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Roberto Padilha Moia
Trade marketing, 
B2B e relacionamento
Canais de Distribuição
Sumário
03
CAPÍTULO 2 – Planejamento e Implementação do Trade Marketing .....................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Planejamento do trade marketing ...............................................................................05
2.1.1 As informações e o plano de trade marketing .....................................................09
2.1.2 Tipos de informações para o planejamento do trade marketing ............................11
2.1.3 Etapas para elaboração do plano de trade marketing ..........................................13
2.2 Implementação, mensuração e avaliação dos resultados de trade marketing ..................15
2.2.1 Implementação do plano de trade marketing ......................................................15
2.2.2 Mensuração e avaliação dos resultados de trade marketing .................................16
Síntese ..........................................................................................................................20
Referências Bibliográficas ................................................................................................21
Capítulo 2 
05
Introdução
Depois que você entendeu o conceito de trade marketing, você acredita que as principais tarefas 
podem ser colocadas em prática sem nenhum planejamento? A sua resposta só pode ter sido 
não. Para qualquer atividade que envolva o desenvolvimento de ações, independentemente da 
área, precisamos elaborar o planejamento estratégico. No caso do trade marketing, esse plane-
jamento é essencial para o bom desenvolvimento da cadeia de distribuição. Você já imaginou se 
cada membro da cadeia de distribuição fizesse aquilo que achasse melhor, o que aconteceria? 
Não precisa ser nenhum especialista para responder a essa questão: sem planejamento, não 
teríamos trade marketing. Afinal, o trade marketing remete à necessidade de planejamento dos 
canais de distribuição.
Agora vamos imaginar a seguinte situação: você, como gestor do trade marketing de uma empre-
sa, planejou todas as ações dessa área; agora, como ficará a implantação e mensuração dos re-
sultados dessas ações? O planejamento se resume em pensar antecipadamente no futuro, porém 
é necessário que o gestor implemente, mensure e avalie os resultados desse planejamento, senão 
ficará apenas no papel. O que você precisa entender é que o planejamento no papel é fantás-
tico, mas, quando colocado em prática, pode ser que você não consiga os atingir os resultados 
esperados. E aí, o que fazer? A resposta é colocar o planejamento em prática, acompanhando e 
mensurando os resultados e, quando necessário, efetuar pequenas correções.
Neste capítulo, você poderá descrever um planejamento de trade marketing apontando as ati-
vidades necessárias para cada etapa do planejamento. Você poderá ainda classificar essas ati-
vidades no processo de implantação do planejamento, descrevendo quais as ações necessárias 
para a avaliação dos resultados. Agora, mãos à obra, pois temos muita coisa para aprender e 
melhorar na elaboração do planejamento de trade marketing.
2.1 Planejamento do trade marketing
Quantas vezes você já se deparou com a seguinte questão: você fez o planejamento para isso? 
Esse termo, planejamento, está presente em tudo que fazemos no nosso cotidiano. Vejamos 
alguns exemplos: você decide se casar, planejamento; depois do casamento, decide ter filhos, 
planejamento; sua empresa resolve atuar em um novo segmento de mercado, planejamento; as 
vendas da organização estão em queda, planejamento; o governo percebe que precisa melho-
rar os investimentos da educação, planejamento. Ou seja, tudo em nossa vida, seja pessoal ou 
profissional, exige planejamento. No caso empresarial, esse planejamento precisa ser estratégico 
para que possa conduzir a empresa a se destacar no mercado de maneira que garanta a sua 
continuidade.
Para que possamos entender melhor o conceito de planejamento estratégico, Chiavenato e Sa-
piro (2003, p. 39) afirmam que “o planejamento estratégico é um processo de formulação de 
estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no am-
biente em que ela está atuando”. Os autores ainda complementam mencionando que o conceito 
Planejamento e Implementação 
do Trade Marketing
06 Laureate- International Universities
Trade marketing, B2B e relacionamento
de planejamento estratégico “está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo 
prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa, mas, que aplicado isoladamente, é 
insuficiente, pois não se trabalha apenas ações imediatas e operacionais”. Na realidade, o pla-
nejamento estratégico precisa focar também em como serão aplicados, de maneira articulada, 
todos os planos táticos e operacionais da organização. Oliveira (2012, p. 4) menciona que 
“o planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que 
ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa”. A Figura 1 
ilustra os desafios das escolhas durante o processo de decisões para a implementação do plane-
jamento estratégico na empresa.
Figura 1 – Caminhos para decisões do planejamento estratégico.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Para entender melhor sobre planejamento estratégico, sugerimos a leitura do capítulo 1 
do livro Conceitos de planejamento e sistema, de Djalma Oliveira (2012).
NÃO DEIXE DE LER...
Em nosso caso, como esse planejamento estratégico atuará em sintonia com o planejamento 
de trade marketing? Para que você possa aplicar o planejamento propriamente dito, é necessá-
rio entender quais são os princípios que são exigidos no planejamento do trade marketing. De 
acordo com Oliveira (2012), existem princípios gerais e específicos para se elaborar um plane-
jamento estratégico:
07
a) Princípios gerais do planejamento (OLIVEIRA, 2012, p. 6-7):
• O princípio da contribuição aos objetivos = esse princípio parte do pressuposto que o 
planejamento deve levar em consideração os objetivos maiores da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento = o planejamento tem que acontecer antes 
de outras funções da administração, como a organização, a gestão de pessoas a direção e o 
controle.
• O princípio das maiores influência e abrangência = uma das consequências do planejamento 
é provocar grandes mudanças nas características e atividades da empresa.
• O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade = o planejamento precisa contribuir 
para os bons resultados efetivos da empresa.
b) Princípios específicos do planejamento (OLIVEIRA, 2012, p. 6-7):
• Planejamento participativo: o processo de planejamento deve receber contribuição de todos 
os envolvidos, para que ele não deixe de observar os diversos pontos de vista da empresa.
• Planejamento coordenado: as atividades do planejamento devem ser feitas coordenadamente 
pelos setores e/ou pessoas envolvidas.
• Planejamento integrado: o planejamento precisa estar integrado entre o que foi planejado 
pelos membros do alto escalão da empresa e operacionalizados pelas equipes de implantação.
• Planejamento permanente: para que o planejamento possa manter sua utilidade e valor com 
o passar do tempo, o planejamento deve ser realizado permanentemente pela empresa.
NÃO DEIXE DE VER...
O filme “Onze Homens e um Segredo”, em que, para realizarem um assalto bem-
-sucedido, os personagens desenvolvem um planejamento estratégico definindo o que 
deve ser feito. O filme trabalha conceitos desde a elaboração do planejamento até a 
sua execução. 
Essa integração entre os princípios gerais e específicos do planejamento remetem ao cumprimen-
to dos objetivosda empresa. Na sequência, visto a importância do planejamento estratégico, 
veremos a importância dele nas operações de trade marketing. Para iniciar o assunto do planeja-
mento de trade marketing, vamos nos colocar no lugar do gerente de trade marketing. De acordo 
com Cônsoli e D’Andrea (2011, p. 156), “um dos maiores dilemas do gerente de trade marketing 
é escolher entre estrutura de canal ou de categoria, estrutura local ou regional. Para resolver 
o impasse, não se pode esquecer que a estrutura é reflexo da estratégia, e não o contrário”. A 
primeira ação que o gerente terá que tomar é identificar qual será a estrutura que a organização 
adotará para que possa compreender melhor seus canais de distribuição. 
Conforme a Figura 2, as estruturas administrativas para alocação de um gerente de trade marke-
ting podem ser divididas em: canal, regional, categoria e canal por categoria. No caso da estru-
tura canal, as atividades do gerente de trade marketing estão estruturadas por canais de distri-
buição. Quando a estrutura é regional, o gerente trabalha a distribuição geográfica da equipe 
de vendas. Na estrutura focada na categoria, o gerente trabalha seguindo o agrupamento de 
produtos. Para finalizar, na estrutura de canal por categoria, o gerente de trade marketing vê 
contemplados os canais de distribuição e o agrupamento de produtos. Este último exige uma es-
trutura administrativa maior, pois é composto da combinação das estruturas de canal e categoria.
08 Laureate- International Universities
Trade marketing, B2B e relacionamento
De�nição Organograma
Canal Estrutura segmentadapor canal de distribuição
Gerente nacional
de trade marketing
Gerente trade
grande varejo
Assistente
categoria 1
Assistente
categoria 2
Gerente trade
pequeno varejo
Gerente
desenvolvimento
vendas
Gerente nacional
de trade marketing
Gerente trade
regional 1
Gerente trade
regional 2
Gerente
desenvolvimento
vendas
Gerente nacional
de trade marketing
Gerente trade
categoria 1
Gerente trade
categoria 2
Gerente
desenvolvimento
vendas
Estrutura segmentada
pela distribuição geográ�ca
da equipe de vendas
Estrutura seguindo a
estrutura de agrupamentos
de produtos
Estrutura que contempla os
canais de distribuição e o
agrupamento de produto
Regional
Categoria
Canal por
categoria
Gerente trade
grande varejo
Gerente trade
pequeno varejo
Gerente
desenvolvimento
vendas
Gerente nacional
de trade marketing
Figura 2 – Diferentes tipos de estrutura da organização.
Fonte: Cônsoli; D’Andrea, 2011.
Após estudar sobre o planejamento e o planejamento estratégico, chegou a hora de nos apro-
fundarmos no planejamento do trade marketing. Tanto o fabricante como o varejista podem 
desenvolver esse planejamento. Contudo, o principal beneficiado e, portanto, o que deve dar o 
primeiro passo na elaboração do planejamento de trade marketing é o fornecedor, afinal, nor-
malmente, ele tem mais infraestrutura para dar suporte ao varejista que o contrário. Mas o que 
deve ser pensado, planejado para o trade marketing? De acordo com Javier (2008), basicamen-
te, as ações de trade marketing podem ser programadas a partir da classificação dos clientes e 
das ações, segundo as seguintes variáveis de análise: porte do cliente, tipo de demanda e pre-
paração das ações de pontos de venda, tipos de implantação e objetivos das ações de ponto de 
venda, alocação dos recursos disponíveis para ações no ponto de venda.
Muitos são os fatores que devem ser levados em consideração durante o planejamento das 
ações de trade marketing, e as empresas não podem esquecer nenhum detalhe estratégico para 
atuarem fortemente no mercado. Conhecer o mercado e suas necessidades é uma atitude básica 
e essencial para iniciarmos a confecção de qualquer plano de trade marketing. Javier (2008, p. 
117) menciona que “a implantação do conceito de Trade Marketing na organização deve refletir 
a necessidade da empresa de competir em um ambiente de negócios dominado pelos varejistas 
e com alta concorrência de produtos e marcas”. Você deve estar se perguntando: por onde co-
meçar? Vejamos, a empresa precisa conhecer o mercado e suas necessidades, isso significa dizer 
que ela precisa de informações. A captação, análise e utilização de informações, então, é algo 
vital para se iniciar o planejamento das ações de trade marketing dessa organização. Informação 
é a essência do sucesso de qualquer empresa; sem ela, nenhum planejamento se sustenta por 
muito tempo. Segundo Javier (2008, p. 124), “[...] a informação pode integrar o plano de Trade 
Marketing para desenvolver os clientes”. Essa integração está melhor representada pela Figura 
3. Nela, podemos observar que todas as informações captadas do fabricante e do cliente são 
utilizadas para elaboração do plano de trade marketing.
09
A falta de informação pode interferir no planejamento de trade marketing? Não só no 
planejamento de trade marketing, mas também em qualquer tipo de planejamento, 
a falta de informação pode interferir na elaboração das decisões. No caso do trade 
marketing, a falta de informações referente aos canais de distribuição da empresa im-
possibilita qualquer decisão estratégica.
NÓS QUEREMOS SABER!
As integrações do plano de Trade Marketing de desenvolvimento do cliente
MARKETING
Políticas gerais,
Estratégias, 
Produtos e marcas,
Segmentos de consumidores
MARKETING
Gestão de portfólio de
produtos e marcas,
Imagem de mercado,
Ações de comunicação
Público-alvo
OPERAÇÃO
Política de compras,
Cultura colaborativa,
Logística,
Ações de vendas,
Gerência de categorias
VENDAS
Políticas de clientes,
Cobertura de mercado,
Políticas de negociação,
Metas de vendas
Trade marketing
Plano de desenvolvimento
do cliente
E
M
P
R
E
S
A
C
L
I
E
N
T
E
Figura 3 – As integrações do plano de trade marketing de desenvolvimento do cliente.
Fonte: Javier, 2008.
2.1.1 As informações e o plano de trade marketing
Manter um sistema de informações atualizado para tomada de decisões na elaboração do trade 
marketing é o mínimo que um gestor dessa área precisa fazer. Esse sistema atualizado é capaz 
de abastecer todos os integrantes da empresa e de seus canais de distribuição sem dificuldades e 
tem o objetivo de agilizar as atitudes positivas para com a organização ou seus produtos.
O instrumento central de trabalho do Trade Marketing é o sistema de informações. A variedade de 
interações internas e externas da atividade de Trade Marketing implica relacionamentos múltiplos 
com os diversos setores da empresa e com os diversos setores dos clientes. O Trade Marketing irá 
gerenciar informações e, por meio delas, tomar decisões e convencer os envolvidos da necessidade 
de implantar as respectivas ações. O sistema de informações de Trade Marketing será a base dos 
diversos participantes do processo: marketing, vendas, logística, compradores dos clientes, setores 
de marketing e Trade Marketing do cliente e outros departamentos. (JAVIER, 2008, p. 118)
10 Laureate- International Universities
Trade marketing, B2B e relacionamento
Esse pensamento remete a empresa para a integração de todas as suas áreas focadas no seu 
planejamento de trade marketing. Todos devem se envolver para que as ações não se percam no 
processo, ou seja, as organizações precisam aplicar as informações em seus processos e siste-
mas. Todo o planejamento deve acompanhar as inovações de mercado, as vendas e o suporte 
às ações realizadas. Cônsoli e D’Andrea (2011, p. 158-160) ponderam que os sistemas para o 
planejamento do trade marketing são divididos em quatro processos:
a) Papel do Trade Marketing na inovação = O Trade Marketing colabora para melhorar a realidade 
da execução de vendas. Os pontos críticos desse processo estão: na viabilidade da colocação dos 
produtos na gôndola,na estratégia de distribuição de um novo produto e no dimensionamento 
do potencial de vendas do produto. Conforme a Figura 4, podemos observar as principais 
preocupações com o processo de inovação. (CÔNSOLI & D’ANDREIA, 2011, pág. 158)
Embalagem
• O padrão de cores e o
formato da embalagem
permitem um empilhamento
eficiente e uma boa
visualização do consumidor?
• Qual é a quantidade
adequada de produtos para
a embalagem secundária?
Ex.: Para distribuição no
pequeno varejo, a quantidade
das caixas deve ser pequena.
• O controle do cliente é
automático? Se sim, é 
relevante a aplicabilidade
de códigos de controles?
Estratégia de distribuição
• Qual o público do novo
produto? Qual o momento
de consumo? A que classe
social se destina?
• Com base nas respostas
acima, qual é o canal de
distribuição mais adequado?
• Qual é a precificação mais
adequada do novo produto
com base no canal de
distribuição de maior foco?
• Qual é a região geográfica
mais adequada ao produto?
Potencial de vendas
• Qual é o objetivo de
distribuição dos novos
produtos?
• Ação: escolher um produto
com curva de vendas similar
e considerar o mesmo
desempenho e estabelecer
a evolução de vendas no
tempo. 
Ex.: Esse produgo
terá evolução rápida de
vendas ou é prudente
considerar distribuição
mais lenta?
Figura 4 – Checklist para o processo de inovação.
Fonte: Cônsoli; D’Andrea, 2011.
b) Estimativa de vendas = A área de Trade Marketing é responsável pela consolidação das 
vendas e negociações das diferenças entre o que se foi definido como objetivo de vendas e a 
estimativa de vendas. Nesse processo deve-se levar em consideração variáveis desconhecidas 
pela área de vendas da empresa. Ex: novos produtos lançados no mercado sem histórico de 
vendas. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011, p. 159).
c) Responsabilidade pela venda e pelo resultado = a área de Trade Marketing precisa garantir, 
com suas ações que as metas de vendas das empresas podem ser atingidas através da análise 
de informações do passado (dados estatísticos de desempenho apontando canais e clientes 
que apresentaram queda de vendas e suas respectivas justificativas), do presente (regiões com 
dificuldades de vendas e quais ações de curto prazo para derrubar essas dificuldades) e, do 
futuro (desenvolvimento de calendário de ações promocionais para auxílio no cumprimento das 
metas de vendas). (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011, p. 159).
d) Sistemas de Suporte = A área de Trade Marketing precisa desenvolver sistemas estatísticos 
confiáveis capazes de gerarem informações úteis e aplicáveis nas decisões da empresa. Esses 
sistemas são compostos de acompanhamento dos objetivos de vendas, estatísticas de vendas e 
leitura de variáveis mercadológicas, como por exemplo, o preço do concorrente ou os níveis de 
estoques para consumo. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011, p. 160)
O plano de trade marketing, além de trabalhar interligado ao planejamento estratégico, tem 
suas ações interagindo de maneira articulada com os planos táticos e operacionais da empresa. 
O plano tático, de acordo com Oliveira (2012, p. 16), “[...] relaciona-se a objetivos de mais 
curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa”. Na 
área de trade marketing, o plano tático diz respeito ao planejamento mercadológico direcio-
nado a facilitar a distribuição dos produtos da empresa no mercado, além dos planejamentos 
de produção e financeiro, que precisam atender às demandas do mercado. Quanto ao plano 
11
operacional, este trabalha a operação do desdobramento do plano tático. No trade marketing, o 
plano operacional detalha o plano de distribuição de cada membro do canal de distribuição, a 
elaboração do plano de estoques para verificar a capacidade de atendimento de curto prazo às 
demandas do mercado, a execução do plano de compras dos insumos necessários para atender 
ao mercado, entre outros.
2.1.2 Tipos de informações para o planejamento do trade marketing
Muitas informações são coletadas para elaboração do planejamento do trade marketing. A próxi-
ma tarefa, após a coleta de informações, é separá-las em informações da empresa e informações 
de mercado. No primeiro caso, as informações são geradas dentro da organização ou pelas 
áreas de marketing e vendas que irão colaborar com o desenvolvimento das ações de trade 
marketing. De acordo com Javier (2008, p. 119-121), as informações que a empresa precisa 
gerar para apoiar o trade marketing são divididas em dois grupos que você estudará a seguir.
a) Informações sobre o marketing
O âmbito de informações para apoio ao trade marketing, oriundas da área de marketing, con-
centra-se em (JAVIER, 2008):
•	 Estratégia geral de posicionamento – Conhecimento das estratégias da empresa para 
que o trade marketing possa buscar a visibilidade diante do consumidor final. É essencial 
que as estratégias gerais da organização possam direcionar as ações do trade marketing 
no mercado.
•	 Estratégia de produtos – Conhecimento do posicionamento por linha de produtos. Cada 
linha de produtos é mais adequada, quando pensamos em demanda de varejistas e de 
clientes, para que o trade marketing possa planejar a distribuição correta desses produtos.
•	 Estratégias de comunicação – Conhecer a linha de comunicação da empresa para 
entender o que deve ou não ser dito. Esse é um desafio principalmente para grandes 
empresas, que não podem falar uma coisa e fazer outra. Se isso ocorrer, a credibilidade 
da organização nos canais de distribuição estará comprometida.
•	 Ações de lançamento de novos produtos – Conhecimento dos projetos de lançamentos 
de novos produtos. O planejamento do trade marketing deve levar em consideração os 
projetos futuros da empresa para inseri-los no planejamento de integração desse produto 
com as prateleiras dos varejistas.
•	 Programação anual de comunicação – Conhecimento das ações de comunicação 
programadas anualmente. A área de trade marketing conseguirá integrar suas ações com 
o planejamento da comunicação da empresa programada para um ano inteiro, a partir 
do momento que as conheça.
b) Informações sobre vendas
O âmbito de informações para apoio ao trade marketing, oriundas da área de vendas, concen-
tra-se em:
•	 Políticas comerciais gerais – Conhecimento das políticas de atendimento ao cliente, 
para que o trade marketing possa planejar melhor o relacionamento com cada cliente.
•	 Estrutura da equipe de vendas – Conhecimento da formação da equipe de vendas, 
para que, no planejamento do trade marketing, ela possa ser utilizada de maneira mais 
adequada no cumprimento das vendas da empresa.
12 Laureate- International Universities
Trade marketing, B2B e relacionamento
•	 Modelo de classificação e atendimento a clientes – Conhecimento do formato e das 
variáveis relevantes de classificação de clientes. É importante para as ações de trade 
marketing identificar e classificar o grau de importância de cada cliente no desenvolvimento 
de suas ações.
•	 Política de cobertura de mercado – Entender a abrangência de mercado da empresa. 
Até onde as ações do trade marketing podem chegar, pensando regionalmente.
•	 Metas por produtos e clientes – Conhecimento das metas estabelecidas, para que o 
trade marketing possa dar apoio ao cumprimento dessas metas, buscando, na maior parte 
das vezes, superá-las.
Quanto às informações de mercado, estas são geradas pelo mercado (concorrentes, canais 
de distribuição, clientes e peculiaridades das regiões) e irão colaborar com o desenvolvimento 
das ações de trade marketing. De acordo com Javier (2008), há informações das quais o trade 
marketing deve manter um acompanhamento mais aprofundado para elaboração coerente de 
seu planejamento e ações. Veja a seguir.
•	 Ações dos concorrentes principais – O trade marketing precisa saber o que os principais 
concorrentes da empresa estão fazendono mercado para que essas ações possam ser 
neutralizadas e seus impactos possam ser anulados com a adoção de estratégias de 
defesa da organização.
•	 Características de canais e clientes – Conhecer as principais características dos canais 
de distribuição e dos clientes finais é uma das necessidades para o planejamento das 
ações de trade marketing.
•	 Características de competitividade de microrregiões – Muitos mercados, como 
o mercado brasileiro, são muito extensos, o que dificulta o atendimento por igual em 
todas as regiões do país. Conforme você pode ver na Figura 5, o território brasileiro 
é muito grande e possui características regionais. Para o planejamento eficaz de trade 
marketing, é de suma importância que a empresa conheça as caraterísticas competitivas 
de cada microrregião em que atua, buscando neutralizar as ações dos concorrentes com 
investimentos naquela região.
Figura 5 – Competitividade nas microrregiões brasileiras.
Fonte: Shutterstock, 2015.
13
2.1.3 Etapas para elaboração do plano de trade marketing
Javier (2008) aponta que, para elaborar o plano de trade marketing, a empresa tem dois cami-
nhos. O primeiro é realizar um plano com foco no cliente, o segundo, um plano com foco no 
produto. Em outras palavras, a organização deve pensar no seu plano de trade marketing de 
acordo com a necessidade específica do momento. Você pode estar se perguntando: é possível 
montarmos os dois tipos de planos: com foco no cliente e com foco no produto? A resposta é 
simples: sim. Principalmente as grandes empresas trabalham com os dois tipos de planos. Mas o 
ideal é que, para obter melhores resultados, a organização escolha um dos planos e o coloque 
em prática. O primeiro passo é identificar as etapas que compõem cada plano. Veremos, a se-
guir, quais as etapas para cada tipo de plano de trade marketing.
a) Etapas para elaboração do plano de trade marketing por cliente (JAVIER, 2008, p. 125-126):
• Selecionar os clientes que terão planos individuais;
• Priorizar os segmentos de produtos e marcas a desenvolver;
• Selecionar as células comerciais (cliente x produto) que terão prioridade no atendimento;
• Estabelecer metas de produtos, marcas e clientes;
• Estabelecer planos de ação integrados com marketing e vendas para um período determinado;
• Discutir os planos e as ações com o cliente e fazer os ajustes necessários;
• Fixar orçamentos e alocação de verbas;
• Configurar sistemas de controle e acompanhamento dos resultados e dos gastos.
b) Etapas para elaboração do plano de trade marketing por produto (JAVIER, 2008, p. 128):
• Selecionar os produtos-chave que terão tratamento diferenciado;
• Estabelecer objetivos para as linhas ou produtos selecionados;
• Selecionar os canais e clientes preferenciais;
• Selecionar as células comerciais (produto x cliente);
• Estabelecer metas para as células de tal forma que sua somatória represente o objetivo total 
estabelecido;
• Estabelecer planos de ação integrados com marketing e vendas para um período determinado;
• Validar os planos com os clientes e fazer os ajustes necessários;
• Fixar orçamento e alocação de verbas;
• Estabelecer sistemas de controle e acompanhamento dos resultados.
Após a definição das etapas do plano de trade marketing, é necessário que a empresa defina 
quais as principais atividades a serem planejadas. De acordo com Cônsoli e D’Andrea (2011, 
p. 161), “[...] as atividades também podem ser divididas em dois grupos: atividades sob à ótica 
do fabricante e, atividades sob a ótica do varejo”. Isso significa que cada integrante do canal de 
distribuição tem suas atividades planejadas individualmente, mas que interagem com as ativida-
des dos canais envolvidos. As atividades no plano de trade marketing estão divididas sob a ótica 
do fabricante e sob a ótica do varejo. Confira na sequência.
a) Fabricante (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011) – No caso do fabricante, o seu grupo de 
atividades está ligado diretamente ao mix marketing, que já vimos. Compete ao fabricante 
desencadear uma série de ações que possam facilitar a distribuição de seus produtos no 
mercado. Essas atividades estão distribuídas em:
•	 Gestão de produtos e trade marketing – Todas as atividades estão direcionadas para 
garantir que os produtos corretos cheguem aos canais corretos, ou seja, a relação produto 
x cliente é a principal atividade nesse caso.
14 Laureate- International Universities
Trade marketing, B2B e relacionamento
•	 Gestão de comunicação integrada em trade marketing – As principais atividades são 
voltadas para garantir que a comunicação da empresa e do produto esteja integrada com 
todos os integrantes do trade marketing. Exemplos de atividades: campanhas institucionais, 
campanhas cooperadas com o varejo, entre outras.
•	 Gestão de preços em trade marketing – A atividade com maior foco do fabricante nesse 
quesito é buscar identificar os preços praticados do final da cadeia de distribuição até o 
fabricante, ou seja, a empresa precisa identificar quanto o cliente está disposto a pagar; 
a partir daí, por quanto o varejo precisa comprar o produto para vendê-lo ao preço que 
o cliente final quer pagar e ter lucro; por fim, o fabricante definirá seu preço para garantir 
que o cliente final pague o que deseja, o varejo obtenha seu lucro e, claro, o fabricante 
não tenha perda financeira.
•	 Gestão da força de vendas – A atividade que deve prevalecer na gestão da força de 
vendas deve ser a distribuição correta dessa força para que consiga atender o maior 
número possível de clientes com qualidade e lucratividade, além de preparar e treinar os 
vendedores para transferirem aos demais canais as mesmas informações de vendas.
•	 Gestão dos canais de distribuição – Compete ao fabricante a atividade de gerenciar 
os seus canais de distribuição de modo que possam interagir e entregar no menor tempo 
possível seus produtos aos clientes finais. 
b) Varejo (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011) – Já no caso do varejo, suas atividades estão 
ligadas ao giro rápido dos produtos nas prateleiras e a rentabilidade que eles trazem. 
Compete ao varejo promover ações que possam incentivar o cliente final a adquirir os 
produtos em um curto prazo de tempo associado a uma boa rentabilidade. Veja, a seguir, 
como essas atividades estão distribuídas.
•	 Rentabilidade e benefícios para o consumidor final – Os ganhos adquiridos com a 
comercialização de produtos e oferta de benefícios ao consumidor final.
•	 Sortimento de produtos – A oferta de produtos se dará de acordo com as necessidades 
regionais dos consumidores.
•	 Visibilidade: layout de loja – O varejo deve se preocupar em tornar o produto visível 
aos olhos do consumidor para que possa chamar a atenção e garantir o giro de estoque.
•	 Precificação: competitividade e rentabilidade – Os preços determinados pelo varejo 
precisam ser competitivos comparados aos concorrentes e garantir a rentabilidade para 
o varejo.
•	 Promoção: diferenciação sobre a concorrência – Compete ao varejo desenvolver ações 
promocionais que diferenciem suas estratégias dos concorrentes, garantindo que o 
consumidor final escolha sempre pelo varejo que lhe oferecer melhores condições.
Levantadas todas as informações necessárias para elaboração do plano de trade marketing, o 
próximo passo é implantar, colocar em prática, esse plano. O grande problema de muitas em-
presas é que ficam apenas na tarefa da elaboração do plano, acreditando que somente isso fará 
com que a organização funcione. Esse é o maior equívoco que a direção de uma empresa pode 
cometer. Tudo que foi planejado precisa ser implantado, mensurado e avaliado, como veremos 
a seguir.
15
2.2 Implementação, mensuração e avaliação 
dos resultados de trade marketing
Pelo que vimos até aqui, você acredita que somente desenvolver um bom plano de trade marke-
ting é o suficiente para garantiros seus resultados? Será que apenas solicitar que os canais de 
distribuição da empresa adotem as práticas estabelecidas no plano possibilitará que as ativida-
des planejadas realmente sejam desenvolvidas? Para essas questões, a resposta mais indicada 
é não. Nenhum plano funciona somente no papel: é necessária sua implementação e acompa-
nhamento para verificar se o que foi planejado está sendo cumprido. Além disso, um bom gestor 
de trade marketing precisa avaliar os resultados alcançados pela execução do plano, até para 
verificar se tudo está acontecendo como planejado. Você verá na sequência a importância da 
implementação, mensuração e avaliação dos resultados de trade marketing.
Para aprofundar o assunto de implementação, sugerimos a leitura do capítulo 8 do livro A 
implantação e os instrumentos de gestão do trade marketing, de Francisco Javier (2008).
NÃO DEIXE DE LER...
2.2.1 Implementação do plano de trade marketing
Após a definição do plano de trade marketing, a próxima tarefa do gestor é colocar esse plano 
em vigência, isto é, implantá-lo. Essa tarefa exige do gestor muita disciplina, pois a tendência 
natural das pessoas é querer executar o que foi planejado de acordo com suas habilidades indi-
viduais, deixando de lado, muitas vezes, o que foi planejado. A primeira providência é entender 
o que está escrito no plano. A interpretação do plano é vital para que possa ser colocado em 
prática de maneira a atender os objetivos traçados nele. O gestor deve ter claro em sua mente o 
que significa a implantação do trade marketing. Em complemento a isso, segue que:
A implantação do conceito de Trade Marketing na organização deve refletir a necessidade 
da empresa de competir em um ambiente de negócios dominado pelos varejistas e com alta 
concorrência de produtos e marcas. A complexidade das negociações de vendas com os 
clientes e das interações entre marketing e vendas dificultam o domínio completo do processo 
de negociação com clientes e consumidores finais. Assim, a alternativa mais adequada passa 
a ser o controle sobre a integração de todas as atividades. Essa mudança de mentalidade de 
marketing e vendas é que permitirá a implantação do conceito de Trade Marketing. (JAVIER, 
2008, p. 117).
A posição adotada pelo gestor é de executor das atividades planejadas no plano de trade marke-
ting. A implantação é uma das tarefas mais importantes para execução do planejamento de 
uma empresa. De acordo com Kich e Pereira (2011, p. 35) “quanto a implantação e controle do 
processo de Planejamento Estratégico, nessa fase, a organização passa a colher os resultados do 
seu Plano, ela o acompanha e avalia”. O que podemos concluir é que os resultados dependem 
muito mais da implantação e controle do planejamento do que da sua redação.
A implantação de um plano de trade marketing deve feita de modo que a empresa possa con-
quistar vantagem competitiva no processo de distribuição de seus produtos e serviços ao merca-
do. Kich e Pereira (2011, p. 76) validam que “a implantação da estratégia deve ser vista como 
construção de uma vantagem competitiva, de forma consciente e ordenada, através do gerencia-
mento dos vários componentes organizacionais, tanto de dentro, quando de fora da empresa”. 
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Trade marketing, B2B e relacionamento
Significa dizer que, se a organização não conseguir se destacar de sua concorrência com ações 
planejadas, o plano de trade marketing pode não trazer os ganhos esperados por ela.
Outro fator que irá impactar diretamente nos resultados positivos da implantação do plano de 
trade marketing serão as alterações necessárias que a empresa terá que fazer para garantir que 
o planejamento será seguido à risca. Entre essas alterações, Oliveira (2012, p. 219) aponta que 
“a implantação de uma estratégia corresponde a, por exemplo, um novo produto ou serviço, 
cliente ou tecnologia, bem como exige alterações internas na empresa, tais como na estrutura 
organizacional, no sistema de informações e na estrutura dos recursos”. No caso do trade marke-
ting, as estratégias podem estar ligadas a novas maneiras que uma organização pode adotar 
para distribuir seus produtos, então, ela deve se atentar às alterações vinculadas à atividade de 
distribuição de produtos e serviços para entender quais alterações internas serão necessárias.
No entanto, só implantar um plano de trade marketing não é suficiente para garantir seus resulta-
dos finais. A simples ação de colocar em prática o que foi planejado, sem um acompanhamento 
contínuo, pode levar ao fracasso tudo que foi planejado. Portanto, as tarefas seguintes que um 
gestor precisa realizar, muitas concomitantemente com a implantação, estão ligadas ao controle 
do que está sendo feito, a mensuração, ou seja, a medição dos resultados para saber se o que foi 
planejado está acontecendo de fato, e a avaliação dos resultados adquiridos após a realização 
do que foi planejado. Em síntese, controlar, mensurar e avaliar os resultados do plano de trade 
marketing é tão ou mais importante do que o planejamento em si ou sua implantação.
2.2.2 Mensuração e avaliação dos resultados de trade marketing
Como vimos, as primeiras tarefas de um gestor é planejar e implantar o plano de trade marke-
ting. Em complemento, é necessário que se faça a medição dos resultados que estão sendo 
obtidos com a execução do plano. De acordo com Javier (2008), algumas medidas podem ser 
eficazes para que uma empresa possa quantificar os resultados de suas ações a partir dos obje-
tivos estabelecidos.
•	 Índice de lembrança da marca ou do produto – Representação estatística de quantos 
consumidores se lembraram da marca ou do produto da empresa.
•	 Quantidade de consumidores acessados e seu impacto – Quantidade de consumidores 
que foram atingidos com as ações da empresa e qual o retorno que eles deram.
•	 Quantidades vendidas no período da ação (para produtos novos) e nos períodos 
seguintes – Quantidade de unidades de produtos novos que foram comercializadas e o 
histórico de vendas nos períodos seguintes.
•	 Custo por cliente acessado e por índice de lembrança – Quanto custou cada cliente 
atingido pela ação ou pela lembrança da marca ou produto.
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Figura 6 – Avaliação dos resultados de trade marketing.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Conforme a Figura 6, a quantificação, ou seja, o uso de números e percentuais auxilia a empresa 
na análise desses dados para que possa tomar as decisões de trade marketing. Para que possa-
mos ter uma quantificação mais apurada, mais realista na área de trade marketing, Cônsoli e 
D’Andrea (2011, p. 231) mencionam que
[...] a classificação e análise das métricas de marketing estão inseridas no escopo de um sistema 
de mensuração que quantifica uma dinâmica a partir da aplicação de recursos nas variáveis 
de trade marketing para realização de ações direcionadas ao mercado-alvo das empresas 
fabricantes. 
Por mercado-alvo, Dias (2005, p. 3) entende que “[...] é aquele para o qual a empresa irá di-
recionar seus investimentos e focar sua estratégia de marketing”; no caso das ações de trade 
marketing, o mercado-alvo são os membros do canal de distribuição da empresa. Toda quan-
tificação passa pelos canais de distribuição envolvidos no plano de trade marketing, em que o 
fabricante precisa acompanhar de perto os resultados conquistados cruzando com os recursos 
utilizados para essa conquista. O que se pode perceber é que há certa complexidade na men-
suração de resultados, portanto, a organização deve desenvolver metodologias que permitam 
acompanhá-los.
Vicente Falconi é consultor em gestão e escritor brasileiro. Desenvolveu algumas meto-
dologias para mensuração de resultados e estabelecimento de metas. Publicou vários 
livros sobre o tema que já venderam mais de um milhão de exemplares. As metodolo-
gias desenvolvidas por ele são focadas em resultados esimples de serem aplicadas.
VOCÊ O CONHECE?
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Trade marketing, B2B e relacionamento
Como metodologias para mensuração dos resultados de trade marketing, Javier (2008) aponta 
as metodologias que utilizam métricas qualitativas e as métricas de custos. Enquanto a métrica 
qualitativa está mais direcionada para medir índices que remetam a dados mais qualificados em 
relação ao comportamento do consumidor final, as métricas de custos buscam explicar a relação 
do retorno em função dos investimentos feitos a partir do planejamento. Vejamos as diferenças 
entre essas metodologias:
a) Métrica Qualitativa, relacionadas à forma como o consumidor identifica e avalia o produto, 
ao seu grau de conhecimento, de aceitação e de frequência de compra. Exemplos de ações: 
demonstrações de produtos, degustações, distribuição de amostras. (JAVIER, 2008, p. 137).
b) Métricas de Custos, os custos das ações de Trade Marketing podem ter alta variabilidade em 
razão dos agentes envolvidos e dos recursos necessários para a ação estabelecida. Exemplos de 
métricas de custos: Custo médio por perfil de ação, grau de dispersão entre custos por perfil de 
ação, gastos por clientes ou produtos em relação à evolução dos negócios. (JAVIER, 2008, p. 138)
Na visão de Cônsoli e D’Andrea (2011, p. 231), “apesar de já reconhecida a importância das 
métricas de marketing e de trade marketing, há dois desafios principais que impactam a apli-
cação dessas métricas”. O que os autores querem dizer é que a utilização das métricas para 
mensurar os resultados do plano de trade marketing envolvem algumas situações que precisam 
de uma análise mais aprofundada, para que não inviabilize a realização da quantificação dos 
resultados. Esses desafios são:
•	 “Primeiro desafio = conseguir organizar as informações e selecionar metodologias 
adequadas ao cálculo das métricas de desempenho, de maneira a orientar os investimentos 
em trade marketing” (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011).
•	 “Segundo desafio = envolve a aceitação, por parte dos gestores da área de trade 
marketing, em terem mensurados os desempenhos das atividades que realizam”. 
(CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011).
Com relação à avaliação das estratégias adotadas no plano de trade marketing, Oliveira (2012, 
p. 223) aponta que “a avaliação da estratégia corresponde à fase na qual o executivo verifica se 
a estratégia, tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e 
metas da empresa aos quais ela estava correlacionada”. A avaliação de cada estratégia deve ser 
realizada com foco nos resultados que eram esperados comparando-os com o que foi planejado, 
conforme Figura 7.
Resultados
da estratégia
Nível de alcance
dos objetivos,
desa�os e metas
Meios Fins
COMPARA
Figura 7 – Avaliação da estratégia.
Fonte: Oliveira, 2012.
Quanto aos níveis de controle e avaliação das estratégias, Kich e Pereira (2011, p. 97) mencio-
nam que “os níveis de controle e avaliação são consequência dos níveis de planejamento de uma 
empresa; o executivo pode efetuar o controle em relação ao desempenho de cada uma das áreas 
funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de cada uma das áreas funcionais”. Em 
nosso caso, o controle e avaliação deve estar focado nas estratégias de trade marketing. Na vi-
são de Cônsoli e D’Andrea, em síntese, o que podemos aprender sobre a mensuração, controle 
e avaliação do plano de trade marketing:
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Dentre os pontos de aprendizado, destacam-se: (i) a relevância de haver, nas organizações, um 
sistema de análise de desempenho em trade marketing; (ii) apresentar quais são os desafios 
e como as organizações podem contorná-los para que haja esse sistema de avaliação de 
maneira confiável, consistente e aplicada para promover a melhoria contínua dos planos de 
trade marketing; (iii) tornar tangível a aplicação desse sistema de avaliação, por meio da 
análise detalhada de cada etapa e métrica. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2011, p. 260).
Por que muitas empresas não fazem a avaliação dos resultados de seus planos? O pro-
blema muitas vezes é cultural. Muitas empresas, que não estão acostumadas a seguir 
planejamento, acabam focando seus esforços na elaboração dos planos e deixam-nos 
de lado quando estão na fase de execução, acreditando em instintos e intuições. Mui-
tos gestores acreditam que podem confiar apenas em suas experiências profissionais, 
porém, na maioria dos casos, só a experiência não é suficiente.
NÓS QUEREMOS SABER!
Uma empresa de perfumes está se preparando para elaborar o seu planejamento estratégico de 
trade marketing. A empresa nunca tinha se preocupado em fazer um plano para essa área. Na 
primeira reunião, ficou decidido que o plano de trade marketing iria abranger todos os canais 
de distribuição da organização. Também foram estabelecidas as estratégias que definiam os 
produtos e em quais microrregiões eles seriam disponibilizados, com o objetivo de atender às 
necessidades dos consumidores finais. Após a elaboração do plano, a empresa partiu para sua 
implantação, buscando seguir à risca tudo que havia sido planejado e, principalmente, intera-
gindo com os demais integrantes do canal de distribuição para garantir a correta execução do 
plano. Durante a implantação, a empresa já se preocupou em mensurar os resultados de suas 
ações, realizando pequenas correções quando necessário. Dessa maneira, conseguiu acompa-
nhar e avaliar os resultados. Ao final do processo de implantação, percebeu que melhorou seu 
desempenho em todas as etapas do canal de distribuição. Para chegar a essa conclusão, con-
forme o Quadro 1, a organização utilizou algumas métricas qualitativas, em que pôde avaliar os 
resultados por meio de demonstrações e distribuição de amostras de seus produtos e métricas de 
custos, avaliando gastos por clientes ou produtos em relação à evolução dos negócios.
MÉTRICAS DESEJADAS ALCANÇADAS
Qualitativas • Demonstração de produtos
• Distribuição de amostras
Maior conhecimento dos produtos da 
empresa pelo consumidor final
Custos • Gasto médio por cliente
• Gasto médio por produtos
Aumento do gasto em 15% por cliente
Aumento do gasto em 20% por produto
Quadro 1 – Métricas desejadas e alcançadas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
O que podemos concluir é que, desde o planejamento do trade marketing, elaboração do plano, 
implantação, mensuração, controle e avaliação dos resultados, o papel do gestor é fundamental 
para que todas essas atividades aconteçam de forma sincronizada e que busque os melhores resulta-
dos para a organização. Sem dúvida alguma, essa não é uma tarefa fácil, e muitas empresas se per-
dem em sua execução, justamente por não conseguirem se diferenciar em suas ações de mercado.
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Síntese
•	 O desenvolvimento do plano estratégico de trade marketing passa pela análise das 
diretrizes estipuladas pelo planejamento estratégico da empresa. A elaboração do plano 
deve levar em consideração alguns fatores, entre eles, a empresa precisa conhecer o 
mercado e suas necessidades. Outro fator importante é a captação, análise e utilização 
de informações, que são essenciais para o desenvolvimento de qualquer plano.
•	 Os principais tipos de informações que um planejamento de trade marketing precisa 
estão vinculados às áreas de: marketing – estratégias de posicionamento, produtos, 
comunicação, ações de lançamento de novos produtos, vendas –, políticas comerciais, 
estrutura da equipe de vendas, modelo de classificação e atendimento a clientes, políticas 
de cobertura de mercado e metas por produtos e clientes.
•	 A implementação de um plano de trade marketing deve ser feita de modo que a empresa 
possa conquistar vantagem competitiva no processo de distribuição de seus produtos 
e serviços. Essa implantação deve se atentar às alterações vinculadas à atividadede 
distribuição para que a organização possa entender quais alterações internas serão 
necessárias.
•	 Para que uma empresa possa mensurar e avaliar os resultados do plano de marketing, 
ela precisa desenvolver métricas qualitativas e métricas de custos. Para tanto, contudo, 
ela precisa organizar as informações e selecionar a metodologia mais adequada, além 
de garantir que os gestores da área de trade marketing aceitem que o desempenho e o 
resultado de suas atividades possam ser mensurados.
Síntese
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Referências
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CÔNSOLI, M. A.; D’ANDREA, R. Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de 
vendas. São Paulo: Atlas, 2011.
DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.
FERNANDES, M. P.; KICH, J. I. F. Planejamento estratégico: os pressupostos básicos para uma 
implantação eficaz. v. 2. São Paulo: Atlas, 2011.
JAVIER, Francisco Alvarez. A implantação e os instrumentos de gestão do trade marketing. 
São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 31. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
SODERBERGH, S. Onze homens e um segredo. Direção de Steven Soderbergh. Produção de 
Jerry Weintraub Productions e Section Eight Productions. Distribuição de Warner Bros. Estados 
Unidos, 2001.
Bibliográficas
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