Gestão de qualidade

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FACULDADE TECSOMA 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da 
Paracatu Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu - MG 
2011
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da 
Paracatu Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à disciplina de 
Metodologia do Estágio Supervisionado II, 
ministrada pelo professor Geraldo Benedito B. 
de Oliveira, como exigência a obtenção do título 
de Bacharel em Administração, da Faculdade 
Tecsoma. 
 
 
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu - MG 
2011
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monteiro, Eliezer Nicolau Rodrigues 
Qualidade no atendimento ao cliente: estudo de caso da Paracatu Auto 
Peças LTDA - Paracatu-MG./ Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro. 
Paracatu. 2011 
101f 
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior 
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas 
Gerais, Bacharelado em Administração. 
 
1. Qualidade de atendimento. 2. Cliente. 3. Gestão de clientes. 4. Gestão de 
recursos humanos. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade 
Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título. 
 
CDU: 658.89 
 
 
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da Paracatu 
Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Administração da Faculdade Tecsoma, como 
requisito parcial para obtenção do título de 
bacharel em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
(Fernando Antônio Antunes) 
 
 
 
 
 
 
(Alan Kardec Guimarães Junior) 
 
 
 
 
 
 
(Geraldo Benedito B. de Oliveira) 
 
 
 
 
 
(Professor convidado) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu – MG, 10 de junho de 2011.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dedico esta Monografia a todos da 
minha família, funcionários e professores, por 
fazerem parte da minha vida nos momentos de 
busca do conhecimento e aprimoramento 
pessoal.”
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus. A todos que direta e indiretamente contribuíram para 
minha formação, familiares, funcionários, colegas e professores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A estratégia empresarial constitui um conjunto de políticas capazes de orientar o 
comportamento da empresa em longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda 
empresa possui a sua estratégia, podendo ela estar explícita em um plano de negócio, ou 
implícita na mente do empresário. Esta estratégia é para lidar com as oportunidades e ameaças 
existentes no ambiente. As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrência 
realizando um melhor trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. 
Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessários para o cliente, é a 
maneira mais fácil de moldar a imagem positiva, satisfazê-lo e conservá-lo. O cliente poderá 
dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na assistência pós-venda, no 
crédito, no preço, na marca, na imagem corporativa, na responsabilidade socioambiental, os 
quais devem ser validados e priorizados os atributos. A satisfação dos clientes não é uma 
opção: é uma questão de sobrevivência para qualquer organização. Sem seus clientes a 
organização não tem propósito, aliás, nem existirá por muito tempo. Para satisfazer o cliente é 
necessário ter, primeiro, uma compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, 
possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas 
necessidades. Para isso a organização deverá traduzir essas necessidades em requisitos e 
cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá menos. Isso exigirá a dedicação 
de recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para entender os 
requisitos e as percepções do cliente. O cliente espera ser atendido em suas expectativas. Ele 
espera obter confiabilidade através do desempenho da empresa que tem que ser consistente, 
para que os clientes possam confiar nos serviços oferecidos, tudo deve ser feito corretamente 
na primeira vez e os prazos estabelecidos cumpridos. Espera ainda a credibilidade, pois a 
propaganda tem que ser honesta, os produtos seguros, os atendentes dignos de confiança e os 
problemas solucionados. A relação interpessoal que envolve o funcionário de uma 
organização e o destinatário de produtos, idéias ou serviços dessa organização constitui o 
atendimento ao cliente. Em atendimento, portanto, não importa o nível e hierárquico do 
funcionário dentro da organização. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente 
serão considerados pessoas envolvidas na função de atendimento. Isso independente da 
duração do contato interpessoal. 
 
Palavras- chave: Qualidade. Atendimento. Cliente.
ABSTRACT 
 
 
The business strategy is a set of politics that guide the conduct of business in the long term, 
relative to its external environment. Every company has its strategy, it may be explicit in a 
business plan, or implied in the mind of the entrepreneur. This strategy is for dealing with the 
opportunities and threats in the environment. Companies can win customers and beat the 
competition doing a better job of customer service and satisfying customer needs. So do it 
right the first time in all the necessary requirements for the customer, is the easiest way to 
shaping a positive image, appease him and save him. The customer can give value to aspects 
of the company, such as delivery, the product, after sales service, credit, price on brand image, 
corporate environmental responsibility, which must be validated and prioritized the attributes. 
Customer satisfaction is not an option: it is a matter of survival for any organization. Without 
customers the organization has no purpose, moreover, not there for long. To satisfy the 
customer is required to have, first, a deep understanding of their needs and then have the work 
processes that can, effectively and consistently address these needs. For this, the organization 
must translate these needs into requirements and fulfill these requirements, often because the 
client does not require less. This will require the dedication of resources to collect and analyze 
data and information systematically to understand the requirements and customer perceptions. 
The client expects to be treated in their expectations. He hopes to achieve reliability through 
the company's performance that has to be consistent, so that customers can rely on the 
services offered, everything must be done correctly the first time, and deadlines met. It also 
hopes to credibility, because the propaganda has to be fair, the products safe, dependable 
attendants and problems solved. The interpersonal relationship that involves the employee of 
an organization and the recipient of goods, ideas or services of that organization is customer 
service. In compliance, therefore, no matter the level of the hierarchy and employee within the 
organization. Anyone with director indirect contact with the customer are considered persons 
involved in the civil service. This will depend on the length of interpersonal contact. 
 
Key-words: Quality. Service. Client. 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1: Nível de satisfação dos funcionários quanto à execução das tarefas, na 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................ 68 
GRÁFICO 2: Nível de realização profissional dos funcionários ao executar as 
tarefas na Paracatu Auto Peças, Paracatu, abril 2011 ..................................................... 68 
GRÁFICO 3: Identificação dos funcionários da Paracatu Auto Peças com relação às 
tarefas que realizam, Paracatu, 2011 ................................................................................. 69 
GRÁFICO 4: Disposição mental dos funcionários da Paracatu Auto Peças em 
realizar as tarefas, Paracatu, 2011 ...................................................................................... 69 
GRÁFICO 5: Liberdade dos funcionários da Paracatu Auto Peças em dizer o que 
pensam sobre o trabalho que realizam, Paracatu, 2011 .................................................. 70 
GRÁFICO 6: Espaço para discussão entre funcionários da Paracatu Auto Peças 
sobre as dificuldades no trabalho, Paracatu, 2011 .......................................................... 70 
GRÁFICO 7: Liberdade para organizar o trabalho de forma pessoal, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 71 
GRÁFICO 8: Aplicação de estilo pessoal no trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 71 
GRÁFICO 9: Receio em ser demitido ao cometer erros, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .................................................................................. 72 
GRÁFICO 10: Insegurança diante da ameaça de perder, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 72 
GRÁFICO 11: Insegurança ao não corresponder às expectativas da empresa com 
relação ao trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .. 73 
GRÁFICO 12: Funcionários da Paracatu Auto Peças, questionados se sentem 
pressionados em relação ao trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................... 73 
GRÁFICO 13: Desgaste no trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 74 
GRÁFICO 14: Sentimento de sobrecarga no trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 74 
GRÁFICO 15: Funcionários da Paracatu Auto Peças, conforme o trabalho ser 
cansativo, Paracatu, 2011 ..................................................................................................... 75
GRÁFICO 16: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao desânimo para o 
trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................................................................... 75 
GRÁFICO 17: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao trabalho ser 
gratificante, Paracatu, 2011 ................................................................................................. 76 
GRÁFICO 18: Sentimento de orgulho em realizar o trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 76 
GRÁFICO 19: Compatibilidade do trabalho realizado com as aspirações 
profissionais, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ............. 77 
GRÁFICO 20: Admiração pelos demais em relação do tipo de trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 77 
GRÁFICO 21: Sentimento de reconhecimento pela chefia, em relação ao trabalho 
realizado, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................... 78 
GRÁFICO 22: Sentimento de reconhecimento pelos colegas, em relação ao trabalho 
realizado, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................... 78 
GRÁFICO 23: Solidariedade entre os colegas de trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 
GRÁFICO 24: Sentimento de ameaça de demissão, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 
GRÁFICO 25: Insegurança ao não atendera o ritmo da empresa, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 80 
GRÁFICO 26: Receio em não conseguir executar as tarefas no prazo estipulado pela 
empresa, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .................... 80 
GRÁFICO 27: Trabalho como causador de estresse, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 81 
GRÁFICO 28: Trabalho como causador de tensão emocional, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 81 
GRÁFICO 29: Trabalho como causador de ansiedade, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 82 
GRÁFICO 30: Sentimento de frustração em relação ao trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 82 
GRÁFICO 31: Demora no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 83 
GRÁFICO 32: Prontidão no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 83
GRÁFICO 33: Atendimento de forma agradável pelo caixa, conforme clientes da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 84 
GRÁFICO 34: Atendimento das necessidades por peças pela equipe, conforme 
clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .............................................................. 84 
GRÁFICO 35: Disposição do gerente em ajudar, conforme clientes da Paracatu 
Auto Peças, Paracatu, 2011 .................................................................................................. 85 
GRÁFICO 36: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao gerente fazer o possível e 
impossível para atendê-lo, Paracatu, 2011 ......................................................................... 85 
GRÁFICO 37: Atendimento das expectativas da qualidade do serviço na visão dos 
clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .............................................................. 86 
GRÁFICO 38: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados quanto à qualidade 
dos produtos oferecidos, Paracatu, 2011 ............................................................................ 86 
GRÁFICO 39: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à confiabilidade transmitida 
pela empresa, Paracatu, 2011 .............................................................................................. 87 
GRÁFICO 40: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto aos funcionários possuir 
conhecimento sobre o trabalho, Paracatu,2011 ................................................................ 87 
GRÁFICO 41: Condições de pagamento conforme necessidade do cliente na visão 
dos clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ....................................................... 88 
GRÁFICO 42: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à preocupação da empresa 
com o pós-venda, Paracatu, 2011 ........................................................................................ 88 
GRÁFICO 43: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados sobre o atendimento à 
garantia das peças adquiridas, Paracatu, 2011 ................................................................... 89 
GRÁFICO 44: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à demonstração de 
satisfação por parte da mesma na parceria com os clientes, Paracatu, 2011 .................. 89 
GRÁFICO 45: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao respeito à opinião do 
mesmo pela empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 90 
GRÁFICO 46: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à existência de um bom 
canal de comunicação, Paracatu, 2011 ............................................................................... 90 
GRÁFICO 47: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à rapidez no atendimento 
oferecido pela empresa, Paracatu, 2011 ............................................................................. 91 
GRÁFICO 48: Respeito ao cliente na visão dos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 91 
GRÁFICO 49: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao tratamento diferenciado 
recebido da empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 92
GRÁFICO 50: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à empresa encaminhar o 
mesmo para melhor solução do problema, Paracatu, 2011 .............................................. 92 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1: Organograma da empresa .............................................................................. 18 
FIGURA 2: Cronograma de atividades .............................................................................. 22 
FIGURA 3: Recursos humanos ........................................................................................... 23 
FIGURA 4: Tipos de clientes analítico ............................................................................... 52 
FIGURA 5: Tipo de cliente dominante ............................................................................... 52 
FIGURA 6: Tipo de cliente expressivo ............................................................................... 53 
FIGURA 7: Tipo de cliente observador .............................................................................. 53 
FIGURA 8: Tipos de clientes ao contratar a empresa ...................................................... 54 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1: Recursos materiais ........................................................................................... 23 
TABELA 2: Recursos financeiros ........................................................................................ 24 
TABELA 3: Total de recursos materiais e financeiros ...................................................... 24 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
ADM: Administrativo 
ARH: Administração de Recursos Humanos 
CCQ: Círculos de Controle de Qualidade 
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica 
RH: Recursos Humanos 
SAC: Serviço atendimento ao consumidor 
TQC: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total) 
 
 
S U M Á R I O 
 
 
1 PROJETO MONOGRÁFICO ........................................................................................... 16 
1.1 Título ................................................................................................................................ 16 
1.2 Tema ................................................................................................................................ 16 
1.3 Dados da Empresa .......................................................................................................... 16 
1.3.1 Razão Social .................................................................................................................. 16 
1.3.2 Nome Fantasia .............................................................................................................. 16 
1.3.3 Endereço ....................................................................................................................... 17 
1.3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17 
1.3.5 Inscrição Estadual ........................................................................................................ 17 
1.3.6 Quadro Societário ......................................................................................................... 17 
1.3.7 Capital Social ................................................................................................................ 17 
1.3.8 Organograma ................................................................................................................ 18 
1.4 Objetivos .......................................................................................................................... 18 
1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18 
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 19 
1.5 Problematização .............................................................................................................. 19 
1.5.1 Hipótese ......................................................................................................................... 19 
1.6 Justificativa ..................................................................................................................... 20 
1.7 Resultados Esperados ..................................................................................................... 20 
1.8 Metodologia ..................................................................................................................... 21 
1.9 Cronograma .................................................................................................................... 22 
1.10 Recursos utilizados no projeto .................................................................................... 23 
1.10.1 Recursos Humanos ..................................................................................................... 23 
1.10.2 Recursos Materiais ..................................................................................................... 23 
1.10.3 Recursos Financeiros ................................................................................................. 24 
1.10.4 Total geral das despesas do projeto ............................................................................ 24 
 
2 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 25 
 
3 GESTÃO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE .................................................. 28 
3.1 Gestão estratégica ........................................................................................................... 28 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS PARA RESULTADOS ........................................................... 34 
4.1 Gestão de pessoas ............................................................................................................34 
4.2 Objetivo de gestão de pessoas ........................................................................................ 34 
4.3 Processo de gestão de pessoas ........................................................................................ 35 
4.4 A estrutura de gestão de pessoas ................................................................................... 36 
4.5 Política de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total ................................ 36 
4.6 Conceito de crescimento do ser humano ...................................................................... 37 
4.7 Objetivos da educação e treinamento ........................................................................... 38 
4.8 Educação e treinamento conduzido dentro da empresa ............................................. 39 
 
5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES ............................................ 40 
5.1 Definição de valor e de satisfação para o cliente .......................................................... 40 
5.2 Valor para o cliente ........................................................................................................ 41 
5.3 Satisfação do cliente ....................................................................................................... 41 
5.4 Cadeia de valor ............................................................................................................... 43 
5.5 Rede de entrega de valor ................................................................................................ 44 
 
6 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES .................................................................. 45 
6.1 Atração de clientes .......................................................................................................... 45 
6.2 Cálculo do custo de clientes perdidos ........................................................................... 46 
6.3 A necessidade de retenção de clientes ........................................................................... 46 
6.4 Marketing de relacionamento: a chave ........................................................................ 48 
6.5 Estímulos de compra ...................................................................................................... 50 
 
7 IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE .................................................................................. 51 
7.1 Tipos de clientes .............................................................................................................. 52 
7.2 Pesquisa de satisfação do cliente ................................................................................... 54 
 
8 QUALIDADE NO ATENDIMENTO .............................................................................. 56 
8.1 Conceito de qualidade .................................................................................................... 56 
8.2 Conceitos de competitividade ........................................................................................ 57 
8.3 Os objetivos de uma empresa ........................................................................................ 58 
 
9 ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................... 59 
9.1 Atendimento e tratamento ............................................................................................. 59 
9.2 Percepção e autopercepção ............................................................................................ 60 
9.3 Imagem da Empresa ....................................................................................................... 61 
9.4 A Empresa e a opinião pública ...................................................................................... 61 
 
10 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................ 62 
10.1 O processo decisor de compra ..................................................................................... 62 
 
11 PÓS-VENDA .................................................................................................................... 65 
 
12 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 67 
12.1 Questionário interno .................................................................................................... 68 
12.2 Questionário sobre o ambiente externo ...................................................................... 83 
 
13 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 93 
13.1 Sugestões de melhorias ................................................................................................. 94 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 96 
 
ANEXOS ............................................................................................................................... 99 
16 
 
1 PROJETO MONOGRÁFICO 
 
 
1.1 Título 
 
 
 Qualidade no Atendimento ao Cliente: um estudo de caso da Paracatu Auto Peças Ltda 
– Paracatu/MG. 
 
 
1.2 Tema 
 
 
 Atendimento ao Cliente como fator de qualidade e de crescimento: uma relação 
Empresa/Público. 
 
 
1.3 Dados da Empresa 
 
 
1.3.1 Razão Social 
 
 
 Domingas Oliveira Monteiro – ME. 
 
 
1.3.2 Nome Fantasia 
 
 
 Paracatu Auto Peças. 
 
 
17 
 
1.3.3 Endereço 
 
 
 Rua Urânio nº 4 Amoreiras. 
 
 
1.3.4 CNPJ 
 
 
CNPJ 07122845/0001-07 
 
1.3.5 Inscrição Estadual 
 
 
 Inscrição Estadual 470 350758 0000 
 
 
1.3.6 Quadro Societário 
 
 
 Á empresa Paracatu Auto Peças, não possui um quadro societário, por ela ser uma 
empresa individual. 
 
 
1.3.7 Capital Social 
 
 
R$ 250.000,000 
 
 
18 
 
1.3.8 Organograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Organograma da empresa 
Fonte: O autor 
 
 
 
1.4 Objetivos 
 
 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
 
Estabelecer uma possível relação entre gestão, padrão de qualidade de atendimento ao 
cliente e resultados obtidos pela empresa. 
 
Alisson 
Campos 
Assistente 
Administrativo 
Rita 
Diarista 
Mauro Barros 
Vendedor 
Balconista II 
Francisco O. 
Vilela 
Vendedor 
Balconista 
Eliezer 
Rodrigues 
Gerente 
19 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
 
• Levantar as principais dificuldades na qualidade de atendimento; 
• Estudar a realidade atual do mercado; 
• Identificar forma de gestão e controle eficientes. 
• Conhecer os processos atuais e diagnosticá-los 
 
 
1.5 Problematização 
 
 
A pesquisa será orientada por três indagações principais, quais sejam: 
• Qual é o grau de satisfação dos clientes servidos pela Paracatu Auto Peças? 
• A qualidade no atendimento influencia concretamente na fidelidade do cliente? 
• Quais são as políticas de gestão adotadas na empresa a fim de garantir essa 
qualidade? 
 
 
1.5.1 Hipótese 
 
 
Nos últimos anos a empresa em questão vem se destacando no mercado e ampliando, 
mesmo que em processo relativamente lento, os clientes que se tornam assíduos. Notou-se no 
decorrer do tempo uma maior aproximação dos clientes que geralmente criam vínculos mais 
sólidos e harmônicos nas relações com gestor e funcionários da empresa. Se por um lado 
exigem maior atenção e tempo no atendimento, por outro, acabam se transformando em 
consumidores que não se preocupam em comparar os preços da mesma com outras empresas 
do mercado. 
Como a ParacatuAuto Peças sempre deu especial atenção ao atendimento presume-se 
assim que esta forma especial de relacionamento entre empresa e cliente é determinante no 
crescimento da mesma. 
 
20 
 
1.6 Justificativa 
 
 
 A expressão qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, 
buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela é 
considerada não só de grande importância, mas como fator de sobrevivência, sobre tudo por 
aquelas organizações administradas sob uma visão estratégica e que, por conseguinte, 
desempenham destacados papéis neste mundo competitivo. Porém o desafio de conquistá-la 
não é uma tarefa tão fácil como pode parecer. 
As transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais vem 
acontecendo paralelamente à globalização das economias mundiais, demandando das 
empresas candidatas à sobrevivência, aumento de produtividade, redução de custos, 
padronização da qualidade dos produtos e preços mais baixos para o consumidor final, ou 
seja, uma gestão definitivamente estratégica e ampla. 
Na concepção de Chiavenato (2000), atualmente, administrar de acordo com a 
qualidade significa postura de liderança empresarial, diferencial no acirrado mundo dos 
negócios. A globalização é uma das tendências mais marcadas da economia, no entanto, uma 
de suas consequências imediatas é a competitividade empresarial, onde diversas organizações 
disputam o mesmo espaço. 
 
 
1.7 Resultados Esperados 
 
 
Espera-se que este trabalho, possa mostrar o grau de satisfação dos clientes da 
Paracatu Auto Peças com os serviços oferecidos pela mesma e a importância da qualidade de 
atendimento para a organização e o papel do gestor na consolidação dessa qualidade a partir 
da análise crítica e ética da postura do gestor e funcionários da empresa. 
Também pretende, a partir dos resultados, constituir-se em fonte de pesquisa acerca 
dos modelos de gestão da qualidade no atendimento vigentes que demonstram a importância 
da postura e das práticas profissionais para a qualidade no atendimento, e assim contribuir 
para uma maior satisfação dos clientes e um posicionamento competitivo aperfeiçoado da 
empresa no mercado. 
21 
 
1.8 Metodologia 
 
 
Para o desenvolvimento do trabalho serão implementadas estratégias de investigação 
através de levantamento de material bibliográfico e análise dos mesmos. Inicialmente será 
feita uma pesquisa bibliográfica com o propósito de se investigar sobre a Qualidade no 
Atendimento e Crescimento da Empresa e aplicado um questionário composto por questões 
objetivas ao gestor e funcionários da Paracatu Auto Peças. No segundo momento serão 
analisadas todas as fontes bibliográficas levantadas sobre o assunto e agrupadas as respostas 
dos questionários para fins de análise e conclusão. 
Os dados coletados serão de dois tipos: primários e secundários. Os dados primários 
são aqueles obtidos a partir de informações da própria organização estudada, ao passo que os 
dados secundários provêm de outras fontes. 
Os dados primários serão extraídos mediante a realização de entrevistas estruturadas 
com membros da gerência da firma escolhida, com base num roteiro previamente 
estabelecido. Nestas entrevistas serão obtidas informações sobre os objetivos estratégicos e as 
ideias preliminares da empresa. Após as entrevistas, será realizada uma análise da 
consistência das respostas obtidas, destacando os aspectos importantes para preparar uma 
relação preliminar de objetivos e medidas. 
Os dados secundários serão obtidos através de relatórios de atividade e outras 
publicações, consultas em revistas, jornais e livros especializados, bem como artigos 
científicos, dissertações e teses. 
Finalmente os resultados serão sistematizados na forma de gráficos e análise textual 
mediante comparação com os autores estudados. 
Os principais autores que fundamentarão o trabalho são Chiavenato (1999, 2000, 
2004) Kotler e Keller (2006), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) Basil e Cook (1999) 
e Certo e Peter (1993). 
 
22 
 
1.9 Cronograma 
 
 
Mês/Etapas 01/2011 2/02011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 07/2011 
Escolha do tema X 
Levantamento 
bibliográfico 
 X 
Elaboração do 
projeto 
 X X 
Apresentação de 
projeto 
 X 
Coleta de Dados X X X X X X 
Análise de Dados X X 
Organização do 
roteiro/partes 
X X X 
Redação do 
trabalho 
 X X X X 
Revisão e redação 
final 
 X X 
Entrega da 
Monografia 
 X X 
Defesa da 
Monografia 
 X 
Figura 2: Cronograma de atividades 
Fonte: O autor 
 
 
23 
 
1.10 Recursos utilizados no projeto 
 
 
1.10.1 Recursos Humanos 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
Aluno Orientador Funcionários 
• Eliezer Nicolau 
Rodrigues 
Monteiro 
• Alan Kardec 
Guimarães Avelar 
 
• Álisson Pereira Alves campos 
• Francisco oliveira vilela 
• Mauro Geraldo de Barros 
• Rita Aparecida Alves 
Figura 3: Recursos humanos 
Fonte: O autor 
 
 
1.10.2 Recursos Materiais 
 
 
Tabela 1: Recursos materiais 
Itens Quantidade Custo Total 
Compra de folhas 1000 0,05 50,00 
Livros 06 50,00 300,00 
Apostilas 08 3,00 24,00 
Pastas 10 4,00 40,00 
Lapiseira, grafite, caneta 10 1,00 10,00 
TOTAL 424,00 
Fonte: O autor 
 
 
24 
 
1.10.3 Recursos Financeiros 
 
 
 
Tabela 2: Recursos financeiros 
Itens Quantidade Custo Total 
Impressão de materiais 600 0,20 120,00 
Recarga de cartucho 02 10,00 20,00 
Energia 60 0,70 42,00 
Água 20 0,50 10,00 
Telefone 30 1,50 45,00 
Internet (hs) 200 0,09 18,00 
Passagens 0 0,00 0,00 
Alimentação 0 0,00 0,00 
Combustível 10 2,50 25,00 
Aluguel 0 0,00 0,00 
TOTAL 270,00 
Fonte: O autor 
 
 
1.10.4 Total geral das despesas do projeto 
 
Tabela 3: Total de recursos materiais e financeiros 
Itens Total 
Recursos humanos 0,00 
Recursos materiais 424,00 
Recursos financeiros 270,00 
TOTAL 694,00 
Fonte: O autor 
25 
 
2 INTRODUÇÃO 
 
 
Atualmente a globalização, a ampliação do mercado industrial e financeiro exige das 
organizações conhecimento e domínio de técnicas eficazes de gestão e atendimento ao cliente. 
É fundamental compreender que atender cliente com qualidade não se resume a tratá-lo bem. 
Mais do que isso, é preciso saber ouvir e acrescentar benefícios a produtos e serviços 
objetivando superar as expectativas dos mesmos. É necessário que haja um canal de 
comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o primeiro é ouvinte que deve 
atentar-se para as críticas e sugestões transformando-as em insumos à melhoria contínua e 
especificações de melhores produtos e serviços. 
Além disso, estudos demonstram que, para a maioria das pessoas a qualidade do 
serviço é mais importante do que o valor financeiro cobrado por ele e a maioria dos 
consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade. 
A expressão qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, 
buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela é 
considerada não só de grande importância, mas como fator de sobrevivência, sobre tudo por 
aquelas organizações administradas sob uma visão estratégica e que, por conseguinte, 
desempenham destacados papéis neste mundo competitivo. Porém o desafio de conquistá-la 
não é uma tarefa tão fácil como pode parecer. 
As transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais vêm 
acontecendo paralelamente à globalização das economias mundiais, demandando das 
empresas candidatas à sobrevivência, aumento de produtividade, redução de custos, 
padronização da qualidade dos produtos e preços mais baixos para o consumidor final, ou 
seja, uma gestão definitivamente estratégicae ampla. 
Porém, esse mercado global impõe um novo desafio às empresas: o desenvolvimento 
de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, algo que o cliente perceba como um 
diferencial entre o produto de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, algo que o 
cliente perceba como um diferencial entre o produto de uma empresa e o da concorrência. 
De acordo com Barros (1991) o caminho que a organização percorre rumo ao encontro 
da qualidade é repleto de continuas mudanças, logo busca estar apta para sobreviver no 
mercado que se torna cada vez mais competitivo. Garantir a sobrevivência de uma 
organização é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja 
26 
 
capaz de projetar um bem ou serviço que conquiste a preferência do consumidor a um custo 
inferior ao de seu concorrente. 
O administrador ao optar pela busca da qualidade procura a fidelização dos clientes, 
enfocando as técnicas destinadas a conservá-los a atraí-los. Aumentar a fidelidade exige 
detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, e em seguida, corrigir esses 
pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas da organização. 
Para Barros (1991) a realidade é um mercado competitivo, em que empresas, produtos 
e tecnologia são muito parecidas aos olhos dos clientes. Assim o grande diferencial 
estratégico certamente está nas pessoas que processam o atendimento aos clientes. Para 
conseguir este diferencial o profissional deve ter a habilidade no relacionamento e na 
comunicação com seus clientes, minimizando o desgaste natural do atendimento. 
Os produtos e serviços estão cada vez mais semelhantes. O diferencial competitivo 
está na forma como o cliente poderá adquiri-los, ou seja, através do atendimento. Poucas são 
as empresas que se destacam no atendimento com qualidade. Muitos setores do mercado 
ainda não perceberam a importância do cliente para o sucesso do empreendimento. 
No entanto, a qualidade no atendimento se tornou fator crucial para o desenvolvimento 
inovador das organizações. O diferencial competitivo de qualquer organização passou a ser 
produtos e serviços de qualidade. Qualidade de serviços é semelhante à qualidade de 
produtos, pois um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de 
forma confiável, segura e no tempo certo às necessidades e desejos dos clientes. 
Nas concepções de Chiavenato (2000) atualmente, administrar de acordo com a 
qualidade significa postura de liderança empresarial, diferencial no acirrado mundo dos 
negócios. A globalização é uma das tendências mais marcadas da economia, no entanto, uma 
de suas consequências imediatas é a competitividade empresarial, onde diversas organizações 
disputam o mesmo espaço. 
Para Chiavenato (2000) no mundo globalizado que estamos vivendo é fundamental 
para as empresas a qualidade no atendimento ao cliente. Contudo, a qualidade no atendimento 
ao cliente, “que é o diferencial face à concorrência” apresenta um elevado grau de 
dificuldade para ser alcançada. Isto ocorre porque a qualidade no atendimento depende da 
mudança de atitude dos profissionais em todos os níveis. Trata-se de uma mudança cultural na 
empresa que se caracteriza por ser lenta e complexa. 
Devido ao ambiente altamente competitivo, em especial no ramo de informática, nota-se 
a importância de agregar qualidade nos serviços prestados, principalmente no que diz respeito 
27 
 
à qualidade no atendimento, para se alcançar um diferencial competitivo em relação aos seus 
concorrentes, proporcionando a fidelização dos seus clientes. 
De acordo com Porter (1986) a implantação de um serviço orientado ao cliente 
necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a começar por aqueles que 
determinam os rumos e as estratégias maiores, ou seja, seus diretores e proprietários. A 
empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes de tudo, conhecer o que 
seus clientes necessitam e quais são os atributos dos produtos e serviços que de fato são 
determinantes no processo de compra. Para isso é fundamental conhecer profundamente o 
cliente, suas vontades, seus hábitos e seus valores. 
A fim de investigar acerca do assunto a metodologia do estudo será orientada pela 
pesquisa bibliográfica e exploratória centrada nas contribuições teóricas de vários autores 
referentes à qualidade de atendimento nas organizações e os fatores que a influenciam, em 
livros, artigos publicados e sites da internet. 
Esta monografia tem como principal objetivo propiciar aos administradores, gerentes 
ou qualquer profissional, condições de aperfeiçoar o gerenciamento do seu trabalho do dia-a-
dia. Apresenta a importância da qualidade no atendimento destacando a qualidade dos 
produtos ou serviços oferecidos aos clientes, e a importância dos colaboradores para que a 
empresa possa alcançar esta qualidade. 
Também pretende propor um modelo de gestão da qualidade no atendimento que 
demonstre a importância da postura e das práticas profissionais para a qualidade no 
atendimento, e assim contribuir para uma maior satisfação dos clientes e um posicionamento 
competitivo aperfeiçoado da empresa no mercado tendo como embasamento teórico básico 
autores como Chiavenato (1999, 2000, 2004), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) e 
Certo e Peter (1993). 
 
28 
 
3 GESTÃO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE 
 
 
3.1 Gestão estratégica 
 
 
 A estratégia empresarial constitui um conjunto de políticas capazes de orientar o 
comportamento da empresa em longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda 
empresa possui a sua estratégia, podendo ela estar explícita em um plano de negócio, ou 
implícita na mente do empresário. Esta estratégia é para lidar com as oportunidades e ameaças 
existentes no ambiente. 
 Segundo Certo e Peter (1993) administração estratégica pode ser definida como uma 
função do topo da organização, pois ela trata do nível institucional da empresa, que analisa, 
desenvolve e modifica os processos da organização para torná-la eficiente e eficaz, em 
constantes mudanças. 
A definição de administração estratégica conforme Certo e Peter (1993, p. 16) é “um 
processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado ao seu ambiente”. 
 De acordo com Maximiano (2002) os principais componentes de uma estratégia 
empresarial são o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, potencialidades e limitações 
da empresa com as condições ambientais, a fim de extrair o máximo das oportunidades 
externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. 
 De acordo com Certo e Peter (1993) o processo de administração estratégica é 
assegurar que a organização se integre ao seu ambiente em constante mudança. A empresa 
deve acompanhar estas transformações sem perder a sua identidade e assegurar que as metas e 
os objetivos pré-estabelecidos sejam alcançados. 
 Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico mostra como 
fazer, qual o norte a ser seguido, o planejamento estratégico é elaborado a partir de três 
ferramentas básicas: a análise ambiental, a análise empresarial e a elaboração de estratégias 
capazes de compatibilizar as condições internas da empresa com a sua capacidade de competir 
no mercado. A formulação de estratégia é uma tarefa extremamente complicada em face da 
diversidade de complexidade das forças ambientais e da multiplicidade de forças internas. 
O gestor precisa estar apto para reconhecer as mudanças e usar ferramentas 
apropriadas para tratar o problema dentro de todo o contexto organizacional. Aprimorar 
29 
 
conhecimento em todas as áreas da organização unindo o conhecimento analítico à prática, 
desenvolvendo um entendimento na área administrativa para utilizar este conhecimento na 
tomada de decisão.Segundo Chiavenato (2004a) a estratégia empresarial deve considerar três problemas 
específicos: o empresarial, o mercado a ser explorado, campo de atuação e dificuldade de 
inserir neste meio. 
 A estratégia empresarial pode ser avaliada por um conjunto de critérios, objetivos 
empresariais, ambientes das empresas, recursos e muitos outros. A estratégia empresarial deve 
estar direcionada, melhor dizendo, sinalizada para os objetivos gerais da organização. Este 
planejamento precisa, antes de tudo, estudar quais são os fundamentos da empresa em que ela 
se apoia, qual a sua missão, visão e objetivos. 
 Em organização pequena, um planejamento estratégico poderá ajudá-la no caminho a 
ser seguido. E sendo bem estruturado, o planejamento sinaliza com ferramentas apropriadas 
qual o caminho. 
 Seja qual for a metodologia a ser adotada, a estratégia influencia poderosamente a 
estrutura organizacional, de quem constitui um meio para operacionalizá-la. 
Segundo Chiavenato (1999) a administração estratégica exige critérios de eficiência e 
eficácia e envolve todo o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir, e controlar a 
ação empresarial em todos os níveis da empresa. 
 O núcleo central da administração estratégica é a preparação da empresa para enfrentar 
o mercado amanhã: ela visa orientar a empresa em relação ao futuro, não no sentido de 
antever os acontecimentos, mas com finalidade que a empresa possa caminhar sozinha, 
consciente de seus objetivos, baseando em pontos reais e análise de suas próprias condições 
operacionais que ela se encontra. Em outras palavras, o futuro da empresa não pode ser 
previsto, mas pode ser planejado e criado. 
 Em qualquer nível da administração, o planejamento define as ações necessárias para 
enfrentar cenários futuros e atingir metas. 
 Uma organização pode obter diversos benefícios com o planejamento estratégico. 
Dentre eles, está o aumento da lucratividade da empresa. 
Um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente sistema de 
gestão estratégica pode aumentar a lucratividade”. A contribuição da administração 
estratégica na lucratividade atribui-se a visão do administrador do todo da 
organização e este nota o problema antes que ele ocorra. Ajuda os administradores a 
serem mais interessados pela empresa, permitindo ações que levam às mudanças e a 
uma clara visão do negócio. (CERTO; PETER, 1993, p.11). 
30 
 
 O planejamento fornece uma estrutura de revisão, minimiza os efeitos indesejados, 
ajuda o administrador a relatar as principais decisões de forma eficiente, melhora o sistema de 
comunicação interna entre as pessoas que são peças fundamentais para o sucesso de qualquer 
empreendimento. O administrador é de suma importância em qualquer organização, pois é ele 
quem vai coordenar e direcionar a empresa, colocando-a com seu perfil. 
Na administração estratégica será decidido a respeito da conduta da empresa. É de 
responsabilidade do gestor, formular a missão da empresa, para decidir a respeito do 
negócio que irá caracterizar o crescimento contínuo da organização. (CERTO; 
PETER, 1993, p.11) 
É de responsabilidade também do administrador, formular a filosofia da empresa, 
estabelecendo valores para formular como devem ser desenvolvidos os trabalhos, estabelecer 
a política da empresa, desenvolver estratégias, planejar a estrutura organizacional, recrutar, 
selecionar e desenvolver o pessoal; fornecer instalações e equipamentos para a realização dos 
negócios, assegurar que o negócio tenha dinheiro e crédito, fornecer organização, controle e 
planos operacionais; fornecer informações inerentes ao plano a ser executado e, finalmente, 
manter o pessoal produtivo, motivando as pessoas a agir de acordo com a filosofia e política 
da empresa. 
 O administrador é articulador que faz as coisas acontecerem. Por isso é importante que 
ele esteja, juntamente com a equipe, imbuídos com os objetivos da organização, formando 
uma sinergia em prol do sucesso da instituição. 
 As etapas da administração estratégica são definidas como um processo ou uma série 
de etapas. 
 De acordo com Certo e Peter (1993), estas etapas são importantes para a gestão 
estratégica. Estas etapas são: análise do ambiente, estabelecer diretriz organizacional, 
formulação da estratégia, implementando a estratégia organizacional, controle estratégico: a 
análise do ambiente é o início, de todo o processo. É nele que se analisa o negócio, as 
oportunidade, os concorrentes, a demanda de mercado. Segundo Certo e Peter (1993) fazer 
uso desta ferramenta eficientemente irá auxiliar na análise da viabilidade de um negócio e a 
sua lucratividade. 
 Para Certo e Peter (1993), a diretriz organizacional é o processo de determinar metas 
para organização: 
Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada e 
estes indicadores: são a missão e os objetivos organizacionais. É importante ter 
diretriz claramente definida pela missão organizacional. Como afirma o autor, é a 
31 
 
missão organizacional que irá definir os rumos que a organização seguirá. (CERTO; 
PETER, 1993, p 32). 
 Estratégia é o curso de ação com vistas a garantir que a organização atinja seus 
objetivos. Segundo Certo e Peter (1993) formulação da estratégia lida basicamente com a 
concorrência, e é importante que o administrador compreenda as diversas abordagens de 
formulação da estratégia, tais como análise dos pontos fortes e pontos fracos, as 
oportunidades e outras mais. 
 Implementar etapa que envolve colocar em ação as estratégias desenvolvidas 
anteriormente, pelas etapas anteriores. Para se implementar com sucesso a estratégia, o 
administrador deve ter claro quais as mudanças necessárias dentro da organização, qual a 
melhor forma de lidar com a cultura organizacional e articular que a estratégia seja 
implementada da forma mais tranquila possível. 
 O controle organizacional se concentra na monitoração e avaliação do processo 
administrativo. Este processo é para assegurar o desenvolvimento das etapas anteriores e para 
realimentar o sistema. 
 O ambiente operacional é o nível do ambiente externo da organização, composto por 
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na 
administração da organização. De acordo com Certo e Peter (1993) os principais componentes 
do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as 
questões internas da empresa. 
 Neste nível, o administrador já tem uma clara visão do nível de mudança estratégica 
que deve ser implementado. Ele já sabe quais os fatores, dentro da organização, contribuirão 
ou impedirão a implementação da estratégia. É importante ressaltar que, segundo Certo e 
Peter (1993) para que a implementação estratégica seja bem sucedida, exigem-se quatro tipos 
básicos de experiência de habilidades de execução. 
 A habilidade em interação é expressa pelo gerenciamento de seu comportamento e do 
comportamento de terceiros. É a capacidade que o administrador tem de influenciar outras 
pessoas, tanto dentro como fora, da organização. Os administradores que mostram empatia, 
capacidade de entender como os outros se sentem, e têm boa experiência de barganha são os 
melhores implementadores. 
 A habilidade de alocação é a habilidade do administrador de planejar tarefas, recursos 
e outros valores do orçamento de forma eficiente. 
 A habilidade de monitoração envolve o uso eficiente de informação para monitorar, 
corrigir quaisquer problemas que surjam no processo de implementação. Um bom 
32 
 
implementador possui um processo rápido de realimentação, para corrigir rapidamente erros 
que possam ocorrer durante o processo. 
 A habilidade de organização é a capacidade de criar redes informais para detectar o 
problema quando ele ocorrer. 
 Em suma, a implementação necessita de bonsadministradores, com habilidades 
particulares, para assegurar que a execução das tarefas seja concluída sem que haja 
obstáculos, e tudo corra no curso mais eficiente possível. 
 O controle estratégico é a principal parte do processo de administração estratégica. O 
exercício do controle estratégico enfatiza a necessidade da alta administração comprometer-se 
firmemente com o sucesso do processo de controle estratégico. 
 Controlar é assegurar que os resultados saiam da forma que foi planejado. Exercer 
controle é uma parte muito importante do trabalho de cada administrador. Para controlar, o 
administrador precisa entender os resultados de cada ação. Somente, então, poderá determinar 
se os resultados previstos estão ocorrendo e garantir o seu resultado final. 
 A característica geral do processo de controle é ajudar a alta administração a atingir as 
metas organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de administração 
estratégica. 
 Os sistemas tradicionais de avaliação e controle de resultados das organizações tem a 
tendência de enfatizar resultado financeiro final. Segundo Certo e Peter (1993) o que conta 
nos sistemas tradicionais é a última linha dos demonstrativos de resultados financeiros, que 
mostra lucro ou prejuízo. Quando a última linha mostra resultado positivo, a situação da 
empresa é favorável. Mas há casos em que a empresa mostra situação favorável em um 
período e desconfortável, em outro período seguinte. 
 É preocupação dos administradores de entidade de todo o tipo, privada ou pública, 
nacionais ou internacionais, comercial ou de serviços, obter informações objetivas e precisas 
para a tomada de decisão adequada. Com o advento da tecnologia, os sistemas de informações 
conseguiram aumentar a velocidade no processo do sistema de informação. 
Toda e qualquer organização depende do desempenho humano para alcançar os 
objetivos estratégicos, principalmente quando se trata do cliente, responsável final pelo 
sucesso do empreendimento, sendo necessário desenvolver programas de gestão de pessoas, 
voltados à satisfação, fidelização e parceria percebida dos clientes. 
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pelo qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho para os seus fins. 
Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou 
33 
 
processos de gestão. Através destes mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de 
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
 
34 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS PARA RESULTADOS 
 
 
4.1 Gestão de pessoas 
 
 
Segundo Chiavenato (2004b), cada administrador seja diretor gerente ou chefe ou 
supervisor desempenha quatro funções administrativas que constituem o processo 
administrativo, a saber: 
• Planejar; 
• Controlar; 
• Organizar; 
• Dirigir. 
De Acordo Chiavenato (2004b, p.6): 
A Gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, 
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, 
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia 
utilizada, dos processos internos e de outras variáveis importantes. 
 
4.2 Objetivo de gestão de pessoas 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004b), conforme a atuação da Administração de 
Recursos Humanos (ARH), às pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de 
uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de 
sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para 
que o objetivo da gestão de pessoas seja alcançado, é necessário que as pessoas sejam tratadas 
como elemento básico para a eficácia organizacional. 
 Os objetivos da gestão de pessoas são variados. A ARH deve contribuir para eficácia 
organizacional através dos seguintes meios; 
• Ajudar a organização a alcançar a alcançar seus objetivos e realizar suas missão. O 
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivo e resultados. 
35 
 
• Proporcionar competitividade à organização. A função da ARH é fazer com que as 
forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. 
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. O primeiro 
passo prepara e capacitar continuamente às pessoas, segundo passo é dar 
reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro, pois o reconhecimento leva a 
satisfação mutua. 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. A felicidade 
na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso 
organizacional. 
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Esta ligada no conceito 
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar 
decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas tarefas no 
emprego adequado e agradável. 
• Administra e impulsionar a mudança. Essas mudanças e tendências trazem novas 
abordagens, mais flexíveis e ágeis que garantem a sobrevivência da organização. O 
profissional da ARH devem saber lidar com mudanças para ajudar á organização 
em busca do seu sucesso. 
• Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis. O principio 
ético devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas as 
organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. 
 
 
4.3 Processo de gestão de pessoas 
 
 
A moderna Gestão de pessoas para Chiavenato (2004b), consiste de varias atividades 
integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento de seleção, 
orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e 
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar. 
36 
 
4.4 A estrutura de gestão de pessoas 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004b) a estrutura funcional que privilegiada especialização 
de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz duas conseqüências 
indesejáveis: 
• A subjetivação (os objetivos departamentais, objetivo globais e organizacionais) que é 
uma força centrifuga. 
• A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os conflitos dos 
departamentos e não se cooperam entre si) impede a visão sistêmica e a obtenção de 
sinergia entre os órgãos. 
 
 
4.5 Política de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total 
 
 
A excelente competitividade (alta qualidade e baixos custos) das empresas japonesas 
em todo mundo deflagrou uma verdadeira corrida por programas de qualidade e 
produtividade. Hoje já não existe empresário desavisado da necessidade urgente de mudanças 
neste sentido, para assegurar a sobrevivência de sua empresa. 
 No entanto, percebe-se que, não só no Brasil, mas em todo o mundo ocidental, os 
empresários não se aprofundam o suficiente para atender o que realmente básico e 
fundamental para mudar o curso de sua empresa em direção à competitividade. Os seguintes 
aspectos são básicos e fundamentais: (CAMPOS, 1999; MARTINS, 2001). 
• O TQC, na abordagem japonesa, é a conjugação de métodos gerencias que são 
difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que 
conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve 
significar muito para sua vida. O controle de qualidade total (TQC) é baseado 
essencialmente num programa de educação e treinamento por meio do qual todas as 
pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar. Por exemplo: operador de 
máquina - “Eu era um operador de máquina. Hoje gerencio a máquina”. 
37 
 
• O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto,é importante 
aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de se ter um quadro mínimo mas 
ótimo. 
• Educar e treinar as pessoas de tal formar e transformá-las nos “melhores do mundo” 
naquilo que fazem. 
• Reter estas pessoas nos quadro da empresa de tal forma que a empresa faça parte do 
projeto de vida de cada um. 
• Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte 
desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades. 
No Japão, a tradição da estabilidade da empresa não é estabelecida por lei nem por 
acordo sindical, mas por simples opção gerencial. (PALADINI, 2000). 
A compreensão destes princípios é o requisito mínimo para se entender o sistema de 
crescimento do ser humano dentro do TQC no estilo Japonês. Não se pode falar em 
competitividade sem que haja pessoas competentes e dedicadas à tarefa de fazer de sua 
empresa a melhor do mundo. 
Portanto, todo programa de crescimento do ser humano deve ser baseado em política 
de recursos humanos que levem em consideração não só estes aspectos, mas também os 
formulados no primeiro e atual capítulo. 
 
 
4.6 Conceito de crescimento do ser humano 
 
 
O conceito de crescimento do ser humano esta baseado na intenção de que as pessoas 
devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para 
pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc, ao invés de 
mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez 
mais a mente do individuo e não somente a força braçal. Para isto o individuo deve ser 
preparado durante toda sua vida. 
Numa empresa voltada para o “melhoramento continuo”, as pessoas são sempre 
desafiadas ao utilizar suas mentes, ninguém fica ocioso. É interessante observar que nas 
empresas japonesas existe um esforço contínuo de “reduzir a necessidade de mão-de-obra.”, 
38 
 
não de “reduzir pessoas”. Existe sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as 
mente pode ser utilizadas. (CAMPOS, 1999). 
No caso de um atendedor, por exemplo, o crescimento segue as seguintes etapas 
básicas: 
• Somente opera o atendimento. 
• Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo supervisor. 
• Inspeciona seu próprio trabalho mas é necessário que o supervisor reavalie mais 
tarde. 
• Inspeciona seu próprio trabalho. 
• Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros atendedores. 
• A alegria pelo trabalho (motivação), a educação e o treinamento são a base do 
crescimento do ser humano e do seu reconhecimento perante os atendidos. 
 
 
4.7 Objetivos da educação e treinamento 
 
 
A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve se 
utilizado tendo como grande objetivo à sobrevivência da empresa, por meio do 
desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. (CAMPOS, 1994). 
A educação e treinamento têm os seguintes objetivos imediatos: 
• Desenvolver o raciocínio das pessoas – Este treinamento e baseado no 
desenvolvimento da “consciência pelos problemas” (resultados indesejáveis de um 
trabalho) e pela busca das suas causas, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. É 
essencial a prática da separação dos fins de seus meios pelas práticas da pergunta: Por 
quê? 
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças. Este treinamento visa a 
levar ao empregado uma visão crítica do mundo e uma percepção de que nada é 
perfeito e tudo pode ser mudado para melhor. Estão incluídos neste programa o 
treinamento para o programa de sugestões e para o Círculo de controle de qualidade 
(CCQ). 
39 
 
• Desenvolver a consciência que a empresa e sua. Este treinamento visa a mostra que a 
empresa não é meramente num lugar para trabalhar e ser pago. A empresa deve ser 
vista como uma oportunidade de se realizar uma “visão do futuro”. 
• Desenvolver as pessoas para o entendimento e cumprimento da missão, objetivos e 
metas organizacionais, e como atuar para atendê-los internamente e repassá-los 
externamente aos clientes. (CAMPOS, 1994). 
 
 
4.8 Educação e treinamento conduzido dentro da empresa 
 
 
A base para educação e treinamento é a motivação do empregado da empresa, obtida 
pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa. A educação 
é conduzida de três formas: 
• Treinamento no trabalho - são a educação e treinamento conduzidos pelos 
superiores hierárquicos, no local de trabalho. Por meio do trabalho da rotina do dia-a-
dia, tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático. O 
“Treinamento no trabalho” é a base da educação e treinamento na empresa melhora os 
resultados do trabalho, torna o trabalho mais interessante e motiva as pessoas a se 
desenvolverem. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o “Plano Anual de 
Treinamento no Trabalho” para todos os membros de sua equipe. 
• Auto desenvolvimento - este tipo de educação e treinamento é conduzido no nível 
individual por meio de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser desafiado 
a resolver problemas. 
• Treinamento em grupo – É o tipo de educação e treinamento conduzidos no nível 
de toda empresa. Este tipo de educação e treinamento e planejado pelo departamento 
de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo, o treinamento de 
atendimento ao cliente e de vendas. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
40 
 
5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES 
 
 
Segundo Kotler (2000) atualmente as empresas estão enfrentando um grande aumento 
da concorrência. Contudo as empresas podem ter melhor desempenho do que as da 
concorrência se forem capazes de passar de uma orientação de vendas para uma orientação de 
marketing. 
As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrência realizando um melhor 
trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. Assim fazer certo da 
primeira vez, em todos os requisitos necessários para o cliente, é a maneira mais fácil de 
moldar a imagem positiva, satisfazê-lo e conservá-lo. 
Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir 
clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não 
apenas em engenharia de produtos. (KOTLER, 2000, p. 56). 
 
Há empresas que acreditam que buscar clientes é obrigação do departamento de 
marketing ou de vendas. Mas na verdade o marketing é apenas um dos fatores envolvidos na 
atração e retenção de clientes. O departamento de marketing só pode ser eficaz em empresas 
onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de 
entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência. 
 
 
5.1 Definição de valor e de satisfação para o cliente 
 
 
Há mais de 35 anos, Peter Drucker, citado por Kotler (2000, p. 56), observou que: A 
primeira tarefa de uma empresa é criar clientes. 
Acredita-se que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor. Para atingir a 
satisfação do cliente é necessário conhecer, avaliar os valores que contam mais para o seu 
cliente em relação ao produto que você oferece. Os valores mais importantes para seu cliente 
são aqueles que lhe proporcionam maior satisfação. 
41 
 
5.2 Valor para o cliente 
 
 
Os clientes comprarão da empresa que segundo a percepção deles, oferecer maior 
valor. 
O cliente poderá dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na 
assistência pós-venda, no crédito, no preço, na marca, na imagem corporativa, na 
responsabilidade socioambiental, os quais devem ser validados e priorizados os atributos. 
O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo 
total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os 
clientes esperam de um determinado produtoou serviço. O custo total para o cliente é 
o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, 
utilizar e descartar um produto ou serviço. (Kotler, 2000, p. 56). 
“O cliente em primeiro lugar”; “O cliente é o rei”. Apesar de serem frases batidas, 
elas exprimem uma postura indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O 
objetivo comum a todas as empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus 
clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo a satisfazer os seus clientes. 
Os clientes operam sob diversas limitações e ocasionalmente fazem escolhas que 
pesam mais para seu benefício pessoal do que para o benefício da empresa. Entretanto, a 
maximização do valor entregue é fundamento útil que se aplica a muitas situações e resulta 
em percepções muito importantes, que requerem o fortalecimento e aumento dos benefícios e 
a redução dos custos. 
 
 
5.3 Satisfação do cliente 
 
 
A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de sobrevivência para 
qualquer organização. O objetivo principal de qualquer organização é a satisfação de seus 
clientes. Sem seus clientes a organização não tem propósito, alias, nem existirá por muito 
tempo. 
Para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma compreensão profunda de suas 
necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e 
consistente, resolver essas necessidades. Para isso a organização deverá traduzir essas 
42 
 
necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá 
menos. Isso exigirá a dedicação de recursos para coletar e analisar dados e informações, 
sistematicamente, para entender os requisitos e as percepções do cliente. (DEMING, 1990). 
A maneira mais comum de se abordar o relacionamento com o cliente é, primeiro 
averiguar o que ele quer, e depois, agir a partir disso. Na prática, porém, despende-se muito 
mais energia averiguando do que agindo. 
É preciso saber propiciar a tomada de medidas corretas. Os dados de pesquisas devem 
ser transformados em poderosas informações para a tomada de decisão. 
As necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. A organização 
necessita antecipar-se a essas mudanças para ter vantagens competitivas. Os investimentos 
nessas atividades produzirão retornos substanciais, mas é importante que a Administração 
entenda que os retornos mais importantes virão, quase sempre, no meio e no longo prazo. 
(CROSBY, 2001). 
As empresas precisam inovar suas ideias e conceitos em busca de sua sobrevivência 
no mercado competitivo, fornecendo produtos e serviços de qualidade cada vez melhores, 
antecipando a concorrência. 
Permanecerá competitiva aquela empresa que valorizar seus clientes, pois necessitam 
de suporte aos produtos e serviços que utilizam, envolvendo assistência técnica e serviços 
associados a pós-venda. No entanto, a garantia da qualidade dará aos clientes maior 
segurança, evitando que pensem nos concorrentes além de oferecer oportunidade de 
diferenciação na empresa. 
Relacionar-se com o cliente é uma habilidade estratégica das organizações. 
Infelizmente poucos executivos nascem bem aparelhados nesse sentido. As diferenças em 
estilos pessoais, exacerbadas pelas condições estressantes de trabalho, normalmente causam 
conflitos também pessoais. (LEVITT, 1994). 
O contato direto com o cliente permite a organização alcançar a excelência no 
atendimento, pois poderá através de suas informações, prever suas necessidades e superar 
expectativas. 
A satisfação dos clientes e a habilidade da empresa de obter lucros são variáveis 
interdependentes. Os lucros são vitais. Ao mesmo tempo os lucros são os resultados da 
eficiência com que a organização atende os requisitos e expectativas de seus clientes. 
O cliente forma sua percepção de uma organização em base a diversidade de 
impressões que recebe em seus contatos com as pessoas e os produtos e serviços dessa 
43 
 
organização. Todas as pessoas que integram a organização fazem alguma coisa para cumprir 
com os requisitos dos clientes, e por tanto influenciam sua satisfação. Quando todos estejam 
conscientizados, então a organização poderá ter a certeza de possuir uma cultura orientada ao 
cliente. Nesse momento, a organização conseguirá o máximo retorno dos recursos investidos 
nos esforços de medir e analisar a satisfação do cliente e estará pronta a entregar valor e 
satisfação para o cliente. (CROSBY, 2001). 
 
 
5.4 Cadeia de valor 
 
 
A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma 
empresa. Além de avaliar cada processo interno, têm também que se preocupar em identificar 
e avaliar os elos entre as atividades que compõe a empresa. (PORTER, 1986). 
As principais atividades são: 
• Logística Interna - As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, 
armazenagem, estocagem e transporte. 
• Operações - Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e 
serviços por meio dos processos internos da organização. 
• Logística Externa - O canal de distribuição do produto. 
• Marketing e Vendas - Oferecimento do produto aos compradores. 
• Serviços - Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço de pós-
vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo). 
Atividades de Apoio: 
• Infra-estrutura da Empresa - Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da 
empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do 
produto. 
• Gerência de recursos humanos (RH) - Afeta a vantagem competitiva em qualquer 
empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos 
empregados e do custo de contratação e treinamento. (PORTER, 1989). 
• Desenvolvimento de Tecnologia - todo o investimento realizado em tecnologia que 
estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da 
cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. 
44 
 
• Aquisição - diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção 
do bem que será vendido. (PORTER, 1989). 
É importante compreender que a gestão de uma cadeia de valor assente na lógica 
colaborativa funciona com o sistema de dados existente na empresa. Não é necessário, 
portanto, investir na aquisição de um novo conjunto de dados. Trata-se simplesmente de 
retirar o maior valor possível da informação que já está presente na base, ou nas várias bases, 
de dados com as quais a empresa já trabalha. 
O primeiro objetivo de uma empresa é obter vantagem competitiva. Que é o valor que 
uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da 
empresa. A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no 
planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível. 
 
 
5.5 Rede de entrega de valor 
 
 
Apresentada atualmente como fundamental para a vantagem competitiva das 
empresas, a desintegração vertical de processos é uma ação geral que, uma vez adotada, leva a 
novas formas de relacionamento com fornecedores. Estas novas formas de relacionamento de 
empresas com fornecedores fazem com que as redes de entrega de valor passem a ser 
estruturadas por meio de vínculos de cooperação contratual, em contraposição à estruturação 
vertical por meio de vínculos de cooperação hegemônica. (ABRAMCZUKL, 2001). 
O sucesso das empresas relaciona-se à sua habilidade de operar em rede de entrega de 
valor dinâmica e virtualmente conectada, e não pela atuação isolada e estática. 
É preciso aumentar a eficiência para reduzir custos e melhorar o serviço para 
alavancar as vendas. É necessário desenvolver uma rede de entrega de valor visível para 
colaborar com fornecedores e clientes. Para ter sucesso, a empresa também deve buscarvantagens competitivas, além de operações nas cadeias de valor de seus fornecedores, 
distribuidores e clientes. 
45 
 
6 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES 
 
 
A satisfação e lealdade dos clientes devem ser vistas como objetivo maior das 
organizações, garantindo o crescimento e a sobrevivência a longo prazo. (ROCHA; 
CHRISTENSEN, 1999). 
A chave é atender às necessidades reais dos consumidores melhor do que qualquer 
concorrente. É de suma importância satisfazer o cliente basicamente porque as vendas de uma 
empresa em cada período provem de dois grupos: clientes novos e clientes cativos. Sempre 
custa mais atrair novos clientes do que manter clientes cativos. 
 Todavia, a retenção de clientes é mais critica que a atração de clientes, uma vez que 
desencadeia um processo duradouro de conhecimento, entendimento, classificação e 
relacionamento contínuo com o consumidor. 
 
 
6.1 Atração de clientes 
 
 
O cliente espera ser atendido em suas expectativas. Ele espera obter confiabilidade 
através do desempenho da empresa que tem que ser consistente, para que os clientes possam 
confiar nos serviços oferecidos, tudo deve ser feito corretamente na primeira vez e os prazos 
estabelecidos cumpridos. Espera ainda a credibilidade, pois a propaganda tem que ser honesta, 
os produtos seguros, os atendentes dignos de confiança e os problemas solucionados. 
(KOTLER; KELLER, 2006). 
O cliente deve ser atraído, no entanto, os preços devem ser justos, o local limpo e 
organizado, o atendente tem que ter uma aparência adequada, profissional, e com informações 
corretas. 
A empresa deve ser ágil ao realizar suas atividades, oferecendo serviços rápidos e 
comunicação imediata, os problemas devem ser resolvidos num prazo razoável. 
Os atendentes devem demonstrar interesse pelos clientes, proporcionando sempre 
soluções ou respostas para seus questionamentos, os problemas devem ser vistos como 
oportunidades para demonstrar confiabilidade e credibilidade. Para atender às expectativas 
46 
 
dos clientes é necessário verificar se ele realmente está percebendo o atendimento como 
valioso. É importante saber se o cliente avalia o atendimento como sendo de qualidade. 
Fidelizar e reter clientes são um objetivo difícil de ser alcançado em qualquer 
segmento. Para reter seus clientes a empresa precisa conhecer o consumidor com um grau de 
profundidade que lhe permita planejar estratégias eficientes no gerenciamento do seu ponto-
de-venda e do seu relacionamento com os clientes. (KOTLER; KELLER, 2006). 
Como fornecedora de produtos e serviços, a empresa deve propiciar um atendimento 
que reflita realmente que é o cliente quem determina o sucesso ou fracasso de qualquer 
empresa. Para encantá-lo, é preciso fazer aquilo que ele não espera, ou seja, superar suas 
expectativas. Encontrar um sorriso quando o dia está desgastante, dar atenção mesmo quando 
o tempo é limitado, encontrando um estilo próprio de atender bem os clientes. 
 
 
6.2 Cálculo do custo de clientes perdidos 
 
 
Ao criar grupos de clientes, conforme uma série de características, como quantidade 
de investimento e renda é possível buscar maior adequação de recursos com direcionamento 
inteligente para uma forma de atendimento adequada às suas necessidades. Mais do que para 
redução de gastos, esses dados podem ser usados também no auxílio das estratégias de 
contato, melhorando a atuação da empresa. 
Dessa forma, pode-se refinar a interface com os clientes. Assim, a equipe precisa 
manter um esforço contínuo com vista à atualização da base de dados. 
Não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes, a empresa deve retê-los. 
Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de clientes, ou seja, conquistam 
novos clientes e perdem muitos deles. “É como sistematicamente adicionar água a uma 
panela que possui um pequeno furo”. (KOTLER, 2000, p. 69). 
 
 
6.3 A necessidade de retenção de clientes 
 
 
Agregar valor positivo à imagem dos serviços e produtos da empresa gera fidelização 
e vantagem competitiva no mercado. Apesar dos esforços de diversos executivos de alto nível 
47 
 
para aumentar os lucros, por meio de um atendimento ao cliente de qualidade, muitas 
empresas ainda estão fracassando ao oferecer seus produtos ou serviços. (CHURCHIL PETER, 
1995). 
A intensidade com que os clientes apreciam a empresa e as pessoas que a representam, 
tem impacto decisivo no sucesso empresarial, ou seja, se os clientes gostarem da empresa 
haverá uma maior probabilidade de comprarem. A intensidade apreciada pelos clientes é uma 
função do valor emocional que se agrega ao relacionamento. Este relacionamento se estende 
além das pessoas com quem os clientes tratam, até o produto e a marca. (KOTLER; KELLER, 
2006). 
Há várias vantagens para direcionarmos nossa atenção para os clientes. Vantagens 
estas que se tornam às vezes decisivas para escolha de fornecedores. Podemos citar: 
• Aquisição de vantagem competitiva, duradoura em relação à concorrência; 
• Garantia de sobrevivência, bem como estabelecimento de condições favoráveis ao 
crescimento e desenvolvimento da empresa; 
• Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e necessidades se tornam alvos 
aos quais a organização empenha seus esforços e vigor; 
• Encantamento do cliente por inovações nos produtos e necessidades até então 
desconhecidas por ele próprio; 
• Aumento da lucratividade, das vendas, do mercado, bem como redução de custos da 
não qualidade. 
Os custos principais da não qualidade são decorrentes, tradicionalmente, de: 
• Falhas internas, ocorridas antes do produto/serviço chegar ao cliente; 
• Falhas externas, detectadas após o recebimento do produto/serviço pelo 
cliente; 
• Inspeção, associadas ao trabalho de inspetores; 
• Prevenção, associadas às ações preventivas; 
• Transferência de custo para o cliente; 
• Perda da imagem; 
• Perda de cliente. (LIMA, 1991; CORAL, 1996). 
Com o grande aumento da acirrada competitividade, há cada vez mais concorrência, 
onde o cliente tem várias opções de escolha, para satisfazer suas necessidades e desejos. 
Tendo diversos produtos comparáveis e competitivos para escolher, os clientes já podem optar 
pela empresa de que mais gostam. Num mundo competitivo é relativamente fácil copiar 
48 
 
produtos e preços, mas é praticamente impossível copiar pessoas e marcas. Se os produtos e 
preços de determinada empresa são iguais aos da concorrência, os clientes, só o escolherão se 
gostarem mais dos colaboradores da organização e de sua marca. 
Para fortalecer a retenção de clientes, é essencial construir elevadas barreiras à 
mudança. Os clientes são mais propensos a mudar para outros fornecedores se isso 
envolver altos custos de capital, altos custos relacionados à pesquisa de fornecedores 
ou perda de descontos para clientes fiéis. O melhor método, porém é entregar um 
alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes 
ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente por oferecerem preços mais baixos 
ou incentivos. (KOTLER, 2000, p.71). 
O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que as empresas cumprem 
para conhecer melhor seus clientes, atendê-los também de maneira melhor, e manter se vivo 
na mente do consumidor. 
 
 
6.4 Marketing de relacionamento: a chave 
 
 
É através do marketing de relacionamento, que as organizações podem projetar e 
lançar ações voltadas aos clientes, buscando sempre que estes tornem-se cada vez mais 
próximos de seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras 
pessoas, pois indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles 
disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem estar e 
atende prontamente suas solicitações. 
O Marketingde Relacionamentos em cinco níveis: 
• Básico (simples venda do produto) 
• Relativo (venda, encorajando a reação do cliente); 
• Responsável (acompanhamento pós-venda, com pedido de sugestões e de críticas); 
• Pró-ativo (entra-se em contato com o cliente periodicamente para fornecer 
sugestões sobre melhorias no produto ou novos produtos); 
• Parceria (cliente e empresa trabalham em conjunto). 
Porém, sabe-se que todo relacionamento requer um conhecimento, e aí é que mora o 
perigo. Cada vez mais, os consumidores estão perdendo sua privacidade, pois preenchem 
constantemente intermináveis formulários, onde as organizações buscam extrair ao máximo 
os dados pertinentes sobre aquela pessoa. Do ponto de vista mercadológico, isso é ótimo, mas 
este tipo de ação deve ser realizado com muito cuidado e pudor, já que estas infindáveis fichas 
49 
 
não podem criar, junto ao cliente, um constrangimento a ponto de fazê-lo sentir-se exposto a 
uma situação inesperada. 
 Explorar o conhecimento é imprescindível para a realização do marketing de 
relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados é uma outra história, que se não 
realizada de forma profissional, poderá acarretar em inúmeros prejuízos para as organizações 
que possuem este tipo de prática. 
 O relacionamento é uma forma presente no sistema de comercialização, pois faz parte 
do processo existente na venda, em suas três fases: pré-venda venda e pós-venda, sendo nestes 
estágios que o trabalho começa. Com o conhecimento sobre os hábitos e costumes de seu 
cliente é, que você pode prever-se a qualquer ação, surpreendendo e fazendo-se presente em 
seu cotidiano. Com os dados em mãos, você poderá oferecer ou até mesmo realizar a 
manutenção de compra de seu cliente, pois você possui as informações, históricos de grande 
valia que tornam sua comercialização mais personalizada, mais próxima e informal. 
(KOTLER; KELLER, 2006). 
 Mas este tipo de relacionamento ainda não é muito praticado em inúmeros segmentos, 
o que faz com que essas empresas venham perder espaço no mercado. 
 Ao passo que o consumidor venha a conhecer um outro estabelecimento, que possua 
uma qualidade nos produtos semelhantes ao já conhecido, mas que pratique um serviço 
diferenciado, o conhecido vem a migrar, deixando de lado o antigo, possivelmente não mais 
realizando seus pedidos lá. 
Conforme Kotler (2000) perder clientes é uma tarefa extremamente fácil, o mercado é 
muito competitivo e inúmeras empresas estão surgindo com uma mentalidade mais avançada 
e com cuidado junto ao seu mercado, como um todo. Criar sistemas de fidelidade é um passo 
importante para que as empresas não tenham, a todo o momento, que passar por dificuldades, 
pois desta forma poderá planejar ações preventivas que auxiliarão em um processo 
organizacional constante. 
 É importante ressaltar que, a tônica do mercado em um futuro próximo, está voltada 
aos serviços, isso porque produtos são lançados e aperfeiçoados constantemente, com 
inúmeras marcas e variações de preços, o que ressalta ainda mais a importância dos serviços, 
pois é através deste, que surgirão os diferenciais, os aspectos positivos que tornarão os 
consumidores adeptos ao consumo de determinados produtos. “O melhor marketing de 
relacionamento atualmente em prática é impulsionado pela tecnologia”. (KOTLER, 2000, p. 
72). 
50 
 
Por isso, oferecer mais do que o esperado e surpreender, é extremamente importante 
para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais 
propensos a adquirir seus produtos e/ou serviços, por motivos estes, que vão além do aspecto 
material, originados de fatos inconscientes e motivadores, que tornam sua marca evidenciada 
e extremamente valiosa, pois ocupa uma posição de destaque no mercado, a mente do seu 
consumidor. 
 
 
6.5 Estímulos de compra 
 
 
A empresa poderá oferecer equipamentos especiais que auxiliem os clientes a 
gerenciar seus pedidos, folhas de pagamento, estoques e assim por diante. (KOTLER, 2000). 
Ou seja, aliar as estratégias mercadológicas com as ações que não se destinam 
diretamente a vendas, mas podem ser traduzidas como esforços no sentido de fortalecer o 
conceito da organização. Tudo isto num esforço de se aproximar cada vez mais dos clientes a 
ponto de antecipar-se às suas necessidades. 
Uma infinidade de recursos tecnológicos que permitem cruzar dados e mapear novas 
tendências é, portanto, prever novos rumos. O importante é estar sempre atento ao ambiente e 
cercar-se de informação para não ser atropelado pelas mudanças. 
51 
 
7 IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE 
 
 
Conhecer os clientes significa ter uma visão ampla do relacionamento. Ter todos os dados dos 
clientes disponíveis em todos os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e 
finalmente transformar estes dados em informações úteis. Conhecer todos os tipos de clientes 
é fundamental para uma ação mais eficiente. (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001). 
Outro segmento muitas vezes esquecidos nos projetos de Gestão de Relacionamento é 
o próprio público interno. Quantas vezes os funcionários de determinada empresa são pegos 
de surpresa quando lêem na imprensa ou recebem um contato de um cliente, buscando 
determinada informação que ele recebeu e os funcionários nem sabiam do que estava 
acontecendo? 
Neste momento percebemos quanto é importante conhecer todos os tipos de clientes. 
Para uma boa gestão de relacionamento com o cliente, é necessário mapear todas as 
formas de contato com os clientes e definir os tipos de clientes. 
 
 
7.1 Tipos de clientes 
 
 
O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou 
distribuição dos mesmos. É, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de 
negócio, pois, depende dele. Ele é a razão do trabalho. 
O cliente não significa apenas dinheiro no caixa, ele é, antes de tudo, um ser humano 
e precisa ser tratado com respeito e consideração. Sem clientes, as portas de qualquer 
empresa seriam fechadas. (BOGMANN, 2000). 
Podemos identificar quatro tipos de clientes: 
Cliente pessoal: são aqueles que influenciam nossas vidas e nosso desempenho no 
trabalho (cônjuge, filhos, amigos, entre outros); 
Cliente da concorrência: são os que compram de nossos concorrentes. Aqui é 
interessante fazer uma avaliação, para descobrir o que os leva a comprar da concorrência, 
para em seguida elaborar uma forma de conquistá-los; 
 Cliente interno: é a pessoa que trabalha em nossa empresa e que influencia o 
processo produtivo. Merece também grande atenção, pois essa atitude gera um melhor clima 
52 
 
organizacional, maior produtividade e união da equipe, bem como ajuda a atrair clientes da 
concorrência. É no cliente interno que começa o processo de fidelização de um cliente 
externo; 
Cliente externo: são os fornecedores e consumidores. (BOGMANN, 2000). 
Se a empresa quer clientes é preciso que a empresa aprenda a ser capaz de se colocar 
no lugar do cliente e ajudá-lo realmente com suas necessidades. 
O estilo de comportamento do profissional de atendimento será dirigido conforme o 
perfil do cliente que está sendo atendido. 
 
Se o perfil do cliente for: O comportamento do Atendente deve: 
• Planejador / Organizador • Conduzir a um caminho direto, ater-se aos negócios. 
• Detalhista / Técnico • Apoiar sua lógica e método, construir sua 
credibilidade ouvindo os prós e contras de sua 
abordagem de serviços. 
• Toma decisões com lentidão • Ser específico e fazer aquilo que diz poder fazer, usar 
o tempo necessário, mas ser persistente. 
• Precisa estar certo • Criar uma lista de ações de serviços com datas de cada 
item. Assegurar que não haverá surpresas. 
• Conservador e cauteloso • Documentar tudo. 
• Faz pouca pressão • Promover uma apresentação de sua posição e fazer 
sugestõespara resolver a situação. 
• Preciso, crítico, lógico • Dar tempo para verificar o prognóstico de suas ações, 
ser preciso e realista. 
Figura 4: Tipo de cliente analítico 
Fonte: O autor 
 
Se o perfil do cliente for: O comportamento do Atendente deve: 
• Orientado para resultados • Ser claro, específico, breve e eficaz. 
• Impaciente • Ater-se aos fatos e a lógica. 
• Decidido com opinião própria • Fornecer fatos e números. 
• Controlador • Convencer, fazer referencia a objetivos e 
resultados. 
Figura 5: Tipo de cliente dominante 
Fonte: O autor 
53 
 
 
Se o perfil do cliente for: O comportamento do Atendente deve: 
• Sonhador • Dar apoio aos sentimentos e valores. Ser estimulante, usar o 
tempo para ser sociável, mas seja rápido. 
• Criativo, as idéias fluem • Conversar sobre pessoas, seus objetivos e opiniões que elas 
julgam estimulantes. 
• Necessita de aprovação • Evite detalhes minuciosos do serviço 
• Baixa estima • Elogie, cumprimente. 
• Generalista • Pedir opinião e idéias de como melhor atende-lo. 
• Opiniões formadas • Apresentar testemunho de pessoas que são importantes / 
proeminentes. 
• Impulsivo • Continuar a apoiar o relacionamento, ser casual. 
Figura 6: Tipo de cliente expressivo 
Fonte: O autor 
 
Se o perfil do cliente for: O comportamento do Atendente deve: 
• Precisa de pessoas • Iniciar com um compromisso pessoal, ser agradável 
• Bom ouvinte • Mostrar sincero interesse no cliente como pessoa 
humana 
• Status quo / detesta 
mudanças 
• Escutar bastante, ser protetor e compreensivo 
• Não quer riscos • Trazer metas pessoais e trabalhar para atingi-las no 
serviço. Assegurar o mínimo de risco. 
• Não exerce pressão • Estimular e fazer perguntas "COMO 
• Inseguro, necessita 
confirmação 
• Ser ordenado e amistoso. Oferecer soluções com 
garantias 
Figura 7: Tipo de cliente observador 
Fonte: O autor 
 
54 
 
 
O consumidor for / estiver: O atendente deve ser / dar: 
• Objetivo e direto • Objetivo e direto 
• Inseguro ou confuso • Apoio, compreensão. Tentar ordenar o 
assunto, segurança, confiabilidade a ser 
transmitida 
• Irritado, hostil (sente-se lesado) • Escutar, tratar com firmeza 
• Em pânico, situação de 
emergência 
• Mostrar ação 
• Cínico • Boa vontade e não entrar no jogo 
• Paquerador, fazendo convites • Cortar com jeito 
• Chantagista • Gravar e acionar o jurídico 
• Mal educado e grosseiro • Educação, firmeza 
• Camarada • Ser amável 
Figura 8: Tipos de clientes ao contratar a empresa 
Fonte: O autor 
 
 
7.2 Pesquisa de satisfação do cliente 
 
 
As organizações têm que estabelecer formas de assegurar que, na visão do cliente, os 
requisitos estão sendo atendidos, o que pode ser verificado de várias formas. 
Organizações maiores realizam pesquisas de satisfação por correio ou telefone. Se não 
dominam esta atividade específica, podem contratar empresas ou profissionais especializados, 
pois a elaboração dos questionários, a seleção dos métodos de pesquisa e a determinação de 
tamanho da amostra podem ter efeitos significativos nos resultados. (FUNDAÇÃO 
NACIONAL DA QUALIDADE, 2008). 
Por outro lado, organizações menores não precisam adotar este tipo de pesquisa, uma 
vez que existem muitos outros recursos que conduzem à informação sobre a satisfação dos 
clientes. Por exemplo, citações, índices de retenção de clientes, o quanto seus clientes têm 
usado a garantia, reclamações, feedback do pessoal de atendimento ao cliente, participação 
em feiras, entre outros. 
55 
 
A satisfação do cliente deve ser monitorada e não necessariamente medida. Desta 
forma, não é necessário que se apresente um número que defina ou identifique 
especificamente a satisfação do cliente. 
Estas informações têm que ser analisadas de forma a se alcançar um conhecimento 
calculado das visões dos clientes no que tange ao atendimento aos seus objetivos de 
satisfação. A organização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre 
se a organização atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas 
informações devem ser determinados. 
A monitoração da satisfação do cliente é uma ferramenta de atendimento de alta 
qualidade que faz com que seu cliente aumente sua confiança e volte a usar os seus produtos e 
serviços outras vezes. (SPILLER et al., 2006). 
 
56 
 
8 QUALIDADE NO ATENDIMENTO 
 
 
De acordo com Kotler e Keller (2006) qualidade significa satisfazer o consumidor 
atendendo todas as suas necessidades. Partindo deste principio criaram-se novas terminologia 
para definir o grau de interação entre o cliente e a empresa, dentre elas pode-se destacar: 
• Satisfação: Suprir as necessidades do cliente; 
• Fidelização: Tornar o cliente fiel ao seu produto/marca; 
• Encantamento: Alcançar um alto grau de satisfação do cliente a chegar ao ponto de 
transformá-lo no maior meio disseminador de sua marca no mercado. 
 
 
8.1 Conceito de qualidade 
 
 
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias 
definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação 
custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; 
"fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é 
geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço.(KOTLER; 
ARMSTRONG, 2003). 
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas óticas: a do produtor e 
a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de 
um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a 
qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns 
casos ligada ao preço. (KOTLER; KELLER, 2006). 
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os 
clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas 
várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, funções que desempenha, etc. 
Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é 
por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o 
que considera um produto de qualidade. 
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços 
(realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de 
57 
 
forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais são as necessidades dos 
clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são 
definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, 
durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, 
rapidez do atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a 
fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e 
clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a 
publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle de qualidade visa 
assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para 
apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao 
encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno 
da oferta do conceito de qualidade que foi definido. (SANTOS, 2011). 
Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da 
empresa, quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de 
faturação, de cobrançaou outros. A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e 
dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia 
da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as 
ações relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser 
respeitados e se os objetivos da empresa estão a ser atingidos. (PALADINI, 2000). 
 
 
8.2 Conceitos de competitividade 
 
 
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. 
O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. 
No entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da 
competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor 
agregado), e todas elas da percepção do cliente. (CAMPOS, 1999). 
Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente informático, (conhecimento 
que alimenta o “hardware”, que desenvolve o “software”), é de fato muito importante. Este 
conhecimento é o necessário para: 
• Saber captar as necessidades dos clientes por meio de métodos e instrumento cada vez 
mais sofisticados. 
58 
 
• Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem àquelas 
necessidades. 
• Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de 
conformidade e custos mais baixos. 
• Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maioria produtividade. 
• Saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes. 
Estas necessidades de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a uma 
elevação do nível de qualificação da mão-de-obra como meio de aumentar a sua 
competitividade. 
 
 
8.3 Os objetivos de uma empresa 
 
 
Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para 
contribuir para a satisfação das pessoas. Este é seu objetivo principal. Se este fato é tomado 
como premissa, a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a satisfação das 
necessidades das pessoas afetadas pela sua existência. Sob este aspecto, a primeira prioridade 
da empresa são os consumidores. É necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles se 
sintam satisfeitos por longo tempo após a compra do seu produto ou utilização do seu serviço. 
 
59 
 
9 ATENDIMENTO AO CLIENTE 
 
 
A relação interpessoal que envolve o funcionário de uma organização e o destinatário 
de produtos, idéias ou serviços dessa organização (ou ainda entre o funcionário e quem vende 
produtos ou presta serviços à empresa) constitui o atendimento ao cliente. Em geral, esse 
atendimento engloba o encaminhamento e o acompanhamento do cliente, que pode ser, 
inclusive, funcionários de departamentos distintos necessitando uns dos outros. Abrange, 
assim, diversos funcionários, de vários setores. (PILARES, 1989). 
Em atendimento, portanto, não importa o nível e hierárquico do funcionário dentro da 
organização. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente serão considerados 
pessoas envolvidas na função de atendimento. Isso independente da duração do contato 
interpessoal. 
Como cliente considera-se toda pessoa que entra em contato com a empresa para 
solicitar um serviço, falar com um funcionário ou simplesmente pedir uma informação. Isso 
significa que o comportamento de qualquer funcionário para com as pessoas que entrem em 
contato com a empresa (ou com seu departamento) deve ser o de tratá-las como clientes. 
Assim, é importante que os funcionários estejam atentos, evitando discriminar as 
pessoas. Por exemplo, diante de um desconhecido na empresa, que deseja uma informação 
simples (“onde fica a sala X”), o funcionário deve tratar essa pessoa com a mesma cortesia 
que dispensaria a um cliente importante. Um atendimento sem discriminação é essencial. 
 
 
9.1 Atendimento e Tratamento 
 
 
Reconhecimento e conhecimento são dois princípios que acabam por se converter em 
ações de atendimento e tratamento. 
Atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não 
realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma 
relação de dependência entre o funcionário e a organização. (CARVALHO, 1999). 
Por exemplo: uma pessoa que procura pregos numa loja de brinquedos não pode ser 
atendida. Não existe o produto. Do mesmo modo, um eventual pedido do cliente para que o 
60 
 
funcionário vá até outra loja buscar os tais pregos fugiria às regras da empresa. Ausência do 
produto ou quebra de normas impedem o atendimento. 
Tratamento diz respeito à maneira como o funcionário se dirige ao cliente, orientando-
o e conquistando sua simpatia. Este, sim, é um trabalho que depende exclusivamente do 
funcionário. (CARVALHO, 1999). 
Tomando por base o exemplo anterior, podemos afirmar que um cliente que procura 
pregos numa loja de brinquedos não será atendido em suas necessidades mas, se for bem 
tratado e receber informações sobre onde encontra o produto, levará uma boa imagem da 
empresa. Já na loja de ferragens, ele espera receber um tratamento adequado. Assim, 
informações como tipo de prego, diferenças entre marcas e qualidade do produto devem ser 
prestadas, de modo amigável, pelo funcionário da loja de ferragens. 
 
 
9.2 Percepção e autopercepção 
 
 
O atendimento diferenciado vincula - se à capacidade do funcionário de ter uma 
percepção exata do cliente. Mas é de extrema importância que o funcionário tenha 
autopercepção. Ou seja, antes de atender o cliente, o funcionário deve estar ciente do seu 
próprio comportamento. (PENNA, 1993). 
Tanto o comportamento do funcionário como os do cliente estão sujeitos a variações 
internas (pessoais) ou externas (situacionais). Esses fatores costumam gerar distorções de 
percepção. Contudo, um funcionário atento ao seu comportamento e que mostre receptivo ao 
cliente pode localizar o problema e tentar contorná-lo. 
Por exemplo: se o funcionário está gripado e essa situação interna lhe é penosa, pode 
desculpar-se com o cliente por uma eventual falha no tratamento. Assim, de forma cortês, o 
funcionário evita que o cliente tenha um desvio de percepção, imaginando que sua expressão 
séria se deve a alguém irritação com ele. 
61 
 
9.3 Imagem da Empresa 
 
 
O atendimento ao cliente é uma função que jamais se mostra rotineira, já que cada 
situação mostra-se única, com características próprias. Constitui sério erro definir o 
atendimento ao cliente com trabalho de rotina, pois isso acaba reduzindo essa função vital na 
empresa a um mero elenco de regras e procedimentos. Na verdade o atendimento diferenciado 
é essencial no processo de comunicação interpessoal na empresa. (RIBEIRO, 2011). 
Atendimento diferenciado e competente gera uma imagem positiva da empresa na 
mente do cliente, que vê satisfeitas suas necessidades e expectativas. 
 
 
9.4 A Empresa e a opinião pública 
 
 
É importante que o funcionário fique atento para sua conduta diante do cliente. 
Mesmo um caso isolado, em que o funcionário tratou mal “só” uma pessoa, deve ser levado 
em conta, afinal, essa pessoa pode contar seu caso a diversas outras, que contarão a outras, e 
assim por diante. Logo, torna-se pública uma opinião negativa sobre a empresa. 
Para qualquer organização, é muito mais produtivo manter uma opinião positiva do 
que enfrentar o penoso trabalho de modificar sua imagem diante do público. (KOTLER; 
KELLER, 2006). 
Campanhas publicitárias institucionais procuram reforçar na opinião pública a imagem 
positiva da empresa. Em geral conseguem excelente resultados. Mas se o cliente, ao procurar 
a organização, não se sentir convenientemente tratado e atendido, o dinheiro da propaganda 
terá sido desperdiçado: a imagem da empresa ficara mais negativaainda, com o cliente 
passando a se sentir enganado por ela. 
 
 
 
 
62 
 
10 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
 
 
O comportamento do consumidor é um estimulo de resposta. Estímulos ambientais e 
de marketing penetram no consciente do comprador. O marketing tem a obrigação de 
entender o que acontece no consciente do consumidor para ter uma análise correta da decisão 
de compra do consumidor. (KOTLER; KELLER, 2006). 
 
 
10.1 O processo decisor de compra 
 
 
O comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais, 
sociais, pessoais e psicológicos. (KOTLER; KELLER, 2006). 
Os fatores culturais são: cultura, subcultura e classe social: 
• Cultura é o principal determinante do comportamento do consumidor. 
• Subcultura é cada cultura constituída por subcultura, que fornecem identificação e 
socialização mais especifica para seus membros. 
• Classe social é praticamente toda sociedade humana que possua estratificação 
social. 
O fator psicológico é influenciado por quatro fatores, motivação, percepção, 
aprendizagem e crenças e atitudes. 
Motivação, uma pessoa possui muitas necessidades em qualquer momento. Algumas 
necessidades são fisiológicas; elas surgem no estado de tensão psicológico, com necessidades 
de reconhecimento, estima ou integração. Necessidades suficientes para as pessoas agirem. 
A teoria de Freud, as forças psicológicas que forma o comportamento das pessoas são 
basicamente inconsciente e que uma pessoa não pode entender completamente suas 
motivação. Uma técnica pode ser usada para traçar as motivações de uma pessoa desde as 
instrumentais mais declarada até as mais profunda. Assim, o profissional de marketing pode 
decidir em que nível desenvolver a mensagem e o apelo. (KOTLER 2000). 
A teoria Maslow, Abrahan Maslow queria explicar porque as pessoas são motivadas 
por necessidades especificas em determinadas épocas. Porque uma pessoa emprega tempo e 
energia consideráveis em segurança pessoal e outra em conseguir opinião favorável dos 
outros? A resposta de Maslow é que as necessidades humanas são dispostas em uma 
63 
 
hierarquia, da mais urgente para menos urgente. Em sua ordem de importância, elas são 
necessidades fisiológicas, necessidade de segurança, necessidade sociais, necessidade de 
estima e necessidade autorrealização. A teoria de Maslow ajuda os profissionais de marketing 
a entender como vários produtos se encaixam nos planos, nos objetivos e na vida doa 
consumidores. (KOTLER, 2000). 
A teoria Herzberg Frederick Herzberg desenvolveu a teoria de dois fatores, que 
apresenta os insatisfatores (fatores que causa insatisfação) e os satisfatores (fatores que causa 
satisfação). A falta de insatisfatores não basta; os satisfatores devem estar claramente presente 
para motivar uma compra. A teoria de Herzberg possui duas implicações. Primeiro, os 
vendedores fariam o que fosse possível para evitar os insatisfatores. Segundo, o fabricante 
deve identificar os satisfatores ou motivadores principais de compra no mercado e agregá-los 
a sue produto. (KOTLER, 2000). 
• Percepção 
Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira com o a pessoa motivada 
realmente age é influenciada pela percepção que ela tem da situação. 
Percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta 
as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. (KOTLER, 2000). 
A percepção depende não apenas de estimulo físico, mas também da relação desses 
estimulo com o ambiente e das condições interiores da pessoa. 
A palavra chave na definição de percepção é indivíduo. Uma pessoa pode ‘perceber’ 
um vendedor que fale depressa demais como agressivo e falso; outra pode ver esse mesmo 
vendedor como inteligente e prestativo. As pessoas podem ter diferentes percepções do 
mesmo objeto devido a três processos: atenção seletiva, distorção seletiva e retenção seletiva. 
(SAMARA, 2005). 
Atenção seletiva as pessoas são diariamente expostas a uma enorme quantidade de 
estímulo: uma pessoa pode ser exposta a mais de mil e quinhentos anuncio por dia. Como não 
é possível uma pessoa prestar atenção em todos, a maioria dos estímulos é filtrada – um 
processo chamado atenção seletiva. Atenção seletiva significa que os profissionais de 
marketing devem se esforçar ao máximo para atrair a atenção dos consumidores. (SAMARA, 
2005). 
• Distorção seletiva 
 Mesmo os estímulos que chamam atenção nem sempre atuam da maneira que os 
emissores da mensagem esperam. A distorção seletiva é a tendência de transformar a 
informações em significados pessoais e interpretá-la de maneira que se adapte de seus 
64 
 
prejulgamentos. Infelizmente, não há muito que os profissionais de marketing possam fazer 
em relação à distorção seletiva. (SAMARA, 2005). 
• Retenção seletiva 
As pessoas esquecem muito do que vêem, mas tendem a reter informações que 
sustenta suas crenças e atitudes. Por causa da retenção seletiva, somos propensos a lembra os 
pontos positivos mencionados a respeito de um produto de que gostamos e esquecer os pontos 
positivos expostos a respeito de produtos concorrentes. A retenção seletiva explica porque os 
profissionais de marketing usam a dramatização e repetição ao enviar mensagem ao seu 
mercado-alvo. (SAMARA, 2005). 
Aprendizagem 
Quando as pessoas agem, elas aprendem. 
A aprendizagem envolve mudanças no comportamento de uma pessoa surgidas da 
experiência. 
A teoria da aprendizagem ensina aos profissionais de marketing que eles podem criar 
demanda para um produto associando-o a fortes impulsos, usando sinais motivadores e 
fornecendo reforço positivo. 
• Crenças e atitudes 
Fazendo e aprendendo, as pessoas adquirem crenças e atitudes que por sua vez 
influenciam seu comportamento de compra. 
As crenças podem ter como base conhecimento, opinião ou fé. Elas podem ou não 
conter uma carga emocional. Naturalmente, os fabricantes se interessam muito pelas crenças 
que as pessoas têm a respeito de seus produtos e serviços. Essas crenças estabelecem imagens 
de marcas e produtos – e as pessoas agem de acordo com essas imagens. Se algumas crenças 
estão equivocadas e inibem a compra, o fabricante lança uma campanha para corrigir essas 
crenças. (KOTLER, 2000). 
65 
 
11 PÓS-VENDA 
 
 
Finalizado o processo de venda, vêm o pós-venda que é um trabalho de marketing 
efetuado após a venda, onde o profissional/empresa mede o grau de satisfação de seu cliente. 
É através dessa busca de conhecimento que a empresa cria uma aliança de respeito, confiança 
e parceria percebida com o seu cliente, fazendo também um paralelo de entendimento do que 
é melhor para ambos e assim criando fortes laços de motivação para a transação e futuras 
fontes de negociações diante à concorrência, tornando um diferencial de competitividade e 
sobrevivência no mercado. (KOTLER; KELLER, 2006; LEVITT, 1994). 
Este processo é denominado de marketing do relacionamento e se dá pelas suas 
principais ferramentas: 
• Suporte Integral Pós-venda – só a venda em si, não representa a solução de 
sobrevivência para a organização. Torna-se indispensável à prestação de serviços para 
a instalação, o treinamento de uso, esclarecimento de dúvidas e assessoria após a 
implantação, feita pela assistência técnica. 
• Suporte por telefone - nesta modalidade disponibiliza-se um pacote de serviços 
que contempla a instalação e a cobertura integral de atendimento, com assessoria por 
telefone, após a venda buscando o gral de satisfação do cliente, e, além disso, verificar 
se o produto não apresentou nenhum defeito de uso. Usa-se o serviço de atendimento 
ao consumidor (SAC), pelo 0800. 
• Mala direta - é uma correspondência que mostra para o cliente novos produtos, 
serviços e confraterniza por meio de datas especiais como aniversários, dias de classe, 
etc,e assim mantêm o nome da empresa na memória do cliente. 
• Pesquisa de satisfação - é feito através de questionário por mala-direta, entrevista 
por telefone ou e-mail, servindo para medir a satisfação do cliente em relação aos 
produtos ou serviços da empresa, solicitando por fim sugestões de como melhorar o 
produto ou seus serviços agregados. É uma ferramenta importante para a empresa 
descobrir o ponto de vista do cliente e o seu nível de satisfação. 
O cliente, mesmo após tantos anos da origem das teorias da administração e do 
marketing, continua sendo o rei, porém com diferenciações advindas da modernidade, do 
maior nível de informações sobre os produtos, bens e serviços e do poder de determinar a 
66 
 
sobrevivência ou mortalidade das organizações contemporâneas. (KOTLER; KELLER, 2006; 
CHIAVENATO, 2004a). 
67 
 
12 ESTUDO DE CASO 
 
 
Fundada em 10 (dez) de janeiro de 2005 (dois mil e cinco), a Paracatu Auto Peças é 
uma micro empresa do ramo de autopeças voltada para veículos leves, que presta seus 
serviços na cidade de Paracatu. Situada no bairro Amoreiras II, na Rua Urânio n° 4, fica 
situada no centro de distribuição de peças e serviços automotivos da cidade. 
 Sua área de atuação é o próprio município de Paracatu e conta como clientes, aqueles 
individuais, ou seja, aquele que vai ao balcão comprar a peça de seu interesse. Os centros 
automotivos ou mecânicas especializadas, que formam uma boa parceria, e representam a 
grande maioria dos clientes da loja. E também contam como clientes, empresas públicas e 
privadas que fazem suas aquisições por meio de cotações. 
Está situada em um ponto estratégico devido à quantidade de mecânicas próximas ao 
seu ponto comercial. Logo, seus principais clientes estão situados muito próximos, facilitando 
no relacionamento com os mesmos. 
A Paracatu Auto Peças está em momento de maturação no mercado, pois já saiu 
daquela fase que em que a maioria das empresas iniciantes falem. Já passou dos quatro anos 
fundamentais para sua firmação no mercado. Hoje se encontra com uma boa carteira de 
clientes e busca a cada dia, seu crescimento no mercado. 
Conforme já foi destacado este estudo realizado considerou os resultados coletados 
na Paracatu Auto Peças, as conclusões obtidas são limitadas a essa empresa. 
Em decorrência de pouco tempo disponível para uma entrevista individual com um 
número grande de clientes que fizeram parte da amostra, optou-se por um questionário, que 
se constitui em procedimento de coleta de dados mais rápido e prático. 
Os dados foram coletados com autorização prévia da empresa e comunicação aos 
clientes e funcionários sobre os objetivos da pesquisa e mediante a identificação profissional 
do pesquisador. A coleta dos dados dos clientes foi feita por telefone. A pesquisa com o 
funcionário foi feita na própria empresa. A identidade pessoal dos clientes foi preservada. Os 
dados foram tratados de forma quantitativa, em percentuais e dispostos na forma de tabelas. 
A análise dos resultados foi realizada por meio material bibliográfico coletado sobre o 
assunto. 
A seguir são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa de campo. Trata-se 
de uma pesquisa quantitativa, visto que teve como preocupação central mensurar a satisfação 
68 
 
dos clientes com a qualidade no atendimento ao cliente da referida empresa e a satisfação 
dos funcionários. 
 
 
12.1 Questionário interno 
 
 
0%
0%
34%
33%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 1: Nível de satisfação dos funcionários quanto à execução das tarefas, na Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
0%0%
67%
33%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 2: Nível de realização profissional dos funcionários ao executar as tarefas na Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, abril 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
69 
 
0%
0%
34%
33%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 3: Identificação dos funcionários da Paracatu Auto Peças com relação às tarefas que realizam, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%0%0%
67%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 4: Disposição mental dos funcionários da Paracatu Auto Peças em realizar as tarefas, Paracatu, 
2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
70 
 
 
 
0%0%0%0%
100%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 5: Liberdade dos funcionários da Paracatu Auto Peças em dizer o que pensam sobre o trabalho 
que realizam, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%0%0%0%
100%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 6: Espaço para discussão entre funcionários da Paracatu Auto Peças sobre as dificuldades no 
trabalho, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
71 
 
 
 
0%0%0%
67%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 7: Liberdade para organizar o trabalho de forma pessoal, conforme funcionários da Paracatu 
Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
0%
0%
33%
0%67%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 8: Aplicação de estilo pessoal no trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
72 
 
67%
33%
0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 9: Receio em ser demitido ao cometer erros, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
67%
33%
0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 10: Insegurança diante da ameaça de perder, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
73 
 
 
 
34%
33%
33%
0%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 11: Insegurança ao não corresponder às expectativas da empresa com relação ao trabalho, 
conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
67%
33%
0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 12: Funcionários da Paracatu Auto Peças, questionados se sentem pressionados em relação ao 
trabalho, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
74 
 
 
 
25%
0%
75%
0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico13: Desgaste no trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
67%0%
33%
0%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 14: Sentimento de sobrecarga no trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
75 
 
0%0%
100%
0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 15: Funcionários da Paracatu Auto Peças, conforme o trabalho ser cansativo, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%
67%
33%
0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 16: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao desânimo para o trabalho, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
76 
 
0%
34%
33%
33%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 17: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao trabalho ser gratificante, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%
0%
33%
0%67%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 18: Sentimento de orgulho em realizar o trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
77 
 
 
 
0%0%0%
33%
67%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 19: Compatibilidade do trabalho realizado com as aspirações profissionais, conforme funcionários 
da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
0%
34%
0%
33%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 20: Admiração pelos demais em relação do tipo de trabalho, conforme funcionários da Paracatu 
Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
78 
 
 
0%
34%
33%
0%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 21: Sentimento de reconhecimento pela chefia , em relação ao trabalho realizado, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%0%0%
67%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 22: Sentimento de reconhecimento pelos colegas , em relação ao trabalho realizado, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
79 
 
0%0%0%0%
100%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 23: Solidariedade entre os colegas de trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100%
0%0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 24: Sentimento de ameaça de demissão, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 
2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
80 
 
34%
33%
33%
0%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 25: Insegurança ao não atendera o ritmo da empresa, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
33%
67%
0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 26: Receio em não conseguir executar as tarefas no prazo estipulado pela empresa, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
81 
 
0%
33%
67%
0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 27: Trabalho como causador de estresse, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
34%
0%
33%
33%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 28: Trabalho como causador de tensão emocional, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
82 
 
33%
0%67%
0%
0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 29: Trabalho como causador de ansiedade, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
67%
33%
0%0%0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 30: Sentimento de frustração em relação ao trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado as funcionários da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
83 
 
24%
35%
35%
6% 0%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 31: Demora no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
0%
0%
47%
29%
24%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 32: Prontidão no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
84 
 
0%0% 6%
59%
35%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 33: Atendimento de forma agradável pelo caixa, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
0%0%0%
41%
59%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 34: Atendimento das necessidades por peças pela equipe, conforme clientes da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
85 
 
0%0%0%
29%
71%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 35: Disposição do gerente em ajudar, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
0%0%0%
41%
59%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 36: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao gerente fazer o possível e impossível para atendê-
lo, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
86 
 
0%0%0%
53%
47%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 37: Atendimento das expectativas da qualidade do serviço na visão dos clientes da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
0%0% 6%
12%
82%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 38: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados quanto à qualidade dos produtos oferecidos, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
87 
 
0%0%0%
35%
65%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 39: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à confiabilidade transmitida pela empresa, Paracatu, 
2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
0%0% 6%
59%
35%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 40: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto aos funcionários possuir conhecimento sobre o 
trabalho, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
88 
 
0%
0%
47%
29%
24%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 41: Condições de pagamento conforme necessidade do cliente na visão dos clientes da Paracatu 
Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
0% 6%
35%
35%
24%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 42: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à preocupação da empresa com o pós-venda, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
89 
 
0%0% 18%
29%
53%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 43: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados sobre o atendimento à garantia das peças 
adquiridas, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
0%0% 6%
12%
82%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 44: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à demonstração de satisfação por parte da mesma na 
parceria com os clientes, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
90 
 
0%0% 6%
41%53%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 45: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao respeito à opinião do mesmo pela empresa, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
0% 11%
28%
28%
33%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 46: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à existência de um bom canal de comunicação, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
91 
 
0%0% 7%
66%
27%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 47: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à rapidez no atendimento oferecido pela empresa, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
 
0%0%0% 12%
88%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 48: Respeito ao cliente na visão dos clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
92 
 
0%0% 6% 6%
88%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 49: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao tratamento diferenciado recebido da empresa, 
Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
 
 
 
 
0%0% 12%
47%
41%
Nunca Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
 
Gráfico 50: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à empresa encaminhar o mesmo para melhor solução 
do problema, Paracatu, 2011 
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011. 
 
93 
 
13 CONCLUSÃO 
 
 
Todos os funcionários, em todos os momentos, encontram-se, queiram ou não, saibam 
ou não, em processo de satisfação do cliente. Todas as áreas de atividade estão contempladas 
com elogios, críticas e sugestões para assegurar a melhor qualidade do produto ou serviço. 
A razão de ser de uma empresa são os seus clientes. Portanto, toda sua administração 
deve estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos 
clientes. Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente. Diante deste 
quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou 
serviços (melhores, mais baratos, mais seguros de entrega mais rápida, de manutenção mais 
fácil etc., que os concorrentes). Para produzir estes novos produtos ou serviços são 
necessários novos processos (melhores, mais fáceis, de menor dispersão, mais baratos, mais 
rápidos, mais seguros etc. que os concorrentes). Este processo de inovação contínua tem como 
referência o cliente e os concorrentes e se constitui na garantia da própria sobrevivência da 
empresa. 
O atendimento de qualidade é fator fundamental para garantir imagem positiva de uma 
organização e a conquista permanente de clientes. Para que o cliente supere suas expectativas, 
os colaboradores precisam de certa contribuição da empresa, para o desempenho e 
aprimoramento profissional, e assim estar apto a atender com qualidade. Quando há superação 
de expectativas e respostas às perguntas, significa que o objetivo foi atingido. 
Atender o cliente com qualidade ou satisfazê-lo, é uma filosofia empresarial baseada 
na parceria. É fundamental compreender que atender o cliente com qualidade não se resume a 
tratá-lo bem, com cortesia. Mais do que isso, hoje significa acrescentar benefícios a produtos 
e serviços objetivando superar as expectativas dele. 
Ao final do trabalho e de posse da análise dos resultados obtidos, pode-se inferir que 
os clientes da Paracatu Auto peças estão parcialmente satisfeitos com os serviços prestados 
pela empresa e os seus produtos. 
As hipóteses que nortearam a pesquisa foram confirmadas e de fato comprovou-se 
com a pesquisa de campo, que a Paracatu Auto Peças deve buscar continuamente a qualidade 
na prestação de serviços e qualificar seus funcionários para ter uma maior produtividade e 
com menores custos. Além disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao 
cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva no 
mercado de auto peças emParacatu – MG. 
94 
 
Faz-se necessário reforçar que a empresa precisa treinar mais os seus funcionários e 
identificar seus pontos fortes e fracos, quais os seus acertos e maiores erros, para corrigi-los e 
então satisfazer os clientes. 
A implementação da qualidade no atendimento foi uma forma encontrada para 
redefinir uma nova cultura de relacionamento, da empresa com o cliente. Como se pôde 
observar o modelo simplista de servir o cliente, como oferecer preços competitivos, produtos 
de boa qualidade e um bom atendimento tornou-se obrigação de qualquer empresa que deseja 
permanecer no mercado. É importante ressaltar que, hoje o grande diferencial está no contato 
e relacionamento com o cliente. 
Abordar sobre fidelização tornou-se algo polêmico já que a arte de fidelizar requer 
verdadeiros malabarismos para atrair novos clientes e fidelizar os existentes, pois a cada 
momento as empresas são surpreendidas com um verdadeiro arsenal de estratégias da 
concorrência. Por isso, a Paracatu Auto Peças deve primar por um atendimento de qualidade, 
procurando atender às necessidades e excedendo às expectativas dos clientes com benefícios e 
promoções, melhores oportunidades de negócios, assim, conquistando e mantendo cliente. 
Quando se tem um bom atendimento, percebe-se que o cliente está disposto a pagar, 
até um pouco mais por serviços e produtos que lhe ofereçam comodidade, segurança, 
eficiência e credibilidade no mercado. No entanto, ainda há inúmeras empresas que não 
possuem um atendimento de qualidade, como os clientes gostariam de ter, outras empresas 
julgam não ser necessário investir em treinamentos do pessoal, por achar que o treinamento é 
uma despesa desnecessária ou as mais otimistas, um investimento alto com resultado a longo 
prazo. 
As empresas estão muito mais preocupadas com a concorrência do que propriamente 
com seus clientes. Embora a maioria das empresas fale em retenção de clientes, o que se 
percebe é que elas querem mesmo é ganhar o território dos concorrentes. Geralmente, o 
discurso comum nas empresas é de orientação para o cliente, com a ressalva de que, antes de 
se tomarem as decisões, as ações que as embasam devem passar por uma apreciação rigorosa 
de viabilidade financeira. 
 
 
13.1 Sugestões de melhorias 
 
 
Para a empresa em estudo, recomenda-se a aplicação de estratégias que privilegiem: 
95 
 
• Identificar a visão da satisfação do cliente sob a ótica das teorias de marketing de 
relacionamento; 
• Identificar a preocupação da empresa em atender as expectativas e anseios dos 
clientes; 
• Identificar o que pensam os clientes das empresas de auto peças de Paracatu- MG a 
respeito do empenho das mesmas em atender suas necessidades. 
Adotando tais estratégias competitivas a Paracatu Auto Peças conseguirá satisfazer 
seus clientes e manter-se competitiva no mercado. É importante destacar que não pretendeu-se 
com esse trabalho encerrar discussões e sim estimular mais discussões. Ainda destaca-se que 
não se teve a pretensão de tirar conclusões definitivas sobre o assunto, nem muito menos 
ensinar a Paracatu Auto Peças a fazer marketing. Ao contrário, pretendeu-se de forma 
limítrofe, no entanto, embasada teoricamente, apresentar melhorias para a empresa. 
 
96 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: after marketing. Atlas, São Paulo, 1993. 
99 
 
ANEXOS 
 
 
Anexo A: Questionário ambiente interno 
 
 A Paracatu Auto Peças está realizando a presente pesquisa com o objetivo de 
compreender melhor a vivência do trabalhador em seu dia-a-dia de trabalho. Sinta-se 
inteiramente à vontade para dar suas opiniões: não há respostas certas ou erradas, o que 
importa é sua opinião sincera. 
Suas respostas serão ANÔNIMAS e mantidas em sigilo. Leia as frases que seguem, 
analisando cada uma de acordo com o que você sente no dia-a-dia do trabalho. Marque, 
utilizando a escala abaixo, o número que melhor corresponde a sua avaliação. 
 
 
 
1.Sinto satisfação em executar tarefas? 
 
2. Quando executo minhas tarefas realizo-me profissionalmente? 
 
3. Sinto-me identificado com as tarefas que realizo? 
 
4. Sinto disposição mental para realizar minhas tarefas? 
 
5.Tenho liberdade para dizer o que penso sobre meu trabalho? 
 
6. Tenho espaço para discutir com os colegas as dificuldades com o 
trabalho? 
 
7. Tenho liberdade para organizar meu trabalho da forma que quero? 
 
8. No meu trabalho posso utilizar meu estilo pessoal? 
 
9. Tenho receio de ser demitido ao cometer erros? 
 
10. Sinto-me inseguro diante da ameaça de perder meu emprego? 
 
11. Sinto-me inseguro quando não correspondo às expectativas da 
empresa em relação ao meu trabalho? 
 
12. Sinto-me pressionado em meu trabalho? 
 
13. Meu trabalho é desgastante? 
 
14. Sinto-me sobrecarregado em meu trabalho? 
 
15. Meu trabalho é cansativo? 
 
16. Sinto desânimo no trabalho? 
 
17. Meu trabalho é gratificante? 
 
18. Sinto orgulho do trabalho que realizo? 
 
19. Meu trabalho é compatível com as minhas aspirações profissionais? 
 
20. O tipo de trabalho que faço é admirado pelos outros? 
 
21. Sinto o reconhecimento da minha chefia pelo trabalho que realizo? 
 
22. Sinto-me reconhecido pelos colegas pelo trabalho que realizo? 
 
23. Sinto meus colegas solidários comigo? 
 
1 
Nunca 
2 
Raramente 
3 
Às vezes 
4 
Freqüentemente 
5 
Sempre 
100 
 
24. Sinto-me ameaçado de demissão? 
 
25. Sinto-me inseguro quando não atendo ao ritmo imposto pela minha 
empresa? 
 
26. Receio não ser capaz de executar minhas tarefas no prazo estipulado 
pela minha empresa? 
 
27. Meu trabalho me causa estresse? 
 
28. Meu trabalho me causa tensão emocional? 
 
29.Meu trabalho me causa ansiedade? 
 
30. Sinto frustração no meu trabalho? 
 
 
Para finalizar, é necessário que você preencha o questionário abaixo para 
complementarmos nossa coleta de dados. 
 
FICHA SÓCIO-DEMOGRÁFICA 
 
Idade: ____ Sexo: Masculino Feminino Tempo de trabalho:________ 
 
Instituição: Pública/ Economia mista Privada 
 
Nível de instrução: 1º grau 2º grau Superior incompleto 
 
 Superior completo Pós-graduação 
 
Salário (bruto): 1 a 5 salários mínimos 6 a 10 salários mínimos; 
 
 11 a 21 salários mínimos mais de 21 salários mínimos. 
 
Ficamos muito agradecidos pela sua colaboração! 
 
 
 
101 
 
Anexo B: Questionário ambiente externo 
 
 
1. Esperei por muito tempo até ser atendido? 
 
 
2. Fui prontamente atendido tão logo que cheguei? 
 
 
3. O caixa falou comigo de maneira agradável? 
 
 
4. A equipe me atendeu na minha necessidade de peças? 
 
 
5. O gerente está sempre disposto a me ajudar? 
 
 
6. O gerente fez o possível e o impossível para me ajudar? 
 
 
7. A qualidade do serviço atendeu minha expectativa? 
 
 
8. O produto da empresa tem qualidade? 
 
 
9. A empresa transmite confiança? 
 
 
10. O atendimento é feito com conhecimento? 
 
 
11. A empresa oferece condições de pagamento conforme 
minha necessidade? 
 
 
12. A empresa preocupa com o pós venda? 
 
 
13. A empresa atende corretamente com a garantia das peças? 
 
 
14. A empresa demonstra satisfação na parceria com o 
cliente? 
 
 
15. A empresa respeita a opinião do cliente? 
 
 
16. A empresa tem um bom canal de comunicação? 
 
 
17. A empresa atende com rapidez? 
 
 
18. A empresa respeita do cliente? 
 
 
19. A empresa tem tratamento diferenciado para o cliente? 
 
 
20. A empresa encaminha o cliente para melhor solução do 
problema? 
 
 
 
 
FICHA SÓCIO-DEMOGRÁFICA 
 
Idade: ____ Sexo: Masculino Feminino Tempo de trabalho:________ 
 
Instituição: Pública/ Economia mista Privada 
 
Nível de instrução: 1º grau 2º grau Superior incompleto 
 
 Superior completo Pós-graduação 
 
Salário (bruto): 1 a 5 salários mínimos 6 a 10 salários mínimos; 
 
 11 a 21 salários mínimos mais de 21 salários mínimos. 
 
Ficamos muito agradecidos pela sua colaboração! 
1 
Nunca 
2 
Raramente 
3 
Às vezes 
4 
Freqüentemente 
5 
Sempre