Material de Apoio - Qualidade (1)

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PROF. VALMIRA CRISTOFORI 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA 
Gestão da Qualidade 
Prof. Valmira Cristofori 
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UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA 
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA 
DIREÇÃO GERAL DO CAMPUS 
DIREÇÃO ACADÊMICA 
CAMPUS NITERÓI 
 
Curso: Administração Turma: N1 Semestre: 1º 
Carga Horária 
Semestral 75 
CH 
Semanal 05 
Disciplina: Gestão da 
Qualidade 
Período: 6º Ano: 2019 Teórica: 
75 
Prática: Total: 
75 
 
A Disciplina tem como pré-requisito: 
A Disciplina é pré-requisito para: 
Professor: Valmira da Silva Cristofori 
 
Objetivo: 
Possibilitar aos alunos definir qualidade; conhecer os principais estudiosos da qualidade, as 
principais ferramentas de gestão da qualidade total; conhecer e realizar programas de 
implementação da Qualidade em Serviços e das Normas ISO 9000 
 
Ementa: 
Dimensões da Qualidade, definição da qualidade; Aspectos históricos: Os gurus da 
qualidade; Ferramentas da qualidade, Normas NBR ISO 9000 nas Empresas Industriais e 
nas Empresas de Serviço. Gestão da Qualidade nos Processos, Implementação da 
ISO9001. 
 
Bibliografia: 
 
Livros Texto: 
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total. BH: FCO, 1995. 
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. RJ: José Olympio, 1988 
 
Livros de Referência: 
 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da 
Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 
BERGAMO Filho, Valentino – ISO 9000 em Serviços – Editora Makron, São Paulo, 1999 
CASAS, Alexandre L.L. – Qualidade Total em Serviços, Editora Atlas, S.P., 1999 
Montgomery, Douglaas C. – Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade, LTC, RJ , 2004 
 
Critérios de Avaliação: 
O aluno será submetido a três avaliações no semestre, que constarão de : 
V1 – verificação de conhecimento de toda a matéria dada até a data da prova (valor de 0 a 10) 
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VT – verificação de trabalhos individuais ou em grupo, seminários, debates (valor de 0 a 10) 
V2 – verificação de toda a matéria ministrada no semestre (valor de 0 a 10) 
 
 
 
 
 
Habilidades e Competências do Egresso do Curso de Gestão da Qualidade : 
 
 
Ao final do curso, o aluno inscrito na disciplina de Gestão da Qualidade, estará apto a definir 
qualidade em todas as suas dimensões; citar os principais estudiosos da gestão da qualidade 
total; trabalhar com as principais ferramentas de gestão da qualidade; conhecer e realizar 
programas de implantação da Qualidade em serviços, sabendo pesquisar, avaliar e elaborar 
seus planos dentro da percepção do consumidor. 
 
O aluno também entenderá as Normas ISO 9000 nas empresas industriais e de serviço. 
Saberá conceituar e entender planos de medição e resultado de calibração, além de conhecer 
a legislação ambiental vigente e a Norma NBR ISO 14001, tão importantes para a profissão 
do Administrador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade 
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DISCIPLINA: Gestão da Qualidade 
PROF: VALMIRA CRISTOFORI TURMA: N1 
OBJETIVOS: Promover o comprometimento pessoal com a qualidade dos processos e dos 
serviços através do estudo da evolução histórica da qualidade, da reflexão sobre o enfoque 
dos diversos autores. Capacitar os estudantes para o uso das ferramentas de controle dos 
processos. Proporcionar compreensão da aplicabilidade da ISO 9001 como modelo de gestão 
e a sua implementação. 
EMENTA: Aspectos históricos, técnicos e estratégicos da Gestão da Qualidade nas 
organizações. Gestão da Qualidade nos Processos. ISO 9000 como modelo de gestão da 
Qualidade. Outros sistemas de gestão da qualidade. Implementação da ISO 9001. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
UNIDADE I – HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
- A gestão da qualidade na visão dos seus principais autores 
 - Princípios fundamentais para o gerenciamento da qualidade 
- Tendências e desafios da qualidade nos ambientes competitivos – a concepção moderna da 
qualidade 
- A qualidade e a plena satisfação do consumidor 
UNIDADE II – AS FERRAMENTAS DE CONTROLE DOS PROCESSOS 
- A abordagem de Processos e a Gestão da Qualidade 
- A qualidade numa cadeia de processos 
- A construção de Indicadores de Desempenho em processos 
- Análise e melhoria de processos 
- Análise de Pareto 
- Análise de Causa e Efeito 
- Controle Estatístico de Processos 
UNIDADE III – OS ASPECTOS HUMANOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 - Equipes de melhoria da qualidade 
- Os aspectos humanos da qualidade 
- Ferramenta de trabalho em equipe – brainstorming 
- O MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas 
UNIDADE IV – A GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
- Gerenciamento pelas Diretrizes 
- O ciclo PDCA no controle da qualidade total 
- A organização para a qualidade (Política, diretrizes, o manual de procedimentos) 
- Sistemas de gestão da qualidade (5S’s, Outros) 
UNIDADE V – A ISO 9000 COMO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
- Histórico da ISO 9000 
- Estrutura conceitual da ISO 9001 
- Os requisitos da ISO 9001 
- A implantação da ISO 9001 
MÉTODOS DE APRENDIZAGEM 
Estudos de caso, reportagens, artigos 
Seminários e debates 
Discussão de vídeos 
Pesquisas de campo em empresas 
Aulas de campo em empresas com Sistemas de Gestão da Qualidade 
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1º SEMESTRE DE 2019 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA: 
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total. BH: FCO, 1995. 
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. RJ: José Olympio, 1988 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
 
DEMING, E. W. Qualidade a revolução da administração. RJ: Marques Saraiva, 1990 
JURAN, J. M. Planejamento para a qualidade. SP: Pioneira, 1994. 
JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. SP: Pioneira, 1994 
FEIGENBAUM, F. Controle total. SP: Makron Books, 1994. 
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais – estratégia revolucionária para o 
aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. SP: Makron Books, 1993. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade. Teoria e prática. SP: Atlas, 2000 
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. CCQ – Círculos de Controle da Qualidade. RJ: Qualitymark, 
1992. 
ADAIR, C. B. ; MURRAY, B. A . Revolução total dos processos – estratégias para maximizar o 
valor do cliente. SP: Nobel, 1996 
GARVIN, D. A . Gerenciando a qualidade – a visão estratégica e competitiva. RJ: Qualitymark, 
1992 
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática. SP: Atlas, 1997 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Qualidade 
 PARTE I 
 
VISÃO DOS PRINCIPAIS AUTORES 
 
▪ Segundo Campos (1999), a qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação 
total do consumidor. O conceito está sempre num equilíbrio entre fatores: qualidade 
intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento (quantidade, local e hora certos), não 
bastando atender apenas um destes fatores. 
 
▪ Segundo W. Edwards Deming (1990), qualidade não significa perfeição, mas a produção 
eficiente com qualidade, de acordo com a expectativa do mercado. 
 
▪ Segundo Joseph M. Juran (1990), qualidade é adequação ao uso ou à utilidade. 
 
▪ Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade é a totalidade das características do 
produto e serviço, em marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais o 
produto e o serviço usados irão ao encontro das expectativas do consumidor. 
 
▪ Segundo Ishikawa (1993), qualidade é a rápida percepção e satisfação das necessidades 
do mercado, adequação aouso dos produtos e homogeneidade dos resultados do 
processo (baixa variabilidade). 
 
▪ Segundo Taguchi (1990), a qualidade de um certo produto é determinada pelas 
econômicas impostas à sociedade a partir do momento em que ele é liberado para venda. 
 
▪ Segundo Philip Crosby (2001), qualidade é conformidade com as especificações de 
projeto. 
 
▪ Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade é o grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes. Estas 
características podem ser físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas e 
funcionais. 
 
Evolução histórica 
 
1. Inspeção Informal: 
 
Séculos XVIII e XIX 
 
Na fase da produção artesanal, quase tudo era produzido por artesãos, artífices, 
trabalhadores e aprendizes habilidosos, supervisionados por mestres do ofício. 
 
Na fase da produção em pequenas quantidades. Preços unitários dos produtos eram altos e a 
inspeção era feita a olho nu. 
 
2. Inspeção formal: 
 
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Século XX 
 
Na fase da produção em massa, principalmente o sistema norte americano de produção. O 
aumento de quantidades produzidas exigiam inspeção formal, trazendo a necessidade de 
inspeção exata durante o processo de fabricação. 
Baseando-se nas medidas de modelo-padrão do produto para assegurar uniformidade no 
produto final. A inspeção através de gabaritos e assessórios. 
 
2.1 – Datas especiais da inspeção formal: 
 
1922 – Publicação do livro: O controle de qualidade na produção de autoria de G.S. Radford. 
 
❑ A inspeção passa a ser relacionada a controle de qualidade; 
❑ O enfoque central do livro era a inspeção; 
❑ Trata também de princípios ligados aos modernos controles de qualidade, como exemplo a 
qualidade desde o projeto, redução de custos, descobrimento de falhas e educação para o 
padrão; 
❑ A qualidade passa ser vista como responsabilidade gerencial distinta e como função 
independente; 
❑ Existia amostra, amostragem e inspeção 100%, tudo era feito ainda sem base estatística; 
E tudo isto permaneceu para muitas empresas por muitos anos. 
 
 
3. Controle estatístico da qualidade: 
 
1931 – Publicação do livro: Controle econômico da qualidade no processo produtivo de autoria de 
W.A. Shewhart. 
 Representou um marco no movimento da qualidade, conferiu caráter cientifico a qualidade. 
Contribuições: 
 
❑ Definiu de forma precisa e mensurável o controle de fabricação; 
❑ Criou técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária; 
❑ Propôs maneiras de se melhorar a qualidade. 
 
Shewhart fazia parte de um grande grupo da Bell Telphone Laboratories que pesquisa a 
qualidade. Ele e seu grupo tentava colaborar com os engenheiros de produção do sistema Bell 
(busca de maior padronização e uniformidade na rede nacional de telefonia). 
 
1924 – A Western Eletric havia criado um departamento de engenharia e inspeção parra tratar 
dessas e outras questões. Este departamento passou a ser, mais tarde o departamento da 
garantia da qualidade da Bell Laboratories. 
Esse grupo contou com expoentes da qualidade como: Shewhart, Deming, Harold Dodge, 
Harry Roming e mais tarde Joseph Juran ficou grande parte responsável pela criação da disciplina 
do Controle Estatístico da Qualidade. Shewhart foi o marco e Juran criou a disciplina. 
 
O controle estatístico da qualidade teve duas contribuições: 
3.1. Controle de Processo: 
 
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Shewhart foi o primeiro a reconhecer que era improvável que duas peças pudessem ser 
fabricadas precisamente conforme as especificações. Constatação da variabilidade no processo 
produtivo, a variabilidade só seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e da 
estatística. 
A variação ocorria devido: 
❑ Variação nas matérias primas; 
❑ Variação na habilidade dos operadores de máquinas; 
❑ Variação nos equipamentos. 
 
O problema da qualidade passou a ser um problema gerencial. Como distinguir as variações 
aceitáveis das variações que indicassem problemas, ou seja, o processo de produção deveria 
estar sob controle. 
 
- Shewhart criou o gráfico de controle de processo, para separar causas anormais das 
inerentes ao processo; 
- Harold Dodge e Harry Roming, pesquisadores da Bell Laboratories faziam o controle do 
processo com a prática da amostragem. Foram pioneiros e formularam planos de 
amostragem. 
 
3.2. Amostragem: 
 
Premissas: 
 
❑ Mais eficiência do que a inspeção de 100%; 
❑ Redução dos custos de inspeção; 
❑ Empregados mais produtivos. 
 
Obs. 
– Nem os gráficos de controle de processo, nem as técnicas de amostragem tiveram impacto 
fora do sistema Bell. 
– Só com o surgimento da 2ª Guerra que a aplicação dos gráficos de controle de processo e 
as técnicas de amostragem passaram a ter um público maior. 
 
 
IMPACTOS DA 2ª GUERRA MUNDIAL NA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 
 
Dezembro de 1940 – Deptº de guerra cria comitê para sugerir padrões na área de qualidade. 
 
1941 e 1942 – Publicações dos padrões ( ênfase na elaboração e uso dos gráficos de controle). 
 
1941 – Primeiro curso no Carnegie Institute of Technology. 
 
1942 – Primeiro curso na Stanford. 
 
1942 – Criou-se à seção de controle da qualidade no deptº de Guerra ( a maioria do pessoal era 
formada por estatísticos da Bell Laboratories): 
❑ Desenvolveram um conjunto de tabelas baseadas no conceito: níveis aceitáveis de 
qualidade ( AQL – Acceptable Quality Levels); 
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❑ Havia dois tipos de inspeção: 
1. Inspeção normal (menos verificações); 
2. Inspeção rigorosa (índice de defeitos > AQL) 
 
Essas técnicas tiveram êxito por eliminar o gargalo (inspeção 100%) no processo produtivo. 
Trazendo melhorias, que em 8 meses de uso a AQL, observamos: o número de inspetores caiu de 
42 para 12 e a melhoria da qualidade. 
 
1944 e 1945 – Instituições de 25 estados dos EUA participavam dos cursos no Cornegie Institute 
of Technologie e Stanford. 
 
8.000 pessoas haviam sido treinadas em cursos de 1 ou 8 dias. 
 
O controle de processo e amostragem ainda era novidade para muitas empresas. 
 
Julho de 1944 – Primeira revista sobre controle de qualidade (Industrial Quality Control), pela 
Búffalo Society of Quality Control, mais tarde se tornou a Quality Progress – Revista oficial da 
ASQC. 
 
Outubro 1945 – Treze dos grupos que haviam sido treinados, formaram nos EUA a Sociedade dos 
Engenheiros da Qualidade. 
 
1946 – A Sociedade dos Engenheiros da Qualidade foi fundida com outra federação, resultando a 
(ASQC) Sociedade Americana de Controle da Qualidade. 
 
4 – Garantia da Qualidade 
 
Década de 50 – Qualidade passa de uma disciplina baseada na produção fabril para o 
gerenciamento. 
- Prevenção de problemas passa a ser objetivo fundamental; 
- Expandem-se instrumentos além da estatística 
 
Quatro elementos básicos: 
1. Quantificação dos custos da qualidade; 
2. Controle total da qualidade; 
3. Engenharia da confiabilidade; 
4. Zero defeito. 
 
1951 – Joseph Juran pública o Quality Control Handbook 
- Custos da qualidade: evitáveis e não evitáveis; 
 
Princípio: 
- As decisões tomadas no inicio da cadeia de produção tem implicações no custo da 
qualidade na fábrica e no campo. 
 
5 – Controle Total da Qualidade 
 
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1956 – Armand Feigenbaum desenvolve o principio de Juran, ao propor “Controle Total da 
Qualidade”. E afirmou que o produto de alta qualidade não pode ser produzido unicamente pela 
fábrica, a “qualidade é um trabalho de todos”. 
 Para uma verdadeira eficácia, o controle deve começar pelo projeto do produto e encerrar 
quando o cliente estiver satisfeito. Ele observou que os produtos novos até chegarem ao mercadopassavam por três fases: 
 
1. Controle de novos projetos: 
- Desenvolvimento de novos produtos; 
- Avaliar antes de produzir; 
- Produção piloto; 
- Cooperação dos departamentos; 
- Fazer relatórios de custos; 
- Adoção do CEP + amostragem. 
 
2. Controle de material recebido: 
- Desenvolvimento de fornecedores 
 
3. Controle de produto e fabricação. 
 
 
Juran e Feigenbaum propuseram para aumentar a eficácia do sistema de qualidade os 
seguintes tópicos: 
 
❑ Trabalho de equipes interfuncionais; 
❑ Mensuração dos custos da qualidade e emissão de relatórios; 
❑ Necessidade de um novo profissional na área da qualidade; 
Neste último tópico, o profissional seria o Engenheiro de Controle de Qualidade, com 
habilidades também gerenciais, a estatística não bastava e visando também atender novas 
funções, como: 
- Desenvolvimento de novos produtos; 
- Seleção de fornecedores; 
- Atendimento a Clientes; 
- Controle de fabricação. 
 
As novas atividades da área de controle de qualidade: 
 
- Planejamento da qualidade; 
- Relação com outros departamentos; 
- Estabelecimento de padrões; 
- Determinação de medidas de qualidade. 
 
Obs: apesar de continuarem válidas as técnicas estatísticas. 
 
 
6 – Engenharia da Confiabilidade 
 
Na mesma época de Juran e Feigenbaum, surge uma outra ala propondo: a Engenharia da 
Confiabilidade (baseada na teoria da probabilidade). 
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1950 – O deptº de defesa dos EUA criou: 
 
- Um grupo de confiabilidade de equipamentos eletrônicos, dado à queda de 
confiabilidade dos componentes e sistemas militares; 
- Somente 1/3 dos equipamentos da marinha estavam funcionando adequadamente. 
Um estudo da Rand Corporation estimou que para cada tubo de vácuo funcionando 
havia nove no estoque ou pendentes de entrega. 
 
1957 – Foi publicado um grande relatório sobre o assunto, culminando na publicação dos 
requisitos para um programa formal de confiabilidade: 
 
- Com objetivo de garantir um desempenho do produto ao longo do tempo; 
- Melhorara a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo; 
 
 Para atingir os objetivos, aplicavam-se várias técnicas de prevenção, tais como: 
 
- Análise de componentes individuais e eliminação dos elos mais fracos; 
- Evitar usar peças abaixo do nível de especificação; 
- Uso de sistemas paralelos ou backups sempre que um componente ou subsistema 
falhasse. 
 
7 – Zero Defeito 
 
 É a última inovação da era da garantia da qualidade. Enquanto o Controle total da 
Qualidade e a engenharia da Confiabilidade concentravam-se em prevenir a ocorrências de 
defeitos e as habilidades de engenharia desde o projeto e durante todo o processo. 
 O Zero defeito seguiu um caminho diferente, concentrava-se nas expectativas de 
gerenciamento e nas relações humanas: 
 
1961 e 1962 – Surgiu na Martin Company, fabricante de mísseis Pershing para o exército dos 
EUA. 
 Qualidade satisfatória só obtida mediante inspeção maciça, prazos curtos e não havia 
tempo para inspeção. Começa obter mísseis perfeitos a partir da política de estímulo aos 
funcionários a produzirem correto da primeira vez. 
 
Fevereiro de 1962 – Uma surpresa, foi entregue um míssil perfeito. 
 
 
As conclusões da gerência da Martin Company: 
 
- Os empregados falhavam porque não se esperava perfeição; 
- Quando a gerência passou a exigir perfeição, conseguiu; 
- Os resultados sugeriram a concentração na motivação dos empregados; 
 
Três causas mais comuns de erros dos funcionários: 
 
1. Falta de conhecimento; 
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2. Falta de instalações adequadas; 
3. Falta de atenção. 
 
A falta de atenção era a que menos se dava importância, foi necessário desenvolver um 
programa para promover uma vontade constante, consciente, de fazer o trabalho (qualquer 
trabalho) certo da primeira vez. 
O programa resultante chamou-se zero defeito, e ressaltava mais a filosofia, a motivação e a 
conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas. Foi uma grande 
conquista, na época a filosofia dominante eram os níveis de qualidade aceitáveis (AQL), bastava 
um nível de erro diferente de zero. 
Philip B. Crosby trabalhava na Martin Company nos anos 60 e foi defensor de zero defeito, 
lançando o livro “Qualidade é Investimento” no EUA em 1979, sendo traduzido em 1988 no Brasil. 
Alega que “qualidade perfeita é não só tecnicamente possível como também economicamente 
desejável”. 
 
 
Obs: Philip B. Crosby reacendeu muita das antigas discussões. 
 
PARTE II – CCQ: Círculos de Controle de Qualidade 
 
Unidade 9.8.1 à 9.8.4 do Livro TQC de Vicente Falconi Campos 
 
Principais autores 
 
ISHIKAWA - 1945 
 
▪ Melhoria continua; 
▪ TQC – Total Quality Control; 
▪ Todos os funcionários envolvidos no processo de qualidade; 
▪ Círculos de qualidade: grupos escolhidos para a propagação permanente das idéias de 
qualidade; 
▪ Treinamento; 
▪ Avaliar resultados e processos. 
 
DEMING – 1951 – 1º prêmio japonês 
 
▪ Estatístico; 
▪ Treinamento; 
▪ Trazer o funcionário par dentro da curva de variabilidade; 
▪ Demitir – inaceitável incompetência da empresa; 
▪ Desenvolver controles estatísticos para todas as atividades; 
▪ Departamento de qualidade – Gerente = Estatístico. 
 
JURAN – AMERICANO – 1950 
 
▪ Treinamento; 
▪ Fundação Juran; 
▪ Gestão administrativa pela qualidade; 
▪ Flexibilização, descentralização, cobrança de resultados; 
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▪ Diminui ênfase na estatística, privilegiando o bom senso; 
 
CROSBY – 1960 
 
▪ Qualidade é investimento; 
▪ Método de avaliar custos da qualidade x lucratividade x produtividade; 
 
DAVID GARVIN – Início de 1970 
 
Dimensões da qualidade 
 
1. Desempenho: refere-se as características operacionais do produto. 
Ex: carro – velocidade, segurança nas curvas e etc. 
Empresa de serviços: tempo de espera pequeno para o atendimento do cliente 
 
▪ Abordagem: relacionada a produto e usuário. 
 
2. Características: refere-se aos “adereços” dos produtos, que complementam sua função 
básica. 
Ex: bebidas gratuitas no avião, controle remoto do aparelho de som e tv e etc. 
 
▪ Abordagem: usuário. 
 
3. Conformidade: refere-se ao grau que o projetos e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões pré-estabelecidos. 
 
▪ Abordagem: produto e produção. 
 
4. Confiabilidade: refere-se a probabilidade de um mal funcionamento ou falha de um 
produto num determinado tempo. 
Ex: Garantia 
 
▪ Abordagem: EUA – produto 
 Japão – usuário 
 
5. Durabilidade: refere-se a vida útil do produto, uso continuado de um produto até que este 
se deteriore fisicamente. 
Ex: carro, geladeira, fogão e etc. 
 
▪ Abordagem: produto, produção e usuário. 
 
6. Atendimento: refere-se a rapidez e a cortesia com que é feito um reparo ou troca do 
produto. 
Ex: Número de reclamações. 
 
▪ Abordagem: usuário. 
 
7. Estética: refere-se a aparência, cheiro, sensações,... de um produto. Revela as 
preferências individuais. 
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Ex: aroma forte, muito barulho e etc. 
 
▪ Abordagem: usuário. 
 
8. Qualidade percebida: refere-se a quantidade e qualidade de informações que o usuário 
tem sobre um produto ou serviço. 
Ex: reputação, força da marca. 
 
▪ Abordagem: usuário. 
 
Definindo Qualidade 
 
 
1. Transcendente: 
 
“Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mais uma terceira entidade independente das 
duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”. 
 
2. Baseada no produto: 
 
Diferenças de qualidade correspondem ás diferenças de quantidade de algum ingrediente ou 
atributo desejado.Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada 
unidade do atributo com preço 
Ex: Philco 
 
3. Baseada no usuário: 
 
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Na analise final de mercado, a 
qualidade de um produto depende de até que ponto ele ajusta aos padrões das preferências 
do consumidor. Essa qualidade é a adequação do uso”.(Juran – 1974) 
 
4. Baseada na produção: 
 
“Qualidade significa conformidade com as exigências”.(Crosby – 1979). 
Qualidade é um grau em que um produto específico está de acordo com um projeto ou 
especificação. 
 
5. Baseada no valor: 
 
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um 
custo aceitável. Qualidade que dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas 
condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”. (Feigebaum – 1961). 
 
 
Observações: 
 
a) As pessoas são facilmente treinadas. Ela não define normas precisas e deixa a 
qualidade só por conta do treinamento. 
Ex: SEBRAE (programa de qualidade); 
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b) A qualidade é precisa e mensurável. A diferença de qualidade vai estar na diferença 
de atributos. 
As empresas que desenvolvem esta filosofia o processo é a longo prazo. Os 
atributos podem ser avaliados pela empresa. O ponto negativo é quando a empresa 
avalia o seu produto como um bom produto apenas internamente; 
 
c) A qualidade está no olho de quem observa, a qualidade baseada nas necessidades 
e desejos dos clientes; 
 
d) Baseado na possibilidade de produzir a maior quantidade possível. A parte negativa 
é a analise estar sempre internamente; 
 
e) A qualidade baseada no valor e excelência do serviço. Serviço de alta qualidade que 
o cliente acha que pagou pelo serviço. Faz com que o cliente si sinta importante, 
feliz. Ponto negativo: Preocupação com o valor monetário; 
 
 
PARTE III – Gerenciamento Estratégico da Qualidade 
 
 É a inovação mais recente e ampla do que as abordagens anteriores sobre a qualidade, 
onde a preocupação com a qualidade deixa de concentrar-se apenas no departamento de 
Controle de Qualidade, mas em localizar-se fundamentalmente na gerência superior. É mais uma 
extensão das abordagens anteriores, do que uma negação. É a abordagem sobre a qualidade 
menos entendida. 
 
 
Justificativas para o surgimento 
 
 Dado ao aumento da concorrência das empresas japonesas nos EUA, o número crescente 
de executivos passou associar qualidade a uma série de forças externas: 
 
- Lucratividade; 
- Expectativas do cliente; 
- Superioridade da concorrência das empresas japonesas; 
- Arma agressiva de concorrência (âmbitos: mercado e custo); 
- Aumento de participação no mercado; 
- Aumento de processos de indenizações; 
- Um programa específico do Planejamento estratégico. 
 
 
Fundamentos da gestão estratégica da qualidade 
 
- Deve ser uma abordagem marcante e continuada; 
- A alta gerência deve ter participação ativa no processo (impondo seriedade e 
compromisso de longo prazo) 
- Funcionários devem ver a qualidade como responsabilidade de todos e não como 
função do departamento de qualidade; 
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- Compreensão dos objetivos estratégicos da empresa passa ser mais importante do 
que a especialização técnica; 
- São responsabilidades vitais: educação, avaliação de programas, o estabelecimento 
de objetivos e o trabalho de consulta a outro departamentos. 
 
Falhas mais freqüentes nos programas de gerenciamento da qualidade 
 
- As empresas dão treinamento em técnicas de controle de qualidade, mas não 
conseguem ressaltar a relação entre a qualidade e os objetivos básicos da empresa; 
- Os programas são bons em técnicas, mas pobres em motivação e finalidade. 
 
 
Premissas fundamentais para os programas de gerenciamento da qualidade 
 
- A qualidade deve ser definida a partir do ponto de vista do cliente. São os clientes e 
não os departamentos internos que dão a última palavra, se um produto é aceitável 
ou não; 
- Os consumidores são cada vez mais sensíveis às diferenças de qualidade, 
potencialmente desleais, impacientes e dispostos a processar as empresas. São 
com essas características que direcionam as suas compras; 
- A alta qualidade deve ser definida em comparação com a concorrência e não em 
relação a padrões: fixos e internos; 
- A pesquisa de marketing (pesquisa de produto) torna-se valioso instrumento para 
avaliar a qualidade junto ao cliente; 
- As reclamações dos consumidores passam a ser utilizadas como fonte de melhoria 
de qualidade. (SAC / CRM); 
- O custo do ciclo de vida do produto passa a atrair mais atenção, do que o preço 
inicial, por ocasião da compra. (Manutenção, atendimento, assistência técnica, 
tempo envolvido, etc.); 
- A gerência superior começa a perceber de que a melhoria da qualidade poderia ser 
uma meta rentável e que a qualidade conduz a produtividade, mediante a redução 
dos custos e dos desperdícios. (Metas da qualidade como alvos móveis); 
- O objetivo para qualidade seria a melhoria continua, e não alcance do AQL. Exigindo 
dedicação ao processo de melhoria, bem como o envolvimento de todas as pessoas 
da empresa. 
 
 
Conclusões 
 
- Não existe apenas um modelo bem sucedido de gestão estratégica da qualidade. 
Um programa bem sucedido em uma empresa pode não funcionar em outra; 
- As empresas têm necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes 
questões e um enfoque em deferentes departamentos operacionais; 
- As culturas organizacionais diferem de uma empresa para outra. 
 
 
 
 
 
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 17 
Observações: 
 
a) As pessoas são facilmente treinadas. Ela não define normas precisas e deixa a 
qualidade só por conta do treinamento. 
 
b) A qualidade é precisa e mensurável. A diferença de qualidade vai estar na diferença 
de atributos. 
As empresas que desenvolvem esta filosofia o processo é alongo prazo. Os atributos 
podem ser avaliados pela empresa. O ponto negativo é quando a empresa avalia o 
seu produto como um bom produto apenas internamente; 
 
c) A qualidade está no olho de quem observa, a qualidade baseada nas necessidades 
e desejos dos clientes; 
 
d) Baseado na possibilidade de produzir a maior quantidade possível. A parte negativa 
é a analise estar sempre internamente; 
 
e) A qualidades baseada no valor e excelência do serviço. Serviço de alta qualidade 
que o cliente acha que pagou pelo serviço. Faz com que o cliente si sinta importante, 
feliz. Ponto negativo: Preocupação com o valor monetário. 
 
 
PARTE IV 
 
Competência, treinamento e educação 
 
Ver páginas 01 a 09 do livro texto: Falconi 
 
Para a IS0 9000 (2000), competência é a capacidade demonstrada para aplicar 
conhecimentos e habilidades. Para AUR (apud MEC, 2000), as competências são a capacidade 
de articular, mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o 
desempenho eficiente e eficaz das atividades requeridas pela natureza do trabalho. Importante 
ressaltar que as competências envolvem três componentes : os conhecimentos, as habilidades 
e os valores e atitudes. Em outras palavras, podemos dizer que as competências englobam o 
saber (as informações, ou seja, os conteúdos envolvidos); o saber fazer e o saber ser. 
Treinamento : é o desenvolvimento das habilidades para exercer determinada tarefa 
(saber fazer), ou seja, as habilidades psicomotoras. Exemplo : um instrutor desenvolve a 
habilidade de um aluno de dirigir um carro e este processo é conseguido com várias repetições 
até o aluno consiga desempenhar esta tarefa eficazmente e eficientemente. 
 
 
Educação: são valores e atitudes, ou seja, capacidade de decisão, de criatividadee de 
criticidade; julgamento a partir de referenciais éticos, estéticos e políticos. Exemplo : para o caso 
do instrutor e aluno em uma auto-escola, educação é difundir valores de respeito e obediência as 
regras de trânsito (respeito à sinalização, respeito ao pedestre, etc.) 
 
Divisão de responsabilidade 
 
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 18 
“Grande parte dos problemas de uma empresa (de 80 a 85 %) são de responsabilidade gerencial 
e somente uma pequena parte (de 20 a 15%) são de responsabilidade da área operacional”. 
(Segundo Deming, 1990) 
Para entendermos a afirmativa postulada, devemos compreender de onde partem as 
grandes decisões na empresa. Quem é responsável pelas decisões: qual é o melhor mercado 
para atuar? Qual é o produto que deve ser produzido? Qual é o melhor processo de manufatura? 
Quais são os requisitos mínimos de qualidade dos produtos? Se você respondeu a gerência, você 
acertou! Portanto, se um produto é inadequado para o mercado em que a empresa atua e o nível 
gerencial persistir em produzi-lo, por melhor que o nível operacional o produza (sem defeitos, sem 
desperdícios, sem quebra de máquinas, etc.), a empresa não conseguirá vendê-lo. 
 
Eliminar as barreiras departamentais 
 
Um grande problema nas empresas, que deve ser eliminado ou minimizado nas fases de 
implementação da qualidade e produtividade, é a Barreira Departamental. A Barreira 
Departamental é um obstáculo existente em muitas culturas organizacionais e compreende as 
seguintes idéias: 
 
a) os problemas de refugos e retrabalhos são do departamento 
de garantia da qualidade; 
b) os problemas de absenteísmo (falta do trabalhador ao trabalho) e “turnover” (rotação de 
pessoal – demissão e admissão) são do departamento de recursos humanos; 
c) os problemas de quebra e reparo de equipamentos são do departamento de manutenção; 
d) os problemas de satisfação do cliente e atendimento de demanda de vendas são do 
departamento de marketing/vendas. 
 
Ou seja, cada um cuida exclusivamente do seu departamento. A idéia, além de errada, é 
maléfica à estrutura organizacional. Devemos sempre lembrar que, em uma empresa; todos estão 
no mesmo “barco”, e, se este “vai mal”, todos poderão “naufragar”. 
Exemplo: um problema de peças defeituosas não é problema exclusivo do departamento de 
garantia da qualidade e sim um problema de todos os departamentos: 
 
(a) da manutenção, pois a causa pode estar no desgaste do ferramental; 
(b) do PCP – Planejamento e Controle da Produção, pois estão uma produção acima da 
capacidade dos equipamentos que, por conseqüência, podem estar produzindo peças 
defeituosas; 
(c) da produção, pois o funcionário pode não ter recebido treinamento adequado; 
(d) do departamento de processo, pois o processo de manufatura pode não ser o mais adequado. 
 
Por isso, é necessária uma ação conjunta para resolver os grandes problemas da empresa. 
 
 
 
 
 
Definindo Produtividade 
 
Segundo Campos (1999), produtividade, no sentido amplo, é a relação faturamento sobre 
custos. 
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 19 
 
PRODUTIVIDADE = VALOR AGREGADO = FATURAMENTO 
 
 CUSTOS 
 
 
 
Neste conceito, pode-se observar que, quanto maior o faturamento, maior será a 
produtividade da empresa. Como o faturamento depende da vendabilidade dos produtos e 
serviços, ou seja, de satisfazer as necessidades do cliente, não teremos alta produtividade se este 
não for satisfeito. 
 
Existem diversas formas de aumentarmos o faturamento. Dentre elas destacamos: 
aumentar a oferta de produtos, enobrecer o produto, lançar novos produtos, entre outros. Mas 
todas essas formas acarretam aumento de custos e dependem quase exclusivamente de fatores 
externos à empresa. Assim sendo, resta à empresa gerenciar os custos, ou seja, reduzir as 
perdas em matéria-prima, energia, informação, entre outros, para termos alta produtividade. 
 
Ter alta produção não é sinônimo de ter alta produtividade 
 
Uma empresa pode ter alta produção interna de um produto; mas, se não consegue vendê-
lo, terá baixa produtividade. Por exemplo, uma empresa que produz por mês 50.000 unidades de 
disco de vinil pode não conseguir vendê-los, pois o mercado está buscando CD – Compact Disc. 
Assim, a empresa teve alta produção, mas não teve alta produtividade. 
 
“A Melhoramentos Papéis tinha diante de si o desafio de reduzir custos, especialmente das linhas 
de papéis higiênicos e toalhas, como única forma de se manter num mercado cada vez mais 
competitivo. O problema é que esta linha de produtos é de baixo valor agregado e alto volume, 
fazendo com que a participação do transporte no custo final fosse significativa....“ (BREJON, 
abr/2000) 
 
O que é ser competitivo? 
 
Seremos competitivos é termos alta qualidade e alta produtividade ao mesmo tempo. Não basta a 
uma empresa ter somente alta qualidade ou alta produtividade; é imprescindível que ela tenha as 
duas coisas ao mesmo tempo. 
 
Competividade = Qualidade + Produtividade + Inovação 
 
 
Esta foi e ainda é a razão do sucesso de muitas empresas japonesas no mercado 
internacional. Enquanto empresas americanas lançavam produtos baseadas na economia de 
escala e empresas alemãs, baseadas no diferencial de qualidade intrínseca, as japonesas lançam 
produtos baseadas na competitividade (ou seja, alta qualidade com alta produtividade e inovação). 
 
Qual é o significado da palavra sobrevivência, na gestão da qualidade? 
 
Sobrevivência tem um sentido mais amplo que subsistência. As empresas que consomem 
todos os seus lucros, sem investimento, ficam paralisadas no tempo. Os riscos dessa paralisação 
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 20 
são que elas não terão tempo de se reestruturar e poderão atuar em um mercado restrito ou 
mesmo fechar suas portas. Uma empresa para sobreviver em um mercado em constantes 
mudanças deve investir em: colaboradores, equipamentos, produtos, processos e novas 
tecnologias. 
 
Objetivo principal das empresas que têm gestão da qualidade e produtividade 
 
O objetivo principal das empresas que tem gestão da qualidade e produtividade é a satisfação das 
pessoas. 
 
Objetivo principal 
Quais são estas 
pessoas? Quais são os meios? 
Satisfação das 
pessoas Consumidores Contribuição social, incentivo à cultura, não poluir. 
Empregados 
Boas condições de trabalho, salário 
digno, valorização como pessoa. 
Acionistas 
Produtividade (lucros), menor risco nos 
investimentos. 
Fornecedores 
Parcerias, desenvolvimento de produtos 
em conjunto. 
Vizinhos 
Contribuição social, incentivo à cultura, 
não poluir. 
 Quadro: Objetivos das empresas na Gestão da Qualidade 
 
Sistema 
Da Teoria Geral dos Sistemas – TGS, podemos conceituar sistema como constituído de 
partes interligadas com uma função específica para produzir resultados para a organização. 
Segundo Campos (2000), o sistema é a interligação do Hardware (máquinas, prédios, instalações, 
equipamentos); Software (procedimentos, métodos, regulamentos, tecnologia, conhecimento); e 
Humanware (pessoas e seus sentimentos, atitudes e comportamentos). Para a IS0 9000 (2000), 
sistema é o “conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos”. 
 
 
 
 SOFTWARE 
 
 HARDWARE 
 
 
 
 
 
HUMANWARE 
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 21 
 
 
 Custos da Qualidade – VISÃO JAPONESA___________________________ 
 
O que significa kaizen? 
 
 É a filosofia de vida do povo japonês, significa aprimoramento contínuo envolvendo na alta 
administração, gerentes e operários. Este fator foi relevante para o crescimento da sociedade 
japonesa nos últimos anos, que são cultivados para se manter uma cultura de alta qualidade. Eles 
têm utilizado isto na prática, como regrasdo bom aluno, são cinco regras: 
• Eu sou capaz; 
• Eu vou tentar até ser bem sucedido no que faço (o exercício da persistência); 
• Eu vou fazer o melhor possível (o cultivo da perfeição); 
• Eu sou responsável pelo que faço; 
• Eu aprecio um trato cordial. 
 
Um outro exemplo na cultura japonesa é a influência na sociedade de um comportamento 
coletivo, tal fator explica o número de horas trabalhadas nas indústrias japonesas em comparação 
com outros países. Como exemplo podemos destacar que os japoneses trabalham 200 horas a 
mais que os americanos e ingleses e 400 horas a mais que franceses e alemães. Há também um 
numero reduzido de férias que usualmente usufruem em média 8 dias, mas que tem direito a 15 
dias anuais, mas quem tira todos os dias é considerado com desleal, pois como vivem em função 
da coletividade, acham que uma longa ausência ao grupo pode tornar as atividades mais lentas. 
Kaizen significa melhorias contínuas sem gastos. Exemplo de um caso real: nas atividades 
de embalagens dos motores elétricos da WEG, em Jaraguá do Sul – SC, um colaborador sugeriu 
colocar os motores de exportação dentro de embalagens plásticas. Esta sugestão reduziu o 
consumo de madeira utilizada na embalagem e a incidência de corrosão nos motores. Os 
investimentos foram mínimos e os ganhos foram enormes. 
Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do Sul – RS, um de seus 
colaboradores sugeriu reaproveitar as embalagens de madeira, que recebiam dos diversos 
produtos dos fornecedores, no setor de embalagens do produto final. A idéia, além de não ter tido 
nenhum investimento adicional, possibilitou reduzir os custos do produto final. 
 
O que significa kairyo? 
 
Melhorias contínuas com gastos – investimentos. Exemplo: bancos como Banco do Brasil, 
Itaú, Bradesco, entre outros investiram valores altos na compra de caixas eletrônicos para 
a melhoria da qualidade e produtividade. 
Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionários que faziam uma atividade manual por 
equipamentos automatizados, a fim de reduzir o tempo de fabricação e melhorar a qualidade final 
do produto. 
 
 
Custos da “não qualidade” 
 
- Custos da “não qualidade” – Consistem nos custos provocados pelas atividades desenvolvidas 
na prevenção de defeitos, na planificação das inspeções da qualidade e no tratamento dos 
próprios defeitos, quer constatados interna ou externamente. 
- Os custos relacionados com a “não qualidade” que uma empresa 
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 22 
enfrenta são: 
 
1) – Custos de prevenção; Custos de conformidade 
2) – Custos de avaliação; 
 
3) – Custos de anomalias internas; Custos de não conformidade 
4) _ Custos de anomalias externas. 
 
- Embora o valor absoluto dos custos da “não qualidade” sejam por si só um bom indicador, estes 
assumem maior relevo quando comparados com outros valores como o volume de negócios, os 
resultados líquidos e os custos totais de produção 
 
- A distribuição típica das diferentes rubricas dos custos da “não 
qualidade” na industria americana é a seguinte: 
Custos de prevenção --- 5% 
Custos de avaliação --- 25% 
Custos das anomalias internas e externas --- 70% 
 
- Na industria automóvel a distribuição dos custos da “não qualidade” 
terá a seguinte configuração: 
Custos de prevenção --- 8% - 12% 
Custos de avaliação --- 25% - 30% 
Custos das anomalias internas --- 45% - 60% 
Custos das anomalias externas --- 15% 
- Atualmente muitas empresas estão a transferir a incidência dos seus esforços de controlo de 
qualidade para a prevenção, prestando: 
 
Formação mais intensa aos seus Colaboradores; 
Maior atenção no processo de concepção e fabrico. 
- O Principio do Funil da Qualidade surge associado aos custos da “não qualidade”, defendendo 
que quanto mais próximo do início do processo de fabrico for detectado o defeito menor é o custo 
da “não qualidade” 
 
PARTE V 
 
 Método de Análise e Solução de Problemas 
 
 
Problemas são situações que exigem decisões da parte dos administradores. Essas situações 
podem ser: 
 
1. Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões aceitos, metas 
que não foram atingidas, desperdícios, insatisfação dos clientes ou partes interessadas, 
desempenho abaixo do valor esperado; 
2. Oportunidades de melhoria, ganhos de valor para o cliente ou outras partes interessadas, 
reduções de custos, metas e índices de desempenho que podem ser superados, inovações 
em processos e produtos, melhoria de eficácia, eficiência e produtividade de processos, 
aumentar a regularidade no cumprimento dos requisitos dos produtos e processos. 
 
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 23 
 
Toda decisão racional começa pela identificação do problema e suas causas. Decisões 
racionais podem ser explicadas e justificadas, reduzindo a possibilidade de erros e precipitações e 
ganhando suporte de todos os envolvidos, gerentes, funcionários, clientes e fornecedores, de 
modo a obter sucesso na implementação. 
Para decidir de modo racional, é preciso usar uma metodologia adequada de resolução de 
problemas. Existem várias metodologias, que servem para lidar com as mais diversas situações. 
Uma das mais gerais é o MASP, que descreveremos a seguir. Para aplicar o MASP, precisaremos 
saber lidar com dados obtidos a partir da observação de fenômenos, como a execução de um 
trabalho, a utilização de um produto, etc. Assim, vamos inicialmente apresentar um método geral 
para trabalhar com dados. 
 
Como trabalhar com dados 
 
1. Agrupar: identificar as diferenças no conjunto de observações e agrupar os dados em 
categorias uniformes, de modo a permitir que os padrões de comportamento apareçam. 
2. Descrever: descrever o comportamento de cada grupo de dados través de médias 
estatísticas. 
3. Comparar: comparar os dados de cada grupo e os grupos entre si, confirmando a 
existência de diferenças e estabelecendo prioridades. 
4. Explicar: interpretar as causas dos comportamentos observados, aplicando modelos 
teóricos e metodologias. 
 
Método de Análise e Solução de Problemas – MASP 
 
O MASP é um método para resolver problemas que se baseia no ciclo PDCA de gerenciamento 
da qualidade. 
 
P 
Planejar 
resultados 
desejados e 
meios 
adequados 
D 
Executar 
conforme foi 
planejado 
C 
Verificar 
execução 
correta e 
resultados 
A 
Atuar para 
melhorar o 
sistema de 
trabalho 
 
Figura - Ciclo PDCA de gerenciamento para melhoria da qualidade e 
produtividade. 
Existem duas situações diferentes que um administrador precisa gerenciar. Numa situação de 
rotina, é preciso zelar para que as normas e padrões sejam cumpridos. Numa situação fora de 
rotina o cumprimento de normas e padrões não resulta em bom desempenho e portanto é 
necessário criar novas maneiras de fazer o trabalho. 
 Problemas operacionais são aqueles que devem ser tratados como situações de rotina, isto 
é, fazendo que os padrões de trabalho sejam cumpridos. O gerenciamento de situações de 
rotina é feito pelo PDCA de rotina ou SDCA (S de “Standardize”, isto é, Padronizar) 
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 24 
 
 Problemas sistêmicos são aqueles que não podem ser tratados como rotina, cuja solução 
exige a mudança do sistema de trabalho atual. O PDCA de inovação é o MASP, que 
analisamos a seguir. 
 
 
C 
A P 
D 
S 
D C 
A 
PDCA DE 
GERENCIAMENTO 
DA MELHORIA 
PDCA DE 
GERENCIAMENTO 
DA ROTINA 
 
Figura - Os dois tipos de gerenciamento: SDCA para gerenciar a rotina e o 
PDCA da melhoria. 
 
DIAGNÓSTICO 
SOLUÇÃO CONTROLE 
PREVENÇÃO 
SINTOMAS 
CAUSAS 
OBJETIVOS 
AÇÃO REGISTROS 
AVALIAÇÃO 
PADRONIZAÇÃO 
EDUCAÇÃO E 
TREINAMENTO 
 
Figura – MASP: Passos do método de análisee solução de problemas 
 
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 25 
 
MASP simplificado 
 
Na maioria dos problemas é suficiente aplicar o modelo simplificado do MASP, que consta 
dos passos a seguir: 
 
1. DEFINA A 
SITUAÇÃO-
PROBLEMA 
Descreva, numa frase, o que acontece de errado, insatisfatório ou prejudicial 
na situação a ser analisada. Defina a situação-problema, como está sendo 
vista no momento pelos membros do grupo. 
2. DESCREVA O 
PROBLEMA 
Relacione os fatos que indicam a existência de um desvio de desempenho ou 
oportunidade de melhoria, respondendo às seguintes perguntas (5W2H): 
 O Quê acontece de errado na situação-problema? 
 Quem é afetado pelos efeitos das falhas? 
 Quem está envolvido nas tarefas onde ocorrem as falhas? 
 Onde aparecem as falhas? 
 Quando aparecem as falhas? Com que freqüência e em que 
circunstâncias? 
 Como se manifestam as falhas? 
 Quanto se perde em qualidade, quantidade, tempo e custo de produção 
devido às falhas? 
3. DEFINA O 
PROBLEMA 
Reformule a situação-problema, em função das respostas dadas às perguntas 
acima. 
4. DETERMINE 
AS CAUSAS 
Por que acontecem essas falhas nas condições descritas acima? Distinga 
causas imediatas e primárias do problema. Causas imediatas são as condições 
vigentes na situação-problema, que permitem o surgimento das falhas. Causas 
primárias são as responsáveis pela existência dessas condições. Aplique os 
cinco porquês para identificar as causas primárias. 
5. ESTABELEÇA 
OBJETIVOS 
Relacione os objetivos que deverão ser atingidos para que se eliminem as 
causas imediatas e primárias do problema. Eventualmente, pode-se considerar 
a conveniência de agir sobre os sintomas, para amenizá-los, enquanto se 
buscam os meios para agir sobre as causas. 
6. PLANEJE 
AÇÕES QUE 
RESOLVERÃO O 
PROBLEMA 
Selecione as alternativas viáveis e forme o plano de ação mais eficiente, eficaz 
e econômico que permita atingir os objetivos acima. Considere a necessidade 
dos seguintes tipos de ações: 
 Ações reparadoras, para eliminar as conseqüências do problema; 
 Ações corretivas, para eliminar as causas do problema; 
 Ações preventivas, para eliminar outros problemas que podem 
acontecer no processo, ou para melhorar seu desempenho. 
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7. DECIDA A 
IMPLEMENTAÇÃO 
Registre as decisões tomadas em relação à solução proposta. Consulte 
outras instâncias ou pessoas que estão envolvidas, têm poder de decisão ou 
cujo apoio é necessário. Desenvolva estudos para comprovar a viabilidade da 
solução, apresente-os e discuta com outros grupos. Registre: 
 O que deve ser feito? 
 Porque deve ser feito? 
 Quem deve fazer? 
 Quando deve ser feito? 
 Como deve ser feito? 
 Onde deve ser feito? 
 Quanto será gasto na implantação, em termos de recursos e pessoas? 
8. ESTABELEÇA 
CONTROLES 
Selecione os indicadores de desempenho que permitam comprovar o 
sucesso das ações executadas em termos de: 
 Qualidade 
 Quantidade 
 Agilidade 
 Custo 
Estabeleça formas e freqüências de avaliação desses indicadores, junto com 
a equipe executora do plano de ação. 
 
 
 
O que é ciclo PDCA? 
 
O ciclo PDCA é método gerencial básico na gestão da Qualidade e Produtividade. 
 
O ciclo da qualidade ou ciclo PDCA (Em inglês: “Plan, Do, Check, Act”; ou seja: planejar, executar, 
verificar, atuar) é um instrumento básico de controle gerencial, e constitui o fundamento da gestão 
da qualidade total. 
O ciclo da qualidade combina ação e aprendizagem, exigindo agir de acordo com o pensamento e 
pensar de acordo com as ações. Assim, ele leva a uma melhoria contínua dos padrões de 
desempenho. 
O ciclo da qualidade visa controlar os resultados das ações. Controlar significa fazer que os 
resultados correspondam ao que se desejava. Como ninguém é capaz de prever com certeza o 
que vai acontecer no futuro, o controle só pode ser obtido através de uma série de ações 
interativas, aproximando-se gradualmente da meta desejada. Falamos em ações interativas 
porque cada ação leva em consideração os resultados da ação anterior. 
 
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A P 
C D 
ACTION PLAN 
CHECK DO 
ATUE NO 
PROCESSO 
EM FUNÇÃO 
 DOS RESULTADOS 
ESTABELEÇA 
 AS METAS 
DETERMINE OS 
MÉTODOS PARA 
 ALCANÇAR 
 AS METAS 
EDUQUE 
E TREINE 
 EXECUTE 
O TRABALHO 
VERIFIQUE OS 
 EFEITOS DO 
 TRABALHO 
 EXECUTADO 
PDCA - Método de Controle de Processos 
(Campos, 1996, p.266) 
 
 
 
O ciclo é composto de quatro fases: 
 
P – Planejar: definir (a) as metas que se pretende atingir e (b) os meios a serem usados para 
atingi-las. 
D – Executar: (a) preparar as condições para executar o trabalho, educando e treinando as 
pessoas envolvidas, assegurando que elas possuam as informações e competências necessárias, 
para então (b) executar o trabalho conforme planejado. 
C – Verificar: avaliar o trabalho realizado, (a) durante a execução, verificando os processos e 
métodos utilizados e, (b) à medida que os resultados vão sendo obtidos, através de sua avaliação 
e comparação aos objetivos visados. 
A – Atuar: agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular os comportamentos que 
contribuem para o desempenho e eliminar os fatores que prejudicam o desempenho. 
 
Depois disso, refazer a etapa de planejamento, incorporando os conhecimentos e 
experiências adquiridas ao longo do processo. Continuar girando o ciclo, melhorando 
continuamente o desempenho. 
 
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A 
atuar 
P 
planejar 
D 
executar 
C 
verificar 
 
Figura - Ciclo PDCA Simplificado 
O ciclo da qualidade pode ser visto como uma espiral, com o desempenho do processo 
melhorando continuamente enquanto se rodam as quatro etapas do PDCA. 
 
P 
A 
A 
A 
C 
C 
C 
C 
D 
D 
D 
D 
P 
P 
P 
P 
D C 
A 
A 
Melhoria da 
qualidade e 
produtividade 
 
Figura - Espiral de melhoria da qualidade e produtividade 
 
 
 
 
 Processo de controle 
 
O ciclo da qualidade foi originalmente concebido por Shewhart e Deming, como PDSA (Plan, Do, 
Study, Act). Posteriormente, popularizou-se no Japão, onde assumiu sua forma atual, descrita por 
Ishikawa. 
O processo de controle através do PDCA é cíclico. 
 
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 29 
Continuar a melhorar o processo 
 
Ao fim das seis etapas do ciclo, voltar ao início, aproveitando os conhecimentos obtidos par 
fazer um planejamento mais eficaz. Continuar a rodar o ciclo, acumulando conhecimento sobre o 
processo e melhorando continuamente seu desempenho. 
O processo de controle gerencial através do ciclo da qualidade pode ser detalhado conforme o 
diagrama da Figura 4. 
 
 
Produto 
Ação corretiva 
Verificação 
Implementação 
Métodos 
Objetivos e metas 
Educação 
Consumidor 
Dados 
Mercado interno 
Empresa 
Mercado externo 
 
Figura - Processo de controle gerencial segundo Ishikawa 
PROGRAMA 5S 
 
Housekeeping: 5S – os cinco sensos 
 
Housekeeping quer dizer manter a casa em ordem. Para praticar a gestão da qualidade 
total é preciso antes de mais nada organizar o ambiente de trabalho. Num ambiente 
desorganizado, mesmo com as melhores intenções, é fácil cometer erros e produzir itens 
defeituosos. Assim sendo, a melhor maneira de começar a implantação da gestão da qualidade é 
pela organização do ambiente de trabalho 
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 30 
Na gestão da qualidade total, o método para organizar o ambiente de trabalho é o 5S, que 
vem de cinco palavras em japonês que começam pelo som “S”, a saber: SEIRI, SEITON,SEISO, 
SEIKETSU E SHITSUKE. 
Em português, como não foram encontradas 5 palavras equivalentes começando pela letra S, 
dizemos que o 5S refere-se aos 5 SENSOS: 
 
1. SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI) 
2. SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON) 
3. SENSO DE LIMPEZA (SEISO) 
4. SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU) 
5. SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) 
 
Os cinco sensos devem ser implantados nessa ordem e constituem não apenas um programa 
de arrumação mas sobretudo um programa de educação, que visa desenvolver no grupo uma 
cultura de organização do local de trabalho. Acredita-se também que ao manter o ambiente de 
trabalho organizado as pessoas aprendem a organizar também seu espaço interior, o espaço 
mental, organizando pensamentos, atitudes e hábitos, cultivando uma vida mais saudável no 
plano físico e mental. 
 
 
Senso de Utilização – SEIRI 
 
O senso de utilização significa ter apenas aquilo que é realmente necessário para fazer o 
trabalho, descartando tudo que não é necessário. 
Temos uma tendência natural de guardar coisas que nos parecem úteis ou agradáveis, que foram 
ou pareceram úteis em algum momento de nossas vidas. Com isso atravancamos o local de 
trabalho, que tende a ficar desorganizado, e acabamos até perdendo as coisas de que realmente 
precisamos. 
Na vida mental, o senso de utilização significa preservar apenas as idéias e sentimentos que 
contribuem para uma vida feliz e satisfatória, descartando idéias e atitudes que só nos trazem 
desgosto e infelicidade. 
 
Senso de Ordenação– SEITON 
 
O senso de ordenação significa ter um lugar certo para cada coisa e colocar todas as 
coisas nos seus lugares certos, arrumadas de modo apropriado. Com isso fica mais fácil e rápido 
encontrar tudo que precisamos para trabalhar. 
Na vida mental, o senso de ordenação significa distribuir o tempo de modo organizado, 
reservando horas para o trabalho, a família, os amigos, o estudo, etc. 
 
Senso de limpeza – SEISO 
 
O senso de limpeza significa eliminar toda a sujeira e objetos estranhos ou indesejáveis, 
mantendo o ambiente e os utensílios usados no trabalho limpos e em perfeitas condições de uso. 
A melhor maneira de manter as coisas limpas é não sujar, isto é, prevenir as causas de sujeira, 
contaminação e poluição do ambiente. 
No plano mental, o senso de limpeza implica em honestidade no relacionamento com outras 
pessoas e consigo mesmo. 
 
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 31 
 Senso de Saúde – SEIKETSU 
 
O senso de saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, eliminar do 
ambiente de trabalho tudo que possa contaminar ou agredir as pessoas, que causa doenças ou 
desconforto. 
No plano mental, o senso de saúde implica em relacionamento ético com as pessoas, com um 
clima de respeito e apoio mútuo. 
 
Senso de autodisciplina – SHITSUKE 
 
O senso de autodisciplina significa o hábito de observar normas e procedimentos, cumprir 
regras e leis, atender às especificações, sejam elas formais ou informais. A autodisciplina exige 
que a pessoa tenha consciência de seus valores e propósitos e tenha persistência na ação, 
mesmo na presença de dificuldades e contratempos. 
No plano mental a autodisciplina implica em autocontrole, paciência, persistência na busca de 
seus ideais, respeito ao próximo e seus direitos. 
Implantação do 5S 
 
Para que os 5S proporcionem os resultados desejados, eles devem ser implementados de 
modo organizado. Para isso é necessário seguir uma seqüência lógica de etapas, como a 
descrita por Lapa (1998): 
 
 FASES 
 P D C A 
SENSOS PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO 
UTILIZAÇÃO 
• Identificar o que 
é necessário para 
execução das 
tarefas e por que 
necessitamos 
daquilo. 
• Prover o que 
é necessário 
para execução 
de tarefas e 
descartar aquilo 
julgado 
desnecessário 
ou em excesso. 
• Estabelecer procedimentos 
para inclusão/exclusão. 
ORDENAÇÃO 
• Definir onde e 
como dispor os 
itens necessários 
para a execução 
das tarefas. 
• Guardar, 
acondicionar e 
sinalizar de 
acordo com as 
definições feitas 
na fase anterior. 
• Consolidar os ganhos 
obtidos na fase de 
implantação de forma a 
garantir que os avanços e 
ganhos sejam mantidos. 
• Estabelecer plano de 
verificação periódica. 
LIMPEZA 
• Identificar as 
fontes de sujeira, 
identificar suas 
causas, limpar e 
planejar a 
eliminação das 
• Eliminar as 
fontes de 
sujeira. 
• Padronizar as ações de 
bloqueio que se mostraram 
eficazes na eliminação das 
causas. 
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 32 
fontes de sujeira. 
SAÚDE 
• Identificar os 
fatores higiênicos 
de risco nos locais 
de trabalho e 
planejar ações 
para eliminá-los. 
• Eliminar os 
riscos do 
ambiente de 
trabalho ou 
atenuar seus 
efeitos. 
• Promover ações de bloqueio 
contra reincidência 
(mecanismo a prova de 
bobeiras). 
AUTODISCIPLINA 
• Identificar não-
conformidades nos 
padrões existentes 
e as oportunidades 
de melhorias para 
os 4 outros 
sensos. 
• Planejar as 
melhorias. 
• Eliminar as 
não-
conformidades 
encontradas na 
fase anterior. 
• Promover as 
melhorias. 
• Rever os padrões. 
• Elaborar padrões referentes 
às melhorias implementadas. 
 
Fonte: Lapa, 1998. 
 
O sucesso na implantação do 5S exige um processo de gestão, isto é, ela precisa ser 
planejada, executada, verificada e corrigida conforme necessário. Para fazer isso, recomenda-
se o uso do ciclo PDCA de gestão da qualidade, conforme o seguinte diagrama: 
 
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 33 
 
VERIFICAR NÃO CONFORMIDADES 
PRIORIZAR PROBLEMAS 
IDENTIFICAR CAUSAS DOS PROBLEMAS 
PLANEJAR AÇÕES DE BLOQUEIO 
EXECUTAR AÇÕES DE BLOQUEIO 
VERIFICAR A EFETIVIDADE DO BLOQUEIO 
PADRONIZAR 
ELIMINOU 
PROBLEMA? 
 
 
Gestão do 5S pelo PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 34 
 
PARTE VI 
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO 
O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua 
forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), é uma ferramenta básica que 
permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente 
ou positivamente, em um resultado. 
 
A figura mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito: 
 
 
 
Efeito 
 
Figura: Diagrama 
de Causa - efeito 
PROBLEMA 
 
 
Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s: método, máquina, 
medida, meio ambiente, mão-de-obra e matéria prima. 
 Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns 
deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas 
pelo BIM para cada grupo de causas : 
MÉTODO: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e 
do trabalho. 
 
 
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 35 
MÁQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados 
para a realização do trabalho. 
MEDIDA: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo. 
MEIO-AMBIENTE: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, 
iluminação, etc.) , bem como a relação as pessoas da organização (motivação, remuneração, 
relação entre diferentes níveis hierárquicos). 
MATÉRIA-PRIMA: característica dos insumos necessários para a realização do processo. 
RESULTADO: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-desejáveis, listados acima. 
 O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos 
dados que se possui. 
Aplicação: 
 O diagrama de causa-efeitopermite que sejam sugeridas possíveis causas de um 
problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. 
 Na estrutura do BIM o diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação 
das causas das barreiras que foram identificadas previamente. 
Etapas de Construção: 
1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. 
2. Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos 6 grupos (6M’s). 
3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores) , até o nível desejado. 
4. Desenhar o diagrama de causa-efeito. 
 
Princípio de pareto 
 
 
 
 
No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou que 
havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele 
calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da 
população (Será que o Brasil ainda está no século 19 ?) 
 
Vilfredo Pareto 
1848-1923 Economista 
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 36 
Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, “Poucas são vitais, a 
maioria é trivial.” 
Juran – Engenheiro de Controle de Qualidade 
(N.)1904 - 
Diagrama de Pareto 
 
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas 
de perdas que devem ser sanadas. 
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande 
mestre da qualidade Juran. 
 
 
 
 
 
 
O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou 
seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de 
barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização 
de problemas vitais e a eliminação de perdas. 
Como fazer o diagrama de Pareto? 
Alguns passos importantes: 
 
1. determine o tipo de perda que você quer investigar. 
2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar. 
3. organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar 
4. preencha a folha de verificação 
5. faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqüência, agrupe 
aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob denominação “outros” e calcule o total. 
6. calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas 
acumuladas. 
 
 Os dados a seguir representam o consumo diário de água por domicílio em um subúrbio, num 
verão recente: 
 
Fontes de consumo de água Litros por dia 
Banho e ducha 99 
Beber e cozinhar 11 
Lavagem de louça 13 
Lavagem de roupa 33 
Regar o jardim 150 
Toalete 88 
Diversos 20 
Total 414 
 
Analise os dados acima visando a seguinte ação: uma vez que a prefeitura da cidade está 
preocupada com o desabastecimento de água, analise os resultados encontrados destacando 
áreas problemáticas e propondo leis que visem economizar água pela modificação de hábitos da 
população. 
 
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 37 
 
 
PARTE V - Implementação e acompanhamento de sistemas de gestão da qualidade 
 
5.1 A série ISO 9000 
As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO (International Organization for 
Standardization), é uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra - 
Suíça., órgão internacional de produção de normas sediado na Suíça, em 1987. Tinham como 
objetivo orientar as empresas na implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos 
de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, 
uma sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do 
controle da qualidade, que é apenas um processo reativo. 
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das 
normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986. No 
Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da 
Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT. 
A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia 
da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. 
Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras 
e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões 
do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do 
Sistema da Qualidade. 
A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua 
produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, 
da redução de retrabalho na execução das atividades. 
A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente. 
A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente 
aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema 
decorrente desta venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através 
de uma técnica de qualidade, que é o benchmarking. 
A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é que todas as falhas 
definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua 
repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a 
implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir 
melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do 
tempo. 
Desde a versão 2008, as empresas precisam implantar uma sistemática para identificar as 
necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa identificação, os resultados serão 
traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma também exige que a empresa 
implante uma sistemática de medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item 
passa a fazer parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. 
Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados. 
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma 
vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 
1987, ocorreu uma revisão em 1994, 2000 E 2008. Essa família de normas teve origem nas 
normas britânicas BS 5750. 
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 38 
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou 
pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental. 
Entre os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, 
destacam-se: 
- Abertura de novos mercados. 
- Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes. 
- Menores custos de avaliação e controle. 
- Melhor uso de recursos existentes. 
- Aumento da lucratividade. 
- Maior integração entre os setores da empresa. 
- Melhores condições para acompanhar e controlar os processos. 
- Diminuição dos custos de retrabalho. 
 
5.2 Interfaces organizacionais 
A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo 
operacional na empresa. A principal tarefa da gestão da qualidade é coordenar as atividades de todas 
estas áreas para que os objetivos sejam atingidos. 
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua 
existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem 
outras funções com suas responsabilidades específicas, devendo estar ligadas com a função produção por 
objetivos organizacionaiscomuns. 
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de 
desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores. A produção procura satisfazer aos clientes, 
desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. 
A figura 18 mostra a relação entre os fatores competitivos, que definem as exigências dos clientes, e os 
objetivos de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos de desempenho 
Então, a operação precisará ser excelente nestes ... 
Fatores competitivos 
Se os clientes valorizam estes ... 
Preço baixo 
Qualidade alta 
Entrega rápida 
Entrega confiável 
Produtos e serviços inovadores 
Ampla gama de produtos e serviços 
A habilidade de mudar a quantidade ou 
prazo de entrega 
 
 
 
 
Custo 
Qualidade 
Rapidez 
Confiabilidade 
Flexibilidade (produto/ serviço) 
Flexibilidade (mix ou composto de produtos 
Flexibilidade (volume e/ou entrega) 
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 39 
FONTE: SLACK (1999, p. 78) 
FIGURA 18: Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas áreas da empresa. 
 
FONTE: BULGACOV (1999, p. 113) 
FIGURA 19: Áreas da empresa responsabilizadas pela gestão da qualidade 
 
 
 
Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores 
de serviços. As empresas certificadas pela ISO 9000 passaram a fazer exigências dos seus 
fornecedores, geralmente empresas de pequeno e médio porte. 
O requisito 7.4 – Aquisição é aplicado a materiais e prestadores de serviços críticos que afetam 
diretamente a qualidade do produto ou serviço fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir 
a legislação. 
 A solicitação para compra de material crítico é feita através do formulário específico, anexando a 
especificação do material. A especificação deve descrever de forma suficiente o material a ser 
adquirido. Quando aplicável, a especificação deve definir critérios de aprovação do material e 
exigências relativas a implantação de sistema de qualidade pelo fornecedor. 
A área de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para aquele material e 
providencia cotações, fornecendo cópia da especificação. A organização deve definir o número 
mínimo de cotações, em função do tipo de material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que 
apresente a melhor relação custo/prazo. Para o fornecedor selecionado é emitida uma 
COMERCIAL 
- Definição de requisitos 
- Capacidade para atender requisitos 
- Assistência Técnica 
RECURSOS TÉCNICOS 
- Meios e instrumentos de produção e controle 
- Identificação dos instrumentos 
- Calibração e ajuste 
PROJETO, PRODUÇÃO E 
INSTALAÇÃO 
- Métodos de trabalho 
- Monitoramento dos trabalhos 
- Critérios de avaliação da qualidade 
dos produtos 
GERENCIAL 
- Políticas e objetivos 
- Definição da autoridade e responsabilidade 
- Implantação do sistema da qualidade 
- Avaliação periódica do sistema 
- Registros da qualidade 
RECURSOS HUMANOS 
- Nível de instrução 
- Treinamento 
- Experiência 
SUPRIMENTOS 
- Avaliação de fornecedores 
- Dados para aquisição 
- Verificação dos produtos 
NBR ISO 9001 
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 40 
Autorização de Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referência à especificação do 
material. 
O setor responsável pelo recebimento faz a inspeção do material. No caso de materiais 
especiais, será solicitado ao usuário do material para fazer a inspeção. Caso o material recebido 
seja rejeitado pelo usuário ou esteja em desacordo com o pedido, o órgão de inspeção preenche o 
Relatório de Não Conformidade, diligencia as providências até a solução definitiva do problema e 
comunica à área financeira para sustar o pagamento até que a pendência seja resolvida. 
A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita em um fornecedor é uma decisão da 
organização compradora. Porém, ela deve ser necessariamente documentada. 
A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte: 
 
a) Inspeção de recebimento. 
É o tipo mais freqüente de avaliação. É uma exigência da norma. Se registros evidenciam que o 
fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificações contratadas e se 
estes produtos não são críticos para a qualidade do produto final da sua organização. então esta 
evidência pode ser considerada como uma forma de avaliação de fornecedor. 
 
b) Auditoria 
É uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é utilizada para fornecedores críticos. O 
comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor. 
 
c) Certificação por 3ª parte 
Certificação por 3ª parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes 
(cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) irá atestar a capacidade do Sistema da 
Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificação, quando obtida, é a forma 
mais adequada de avaliação de fornecedor. 
Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a recomendação é se 
concentrar naqueles fornecedores cujos produtos são críticos para a qualidade dos produtos da 
organização. 
Assim, as avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matérias-primas, 
alguns insumos, equipamentos e instrumentos que são realmente críticos para a qualidade dos 
produtos. Incluir também a avaliação de prestadores de serviços críticos, como calibração de 
instrumentos. 
A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos: 
- preenchimento de questionário de auto- diagnóstico do sistema da qualidade; 
- atestados de fornecimento de materiais para outras organizações do ramo 
- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO 9000 
 
- certificação de sistema da qualidade pela ISO 9001. 
- atestado de cadastramento em organizações do ramo da organização. 
- quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no último ano, quando serão 
avaliados os aspectos: qualidade intrínseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de 
certificados, assistência técnica pós-venda. 
 
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 41 
 
É comum na indústria explicar nas especificações de matérias-primas e insumos, por exemplo, 
somente requisitos de características de produtos, negligenciando-se outras informações 
relevantes como: tipo de embalagem, condições de fornecimento, informações de manuseio, 
tempo de meia-vida (condições de estocagem), condições de amostragem, rastreabilidade e 
finalmente, métodos de análise, controle estatístico de processo, etc. 
Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de desenvolvimento requer 
políticas estáveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiança e cooperação 
mútuas. A qualidade assegurada pelo processo começa nas instalações dos fornecedores. 
 
 
5.3 Diagnóstico e implementação 
As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade envolvem o trabalho de 
diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e demais documentos 
necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição, análise de 
resultados e correção dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: BULGACOV (1999, p. 121) 
FIGURA 20: Processo de certificação pela norma NBR ISO 9001:2008 
 
 
Os passos para implementação do sistema de gestão