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Liderança W B A 0 0 4 8 _ v1 .2 2/137 Liderança Autor: Dante Bonetti de Freitas Como citar este documento: FREITAS, Dante Bonetti. Liderança. Valinhos: 2014. Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais 04 Assista a suas aulas 31 Unidade 2: Liderança Situacional e Gestão de Equipes 40 Assista a suas aulas 64 Unidade 3: Características e Habilidades da Liderança 72 Assista a suas aulas 95 Unidade 4: Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring 104 Assista a suas aulas 128 2/137 3/137 Apresentação da Disciplina A disciplina de Liderança nos traz uma referência atualizada dos principais conceitos sobre este tema, abrangendo um resgate das teorias de liderança, sua evolução, tendências e práticas atuais. Nosso objetivo é trazer informações didáticas que possam ser usadas por pessoas que ocupam posições de liderança em organizações, ou mesmo para aqueles que almejam seu desenvolvimento profissional. A organização e estrutura das aulas se darão de forma que você possa aprender com as práticas de liderança já testadas e comprovadas. Sendo assim, na primeira aula da disciplina, você poderá acompanhar uma visão geral das teorias de liderança, as diferenças entre o gerenciamento e a liderança. Verá também as principais competências do líder nos dias de hoje. Na aula 2, entenderemos melhor a liderança situacional. Além disso, dentro do tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Serão apresentadas as ferramentas que esclarecem e apoiam esses processos. Na terceira aula, você estudará o cenário de mudanças e como isso impacta as habilidades do líder no que se refere à inteligência emocional, gestão de conflitos e negociação. Na quarta aula, trataremos sobre a equipe de trabalho, seu desenvolvimento através dos processos de coaching e mentoring para potencialização dos resultados organizacionais. 4/137 Unidade 1 Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais Objetivos Esta aula tem por objetivo apresentar um resgate das principais teorias de liderança, seus aspectos gerais, tendências atuais e práticas de mercado. Abordaremos também o cenário competitivo e de mudanças, que impacta diretamente na liderança dentro das organizações. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais5/137 Introdução Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias para liderar em tempos de mudanças. As organizações estão mudando e com isso muda a forma de administração, o que traz como consequência a mudança do papel e competências do líder. De acordo com Drucker (1996), essa transformação pode ser percebida pela linguagem emergente nas organizações, que é muito diferente. O discurso atual consiste em alianças, equipes, delegação de poderes e espaço para a iniciativa. As palavras-chave são alternativas, não planos; possível em lugar de perfeito; envolvimento, em vez de obediência. Diante dessa transformação, as organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que pela autoridade. Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados. O desenvolvimento das competências dos líderes passa a ser fundamental. As empresas estão dando bastante atenção ao tema liderança, pois ela influencia diretamente o alcance de resultados. 1. Bases Iniciais para Compre- ender a Evolução da Liderança Existe um grande número de pesquisas sobre liderança na área do comportamento organizacional. Embora existam muitas definições sobre o conceito de liderança, com diversas interpretações, há muito em Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais6/137 comum entre todas elas. Segundo Koontz e O’Donnell (1959), a liderança é a influência sobre as pessoas visando a realização de objetivos comuns. Dessa forma, o líder ajuda e apoia o grupo a alcançar os resultados estabelecidos. Para Kantz e Kahn (1978), a liderança têm três dimensões significativas: como atributo de uma posição, como a característica de uma pessoa e como uma categoria de conduta. Além disso, a liderança implica em um agente influenciador e a pessoa que é influenciada. Assim sendo, não existe líder sem seguidor. 1.1. Definição de Liderança Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas décadas, não se tem uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre elas. Para efeito dessa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.” 1.2. Distinção entre Gerencia- mento e Liderança Alguns autores fizeram comparações entre as características que diferenciam gerentes Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais7/137 e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes, apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que vivem. Essas diferenças podem ser caracterizadas da seguinte forma: • O gerente administra, o líder inova. • O gerente é uma cópia, o líder é original. • O gerente mantém, o líder desenvolve. • O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas. • O gerente depende de controle, o líder inspira confiança. • O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro. • O gerente pergunta como e quanto, o líder, o que e por que. • O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder, com os olhos no horizonte. • O gerente imita, o líder inventa. • O gerente aceita o “status quo”, o líder desafia. • O gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais8/137 O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas. Para saber mais No livro O 8º Habito: da eficácia a grandeza, Stephen Covey também oferece um resumo das diferenças entre liderança e gerência, principalmente em relação ao foco de atenção de cada um. Veja: Distinção entre Liderança e Gerência • Pessoas • Espontaneidade • Liberação, fortalecimento • Eficácia • Programador • Investimento • Princípios • Transformação • Coisas • Estrutura • Controle • Eficiência • Programa • Despesa • Técnicas • Transação Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais9/137 Para saber mais (Continuação) • Poder centrado em princípios • Discernimento • Fazer a coisa certa • Direção • Linha superior • Propósitos • Princípios • Acima dos sistemas • “A escada está junto da parede certa?” • Utilidade • Medição • Fazer as coisas do modo certo • Rapidez • Resultados • Métodos • Práticas • Dentro dos sistemas • Subir rapidamente a escada Fonte: Covey, 2005, p. 361 É possível verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas queiram trabalhar. De acordo com Freitas (2007), podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais10/137 o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças. 2. Evolução das Teorias de Lide- rança Quanto às teorias de liderança, as investigações e pesquisas têm-se baseado em diferentes perspectivas ao longo do tempo e, consequentemente, inúmeras interpretações. Esses estudos caminharam de teorias mais simples que, com o passar do tempo, permitiram investigações posteriores de complexidade cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança. A evoluçãodas teorias de liderança apresentada por Robbins (2002) demonstra quatro grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se às teorias neocarismáticas. 2.1. Teoria dos Traços de Lide- rança É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2002), são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam líderes de não líderes. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais11/137 Esse enfoque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvolvê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem- sucedido em liderar seu grupo para o alcance de objetivos. As limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscarem outras direções. No final da década de 1940 até meados de 1960, as pesquisas enfatizaram o estilo comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes. 2.2. Teorias Comportamentais Teorias que propõem, segundo Robbins (2002), que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns líderes, procurando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. A partir das teorias comportamentais, resultado das pesquisas na Universidade Estadual de Ohio no final dos anos 1940, os pesquisadores chegaram a duas dimensões: estrutura de iniciação e consideração. Estudos realizados na mesma época, na Universidade de Michigan, também identificaram duas dimensões do Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais12/137 comportamento de liderança, que eles chamaram de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Os estudos de Ohio e Michigan apresentam o estilo gerencial baseado na combinação de duas variáveis de comportamento observáveis: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. 2.3. Teoria das Contingências Esta teoria surge no fim dos anos 1960 e propõem, segundo Robbins (2002), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo reconhecimento. Destacaremos aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional. Segundo Robbins (2002, p. 309), o primeiro modelo de liderança contingencial foi desenvolvido por Fred Fiedler, e propõe que: “a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a situação proporciona a ele”. Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança. Assim, ele começa a tentar descobrir qual é o estilo básico. Sua teoria está sustentada no instrumento por ele criado, chamado CTMP, questionário do colega de trabalho menos preferido, que pretende medir se Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais13/137 uma pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia estudos combinados com a situação. Ao final, realizava algumas conclusões, conforme explica Robbins (2002, p. 309): Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida. Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensuração na prática. A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais14/137 Para saber mais Para saber mais leia Liderança de Alto Nível, de Ken Blanchard. O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição intelectual de Ken Blanchard, reunidos dentro de três décadas de trabalho. Blanchard e seus coautores reúnem tudo o que sabem sobre liderança de classe mundial. Você vai aprender a criar alvos e visões com base no tripé de resultados e fazer as pessoas saberem quem você é, aonde você vai e os valores que o guiam nessa jornada Confira: Blanchard, Ken. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. Bookman, 2012. O Quadro 1.1 representa o comportamento dos liderados e sua influência sobre o comportamento do líder. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais15/137 Quadro 1.1 — Liderança Situacional: Comportamento dos Liderados e do Líder. Se os liderados: O Comportamento do líder deve ser de: Forem incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa. Comando: fornecer orientações claras e específicas. Forem incapazes, mas estiverem motivados. Venda: oferecer muita orientação para a tarefa objetivando minimizar a falta de habilidade dos liderados e muita ênfase no relacionamento, com a intenção de conquistá-los. Forem capazes, mas estiverem desmotivados. Participação: usar um estilo apoiador e participativo. Forem capazes e estiverem motivados. Delegação: pouca ênfase na tarefa e no relacionamento. Fonte: Robbins (2002, p. 312) – adaptado pelo autor. De acordo com essa teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situação dos seus Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais16/137 liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto líder. Link Leia o artigo O papel do líder situacional. Disponível em: <http://www.administradores. com.br/artigos/academico/o-papel-do- lider-situacional/69555/>. Acesso em: 27 fev. 2015. Este artigo relata o papel de um líder na organização, apresentando situações que envolvam o conceito de liderança junto com as formas eficazes de o líder usá-la em todas as situações, ocasiões e estilos diferentes de pessoas. 2.4. Teorias Neocarismáticas São as teorias sobre liderança que, segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária. De acordo com Robbins (2002), na teoria da liderança carismática os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas. Cinco características diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme esquematizado no Quadro 1.2. http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/ http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/ http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-papel-do-lider-situacional/69555/ Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais17/137 Quadro 1.2 — Características-chave dos líderes carismáticos. Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais. Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o autossacrifício para atingir sua missão. Sensibilidade ao ambiente São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança. Sensibilidade para as necessidades dos liderados São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidadese sentimentos. Comportamentos não convencionais Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas. Fonte: Robbins, 2002, p. 318. 2.5. Liderança Transacional e Li- derança Transfor- macional Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os líderes transformacionais. Para Robbins (2002), a liderança transformacional é construída em cima da transacional. Ele define a liderança transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais18/137 meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.” Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora. Conforme Robbins (2002, p. 319), os líderes transformacionais: Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais19/137 Para Schermerhorn (1999, p. 235), a liderança transformacional Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada. O objetivo da liderança transformacional é transformar organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças, princípios e valores das pessoas, alimentando um estado constante de renovação interna. Link Os 50 presidentes de empresa mais admirados por funcionários CEO do Facebook, Mark Zuckerberg era conhecido por ser um rapaz nada popular em Harvard, onde estudou. Na empresa, no entanto, a aprovação dos funcionários o coloca como o Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais20/137 (Continuação) Link presidente mais querido pela equipe. Constantemente, a liderança faz avaliação de seus empregados. Só que no Glassdoor, é ao contrário. Funcionários de todo o mundo acessam o site para fazer comentários sobre a empresa onde trabalham – além de procurar vagas, ver médias de salários, marcar entrevistas e conhecer como de fato funcionam algumas empresas. Ao longo de todo o ano passado, o Glassdoor reuniu comentários de funcionários sobre os CEOs das empresas onde trabalham. Veja, a seguir, quais foram os 50 presidentes melhor avaliados pelos próprios funcionários: 2.6. A Liderança Visionária Os estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, com a publicação de Nanus (1992). Ele pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança e visão. Em sua obra, Nanus (1992, p. 8), define liderança visionária como: “criar uma visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização”. Para Robbins (2002, p. 321), a liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Segundo Robbins (2002), a visão lança mão da energia e da emoção das pessoas. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais21/137 Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas precisam acreditar que a visão é desafiadora e, ao mesmo tempo, factível. Ainda segundo Robbins (2002), os líderes visionários devem demonstrar três habilidades principais: • Capacidade de explicar a visão para outras pessoas. • Ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. • Ser capaz de estender a visão para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios, departamentos, países. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais22/137 2.7. Liderança Embasada na Competência A liderança embasada na competência foi descrita por Covey (2005) como uma forma de liderança na qual “é possível aprender e aprimorar competências fundamentais que tendem a prever as diferenças entre pessoas com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio”. É necessário identificar as competências que os líderes possuem ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior. Para saber mais No livro Execução, Larry Bossidy e Ram Charan abordam a questão de como fechar a lacuna entre os resultados prometidos e os alcançados. Vale a pena conferir: BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. O resumo sobre a evolução das teorias de liderança, até aqui apresentadas, está esquematizada no Quadro 1.3. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais23/137 Quadro 1.3 — Evolução das Teorias de Liderança. 1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança. Líder possui características inatas. 1940 – 1960 Teorias comportamentais. Líder tem determinados comportamentos específicos. (Voltado para tarefas x Voltado para pessoas) Final anos 1960 Teorias contingenciais. Modelo da contingência de Fiedler/Teoria do recurso cognitivo. Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação. Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”. Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas. Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou não do processo decisório. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais24/137 A partir de 1990 Teorias neocarismáticas. Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heroicas a ele. Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas. Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados. Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro. Fonte: Robbins, 2002. Para saber mais No livro O Líder Criador de Líderes, Ram Charan aborda um problema permanente: a escassez de líderes preparados para enfrentar os complexos desafios de negócios atuais. Confira: CHARAN, Ram. O Líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais25/137 Glossário Liderança: é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Liderança Visionária: é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização. Teorias Neocarismáticas: são as teorias sobre liderança que enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Questão reflexão ? para 26/137 Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental destacando as principais teorias de liderança e sua evolução. 27/137 Considerações Finais Nesta aula você aprendeu que: » Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias para liderar em tempos de mudanças. » As organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que pela autoridade. » Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte integrante da abordagem das empresas,com o objetivo de obter os melhores resultados. » Para efeito de nossa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.” » Distinção entre Gerenciamento e Liderança: alguns autores fizeram 28/137 comparações entre as características que diferenciam gerentes e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes, apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que vivem. » As teorias de liderança caminharam de teorias mais simples, que com o passar do tempo permitiram investigações posteriores de complexidade cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança. » A evolução das teorias de liderança apresentada por Robbins (2002) demonstra quatro grupos de abordagens: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se às teorias neocarismáticas. Considerações Finais Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais29/137 Referências BENNIS, Warren. A formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996. BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. COVEY, Stephen R. O 8º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Franklin Covey, 2005. DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996. FREITAS, Dante Bonetti de. Papéis e Competências do Líder: um estudo em organização multinacional francesa. SP, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC-SP. KANTZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1978. KOONTZ, Harold; O’DONNEL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1959. NANUS, Burt. Visionary Leadership: creating a compelling sense of direction for your organization. United States of America: Jossey-Bass, 1992. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais30/137 SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. Referências 31/137 Aula 1 - Tema: Introdução à Liderança – Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 04db36caa6a1387921e854b5a66700b2>. Aula 1 - Tema: Principais Teorias – Bloco II Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/05b7c8b6646335b27c1451d6b2d26b5b>. Assista a suas aulas http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/04db36caa6a1387921e854b5a66700b2 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/04db36caa6a1387921e854b5a66700b2 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/04db36caa6a1387921e854b5a66700b2 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/05b7c8b6646335b27c1451d6b2d26b5b http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/05b7c8b6646335b27c1451d6b2d26b5b http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/05b7c8b6646335b27c1451d6b2d26b5b 32/137 Aula 1 - Tema: Liderança Situacional – Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ d3470b9640e73ce3d4b1225f8b8d7058>. Aula 1 - Tema: Teorias Neocarismáticas – Bloco IV Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/49c4292183014c329e81f07bd0936a6f>. Assista a suas aulas http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/d3470b9640e73ce3d4b1225f8b8d7058 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/d3470b9640e73ce3d4b1225f8b8d7058 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/d3470b9640e73ce3d4b1225f8b8d7058 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/49c4292183014c329e81f07bd0936a6f http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/49c4292183014c329e81f07bd0936a6f http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/49c4292183014c329e81f07bd0936a6f 33/137 1. De acordo com a Leitura Fundamental, a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304) é: a) A capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. b) Manda quem pode e obedece quem tem juízo. c) Liderança não influencia diretamente o alcance de resultados. d) Obediência. e) Disciplina. Questão 1 34/137 2. Podemos constatar diferenças entre liderar e gerenciar. Identifique, a seguir, características de liderança: a) Fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle. b) Fazem com que as pessoas queiram trabalhar. c) Atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e cultura organizacional. d) Iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças. e) Alternativas B, D. Questão 2 35/137 3. A definição a seguir refere-se a qual teoria de Liderança? “É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Esta teoria busca traços sociais, físi- cos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse en- foque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvol- vê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial.” a) Modelo da contingência de Fiedler. b) Teoria da Liderança Situacional. c) Teoria da troca entre líderes e liderados. d) Teoria da meta e do caminho. e) Teoria dos traços de Liderança. Questão 3 36/137 4. Esta é a definição de qual Teoria de Liderança? “Teoria de liderança desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard. É muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem- -sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os lidera- dos.” a) Teoria dos traços de Liderança. b) Teoria neocarismática. c) Teoria da Liderança Situacional. d) Teoria da troca entre líderes e liderados. e) Teoria da meta e do caminho. Questão 4 37/137 5. As teorias neocarismáticas enfatizam o apelo emocional e o extraor- dinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão: a) Liderança carismática. b) Liderança transformacional. c) Liderança visionária. d) Teoria da meta e do caminho. e) Alternativas A, B, C. Questão 5 38/137 Gabarito 1. Resposta: A. Solução: Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas décadas, não é possível termos uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre elas. Para efeito de nossa aula, adotaremos a definição de liderança proposta por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.” 2. Resposta: E. Solução: Pode-se verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem os outros trabalharem, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas queiram trabalhar. Podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos, estrutura, estratégias e cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças. 3. Resposta: E. Solução: Teoria dos traços de liderança. É a primeiraabordagem teórica sobre liderança. Conforme Robbins (2002), são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse enfoque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível 39/137 desenvolvê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial. 4. Resposta: C. Solução: A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados. Gabarito 5. Resposta: E. Solução: Teorias neocarismáticas são as teorias sobre liderança que, segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo emocional e o extraordinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão: liderança carismática, liderança transformacional e liderança visionária. 40/137 Unidade 2 Liderança Situacional e Gestão de Equipes Objetivos O objetivo desta aula é compreender a maneira que o líder vai gerir sua equipe e aprofundar o entendimento da liderança situacional. Além disso, dentro do tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Serão apresentadas as ferramentas que esclarecem e apoiam estes processos. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes41/137 1. Introdução O contexto de mudanças rápidas e constantes faz com que os líderes sejam cada vez mais preparados para lidar com a necessidade de gerar resultados num ambiente instável. De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais, conforme explicado no Quadro 2.1. Quadro 2.1 — Habilidades de Liderança. Habilidade Definição Habilidade técnica (coisas) Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer processo ou técnica. Habilidade humana (pessoas) É a capacidade de trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Essa é a parte principal do comportamento para a liderança. Habilidade conceitual (ideias) Capacidade de pensar em termos de modelos, marcos diferenciados e relações amplas, como nos planejamentos estratégicos de longo prazo. Fonte: Soto (2010, p. 216) – adaptado pelo autor. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes42/137 Em resumo, a habilidade técnica refere-se a coisas, a habilidade humana se concentra nas pessoas e a habilidade conceitual tem a ver com ideias. A utilização de maneira balanceada dessas habilidades vai determinar, em grande parte, o bom desempenho do líder na organização. Para saber mais Habilidades de Liderança Uma pesquisa realizada junto a 161 empresas brasileiras, em 2005, pela Fundação Dom Cabral (FDC) revelou que a identificação de competências do líder vem sendo amplamente utilizada nos últimos anos, como base para os processos de desenvolvimento de líderes. Essa pesquisa evidenciou que 73% das empresas utilizam competências em liderança como base para os programas de desenvolvimento. Para saber quais competências vêm sendo mais citadas no cenário das grandes empresas pesquisadas, a FDC solicitou para os executivos que indicassem as mais valorizadas. De acordo com essa pesquisa, seis competências revelaram-se presentes em todas as empresas, conforme abaixo: • Orientação para resultados. • Trabalho em equipe. • Comunicação. • Relacionamento interpessoal. • Flexibilidade. • Foco no cliente. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes43/137 Dessa forma, a Liderança Situacional surge como um modelo que se baseia na distinção prévia entre a tarefa e a pessoa, assinalando que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação. Assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança, que serão aprofundados a partir de agora. 2. Liderança Situacional De acordo com Hersey (1986), nunca será demais enfatizar a importância da capacidade de diagnóstico de um líder. Esse autor reforça que os líderes não serão eficazes se não souberem adaptar seu estilo de liderança às exigências do ambiente. Para Soto (2010), esse modelo alcançou uma considerável difusão e despertou o interesse de muitos administradores com a ideia de enfocar a contingência do estilo de liderança. Bases da Liderança Situacional Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre: 1. Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa). 2. Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento). 3. Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa (maturidade). Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes44/137 Nesse modelo, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Para saber mais A teoria da liderança situacional está detalhada no livro Psicologia para Administradores: as teorias e as técnicas da liderança situacional. Para saber mais: HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: as teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. Conceito de Liderança Situacional De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. Para Robbins (2010), essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes45/137 O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar, conforme explicado na Figura 2.1. Figura 2.1 — Liderança Situacional e o Estilo do Líder. Fonte: Hersey (1986, p. 189). Link O que é Liderança Situacional <http://www.ibccoaching.com.br/tudo- sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o- que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7 MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ>. Acesso em: 27 fev. 2015. http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes46/137 Essa figura representa a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança adequados a serem adotados, à medida que os liderados passam da imaturidade (M1) para a maturidade (M4). A curva em forma de sino é chamada de curva prescritiva e indica o estilo de liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente. Os quatro estilos de liderança são: 1. Determinar (E1). 2. Persuadir (E2). 3. Compartilhar (E3). 4. Delegar (E4). De acordo com Hersey (1986), cada um dos quatro estilos é uma combinação de comportamento de tarefa e relacionamento, conforme explicado a seguir. Quadro 2.2 — Comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento. Comportamento de tarefa Comportamento de relacionamento É a medida com que um líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando e como fazê-lo. É a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa estabelecer- lhes objetivos e definir os seus papéis.Significa ouvir atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços. Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes47/137 Já a maturidade das pessoas é uma questão de graduação. De acordo com a maturidade determina-se o estilo de liderança. Os quatro graus de maturidade podem ser compreendidos na Tabela 2.1. Tabela 2.1 — Maturidade dos Liderados. Nível Grau de maturidade M4 Alto M3 Moderado a alto M2 Baixo a moderado M1 Baixo Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor. Dessa forma, podemos compreender que existem estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade. Para Robbins (2010), um líder deve escolher seu comportamento de acordo com a prontidão (maturidade) do liderado. Esta é a chave para aplicação da liderança situacional. 2.1 Aplicação da Liderança Si- tuacional Conforme nos explica Hersey (1986), para uma maior produtividade de liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa). Quando ocorre um aumento de maturidade das pessoas (ainda imaturas) deve ocorrer um reforço positivo e apoio socioemocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes48/137 altos níveis de maturidade, o líder deve reduzir o controle sobre as atividades e também sobre o comportamento de relacionamento, uma vez que o apoio socioemocional é menos importante que a necessidade de autonomia. Nesse estágio, o líder pode demonstrar sua confiança deixando as pessoas por sua própria conta, o que gera amizade e confiança entre líder e liderados. Uma demonstração da utilização dos estilos de liderança e respectivos níveis de maturidade pode ser observada no Quadro 2.3. Quadro 2.3 — Estilo de Liderança X Maturidade dos Liderados. Nível de Maturidade Estilo Apropriado M1 Maturidade baixa Pessoas que não têm capacidade nem disposição. Inseguras. E1 Delegar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes49/137 M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição ou confiança em si. E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto. M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras. E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Fonte: Hersey (1986, p. 192) – adaptado pelo autor. A chave de uma liderança eficaz está baseada na capacidade do líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo que se pretende influenciar e, a partir daí, adotar o estilo Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes50/137 de liderança apropriado. Para Robbins (2010), a teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Sendo assim, talvez você esteja se perguntando: de que forma os gerentes podem fazer isso? Primeiramente, eles devem conhecer os componentes da maturidade e é o que faremos a seguir. Componentes da Maturidade De acordo com Hersey (1986), quando tratamos maturidade, em termos de capacidade e disposição, temos duas dimensões para estudar: maturidade do trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). Veja no Quadro 2.4 um resumo dessas dimensões. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes51/137 Quadro 2.4 — Maturidade de trabalho X Maturidade psicológica. Maturidade de trabalho (capacidade) Maturidade psicológica (disposição) • Está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. • Conhecimento e capacidade técnica. • Experiência para realizar certas tarefas. • O funcionário diz: “sei trabalhar por conta própria nesta área, sem muita ajuda do meu chefe.” • Está relacionada com a disposição ou motivação para fazer alguma coisa. • Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. • Não precisam de grande encorajamento para cumprir tarefas. • O funcionário diz: “gosto desse aspecto do meu trabalho e meu chefe não precisa ficar em cima de mim, nem dar-me qualquer estímulo nessa área.” Fonte: Hersey (1986, p. 195) – adaptado pelo autor. Além da maturidade, outras variáveis situacionais podem influenciar a escolha do estilo apropriado, tais como o estilo do chefe, uma crise, um vínculo temporal, a própria natureza do trabalho. De qualquer forma, o conceito de maturidade é uma importante referência para a escolha do estilo apropriado. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes52/137 Para ajudar na medição da maturidade dos liderados, Hersey (1986) nos apresenta um exemplo de instrumento, com indicadores comportamentais da maturidade no trabalho e maturidade psicológica. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes53/137 Figura 2.2 — Escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica. Fonte: Hersey (1986, p. 197). Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes54/137 Conforme podemos ver na Figura 2.2, em cada escala foram apresentados indicadores comportamentais, com avaliações numa escala de 0 a 8 pontos, classificando a maturidade (M1 a M4) de baixa até alta. Componentes do Estilo de Liderança Após o líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou grupo, cabe aplicar o estilo de liderança apropriado, o qual conheceremos agora. As descrições dos quatro comportamentos do líder são apresentadas no Quadro 2.5. Quadro 2.5 — Comportamentos do líder. Comportamento Descrição E1 – Determinar Fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o seu cumprimento. E2 – Persuadir Explicar as decisões e oferecer oportunidades de esclarecimentos. E3 – Compartilhar Trocar ideias e facilitar a tomada de decisões. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes55/137 E4 – Delegar Transferir a responsabilidade das decisões e sua execução. Fonte: Hersey (1986, p. 199) – adaptado pelo autor. Dessa forma, o líder consegue estabelecer estilos diferentes para pessoas diferentes, o que faz todo sentido na Teoria de Liderança Situacional. Além disso, Hersey (1986) observa que a liderança situacional pode ser aplicada em qualquer contexto organizacional, seja público ou privado, o que faz com que esta teoria de liderança seja intensamente utilizada nas nossas organizações. 3. Liderança, Poder e Influência. Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. De acordo com Robbins (2010), os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos. Antes de qualquer coisa, vamos à definição de poder, o que nos ajuda a direcionar o olhar para o tema. Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes56/137 Para Soto (2010), o poder outorga capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua manifestação mais típica, que é a autoridade que se exerce. Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Link Liderança e poder <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-e-poder.html>. Acesso em: 27 fev. 2015. Bases do Poder E de onde será que vem o poder? Basicamente, temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal, que são explicados a seguir. http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-e-poder.html Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes57/137 Quadro 2.6 — As bases do poder. Poder Formal Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. Subdivide-se em: Poder Pessoal Emana das características únicas e específicas de um indivíduo. Subdivide-se em:Poder Coercitivo É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem punidas. Poder de Competência É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. Poder de Recompensa É o oposto do poder coercitivo. Uma pessoa se submete às ordens de outra porque isso lhe trará um benefício (recompensas salariais, promoções). Poder de Referência É a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. O poder de referência emana da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele (ex.: celebridades). Poder Legítimo Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com base em sua posição hierárquica. Fonte: Robbins (2010. p. 403) – adaptado pelo autor. Ainda segundo Robbins (2010), os estudos demonstram que as fontes de poder pessoal são Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes58/137 as mais eficazes, trazendo satisfação dos liderados e comprometimento com os resultados organizacionais. Para saber mais EMPOWERMENT A palavra Empowerment pode ser entendida, numa tradução livre, como Empoderamento. Esta teoria sustenta que a motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu trabalho e nas metas a elas pertinentes. Empowerment “não é dar poder as pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades que já possuem. Para isso é necessário que os gerentes criem condições favoráveis à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia, iniciativa e responsabilidade e a organização deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a responsabilidade e o desenvolvimento contínuo, deixando de lado a velha mentalidade de comandar e controlar.” Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes59/137 Glossário Comportamento de tarefa: é a medida com que um líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis. Comportamento de relacionamento: é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços. Poder: é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Questão reflexão ? para 60/137 Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental destacando os principais aspectos da liderança situacional e das bases de poder. 61/137 Considerações Finais De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de com- portamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pes- soais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais. » Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre: • Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa). • Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento). • Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa (maturidade). » No conceito de Liderança Situacional não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. 62/137 • Esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados. • O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. » Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e influência. Os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos. » Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. » Temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal. Continuação Considerações Finais Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes63/137 Referências HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: as teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 64/137 Aula 2 - Tema: Liderança Situacional - Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/3b47ee62ed795c6ac9d1d287218911e6>. Aula 2 - Tema: Comportamento de Tarefa e Comportamento de Relacionamento - Bloco II Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/21b1a89838b1a6cdd1e2878b1a76937f>. Assista a suas aulas http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/3b47ee62ed795c6ac9d1d287218911e6 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/3b47ee62ed795c6ac9d1d287218911e6 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/3b47ee62ed795c6ac9d1d287218911e6 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/21b1a89838b1a6cdd1e2878b1a76937f http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/21b1a89838b1a6cdd1e2878b1a76937f http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/21b1a89838b1a6cdd1e2878b1a76937f 65/137 Aula 2 - Tema: Componentes de Maturidade - Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ c4e34b7c30481b90ed228de8b6743aff>. Aula 2 - Tema: Poder e Influência - Bloco IV Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 94c2f2bf2669971b01bdfc926ba5a9a8>. Assista a suas aulas http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/c4e34b7c30481b90ed228de8b6743aff http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/c4e34b7c30481b90ed228de8b6743aff http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/c4e34b7c30481b90ed228de8b6743aff http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/94c2f2bf2669971b01bdfc926ba5a9a8 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/94c2f2bf2669971b01bdfc926ba5a9a8 http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/94c2f2bf2669971b01bdfc926ba5a9a8 66/137 1. De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: a) As técnicas, as humanas e as conceituais. b) As técnicas, as acadêmicas e as conceituais. c) As técnicas, as religiosas e as conceituais. d) As técnicas, as históricas e as conceituais. e) As técnicas, as filosóficas e as conceituais. Questão 1 67/137 2. Identifique, a seguir, a alternativa que explica o conceito de Liderança Situacional: a) De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. b) Essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados. c) O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. d) As alternativas A, B, C estão corretas. e) Nenhuma alternativa está correta. Questão 2 68/137 3. De acordo com o conceito de Liderança Situacional o líder pode adotar quatro estilos de liderança, sendo eles:a) Discutir, Pré-julgar, Compartilhar, Implementar. b) Definir, Perseguir, Concordar, Delegar. c) Determinar, Persuadir, Compartilhar, Delegar. d) Centralizar, Aprovar, Compartilhar, Delegar. e) Questionar, Intimidar, Compartilhar, Delegar. Questão 3 69/137 4. Na aplicação da Liderança Situacional, para a maior produtividade de liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comportamento de ta- refa). Esse estilo de liderança corresponde a: a) Determinar (E1). b) Persuadir (E2). c) Compartilhar (E3). d) Delegar (E4). e) As alternativas A, B, C estão corretas. Questão 4 70/137 5. Quando estudamos as bases do poder, identificamos o poder coercitivo. Identifique a seguir a alternativa que corresponde ao poder coercitivo: a) Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com base em sua posição hierárquica. b) Uma pessoa se submete às ordens de outra porque isso lhe trará um benefício (recompensas salariais, promoções, entre outros). c) É a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. d) É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. e) É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem punidas. Questão 5 71/137 Gabarito 1. Resposta: A. Solução: Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais. 2. Resposta: D. Solução: As alternativas A, B, C estão corretas. 3. Resposta: C. Solução: A curva prescritiva indica o estilo de liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente. Os quatro estilos de liderança são: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3), Delegar (E4). 4. Resposta: A. Solução: Determinar. Nível de Maturidade Estilo Apropriado M1 Maturidade baixa Pessoas que não têm capacidade nem disposição. Inseguras. E1 Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. 5. Resposta: E. Solução: Poder coercitivo. É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem punidas. 72/137 Unidade 3 Características e Habilidades da Liderança Objetivos Nesta aula estudaremos o cenário de mudanças e como isso impacta as habilidades do líder no que se refere à inteligência emocional, gestão de conflitos e negociação. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança73/137 Introdução É importante compreendermos estruturalmente o ambiente de mudanças que atravessamos ao longo de nosso desenvolvimento como seres humanos. Para o líder, torna-se indispensável o entendimento desse cenário macro, o que vai ajudá-lo a posicionar-se melhor frente aos objetivos organizacionais, desenvolvimento da equipe, definição de novas estratégias, visando manter-se como líder no futuro. De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o cenário atual. Cada onda representa um período e está alinhada aos valores e necessidades em cada fase de nossa história, conforme podemos ver a seguir. • Primeira onda – Período Agrícola: criação do alimento e garantia da sobrevivência. • Segunda onda – Período Industrial: foco na aceleração de métodos de produção em escala. • Terceira onda – Período Informacional: foco na informação e na sua capacidade de transformação. A partir da terceira onda, com as mudanças cada vez mais constantes, torna-se necessário para o líder o desenvolvimento de habilidades que o ajudem a manter-se como tal. Estudaremos a partir de agora algumas dessas habilidades, dentre elas a Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança74/137 inteligência emocional, que é o nosso próximo tema. 2. Inteligência Emocional Líderes emocionalmente inteligentes são fundamentais nas nossas organizações, principalmente no contexto de mudanças em que vivemos, com pressão por resultados, prazos curtos, diversidade cultural e relações com as pessoas. O autoconhecimento torna-se primordial. Se um líder não reconhecer e administrar seus aspectos emocionais certamente terá dificuldades para conviver com essas transformações. Continua sendo importante desenvolver competências técnicas e intelectuais, entretanto, torna-se fundamental o desenvolvimento das competências emocionais. Você consegue imaginar o ambiente de trabalho numa organização que possui um líder emocionalmente instável, que se irrita facilmente e reage de forma exagerada aos problemas? Será que ele é capaz de despertar interesse e entusiasmo nos funcionários de sua equipe? Pois bem, é disso que estamos falando quando abordamos a inteligência emocional relacionada ao comportamento do líder, ou seja, líderes capazes de identificar suas próprias emoções, tomando decisões de negócio conscientes e adequadas a cada situação. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança75/137 Definição de Inteligência Emocional De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade da pessoa: • Ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as sente. Para saber mais Em seu livro Inteligência Emocional, o autor Daniel Goleman explica porque ela pode ser mais importante que o QI. Para saber mais: GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. • Detectar as emoções nos outros. • Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. Este autor complementa dizendo que as pessoas que conhecem suas próprias emoções e são boas em interpretar pistas emocionais são mais eficazes. Para Soto (2010), a inteligência emocional nos explica como, em resposta aos estímulos cotidianos ou autoestímulos psíquicos (ideias, lembranças, emoções), é ativado um conjunto psíquico denominado como mente emocional, determinante para entender expressões humanas como personalidade, caráter, temperamento, condutas, decisões e ideias. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança76/137 Os cinco domínios principais da inteligência emocional De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar inteligência às nossas emoções pode ser compreendida por meio de cinco domínios principais, conforme explicado no Quadro 3.1. Quadro 3.1 — Inteligência Emocional e seus cinco domínios principais. Domínio da Inteligência Emocional Definição Conhecer as próprias emoções. Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre. A capacidade de controlar sentimentos é fundamental para o discernimento emocional e para a autocompreensão. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança77/137 Domínio da Inteligência Emocional Definição 1. Lidar com as emoções Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência. É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam. É uma aptidão emocional básica. Pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses da vida. 2. Motivar-se Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação, o controle e a criatividade. O autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a impulsividade – está por trás de qualquer tipo de realização. As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exerçam. Unidade 3 • Característicase Habilidades da Liderança78/137 Domínio da Inteligência Emocional Definição 3. Reconhecer emoções nos outros Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional. É aptidão pessoal fundamental. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso os torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração. 4. Lidar com relacionamentos A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros. São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir tranquilamente com os outros. São estrelas sociais. Fonte: Goleman (2007, p. 66) – adaptado pelo autor. Ainda de acordo com Goleman (2007), as pessoas diferem em suas aptidões em cada um desses campos. Cada um desses campos representa um conjunto de hábitos e respostas que Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança79/137 podem ser aprimorados. Cabe aos líderes emocionalmente inteligentes aplicar esses conceitos na prática para que obtenham melhores resultados com suas equipes. Nunca é tarde para identificar qual aspecto emocional impede ou atrapalha o desempenho da sua equipe. Nesse contexto, a gestão de conflitos é o próximo assunto que estudaremos em nossa disciplina. Para saber mais A Inteligência Emocional aplicada aos negócios Autor do best-seller Inteligência emocional e de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a inteligência emocional no ambiente de trabalho. Disponível em: <http://www.administradores. com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia- emocional-aplicada-aos-negocios/122/>. Acesso em: 27 fev. 2015. http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/ http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/ http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/ Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança80/137 3. Gestão de Conflitos Dentre as diversas atribuições de um líder dentro de uma organização está a gestão de conflitos. Partindo do princípio de que o líder mobiliza os esforços das pessoas e equipes para atingir um objetivo em comum, é certo que os conflitos serão uma constante no decorrer desse processo. Mas o que o líder deve fazer? Como se posicionar diante dos conflitos? Primeiramente, vamos buscar a definição de conflito. De acordo com Robbins (2010), conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante resolver produtivamente os conflitos que emergem de maneira natural no ambiente de trabalho. Vamos conhecer a transição ocorrida ao longo do tempo, no que se refere à conceituação e visão do conflito. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança81/137 Quadro 3.2 — Visões do conflito na organização. Visão Definição Visão Tradicional Parte do princípio de que todo conflito é ruim e deve ser evitado dentro da organização. Sua existência pode significar que alguma coisa não está funcionando. Visão Interacionista Encoraja o conflito. Baseia-se na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se apático. Encoraja os líderes a manter um nível mínimo de conflito. Visão focada na resolução Entende que os conflitos não são produtivos no local de trabalho. Tiram o foco do resultado, geram estresse e mágoas. Foca em administrar o contexto geral em que o conflito ocorre. Direciona para encontrar métodos construtivos para resolvê-los de maneira produtiva. Fonte: Robbins (2010, p. 437) – adaptado pelo autor. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança82/137 Após conhecer as visões sobre o conflito, é possível perceber que a resolução ou gestão dos conflitos é a estratégia mais apropriada aos líderes de hoje. Link Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva Os impactos causados pelos conflitos organizacionais e seus efeitos positivos e negativos podem ser nocivos ou altamente agregadores para um determinado setor, unidade e até uma organização como um todo. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao- e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua- perspectiva/73904/>. Acesso em: 27 fev. 2015. Sendo assim, apresentamos no Quadro 3.3 um resumo com as principais técnicas de resolução de conflitos. http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/ http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/ http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/ Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança83/137 Quadro 3.3 — Técnicas de resolução de conflitos. Técnica Definição Resolução de problemas Encontre as partes conflitantes, identifique o problema e resolva com uma discussão aberta. Metas superordenadas Crie uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação das partes conflitantes. Expansão de recursos Oferecer recursos quando o conflito é causado pela escassez de um recurso como dinheiro, espaço físico de trabalho e outros. Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns. Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso. Técnica Definição Comando autoritário Uso da autoridade formal para resolver o conflito e depois comunicar seu desejo para as partes envolvidas. Alteração de variáveis humanas Utilização de técnicas de modelagem comportamental para alterar atitudes e comportamentos que causam conflito. Alteração de variáveis estruturais Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas e outros. Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança84/137 As consequências de um conflito são a parte mais delicada do processo para a organização. Cabe ao líder exercer sua influência, gerindo o processo adequadamente, garantindo que o conflito não tome proporções que atrapalhem ou comprometam o resultado organizacional. Para saber mais Conflito A origem da palavra conflito, segundo o dicionário on-line Dicionarioweb, vem do latim conflictus que significa embate dos que lutam, discussão injuriosa, conjuntura, luta, pleito. 4. Negociação Assim como o conflito que acabamos de estudar, a negociação permeia as interações em grupos e organizações. Dentre as habilidades de liderança, a negociação apresenta-se como uma competência essencial. Para que o líder exerça sua influência sobre a equipe, precisará utilizar a negociação, minimizando diferenças e gerindo conflitos adequadamente. De acordo com Robbins (2010), podemos definir negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança85/137 Para Vanderlei (1998), negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismosde interesse, ideias e posições. Podemos perceber que a negociação acaba sendo atrelada ao conflito. Funciona também como uma forma de solução de conflitos. Posturas de Negociação Conforme nos explica Vanderlei (1998), existem três posturas básicas que implicam em comportamentos, crenças e atitudes a elas relacionadas, conforme demonstrado no Quadro 3.4. Quadro 3.4 — Posturas de negociação. Postura Definição Postura competitiva (ganha/perde) É o negociador que está interessado apenas na satisfação dos seus próprios interesses, mesmo que isso represente danos para o outro lado. Postura colaborativa (ganha/ganha) Este negociador parte do princípio de que um bom acordo é aquele que satisfaz os interesses de ambos os lados. É possível encontrar alternativas de ganho comum. São pessoas que agem para encontrar pontos de convergência, por mais difícil que seja. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança86/137 Postura Definição Postura perde/ perde Eventualmente é possível encontrar esta postura. É o negociador que não se importa em perder desde que o outro também perca. O mais importante é prejudicar o outro. Vamos explodir juntos. Fonte: Vanderlei (1998, p, 24) – adaptado pelo autor. Podemos perceber claramente que a postura ganha/ganha é a mais equilibrada das três e o líder deve, dentro do possível, utilizá-la como base para estabelecer e conduzir seus processos de negociação, sejam eles internos ou externos à organização. Para saber mais Em seu livro Negociação Total, o autor José Augusto Vanderlei explica os parâmetros mais importantes para o bom desenvolvimento da negociação. Para saber mais: VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. Além disso, é importante que o líder perceba a negociação como um processo estruturado. Robbins (2010) nos oferece um modelo simplificado do processo de negociação, que compreende cinco passos, Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança87/137 explicados no Quadro 3.5. Quadro 3.5 — Processo de negociação. Etapa Descrição Preparação e planejamento Antes de iniciar a negociação, reúna informações. Preveja respostas para qualquer situação que surgir. Defina sua meta. Estabeleça uma estratégia. Defina regras básicas Defina, junto com seu oponente, as regras e procedimentos que guiarão a negociação: negociadores, local, tempo, questões a serem abordadas, o que fazer em caso de impasse. Etapa Descrição Esclarecimentos e justificativas Explicar e informar a outra parte sobre as questões envolvidas, razões de sua importância e como se chegou à proposta inicial. Ofereça à outra parte alguma informação que ajude a fundamentar sua posição. Barganha e solução de problemas É a essência do processo de negociação. É o verdadeiro toma- lá-dá-cá na tentativa de se chegar a um acordo. Ambas as partes deverão fazer algumas concessões. Conclusão e implementação É o passo final. Formalização do acordo, definição de procedimentos, elaboração de contratos. Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança88/137 Seguir essas etapas numa negociação é o primeiro passo para ser bem-sucedido e obter um resultado dentro das expectativas do líder e da organização. Link Negociação e Gestão Emocional Nos seminários de negociação que facilitei recentemente, observei relatos que indicam certa inabilidade dos negociadores em lidar com as próprias emoções. Alguns dizem sentirem-se exageradamente ansiosos, tensos, temerosos, confusos e até travados diante de situações adversas ou de um perfil mais áspero e dominador. 3013 pela Harvard Business Review, foi citado um estudo conduzido pela Universidade da Pensilvânia, nos EUA. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e- negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/>. Acesso em: 1 mar. 2015. http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/ http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/ Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança89/137 Glossário Conflito: é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. Inteligência Emocional: é a capacidade da pessoa ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros, administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. Negociação: é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesse, ideias e posições. Questão reflexão ? para 90/137 Identifique uma situação em sua vida profissional em que você esteve diante de um conflito e teve que atuar para sua resolução. Elabore uma resenha, identificando o problema, sua postura como negociador e as fases do processo de negociação que você utilizou. 91/137 Considerações Finais Nesta aula aprendemos que: » De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o cenário atual: primeira onda – período agrícola; segunda onda – período industrial; e terceira onda – período informacional. » Líderes emocionalmente inteligentes são fundamentais nas nossas organizações, principalmente no contexto de mudanças em que vivemos, pressão por resultados, prazos curtos, diversidade cultural e relações com as pessoas. » Continua sendo importante desenvolver competências técnicas e intelectuais, entretanto, torna-se fundamental o desenvolvimento das competências emocionais. 92/137 Continuação Considerações Finais » De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade da pessoa ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros, administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. » De acordo com Robbins (2010), conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. » Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante resolver produtivamente os conflitos que emergem de maneira natural no ambiente de trabalho. » Para Vanderlei (1998), negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesse, ideias e posições. 93/137 Continuação Considerações Finais » Robbins (2010) nos oferece um modelo simplificado do processo de negociação, que compreende cinco passos: • Preparação e planejamento. • Defina regras básicas. • Esclarecimentos e justificativas. • Barganha e solução de problemas. • Conclusão e implementação. Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança94/137 Referências GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2010. TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 16 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980. VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998. 95/137 Aula 3 - Tema: O Mundo em Mutação - Bloco I Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/1eced8bffdb021a22376036d4a76e0a4>.