consistentes. O que se vê é que a necessidade de muitos treinamentos aparece de diversas formas: solicitações da chefia, avaliação de resultados para os objetivos da empresa, pesquisa de clima, entrevistas de desligamento, relatórios de análise crítica de desempenho, solicitações do interessado (aprovadas pela chefia). Consulte o texto Como se faz um levan- tamento de necessidades de treinamento (LNT) por competências?. Disponível em: <https://www.crbas- so.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por- -competencias/>. Acesso em: 17 jul. 2017. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento47/270 elevada quanto mais se desenvolverem as vantagens competitivas, em aspectos cru- ciais, como custo, velocidade, confiabilida- de, flexibilidade, inovação e qualidade. A história da gestão da qualidade evoluiu desde a simples inspeção de requisitos e atributos ou variáveis de produtos para os atuais SGQ (Sistemas de Gestão da Qualida- de), que podem ou não buscar estruturação em referências normativas internacionais e, para as organizações que assim optarem, a declaração por organismos independentes a respeito da sua conformidade com requi- sitos para implementação e funcionamento dos referidos Sistemas de Gestão da Quali- dade. Requisitos para verificação de conformida- de nos SGQ são expressos por referências normativas como as que fazem parte da sé- rie ISO 9000. O consumidor atual é mais instruído e mais exigente, tornando-se cada vez mais in- fluente. Ao fornecer conceitos e princípios a serem utilizados no desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade (SGQ), esta norma propõe um modo de pensar sobre a organização de forma mais ampla (ABNT NBR ISO 9000:2015). Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento48/270 Quadro 1 | Definição, funcionamento e objetivos de SGQ O que é um SGQ Como funciona um SGQ? Para que serve um SGQ? Conjunto de atividades pelas quais a organização (1) Identifica seus objetivos. (2) Determina os processos. (3) Recursos necessários para al- cançar aqueles objetivos. Gerencia a interação de processos e recursos necessários para agre- gar valor e realizar resultados para as partes interessadas pertinentes. Ajuda a identificar ações para tra- tar consequências pretendidas e não pretendidas na produção de produtos e serviços. Contribui para otimizar a utiliza- ção dos recursos considerando impactos de sua decisão a longo e curto prazo. Fonte: elaborado pelo autor. As pessoas são vistas no SGQ como recursos essenciais dentro da organização. O desempenho da organização depende de como as pessoas se comportam dentro do sistema em que trabalham. Os colaboradores podem se tornar engajados e alinhados pela compreensão comum da po- lítica da qualidade e dos resultados desejados da organização. É necessário, para tanto, que to- dos reúnam as habilidades, treinamento, educação e experiência necessários para desempenhar suas funções e responsabilidades. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento49/270 É da responsabilidade da alta direção ofere- cer oportunidades para as pessoas desen- volverem essas competências necessárias. Mas o que são essas competências? São a aplicação do conhecimento, habilidades e o comportamento no desempenho. E para que serve o treinamento? Processo para de- senvolver e prover conhecimento, habilida- des e comportamentos para atender requi- sitos (ABNT NBR ISO 9000:2015). Um programa de treinamento planejado e sistemático pode trazer relevante contri- buição para uma organização no sentido de aprimorar capacidades para alcançar seus objetivos da qualidade. Elaborar um programa de treinamento, se- gundo a NBR ISO 9001:2015, em seu item 7.2, envolve: Para saber mais Princípios de gestão da qualidade que fundamen- tam as normas ISO 9000 enfatizam a importância dos recursos humanos e a necessidade de treina- mento. Admite-se que os clientes respeitem e va- lorizem o comprometimento de uma organização com seus recursos humanos e a capacidade de de- monstrar a estratégia para melhorar a competên- cia de seu pessoal. As pessoas de todos os níveis da organização devem ser treinadas para atender ao compromisso da empresa em fornecer produ- tos de acordo com a qualidade requerida por um mercado em constante mudança, cujos requisitos e expectativas aumentam continuamente (ABNT NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento). Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento50/270 a) Determinar a competência necessária das pessoas cujo trabalho afete o de- sempenho e a eficácia do SGQ. b) Oportunizar que essas pessoas se- jam competentes, com base em edu- cação, treinamento ou experiência apropriados. c) Tomar ações para adquirir a compe- tência necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas. d) Reter informação documentada, apropriada como evidência de com- petência. Bons programas de treinamento começam pela definição das suas necessidades. As questões relacionadas à competência pre- cisam ser registradas antes de iniciar o pro- cesso. Recomenda-se que a definição das ações de treinamento tome por base a aná- lise das necessidades atuais e futuras da or- ganização, em contraposição à competên- cia então já existente de seu pessoal. Em resumo, deve-se: definir a competên- cia necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avaliar a competência do pessoal para realizar essas atividades e elaborar planos para eliminar lacunas de competência que possam existir. Ou seja, identificadas as lacunas entre a competência existente e a requerida, deve- -se estabelecer as necessidades de treina- mento dos empregados cuja competência existente não atenda àquelas requeridas para o trabalho. Claro que é indispensável determinar se tais lacunas podem ser su- pridas pelo treinamento, ou se outro tipo de ação pode ser necessária. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento51/270 A definição das demandas relacionadas às metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, in- cluindo a competência requerida do pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de naturezas distintas, tais como: Quadro 2 | Demandas relacionadas às metas estratégicas e objetivos da qualidade Fontes internas Fontes externas Natureza dos produtos fornecidos pela organização. Registros dos processos de treinamento passados e presentes. Avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas. Rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário. Solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização. Certificação interna ou externa necessária para a realização de tarefas específicas. Resultado de análises críticas de processo e ações corretivas originárias de reclamações de clientes ou relatórios de não conformidade. Legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e recursos, Pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes. Fonte: elaborado pelo autor. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento52/270 As soluções para eliminar as lacunas decompetência podem envolver treinamento ou outras ações da organização, como re- crutamento de pessoal treinado, terceiriza- ção, redução da rotatividade e reformula- ção de processos e ou procedimentos. Se o treinamento foi escolhido como solu- ção para eliminar a lacuna de competência, as necessidades deverão ser especificadas e documentadas. Isto deve incluir os objeti- vos e resultados esperados. A lista dos requisitos de competência, os resultados de treinamentos anteriores, as lacunas atuais de competência e as solici- tações de ações corretivas, tornam-se par- te da construção de uma especificação do programa de treinamento. Adicionando um registro dos objetivos da organização, estes Link É por meio do levantamento de necessidades que o profissional começará a elaborar o diagnóstico do desenho que se tornará o programa/ação final. Desenvolver treinamento com o objetivo de pre- parar talentos exige, não somente conhecimento técnico, mas cada vez mais conhecimentos estra- tégicos, visões sistêmicas/do todo, análise de im- pactos nos mais diversos cenários, identificação e medição de indicadores de eficiência, geração de resultados e comprovação de investimentos. Disponível em: <https://www.portaleducacao. com.br/conteudo/artigos/administracao/ levantamento-das-necessidades-de-treina- mento-int/32076>. Acesso em: 17 jul. 2017. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento53/270 elementos serão considerados como insu- mos para o projeto, planejamento, execu- ção e monitoramento do programa de trei- namento. É importante ressaltar que a fase de proje- to e planejamento fornece as bases para a especificação do programa de treinamento. Esta fase inclui: a) Projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competência identificadas. b) Definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a monitoração do processo de treina- mento (ABNT NBR ISO 9000:2015). Para os SGQ, os programas de treinamento são uma parcela da gestão do conhecimen- to. A organização precisa estabelecer pro- cedimentos para gerenciar o conhecimento, a informação e a tecnologia como recursos essenciais. Os citados procedimentos deverão identi- ficar, obter, manter, proteger, usar e avaliar a necessidade de tais recursos essenciais. Aspectos a considerar quanto à forma de identificar, manter e proteger o conheci- mento incluem: • Aprender a partir de falhas, situações de risco e sucessos. • Coletar conhecimento e experiência das pessoas na organização. • Coletar conhecimento dos clientes, fornecedores e parceiros. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento54/270 • Coletar conhecimento não documen- tado existente na organização. • Assegurar a comunicação eficaz de informações importantes. • Gerenciar dados e registros. A capacidade e a capacitação das pesso- as na organização para tomada de decisão acertada com base em análise de dados, e a incorporação das lições aprendidas são fundamentais para melhoria, inovação e aprendizagem eficazes e eficientes. 2. Levantamento das Necessida- des de T&D Com o ritmo acelerado de produção de in- formações e conhecimentos, nem sempre o conjunto de capacidades relacionadas é fa- cilmente identificado e alinhado ao nível de complexidade das exigências organizacio- nais. Os processos de avaliação de necessi- dades educacionais tornam-se importantes instrumentos de gestão da aprendizagem humana. (MENESES et al., 2011) Levantamento das necessidades de treina- mento (LNT) ou análise de necessidades de treinamento (ANT) exerce influência sobre a efetividade de cursos oferecidos por orga- nizações ao seu público-alvo. Essa avalia- ção, se bem realizada, define com clareza os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (CHA) a desenvolver nos participantes dos respectivos programas. Todavia, os levantamentos realizados po- dem não contribuir como seria esperado, ao Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento55/270 produzirem diagnósticos imprecisos, não alinhados às estratégias organizacionais e/ ou não compatíveis com objetivos educa- cionais bem estabelecidos, o que seria tão valioso nas fases subsequentes de dese- nho instrucional e avaliação de treinamento (ABBAD; MOURÃO, 2012). Algumas empresas organizam ou contra- tam cursos e outras atividades relacionadas apenas para cumprir as metas de ações de treinamento – não para gerar resultados de fato - ou ainda para usar o orçamento pre- visto. Avaliações de necessidades têm como objetivo diagnosticar necessidades de T&D de modo que elas, transformadas em obje- tivos educacionais, facilitem o desenho de situações de aprendizagem para desenvol- vê-las. Segundo Abbad e Mourão (2012) a análi- se de necessidades de treinamento (ANT) é definida como um conjunto de atividades de coleta, avaliação e análise de dados que objetiva identificar necessidades de treina- mento em organizações. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento56/270 Quadro 3 | Abordagens de análise de necessidades de treinamento (ANT) Organização - tarefas - pessoas (OTP) Abordagem de análise de desempenho No primeiro nível, define-se “onde” e “quando” um treinamento é necessário. Na análise de tarefas, define-se o conteúdo do treinamento, portanto, “o que” deve ser treinado. No nível das pessoas, identifica-se “quem”, entre os empregados, necessita de determinado treinamento. Análise de desempenho visa determinar as “causas” de discrepâncias de desempenho individual no trabalho. Uma necessidade de treinamento, de acordo com essa abordagem, existe apenas quando a discrepância de desempenho resultar da falta de conhecimentos ou habilidades do ocupante do cargo. Fonte: elaborado pelo autor. Para saber mais A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas consideram-no como um meio para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos. Outros interpretam-no como um meio para um adequado desempenho no cargo, estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que é des- dobrada em: educação e treinamento, este significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propó- sito daquele é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 2009). Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento57/270 O processo de avaliação de necessidades educacionais é iniciado com a constatação ou a ante- cipação de uma determinada necessidade de desempenho no trabalho. Essa identificação exi- ge uma análise muito atenciosa do problema ou necessidade de desempenho (MENESES et al., 2011). É importante verificar se tais problemas não decorrem de falta de condições adequadas de trabalho ou ainda de baixos níveis de motivação para o trabalho. Quadro 4 | Níveis de análise que fundamentam o planejamento de T&D Grandes análises devem ser realizadas para gerar insumos em quantidade e em qualidade para a etapa de planejamento e avaliação educacional Análise organizacional Análise de tarefas Análise individual Alinhamento dos programas de T&D com a estratégia corporativa (missão, visão, objetivos, estratégias, valores organizacionais, cultura organizacional etc.). Essa etapa amplia as chances de que as ações de treinamento gerem impacto positivo no desempenho das organizações. Mapeamento dos conjuntos de CHA necessários para que os indivíduos realizem adequadamente suas atividades. Tradicionalmente, essa análise identifica CHA relacionados às atribuições e atividades individuais especializadas (capacidades específicas dedeterminado posto de trabalho). Voltada para a identificação dos indivíduos, grupos ou equipes que mais necessitam de determinados conjuntos de CHA, a fim de que aprimorem a execução de suas atividades no trabalho. Fonte: elaborado pelo autor. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento58/270 Segundo Meneses et al. (2011), uma vez re- alizadas essas análises, o próximo passo é elaborar um conjunto de alternativas para o tratamento dos problemas ou necessidades educacionais. Esse conjunto de alternativas configura-se como o ponto de partida da etapa de planejamento de ações educacio- nais. A partir das abordagens e realização das análises aqui apresentadas, o LNT pode se constituir em um processo participativo com a meta real de maximizar a utilização dos recursos destinados às áreas de T&D – ampliando as possibilidades de cumpri- mento da sua missão institucional. Para isso, é importante estar atento para as evidências. Onde estão os resultados insufi- cientes, as insatisfações, a pouca motivação e o alto índice de faltas dos colaboradores? Vejamos algumas fontes de investigação, segundo Magalhães (2015): • Entrevistas: comunicação aberta e constante com todos os gerentes e líderes para identificar os pontos de melhorias para alinhamento ao pla- nejamento estratégico. As entrevistas também são parte das avaliações de desempenho. • Solicitação das áreas: viabilizar, cole- tar e discutir as solicitações dos ges- tores com base nas suas observações do desempenho dos colaboradores. • Avaliações técnicas: testes e exames de conhecimentos técnicos e profis- sionais para mensurar o conhecimen- Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento59/270 to específico para a realização de de- terminada atividade. • Modificação de processos: quando ocorrem alterações em processos e regras, é indispensável preparar corre- tamente as pessoas para o novo con- texto. Pode ser suficiente implemen- tar as ações de comunicação, pode ser necessário realizar treinamentos. Nos casos de mudanças mais complexas, talvez seja o caso de um plano de ges- tão da mudança. • Relatórios: informações fornecidas por todas as áreas da empresa, tais como, reclamações no serviço de atendi- mento ao cliente (SAC), cumprimento de prazos, índices de desligamento e rotatividade dos colaboradores. • Avaliação de desempenho: possibili- ta identificar quais os profissionais que possuem desempenhos satisfatórios e ainda as oportunidades corporativas. Link A avaliação de desempenho é uma das ferramen- tas mais importantes no ambiente empresarial. Com ela, gestores podem tomar decisões com mais segurança por ser um instrumento que con- fere valores concretos para embasar promoções, desligamentos, manutenções, programas de trei- namento e outras ações. Você pode baixar gratui- tamente uma planilha de avaliação de desempe- nho em no site indicado. Disponível em: <http:// mkt.convenia.com.br/download-planilha- -avaliacao-desempenho-competencia>. Acesso em: 22 jul. 2017. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento60/270 Chiavenato (2009) recomenda que a análi- se dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo: • Número de empregados na classifica- ção dos cargos. • Número de empregados necessários na classificação dos cargos. • Idade de cada empregado na classifi- cação dos cargos. • Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado. • Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado. • Atitude de cada empregado em rela- ção ao trabalho e à empresa. • Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado. • Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros tra- balhos. • Potencialidades do recrutamento in- terno. • Potencialidades do recrutamento ex- terno. • Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis. • Tempo de treinamento para novos candidatos. • Índices de absenteísmo. • Índices de turnover (rotatividade de pessoal). Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento61/270 • Descrição do cargo. Em resumo, as necessidades normalmente decorrem da percepção de lacunas em in- dicadores como: queda do faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou produtividade, erros sistêmicos e o não cumprimento de prazos. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento62/270 Glossário Conhecimento Organizacional: Conhecimento necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária. Necessidades da Aprendizagem: A construção de um modelo desejado de comportamento, performance ou competências é um veículo para determinar as necessidades de aprendizagem. Há três fontes de dados que são empregadas: o indivíduo, a organização e a sociedade. Projeto: Conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. Questão reflexão ? para 63/270 Estudamos as linhas gerais – e suas interfaces em gestão de pessoas – de dois ambientes contemporâneos de ges- tão que se propõem a materializar as estratégias organiza- cionais: o gerenciamento de projetos e o sistema de gestão da qualidade. De que maneira esses modelos podem efe- tivamente contribuir para o alcance das estratégias? Qual é o papel das pessoas dentro desses modelos? Qual a im- portância do T&D para esses modelos? Como identificar as necessidades de T&D nesses ambientes? 64/270 Considerações Finais • O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos, com a aplica- ção de métodos, ferramentas, técnicas e competências. • A equipe de projeto requer pessoas competentes que sejam capazes de aplicar seus conhecimentos e experiência para viabilizar as entregas do projeto. Lacu- nas identificadas entre os níveis de competências disponíveis e requeridos para a equipe de projeto poderiam introduzir riscos, portanto, devem ser trabalhadas. • Nos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) espera-se que a organização esta- beleça processos que capacitem às pessoas a traduzirem a estratégia da organi- zação e dos objetivos dos processos em objetivos individuais de trabalho, e para estabelecer planos para a sua realização. • A fim de garantir que a organização tenha as competências necessárias, a orga- nização estabelece um “plano de desenvolvimento pessoal” e processos asso- ciados, que devem ajudar a organização a identificar, desenvolver e melhorar as competências dos seus colaboradores. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento65/270 Referências ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo mod- elo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 6, nov./dez. 2012. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento. Rio de Janeiro: ABNT, 2001. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2010, Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007 – Gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2007. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015. ASSOCIAÇÃOBRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015. Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento66/270 CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal- entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009. KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. MAGALHÃES, J. Seis dicas para um levantamento das necessidades de treinamento. Disponível em: <https://literis.com.br/blog/levantamento-das-necessidades-de-treinamento/>. Acesso em: 20 jul. 2017. MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: Artmed, 2011. Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5. ed. Philadelphia: Project Management Institute, 2013. 67/270 Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Levantamento das Necessidades de Treinamento. Bloco I Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/2a3e48c288369167786b8940206a8703>. Aula 2 - Tema: Levantamento das Necessidades de Treinamento. Bloco II Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ ab0f4883d5b4b8ae9208787c7d1689fe>. 68/270 1. Considere a seguinte afirmação: “Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”. Essa é a definição ISO 9000:2015 para: a) Projetos. b) Qualidade. c) Treinamento. d) Competências. e) Vantagem Competitiva. Questão 1 69/270 2. Considere a seguinte afirmação: “Processo para desenvolver e prover co- nhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos”. Essa é a definição ISO 9000:2015 para: Questão 2 a) Projetos. b) Qualidade. c) Treinamento. d) Competências. e) Vantagem Competitiva. 70/270 3. Programas de T&D não são recomendados para a reorganização de as- pectos contextuais ou motivacionais, mas sim para o tratamento de proble- mas de desempenho que exijam o desenvolvimento de: Questão 3 a) Projetos, processos e produtos. b) Custos, qualidade e velocidade. c) Métodos, técnicas e ferramentas. d) Certificação em sistemas de gestão. e) Conhecimentos, habilidades e atitudes. 71/270 4. Entre os objetivos principais do processo de desenvolver a equipe de projeto, está o de fornecer ou ampliar conhecimentos e ____________ dos integran- tes da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as ____________ do projeto, enquanto reduz os ____________ e os cronogramas, e melhora a ____________. Selecione a alternativa que complete corretamente essas la- cunas na respectiva ordem. Questão 4 a) Valores – bases – riscos – autoestima. b) Habilidades - entregas – custos – qualidade. c) Valores – bases – custos – qualidade. d) Habilidades - entregas – riscos – autoestima. e) Habilidades - bases – riscos – qualidade. 72/270 5. Considere as seguintes afirmações: Questão 5 I. Um SGQ é um conjunto de atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos, de- termina os processos e recursos necessários. II. Um SGQ gerencia a interação de processos e recursos necessários para agregar valor e realizar resultados para as partes interessadas pertinentes. III. Um SGQ ajuda a identificar ações para tratar consequências pretendidas e não pretendidas na produção de produtos e serviços. IV. Um SGQ otimiza a utilização dos recursos considerando impactos das decisões de clientes e de fornecedores. Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que: a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III. b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV. c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV. d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV. 73/270 Gabarito 1. Resposta: D. Competências são: aplicação do conheci- mento, habilidades e comportamento no desempenho. 2. Resposta: C. “Treinamento é o processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e com- portamentos para atender requisitos”. 3. Resposta: E. Programas de T&D não são recomendados para a reorganização de aspectos contex- tuais ou motivacionais, mas sim para o tra- tamento de problemas de desempenho que exijam o desenvolvimento de conhecimen- tos, habilidades e atitudes. 4. Resposta: B. Entre os objetivos principais do proces- so de desenvolver a equipe de projeto está o de fornecer ou ampliar conhecimentos e habilidades dos integrantes da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as en- tregas do projeto, enquanto reduz os custos e os cronogramas e melhora a qualidade. 5. Resposta: A. IV. “Um SGQ otimiza a utilização dos recur- sos considerando impactos das decisões de clientes e de fornecedores.”. Essa afirmação está incorreta, pois não se trata de decisões de clientes nem de fornecedores e sim da própria gestão daquela organização. 74/270 Unidade 3 Elaboração de Programas de T&D Objetivos 1. Explorar alguns elementos do processo andragó- gico, como: preparação dos aprendizes, criação de um ambiente favorável, planejamento parti- cipativo, diagnóstico das necessidades, identifi- cação de lacunas e formulação de objetivos. 2. Discutir aspectos da seleção de estratégias de ensino aprendizagem, modalidades possíveis e a escolha do instrutor. 3. Reunir recomendações da literatura especializa- da a serem observadas pelo gestor no processo de elaboração de programas de (T&D). Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D75/270 Introdução A construção de um programa de T&D é precedida pelo levantamento de neces- sidades de treinamento (LNT), pois é este que fornecerá as informações que alimen- tarão os processos seguintes. A elaboração de um programa de T&D é essencialmente uma atividade de planejamento, e como tal, contempla as tomadas de decisão no mo- mento presente para orientar a atuação em um futuro que pode ser no curto, médio ou longo prazo. Planejamento sempre envolve a definição de objetivos, neste caso, já esboçados – em linhas gerais – no próprio LNT e que agora devem ser desdobrados em mais detalhes. Planejamento também significa a escolha de caminhos. Quais as escolhas poderão melhor conduzir aos objetivos pretendidos? Que recursos serão necessários? Escolhas são processos de decisão. Quando tomamos decisões, procuramos identificar a maior quantidade possível de alternativas à nossa disposição. Analisamos as alterna- tivas frente aos objetivos e a viabilidade de cada uma delas. Decidimos como vamos desenvolver nossas ações para o melhor re- sultado possível. E, depois, para saber se conseguimos êxito nas nossas escolhas, utilizamo-nos de mé- todos, técnicas e ferramentas de avaliação. É justamente a avaliação – do processo e do produto – que nos traz a constatação a respeito do quanto nos aproximamos (ou fi- camos distantes) dos objetivos esperados, fornecendo informações e gerando conhe- Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D76/270 cimento como base para novas decisões gerenciais. 1. Necessidades de T&D e Pro- posta Andragógica A proposta andragógica se organiza como um modelo processual, ao contrário dos modelos baseados em conteúdo, que são utilizados pela maior parte dos educadores. Na educação tradicional, o professor – ou treinador, elaboradores de currículo edu- cacional ou outra pessoa – define anteci- padamente os conhecimentos ou habilida- des que deverão ser transmitidos, organiza esse conjunto de conteúdos em unidades de conhecimento,