Trabalho Final Resenha Crítica do Caso de Gestão de Operações, Produtos e Serviços-2019 2

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Andrius da Silva Campos 
 
 
 
Trabalho da disciplina de Gestão de Operações, Produtos e Serviços 
 Tutor: Prof. José M. B. B. Lourenço 
 
 
Rio de Janeiro 
2019 
 
 
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 ZARA: MODA RÁPIDA 
 
 
Referências: GHEMAWAT, Pankaj; NUENO, Jose Luís. ZARA: moda rápida – Harvard 
Business School. Dezembro 2006. 
 
 
A Inditex, empresa espanhola proprietária da Zara e outras empresas de vestuário, 
continuava ao final de 2001 apresentando exponencial crescimento de mercado e lucros. 
Suas ações obtiveram valorização de 50% comparado a seu valor de comercialização em 
maio do mesmo ano, o que em grande parte se dava pela expectativa da manutenção dos 
altos índices de crescimento da CIA. O proprietário da Inditex tornara-se com isto o homem 
mais rico da Espanha. 
A Zara possuía a proposta de “Fast Fashion” moda rápida, uma cadeia de valor 
especializada que desenhava, produzia e vendia peças de vestuário, calçados e acessórios 
para homens, mulheres e crianças em 86 países. Teve suas primeiras lojas abertas em 1975, 
onde vendia roupas de moda de qualidade média com preços acessíveis. Possuía no fim de 
2001 cerca de 1.284 lojas em todo o mundo, as lotadas fora da Espanha eram responsáveis 
por mais de 50% da receita da CIA. Empregava mais de 26 mil pessoas, a grande maioria do 
sexo feminino e mais da metade fora de seu país de origem. 
O modelo de negócio adotado pela CIA, “Fast Fashion”, só era factível porque 
baseava-se no processo de respostas rápidas, ou Quick Response, conjunto de práticas e 
políticas com objetivo de melhorar a coordenação entre varejo e fabricação, modelo que traz 
consigo a alta capacidade de resposta as mudanças de mercado. Desta forma a Zara 
conseguia produzir em torno de 11 mil itens diferentes anualmente, com pelo menos dois 
novos modelos por semana por loja, garantindo a entrega em qualquer lugar do mundo em 
um período de 24 a 48 horas, eliminando a necessidade de armazéns e mantendo baixos 
níveis de estoques. 
Diferentemente dos moldes tradicionalmente adotados no setor, a Zara podia envolver 
ciclos de até seis meses para o desenho e três meses até a produção. Isto era possível pois 
 
 
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seu estoque estava 100% centralizado em seu pais sede, onde cada uma de suas 8 marcas 
(Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull & Bear, Stradivarius e Uterque) 
possui uma central para análise e tomada de decisões a cerda dos desenho, produtos, que 
seriam fabricados, distribuídos e vendidos. 
Considerando completada sua expansão no mercado espanhol em 1990, a Zara inicia 
abertura de lojas no exterior ao mesmo tempo em que fazia grandes investimentos em 
logística de fabricação e TI, incluindo a criação de um sistema de fabricação Just in Time 
(JIT), um armazém de 130 mil metros quadrados, um sistema avançado de 
telecomunicações para conectar a corporação e as localidades de fornecimento, produção e 
vendas, garantindo agilidade no processo de desenvolvimento de produtos, assim como em 
sua fabricação, destacando-se desta forma entre os seus concorrentes. Com os curtos ciclos 
de produção, provenientes do modelo de negócio da CIA, a Zara reduzia a necessidade do 
uso de seu capital de giro, facilitando assim a produção contínua de mercadorias novas, 
mesmo durante os períodos de promoções, o que costumava ocorrer duas vezes por ano, 
permitindo que a produção de peças para a próxima estação tivesse início bem mais tarde 
que a de seus concorrentes. A Zara dispunha de uma equipe criativa composta por estilistas, 
especialistas em sourcing, além do pessoal de desenvolvimento de produtos. Essa equipe 
basicamente se ocupava da criação de dois grandes lançamentos anualmente, coleção de 
outono/inverno e primavera/verão. No entanto durante todo ano havia demanda de 
desenvolvimento de novos produtos para a estação corrente, logo pode-se dizer que a 
equipe trabalhava de forma contínua em duas frentes. O processo de adaptação as 
tendências de mercado ocorriam durante a estação, dependendo diretamente de 
informações obtidas nas lojas, fosse por meio de um reporte gerencial ou por meio de base 
de dados de TI. Outras práticas eram adotadas tal como desenvolvimento, tais como 
observação de locais frequentados por jovens, inclusive a própria empresa, além de 
tendências lançadas pela TV, internet e filmes. Em linhas gerais notamos que a equipe 
criativa da Zara possuía um papel muito maior do que somente desenvolver peças para 
vestuário feminino, masculino e infantil, pois estavam diretamente ligadas ao 
acompanhamento de tendências mercadológicas que pudessem influenciar de forma direta 
ou indireta as preferências de seus consumidores, promovendo assim a integração da CIA de 
ponta a ponta, desde o desenvolvimento do produto a sua chegada as lojas. A maior parte do 
tecido utilizado na confecção das peças da Zara provinha de uma subsidiaria da Inditex, a 
 
 
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Comditel, que gerenciava o tingimento, a estamparia e o acabamento de todo tecido cru de 
toda rede, além de ser diretamente responsável pela gestão de mais de 200 fornecedores 
diretos da matéria prima em questão. Cerca de 40% da produção de peças era finalizada em 
fabricas da própria da Zara, sempre priorizando produtos ou itens de moda mais recentes e 
por consequência os mais arriscados, portanto produzidos em pequena escala. O restante da 
produção da CIA vinha de outros países da Europa, África e Ásia. Geralmente eram 
produzidos fora da Europa itens mais básicos, de menor valor e que não possuíam demanda 
imediata, o que se dava cerca de 20% menor fora do continente. Por fim, mesmo os produtos 
fabricados internamente, eram enviados para oficinas de costura especializadas em produtos 
específicos, que após este processo eram finalmente enviados para o complexo de produção 
da Zara, onde seriam inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas para 
envio ao centro de distribuição. A Zara possuía seu próprio centro de distribuição em Arteixo, 
contando com outros de apoio no Brasil, Argentina e México, sendo que toda produção da 
CIA passava pelo primeiro. Como consequência do modelo de negócio da CIA nenhuma 
peça ficava estocada por mais de três dias, a grande maioria não ficava mais do que três 
horas. As lojas recebiam remessas de mercadoria duas vezes por semana, estas enviadas 
por modal rodoviário se localizadas na Espanha ou em países próximos ou aéreo nos demais 
casos, garantindo a entrega em até 48 horas. A Zara aplica apenas 0,3% de seu rendimento 
em publicidades midiáticas, geralmente restrita ao início do período de vendas, no final da 
estação. Quase que todo investimento de marketing era voltado para a apresentação da 
fachada da loja, que é vista pela CIA como a cara que seus consumidores enxergaram a 
marca. As lojas geralmente eram localizadas em locais muito visíveis, nos principais pontos 
comerciais da cidade. Um clima de escassez e oportunidade era criado, dando a sensação 
de “compre agora, pois não verá esse item depois”. A velocidade com que a empresa coloca 
o produto nas lojas reduz os riscos de estoque não vendido, maximiza o lucro em cada 
produto por ter pouca sobra de estoque, possibilita maior variedade de linhas e lojas 
constantemente renovadas, com duas entregas semanais, mantendo a moda no topo e 
caracterizando o segmento chamado de Fast Fashion. Hoje, em grande parte graças à sua 
estratégia verticalizada de produção e logística, a Zara é líder do mercado europeu de 
confecções. Os investimentos nas lojas eram constantes, modernizando e ampliando as mais 
antigas, a fim de que promovessem sua imagem de mercado. Os gerentes das lojas eram 
estimulados a geri-las como se fossem um pequeno negócio, sempre buscando reduçãodos 
 
 
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custos, aumento dos lucros e crescimento do negócio. Para que os gerentes recebessem um 
salário fixo mais uma remuneração variável que dependeria diretamente destes indicadores. 
A Espanha é o mercado onde a Zara começou a operar. A expansão internacional da 
empresa começou com a inauguração de uma loja no Porto, com a busca de novos 
mercados e de reconhecimento internacional da marca. Ao contrário de Espanha, onde todas 
as lojas da marca eram adquiridas e geridas pela CIA, no cenário internacional isso se dava 
de outras duas maneiras, por meio de franquias e parcerias. Em alguns dos países europeus 
e da América instalar franquias foi a estratégia, de um modo geral adotada em países com 
maior risco de mercado. Enquanto em outros países, com mercados maiores e potenciais, 
mas existiam barreiras que impediam a entrada direta da CIA, em sua maioria pela 
dificuldade em obter um espaço em grandes centros comerciais, foram feitas parcerias. 
Quanto ao processo de escolha dos países para a inserção internacional, a Zara optou por 
entrar primeiro em países com distância cultura menor em relação ao mercado doméstico, 
depois, gradualmente expandindo para os demais. Os países pioneiros neste processo de 
internacionalização foram Portugal, Estados Unidos e França. A definição de preços da Zara 
em cada um dos países em que estava inserida se dava de acordo com o mercado regional, 
acrescido dos custos do abastecimento vindo da Espanha, o que chegava a dobrar o valor de 
uma peça. De um modo geral o alto custo das peças fora dos países europeus posicionava a 
CIA de uma forma totalmente nova, na América do Sul, por exemplo, os produtos precisam 
apresentar uma imagem de mercado superior e não média como na Europa. O 
gerenciamento das atividades da Zara no exterior se dava em primeiro lugar pela empresa 
controladora Zara Holding B. V. De forma geral exercendo controle gerencial através de 
gerentes gerais que eram suportados por gerentes de RH, gerente imobiliário, gerente 
comercial e um gerente administrativo financeiro. O controle geral se dava por meio de um 
sistema de relatórios padronizados, sinalizando desempenhos negativos recorrentes, que de 
modo geral demandavam análises mais detalhadas para tentar solucionar o problema antes 
de uma decisão mais drástica como a retirada da CIA do mercado, o que era pouco comum. 
Nos planos de expansão da Inditex para Zara o mercado doméstico, Espanha, não se 
mostrava atrativo, visto posicionamento do próprio grupo Inditex, que possui representativa 
fatia de mercado. Já para os demais países da Europa a perspectiva era bem mais otimista, 
representando um crescimento representativo e sustentável. América do Norte e Ásia 
também se mostravam como opções vantajosas, em contra partida América do Sul e Oriente 
 
 
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Médio não pareciam tão atrativos, visto suas particularidades de mercado. De fato, o 
planejamento de expansão contínua da Zara é muito importante para a marca, no entanto era 
importante atentar para outros pontos, como a capacidade de gerenciamento de uma rede 
tão extensa sem comprometer sua qualidade? Seria melhor iniciar ou adquirir uma rede 
existente em novos mercados? Embora o crescimento da Inditex continuasse trabalhando 
intensamente a atenção para estas questões de tanta relevância são exercidas para seu 
crescimento efetivamente sustentável.