Desenvolvimento de Pessoas e Aprendizagem Organizacional

Prévia do material em texto

Desenvolvimento de pessoas e 
aprendizagem organizacional
 
 
Uma breve introduç
 
 
Assim como no final do século passado, no início do 
organizações com a busca da competitividade parece ser o fito principal de seus gestores. 
Em tempo de total integração de mídias do conhecimento e de uma sociedade mais 
complexa em seus relacionamentos, a inovação parece ser 
consumidores ávidos por novidades e com hábitos de consumo cada vez mais efêmeros. 
Neste contexto, em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as 
organizações precisam preparar
concorrência. 
Frente a este cenário de mudanças, parece haver evidências de que, nas organizações
do conhecimento, são as pessoas que fazem as coisas acontecer, conduzem os negócios,
produzem os produtos e prestam os serviços. Dest
desenvolvimento das pessoas para enfrentar este novo estado de coisas.
Segundo Pacheco et al (2009), o desenvolvimento de pessoas vai muito além dos
treinamentos, porém este faz parte do desenvolvimento de pessoas, 
autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco de cada indivíduo. Ele é muito mais
abrangente que um simples conhecimento adquirido em sala de aula, reportando
formas de aprendizagem, tendo um ambiente de aprendizagem amplo
diferentes espaços e mídia ao alcance de quem o pratica. 
 
Conceitos de Treinamento
Dessler (1997, P. 24
processo de ensinar aos novos empregados as habilidades que eles necessitam para
desempenhar seus cargos”.
1 
Disciplina: 
Desenvolvimento de pessoas e 
aprendizagem organizacional
Módulo I 
Uma breve introdução: Desenvolvimento de pessoas
Assim como no final do século passado, no início do novo milênio a preocupação das
organizações com a busca da competitividade parece ser o fito principal de seus gestores. 
tempo de total integração de mídias do conhecimento e de uma sociedade mais 
seus relacionamentos, a inovação parece ser ainda mais premente, frente a 
ávidos por novidades e com hábitos de consumo cada vez mais efêmeros. 
um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as 
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da 
Frente a este cenário de mudanças, parece haver evidências de que, nas organizações
do conhecimento, são as pessoas que fazem as coisas acontecer, conduzem os negócios,
produzem os produtos e prestam os serviços. Desta forma, é fundamental o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas para enfrentar este novo estado de coisas.
Segundo Pacheco et al (2009), o desenvolvimento de pessoas vai muito além dos
treinamentos, porém este faz parte do desenvolvimento de pessoas, 
autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco de cada indivíduo. Ele é muito mais
abrangente que um simples conhecimento adquirido em sala de aula, reportando
formas de aprendizagem, tendo um ambiente de aprendizagem amplo
diferentes espaços e mídia ao alcance de quem o pratica. 
Conceitos de Treinamento 
Dessler (1997, P. 248. Apud CHIAVENATO. 1999) afirma que “treinamento é
processo de ensinar aos novos empregados as habilidades que eles necessitam para
desempenhar seus cargos”. 
Desenvolvimento de pessoas e 
aprendizagem organizacional 
Desenvolvimento de pessoas 
novo milênio a preocupação das 
organizações com a busca da competitividade parece ser o fito principal de seus gestores. 
tempo de total integração de mídias do conhecimento e de uma sociedade mais 
ainda mais premente, frente a 
ávidos por novidades e com hábitos de consumo cada vez mais efêmeros. 
um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as 
esafios da inovação e da 
Frente a este cenário de mudanças, parece haver evidências de que, nas organizações 
do conhecimento, são as pessoas que fazem as coisas acontecer, conduzem os negócios, 
a forma, é fundamental o treinamento e o 
desenvolvimento das pessoas para enfrentar este novo estado de coisas. 
Segundo Pacheco et al (2009), o desenvolvimento de pessoas vai muito além dos 
treinamentos, porém este faz parte do desenvolvimento de pessoas, compreendendo o 
autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco de cada indivíduo. Ele é muito mais 
abrangente que um simples conhecimento adquirido em sala de aula, reportando-se a várias 
formas de aprendizagem, tendo um ambiente de aprendizagem amplo, compreendendo a 
) afirma que “treinamento é o 
processo de ensinar aos novos empregados as habilidades que eles necessitam para 
 
 
Chiavenato (1998) demonstra a temporal
de competência, sendo que o 
aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades e
Spector (2006) destaca a importância do treinamento para as empresas. Para o autor, 
o treinamento é uma das principais atividades das organizações, sendo necessário tanto 
para novos funcionários como para os experientes. Os novos 
como a empresa funciona e como executar seu trabalho. Já os funcionários experientes 
devem aprender a se manter atualizados com as mudanças que ocorrem.
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um
sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e
 atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e
exigências diante de sua função.
Para Dessler (2003), treinamento é um conjunto de mét
aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho
Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais
evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior p
podia-se aprender fazendo, reavaliando e mudando comportamentos.
Chiavenato (2009) define o treinamento como sendo o processo educacional de
prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O treinamento é uma f
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados
negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes
 
As etapas do processo de t
É importante entender que é necessár
do treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser
etapas na ordem de execução devem ser (CHIAVENATO 2010):
• Diagnóstico - levantamento das necessidades de 
longo e médio prazo; 
• Programação do treinamento 
necessidades diagnosticadas;
• Implementação -
• Avaliação – verificar os 
 
2 
) demonstra a temporalidade do treinamento e o associa ao
de competência, sendo que o treinamento é o processo educacional de curto
aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos
Spector (2006) destaca a importância do treinamento para as empresas. Para o autor, 
treinamento é uma das principais atividades das organizações, sendo necessário tanto 
novos funcionários como para os experientes. Os novos funcionários devem aprender 
empresa funciona e como executar seu trabalho. Já os funcionários experientes 
aprender a se manter atualizados com as mudanças que ocorrem.
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um
sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e
atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e
exigências diante de sua função. 
Para Dessler (2003), treinamento é um conjunto de métodos usados para
aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho
Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais
evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior produtividade, pois,
se aprender fazendo, reavaliando e mudando comportamentos. 
Chiavenato (2009) define o treinamento como sendo o processo educacional de
prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O treinamento é uma f
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados
negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes
As etapas do processode treinamento 
É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do
do treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser
etapas na ordem de execução devem ser (CHIAVENATO 2010): 
levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a
• Programação do treinamento - elaboração do programa que atenderá as 
diagnosticadas; 
- aplicação e condução do programa de treinamento.
verificar os resultados obtidos com o treinamento.
idade do treinamento e o associa ao conceito 
treinamento é o processo educacional de curto prazo, 
aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem 
de objetivos definidos. 
Spector (2006) destaca a importância do treinamento para as empresas. Para o autor, 
treinamento é uma das principais atividades das organizações, sendo necessário tanto 
funcionários devem aprender 
empresa funciona e como executar seu trabalho. Já os funcionários experientes 
aprender a se manter atualizados com as mudanças que ocorrem. 
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um processo 
sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e 
atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e as 
odos usados para transmitir 
aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. 
Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais eficientes, 
rodutividade, pois, por meio dele, 
 
Chiavenato (2009) define o treinamento como sendo o processo educacional de curto 
prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O treinamento é uma fonte de 
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do 
negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes. 
io planejar e seguir todas as etapas do processo 
do treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As 
treinamento a serem satisfeitas a 
elaboração do programa que atenderá as 
aplicação e condução do programa de treinamento. 
resultados obtidos com o treinamento. 
 
 
Gil (2001) ressalta que para prepararem
concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos. Sendo assim, requer muito m
precisa-se de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo.
Os principais objetivos do treinamento, segundo Chiavenato (2010), são:
a) Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares
organização; 
b) Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no
atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir
 
Tachizawa et al (2006) mostram que o treinamento objetiva mudar a atitude das
pessoas, com a finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a
motivá-las tornando-as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.
Por meio do treinamento Volpe (2009) entende que a pessoa pode adquirir
informações e compreender hab
comportamentos diferentes e novos conhecimentos. Tudo isto aponta para resultados
apresentados após os treinamentos, tornando satisfatório o conhecimento adquirido
para o profissional quanto para a 
competente e qualificado. O treinamento também é fundamental para uma
gerencial, pois é com ele que métodos de capacitação e de desenvolvimento
acontecem para apoiar a obtenção de est
observa-se que sem investimento em treinamentos dificilmente se alcançará
excelência empresarial. 
Para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional é
um planejamento. As consultas sobre as
e permanentes, e caracterizam
treinamento; entendendo a necessidade como
atingidas para o alcance de um
programas com o intuito de
orientação e a educação, objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades 
comportamentais e competências téc
De acordo com Chiavenato (2009) para que um treinamento possa atender ao
objetivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objetivos. O
conteúdo do treinamento deve envolver transmissão de informações, desenvolvimento
3 
Gil (2001) ressalta que para prepararem-se para os desafios da inovação e da
concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos. Sendo assim, requer muito mais do que pessoas treinadas,
se de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo.
Os principais objetivos do treinamento, segundo Chiavenato (2010), são:
a) Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares
b) Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no
atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir
Tachizawa et al (2006) mostram que o treinamento objetiva mudar a atitude das
, com a finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a
as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.
Por meio do treinamento Volpe (2009) entende que a pessoa pode adquirir
informações e compreender habilidades, desenvolvendo a partir destas, atitudes e
comportamentos diferentes e novos conhecimentos. Tudo isto aponta para resultados
apresentados após os treinamentos, tornando satisfatório o conhecimento adquirido
para o profissional quanto para a empresa, que com isso possui um
competente e qualificado. O treinamento também é fundamental para uma
gerencial, pois é com ele que métodos de capacitação e de desenvolvimento
acontecem para apoiar a obtenção de estratégias dentro de uma organização.
se que sem investimento em treinamentos dificilmente se alcançará
 
Para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional é
consultas sobre as necessidades de treinamento devem ser contínuas 
e permanentes, e caracterizam-se por ser o primeiro passo na organização de um 
treinamento; entendendo a necessidade como situações que devem ser mantidas ou 
atingidas para o alcance de um objetivo. É necessário estabelecer nas organizações 
programas com o intuito de desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a 
orientação e a educação, objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades 
competências técnicas. 
De acordo com Chiavenato (2009) para que um treinamento possa atender ao
objetivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objetivos. O
conteúdo do treinamento deve envolver transmissão de informações, desenvolvimento
se para os desafios da inovação e da 
concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e 
ais do que pessoas treinadas, 
se de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo. 
Os principais objetivos do treinamento, segundo Chiavenato (2010), são: 
a) Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a 
b) Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo 
atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; 
Tachizawa et al (2006) mostram que o treinamento objetiva mudar a atitude das 
, com a finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a 
as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão. 
Por meio do treinamento Volpe (2009) entende que a pessoa pode adquirir 
ilidades, desenvolvendo a partir destas, atitudes e 
comportamentos diferentes e novos conhecimentos. Tudo isto aponta para resultados 
apresentados após os treinamentos, tornando satisfatório o conhecimento adquirido tanto 
empresa, que com isso possui um profissional mais 
competente e qualificado. O treinamento também é fundamental para uma excelência 
gerencial, pois é com ele que métodos de capacitação e de desenvolvimento das pessoas 
ratégias dentro de uma organização. Com isso, 
se que sem investimento em treinamentos dificilmente se alcançará uma 
Para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacionalé necessário 
necessidades de treinamento devem ser contínuas 
ser o primeiro passo na organização de um 
situações que devem ser mantidas ou 
necessário estabelecer nas organizações 
desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a 
orientação e a educação, objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades 
De acordo com Chiavenato (2009) para que um treinamento possa atender ao 
objetivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objetivos. O 
conteúdo do treinamento deve envolver transmissão de informações, desenvolvimento de 
 
 
aptidões, desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes,
de conceitos. O objetivo e a finalidade do treinamento precisam estar
permitir a obtenção dos resultados pré
desenvolvimento e transformar atitudes em ações.
A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto,
se dá no longo prazo e não é fácil calculá
para calcular os custos (LACOMBE,
 
Treinamento e Desenvolvimento Organizacional
Atualmente nas organizações faz
um pleno conhecimento, direcionando
sucesso. Aumenta-se a 
úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e
produzindo assim melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É
treinamento e desenvolviment
cheguem a utilizar técnicas em comum.
Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de
nas organizações adquire um p
satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente
visualiza-se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação
competências que aumentam a produtivid
competitividade no atual mercado.
 
Desenvolvimento de pessoas, competências e importância para organização
O conceito de competência, tal qual se conhe
Naquela década, ao final da 
reengenharia), a emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, no
qual se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho
intermitente e informal e a baixa previsibilidade de negócios e atividades. (RUAS,
ANTONELLO & BOFF, 2005).
O setor de serviços é uma atividade econômica em constante crescimento no 
contexto atual de negócios. Neste segmento, o foco é cada vez mais dirigido para os 
resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. Nesse contexto, o protagonista do 
trabalho, além de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar 
4 
idões, desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes,
de conceitos. O objetivo e a finalidade do treinamento precisam estar
permitir a obtenção dos resultados pré-estabelecidos servindo de ligação a um cont
desenvolvimento e transformar atitudes em ações. 
A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto,
se dá no longo prazo e não é fácil calculá-lo. Além disso, cada empresa usa um
para calcular os custos (LACOMBE, 2005). 
Treinamento e Desenvolvimento Organizacional 
Atualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais
um pleno conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico,
se a necessidade da geração de informações e que as
úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e
produzindo assim melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É importante ressaltar que 
treinamento e desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e 
cheguem a utilizar técnicas em comum. 
Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de
nas organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício
satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente
se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação
competências que aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à
competitividade no atual mercado. 
Desenvolvimento de pessoas, competências e importância para organização
O conceito de competência, tal qual se conhece hoje, tomou força nos anos 
Naquela década, ao final da intensificação da reestruturação produtiva (final da fase de
reengenharia), a emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, no
qual se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho
e informal e a baixa previsibilidade de negócios e atividades. (RUAS,
ANTONELLO & BOFF, 2005). 
O setor de serviços é uma atividade econômica em constante crescimento no 
atual de negócios. Neste segmento, o foco é cada vez mais dirigido para os 
responsabilidade do que para a tarefa. Nesse contexto, o protagonista do 
saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar 
idões, desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes, desenvolvimento 
de conceitos. O objetivo e a finalidade do treinamento precisam estar claros de maneira a 
ligação a um contínuo 
A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto, mas 
lo. Além disso, cada empresa usa um método 
se necessário a estimulação dos profissionais para 
os para um diferencial estratégico, competitivo e de 
necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam 
úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, 
importante ressaltar que 
que possuam semelhanças e 
Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas 
apel de preparação de indivíduos para o exercício 
satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente 
se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de 
ade e a criatividade, como também, à 
Desenvolvimento de pessoas, competências e importância para organização 
ce hoje, tomou força nos anos 90. 
intensificação da reestruturação produtiva (final da fase de 
reengenharia), a emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, no 
qual se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho 
e informal e a baixa previsibilidade de negócios e atividades. (RUAS, 
O setor de serviços é uma atividade econômica em constante crescimento no 
atual de negócios. Neste segmento, o foco é cada vez mais dirigido para os 
responsabilidade do que para a tarefa. Nesse contexto, o protagonista do 
saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar 
 
 
e selecionar o como fazer a fim de se adaptar à situação específica (c
enfrenta (RUAS, ANTONELLO & BOFF, 2005).
Assim, percebe-se que o conceito de treinamento não mais se adéqua ao contexto
contemporâneo, quando devem ser desenvolvidas as competências nos funcionários. Ruas,
Antonello e Boff (2005) afirmam qu
necessidade do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente 
mobilizadas em situações em sua maioria pouco previsíveis. 
Ao trabalhar-se com as competências organizacionais, cabe a analogia ef
Prahalad & Hamel (1990), que comparam as competências às raízes de uma árvore, as 
quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. Essas competências
impulsionam as organizações e o seu uso constante estimula seu fortalecimento
que aprendemos novas formas para seu uso, ou uso mais adequado (Fleury e Fleury, 1995).
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As
patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde
operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso
(CHIAVENATO 2010). Em geral, as organizações estão percebendo a
estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma
vantagens competitivas (DUTRA, 2009). 
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo
longo prazo que intervém positivamente nas capacidades do
sua motivação, tornando
desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
Pacheco et al (2005) definem o desenvolvimentocomo uma linha de
com diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um
esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento
Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência,
percepção, capacidade de autodesenvolvimento) são de extrema importância
dos resultados esperados. 
o colaborador estiver exercendo um
Para Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial
aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu
desempenho profissional e motivacional.
5 
como fazer a fim de se adaptar à situação específica (c
ANTONELLO & BOFF, 2005). 
se que o conceito de treinamento não mais se adéqua ao contexto
contemporâneo, quando devem ser desenvolvidas as competências nos funcionários. Ruas,
Antonello e Boff (2005) afirmam que o desenvolvimento de pessoas está relacionado à
necessidade do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente 
em situações em sua maioria pouco previsíveis. 
se com as competências organizacionais, cabe a analogia ef
Prahalad & Hamel (1990), que comparam as competências às raízes de uma árvore, as 
oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. Essas competências
impulsionam as organizações e o seu uso constante estimula seu fortalecimento
aprendemos novas formas para seu uso, ou uso mais adequado (Fleury e Fleury, 1995).
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As
patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde
operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso
(CHIAVENATO 2010). Em geral, as organizações estão percebendo a
estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma
vantagens competitivas (DUTRA, 2009). 
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo
longo prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como
sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o
desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de
diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um
esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento
Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência,
ão, capacidade de autodesenvolvimento) são de extrema importância
dos resultados esperados. Sendo assim, o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se 
o colaborador estiver exercendo um cargo de que ele gosta e tiver aptidão no que faz.
ara Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial
aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu
desempenho profissional e motivacional. 
como fazer a fim de se adaptar à situação específica (customizada) que 
se que o conceito de treinamento não mais se adéqua ao contexto 
contemporâneo, quando devem ser desenvolvidas as competências nos funcionários. Ruas, 
e o desenvolvimento de pessoas está relacionado à 
necessidade do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente 
se com as competências organizacionais, cabe a analogia efetuada por 
Prahalad & Hamel (1990), que comparam as competências às raízes de uma árvore, as 
oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. Essas competências 
impulsionam as organizações e o seu uso constante estimula seu fortalecimento à medida 
aprendemos novas formas para seu uso, ou uso mais adequado (Fleury e Fleury, 1995). 
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de 
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As pessoas são o 
patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde um simples 
operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização 
(CHIAVENATO 2010). Em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de 
estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas 
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de 
s empregados, bem como em 
os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o 
desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências. 
et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de crescimento 
diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já 
esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. 
Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência, vivência, 
ão, capacidade de autodesenvolvimento) são de extrema importância para obtenção 
desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se 
cargo de que ele gosta e tiver aptidão no que faz. 
ara Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial de 
aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu 
 
 
A avaliação do desempenho de pessoas é algo difícil de 
alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, 
expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. Pacheco et al
mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são
reação e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de
comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação
performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos.
 
1. Avaliação de reação de satisfação:
programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis como
interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto sociocultural
participantes. 
 
2. Auto avaliação:
um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação
está a sua volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, essa
das pessoas compreensão, maturidade e ética.
 
3. Avaliação por competências:
irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais
algumas técnicas que são utilizadas são 
e por meio da resolução de problemas e
 
4. Avaliação de mudança de comportamento:
compõem a realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação
tem dois fatores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a
sociocultural que é as experiências anteriores. Essa avaliação é
pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é
 
5. Avaliação de resultados:
resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento.
 
6. Avaliação de processos:
rotinas e requerimentos exigidos bus
6 
A avaliação do desempenho de pessoas é algo difícil de ser elaborado
alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, 
expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. Pacheco et al
mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são
reação e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de
comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação
performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos.
ão de reação de satisfação: modelo encontrado ao término de eventos e
programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis como
interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto sociocultural
Auto avaliação: pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final
um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação
está a sua volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, essa 
das pessoas compreensão, maturidade e ética. 
3. Avaliação por competências: esse modelo envolve um conjunto de evidências
irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais
algumas técnicas que são utilizadas são provas de habilidades, observação de desempenho 
e por meio da resolução de problemas e desempenho. 
4. Avaliação de mudança de comportamento: esse modelo é muito complexo,
compõema realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação
tem dois fatores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a
sociocultural que é as experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza que as 
pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo.
5. Avaliação de resultados: faz uma avaliação global que visa diagnosticar os
resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento. 
6. Avaliação de processos: é uma avaliação de procedimentos, uma análise das
rotinas e requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos
ser elaborado dependendo de 
alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, análise de 
expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. Pacheco et al (2005) 
mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são avaliação de 
reação e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de mudança de 
comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação de 
performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos. 
modelo encontrado ao término de eventos e 
programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis como motivação, 
interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto sociocultural expectativas dos 
pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final de 
um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação de tudo que 
 auto avaliação requer 
esse modelo envolve um conjunto de evidências que 
irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais individualmente e 
observação de desempenho 
esse modelo é muito complexo, 
compõem a realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de mudança 
tem dois fatores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a motivação, e o 
para ter clareza que as 
desejado pelo indivíduo. 
faz uma avaliação global que visa diagnosticar os 
é uma avaliação de procedimentos, uma análise das 
cando uma melhoria da qualidade dos processos. 
 
 
7. Avaliação de performance:
meio de avaliação é o feedback.
 
Desenvolvimento x visão estratégica
Quando se define um planejamento estratégico, é importante q
competências e desenvolvimento de pessoas como um todo, devem fazer parte desse
arcabouço. 
Para Pacheco et al (2009), os objetivos e metas ligadas ao desenvolvimento de 
pessoas que não estão associados às diretrizes estratégicas são 
Portanto faz-se necessário que a organização utilize tanto os objetivos intrínsecos do
desenvolvimento de pessoas como um todo, como também as metas e definições do
desenvolvimento de pessoas no contexto estratégico para defin
serem tomadas para sua eficaz realização, de forma que possam ser alcançadas, não 
ficando somente no papel. De
 
As estratégias sem objetivos e metas a elas associadas, não têm como serem
verificadas. Ass
Na
atenção para
maioria, desanimam (...) não send
(COSTA, 2002, p. 199). 
 
A partir do momento que a organização toma conta dessa necessidade e as implanta,
com o alinhamento assertivo, o desenvolvimento se faz de maneira clara, trazendo 
maturidade para sua implantação. Como reporta Carvalho (1999, p.139), apud Pacheco 
(2009), “precisamos criar nas organizações uma cultura na qual o aprender seja resgatado”.
Neste mesmo diapasão, afirma Dutra (2002, p. 132) que, com esse alinhamento, as
competências já não seriam totalmente derivadas das trajetórias de sucesso de cada pessoa,
mas sim, levando em conta os objetivos estratégicos e competências organizacionais.
Ainda em sintonia com a ideia aqui exposta, Pacheco (2009) completa o raciocínio ao
postular que essa mudança de postura dos dirigentes reflete o amadurecimento corporativo,
sendo o sinal de que as diferentes áreas e seus objetivos podem ser visualizados e
compreendidos como um sistema integrado.
 
 
 
 
7 
7. Avaliação de performance: está relacionada ao comportamento profissional e o
meio de avaliação é o feedback. 
Desenvolvimento x visão estratégica 
Quando se define um planejamento estratégico, é importante q
competências e desenvolvimento de pessoas como um todo, devem fazer parte desse
Para Pacheco et al (2009), os objetivos e metas ligadas ao desenvolvimento de 
que não estão associados às diretrizes estratégicas são prejudiciais às organizações.
se necessário que a organização utilize tanto os objetivos intrínsecos do
desenvolvimento de pessoas como um todo, como também as metas e definições do
desenvolvimento de pessoas no contexto estratégico para definir na totalidade as ações a
serem tomadas para sua eficaz realização, de forma que possam ser alcançadas, não 
somente no papel. De acordo com Costa (2002): 
As estratégias sem objetivos e metas a elas associadas, não têm como serem
verificadas. Assim, tornam-se apenas declarações de intenção. (...) São inócuas. 
Na verdade, são até nocivas, pois levam a organização a desviar recursos e 
atenção para a sua realização. (..) Alvos considerados inatingíveis, na opinião da 
maioria, desanimam (...) não sendo efeitos para energizar e motivar as pessoas. 
(COSTA, 2002, p. 199). 
A partir do momento que a organização toma conta dessa necessidade e as implanta,
com o alinhamento assertivo, o desenvolvimento se faz de maneira clara, trazendo 
mplantação. Como reporta Carvalho (1999, p.139), apud Pacheco 
“precisamos criar nas organizações uma cultura na qual o aprender seja resgatado”.
Neste mesmo diapasão, afirma Dutra (2002, p. 132) que, com esse alinhamento, as
iam totalmente derivadas das trajetórias de sucesso de cada pessoa,
mas sim, levando em conta os objetivos estratégicos e competências organizacionais.
Ainda em sintonia com a ideia aqui exposta, Pacheco (2009) completa o raciocínio ao
dança de postura dos dirigentes reflete o amadurecimento corporativo,
sendo o sinal de que as diferentes áreas e seus objetivos podem ser visualizados e
compreendidos como um sistema integrado. 
está relacionada ao comportamento profissional e o 
Quando se define um planejamento estratégico, é importante que as qualificações, 
competências e desenvolvimento de pessoas como um todo, devem fazer parte desse 
Para Pacheco et al (2009), os objetivos e metas ligadas ao desenvolvimento de 
prejudiciais às organizações. 
se necessário que a organização utilize tanto os objetivos intrínsecos do 
desenvolvimento de pessoas como um todo, como também as metas e definições do 
ir na totalidade as ações a 
serem tomadas para sua eficaz realização, de forma que possam ser alcançadas, não 
As estratégias sem objetivos e metas a elas associadas, não têm como serem 
se apenas declarações de intenção. (...) São inócuas. 
verdade, são até nocivas, pois levam a organização a desviar recursos e 
a sua realização. (..) Alvos considerados inatingíveis, na opinião da 
o efeitos para energizar e motivar as pessoas. 
A partir do momento que a organização toma conta dessa necessidade e as implanta, 
com o alinhamento assertivo, o desenvolvimento se faz de maneira clara, trazendo 
mplantação. Como reporta Carvalho (1999, p.139), apud Pacheco 
“precisamos criar nas organizações uma cultura na qual o aprender seja resgatado”. 
Neste mesmo diapasão, afirma Dutra (2002, p. 132) que, com esse alinhamento, as 
iam totalmente derivadas das trajetórias de sucesso de cada pessoa, 
mas sim, levando em conta os objetivos estratégicos e competências organizacionais. 
Ainda em sintonia com a ideia aqui exposta, Pacheco (2009) completa o raciocínio ao 
dança de postura dos dirigentes reflete o amadurecimento corporativo, 
sendo o sinal de que as diferentes áreas e seus objetivos podem ser visualizados e 
 
 
 
Considerações finais: 
O mundo está mais competitivo e o 
surgem novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas. Vai sobrevive 
quem tiver competências para fazer as coisas de acordo com essas novas exigências do
mercado, sejam os indivíduos ou asorga
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas organizações deve ser atitude
contínua da empresa e ser utilizado como meio de render à empresa benefícios
e quantitativos. Os programas de capacitação realizados de maneira
mostram bons resultados quanto ao desenvolvimento do ser humano e
da organização. 
Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas
investir na qualidade dos produtos e serviços e consequentemente,
consumidores e ampliar vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
Considerações finais: 
O mundo está mais competitivo e o ambiente cada vez mais mutante. A cada dia 
novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas. Vai sobrevive 
tiver competências para fazer as coisas de acordo com essas novas exigências do
mercado, sejam os indivíduos ou as organizações. 
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas organizações deve ser atitude
contínua da empresa e ser utilizado como meio de render à empresa benefícios
e quantitativos. Os programas de capacitação realizados de maneira
mostram bons resultados quanto ao desenvolvimento do ser humano e
Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas
investir na qualidade dos produtos e serviços e consequentemente,
consumidores e ampliar vendas. 
 
ambiente cada vez mais mutante. A cada dia 
novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas. Vai sobrevive 
tiver competências para fazer as coisas de acordo com essas novas exigências do 
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas organizações deve ser atitude 
contínua da empresa e ser utilizado como meio de render à empresa benefícios qualitativos 
e quantitativos. Os programas de capacitação realizados de maneira esporádica não 
mostram bons resultados quanto ao desenvolvimento do ser humano e consequentemente 
Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações é 
investir na qualidade dos produtos e serviços e consequentemente, atender melhor os 
 
 
A aprendizagem organizacional 
 
 
A aprendizagem organizacional é um processo de natureza comportamental que se 
estabelece tanto no subsistema técnico, como também no 
1998). Deve-se, no entanto,
relação entre estes dois subsistemas. Na
organizacional refere-se ao processamento eficaz,
internas e externas à organização, e a discussão principal está
de mudança estão associadas à aprendizagem. Complementarmente, a
trata de estudar como as pessoas atribuem signi
sendo que estas experiências podem ser de fontes explícitas, como as informações
financeiras, ou tácitas, pela percepção ou “sensibilidade”; logo, segundo esta visão a 
aprendizagem origina-se das relações sociais.
Para Fernandes (1998), na compreensão da aprendizagem organizacional deve
explorar a forma pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam 
conhecimento e rotinas, e as suas relações
interior das organizações. Tal estudo deve incorporar o
• A aprendizagem geralmente tem consequ
resultados são negativos, pois o produto deste processo está na compreensão das relações 
de causa-efeito; 
• Mesmo que o aprendizado centre
aprender, pois pode-se estabelecer uma representação social ao processo de aprendizagem 
organizacional; 
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes 
processos e em diferentes níveis.
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas 
como “organizações que aprendem”, e caracterizam
individual das pessoas, pela
fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de 
recursos humanos e pela busca da transformação contínua
A efetividade da aprendizagem organizacional e da geração de conhecimento é 
determinante para a formação das competências organizacionais. Argyris e Schön (1996) 
9 
 
Módulo II 
A aprendizagem organizacional 
A aprendizagem organizacional é um processo de natureza comportamental que se 
subsistema técnico, como também no subsistema social (GARVIN, 
se, no entanto, destacar que o ‘produto’ deste processo representa a inter
relação entre estes dois subsistemas. Na perspectiva da visão técnica, a aprendizagem 
se ao processamento eficaz, interpretação e resposta de informações 
internas e externas à organização, e a discussão principal está relacionada à quais formas 
de mudança estão associadas à aprendizagem. Complementarmente, a
trata de estudar como as pessoas atribuem significado às suas experiências de
sendo que estas experiências podem ser de fontes explícitas, como as informações
financeiras, ou tácitas, pela percepção ou “sensibilidade”; logo, segundo esta visão a 
se das relações sociais. 
ara Fernandes (1998), na compreensão da aprendizagem organizacional deve
pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam 
conhecimento e rotinas, e as suas relações com resultados e processos que ocorrem no 
ções. Tal estudo deve incorporar o seguinte conjunto de premissas:
endizagem geralmente tem consequências positivas, mesmo quando os 
negativos, pois o produto deste processo está na compreensão das relações 
e o aprendizado centre-se no indivíduo, as empresas também podem 
se estabelecer uma representação social ao processo de aprendizagem 
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes 
em diferentes níveis. 
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas 
que aprendem”, e caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado 
individual das pessoas, pela disseminação da cultura de aprendizagem e
fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de 
recursos humanos e pela busca da transformação contínua (SENGE, 1990).
A efetividade da aprendizagem organizacional e da geração de conhecimento é 
formação das competências organizacionais. Argyris e Schön (1996) 
A aprendizagem organizacional 
A aprendizagem organizacional é um processo de natureza comportamental que se 
subsistema social (GARVIN, 
destacar que o ‘produto’ deste processo representa a inter-
perspectiva da visão técnica, a aprendizagem 
retação e resposta de informações 
relacionada à quais formas 
de mudança estão associadas à aprendizagem. Complementarmente, a perspectiva social 
ficado às suas experiências de trabalho, 
sendo que estas experiências podem ser de fontes explícitas, como as informações 
financeiras, ou tácitas, pela percepção ou “sensibilidade”; logo, segundo esta visão a 
ara Fernandes (1998), na compreensão da aprendizagem organizacional deve-se 
pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam 
com resultados e processos que ocorrem no 
seguinte conjunto de premissas: 
ências positivas, mesmo quando os 
negativos, pois o produto deste processo está na compreensão das relações 
se no indivíduo, as empresas também podem 
se estabelecer uma representação social ao processo de aprendizagem 
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes 
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas 
se pelo estímulo ao aprendizado 
disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e 
fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de 
(SENGE, 1990). 
A efetividade da aprendizagem organizacional e da geração de conhecimento é 
formação das competências organizacionais. Argyris e Schön (1996) 
 
 
propõem a existência de dois
loop. A aprendizagem do tipo single
aprendizagem instrumental, que muda estratégias de
estratégia, de tal forma a deixar que os valores de uma teoria de ação
inalterados, ou seja, detecta e corrige o erro, mas não altera o modelo vigente. Este ti
aprendizagem é mediado pela investigação organizacional, busca detectar erros nas 
estratégias organizacionais e suas suposições, que podem ser modificadas para sustentar o 
desempenho organizacional dentro de uma escala de valores e normas da organizanormas e valores continuam imutáveis neste tipo de aprendizagem, pode transformar
uma rotina que prejudica a
focando somente na reflexão sobre o
A aprendizagem do tipo double
revisar princípios, e é indicada para mudanças na cultura organizacional, uma vez que 
resulta em uma mudança de valores da teoria em uso, bem como da estrat
suposições. Este tipo de
valores inerentes ao modelo, e é o mais
laços de realimentação (double
ação junto com a estratégia e os valores que sustentam tal
suas suposições podem ser alteradas em função de uma mudança de
SCHON, 1996). 
Segue um resumo das características dos tipos de
Argyris e Schon (1996):
Single-Loop 
Valores preponderantes dos adeptos:
• Ter controle unilateral das situações
• Esforçar-se para ganhar e para não perder
• Suprimir os sentimentos negativos próprios e
• Ser o mais racional possível
 
Ações: 
• Defender sua posição
• Avaliar os pensamentos e as ações dos outros (e
• Atribuir causas ao que quer que esteja tentando
 
10 
propõem a existência de dois tipos de aprendizagem, a tipo single-loop e a do tipo double
loop. A aprendizagem do tipo single-loop busca a manutenção do conhecimento, é u
aprendizagem instrumental, que muda estratégias de ação ou suposições acerca desta 
estratégia, de tal forma a deixar que os valores de uma teoria de ação
inalterados, ou seja, detecta e corrige o erro, mas não altera o modelo vigente. Este ti
aprendizagem é mediado pela investigação organizacional, busca detectar erros nas 
organizacionais e suas suposições, que podem ser modificadas para sustentar o 
organizacional dentro de uma escala de valores e normas da organiza
continuam imutáveis neste tipo de aprendizagem, pode transformar
uma rotina que prejudica a adaptabilidade e a flexibilidade. Há dificuldades em aprender 
focando somente na reflexão sobre o problema, ou seja, não revendo a su
A aprendizagem do tipo double-loop tem por princípio questionar o que se aprende e 
princípios, e é indicada para mudanças na cultura organizacional, uma vez que 
mudança de valores da teoria em uso, bem como da estrat
suposições. Este tipo de aprendizagem foca na correção do erro depois da revisão dos 
valores inerentes ao modelo, e é o mais adequado para transformações. Refere
laços de realimentação (double-loop feedback) que se conectam aos efeito
ação junto com a estratégia e os valores que sustentam tal estratégia, assim, as estratégias e 
suas suposições podem ser alteradas em função de uma mudança de
Segue um resumo das características dos tipos de aprendizagem propo
n (1996): 
Valores preponderantes dos adeptos: 
• Ter controle unilateral das situações; 
se para ganhar e para não perder; 
• Suprimir os sentimentos negativos próprios e alheios; 
racional possível. 
• Defender sua posição; 
• Avaliar os pensamentos e as ações dos outros (e seus pensamentos e ações)
• Atribuir causas ao que quer que esteja tentando entender. 
loop e a do tipo double-
busca a manutenção do conhecimento, é uma 
ação ou suposições acerca desta 
estratégia, de tal forma a deixar que os valores de uma teoria de ação permaneçam 
inalterados, ou seja, detecta e corrige o erro, mas não altera o modelo vigente. Este tipo de 
aprendizagem é mediado pela investigação organizacional, busca detectar erros nas 
organizacionais e suas suposições, que podem ser modificadas para sustentar o 
organizacional dentro de uma escala de valores e normas da organização. As 
continuam imutáveis neste tipo de aprendizagem, pode transformar-se em 
adaptabilidade e a flexibilidade. Há dificuldades em aprender 
problema, ou seja, não revendo a sua especificação. 
loop tem por princípio questionar o que se aprende e 
princípios, e é indicada para mudanças na cultura organizacional, uma vez que 
mudança de valores da teoria em uso, bem como da estratégia e suas 
aprendizagem foca na correção do erro depois da revisão dos 
adequado para transformações. Refere-se a dois 
conectam aos efeitos observados da 
estratégia, assim, as estratégias e 
suas suposições podem ser alteradas em função de uma mudança de valores. (ARGYRIS; 
aprendizagem propostos por 
seus pensamentos e ações); 
 
 
 
Resultados de aprendizado:
• Os resultados são limitados ou 
• Há consequências
• Surgem processos de erro auto 
 
Double-Loop 
Valores preponderantes dos adeptos:
• Utilizar informações válidas
• Dar às pessoas o direito de optar livremente e
• Assumir responsabilidade pessoal no
 
Ações: 
• Criar situações ou ambientes em que os
um alto nível de gratificação pessoal (sucesso
essencial); 
• Proteger-se passa a ser um empreendimento
crescimento (tenta-se 
incongruência); 
• Proteger os outros é algo feito em paralelo
 
Resultados de aprendizado:
• O aprendizado é facilitado
• Há uma redução gradual e constante dos
 
Para Argyris e Scho
(Modelo 1) para Double
1. É necessário que as pessoas tomem consciência de seus Modelos 1;
2. Deve-se ajudá
habilidosa; 
3. Aumentar a conscientização sobre as consequ
4. Deixar que as pessoas relacionem esse tipo de conhecimento às decisões 
empresariais do dia-a-dia;
 
11 
Resultados de aprendizado: 
• Os resultados são limitados ou inibidos; 
ências que encorajam os mal entendidos; 
• Surgem processos de erro auto alimentáveis. 
Valores preponderantes dos adeptos: 
• Utilizar informações válidas; 
• Dar às pessoas o direito de optar livremente e com informação
Assumir responsabilidade pessoal no monitoramento da eficácia
• Criar situações ou ambientes em que os participantes possam ser originais e sintam 
alto nível de gratificação pessoal (sucesso psicológico, afirmação, sensação de ser
se passa a ser um empreendimento conjunto e orientado para o 
 reduzir a cegueira em relação à própria
• Proteger os outros é algo feito em paralelo. 
Resultados de aprendizado: 
aprendizado é facilitado; 
• Há uma redução gradual e constante dos mecanismos de defesa organizacionais
Para Argyris e Schon (1996) a mudança do modelo de aprendizagem Single
Double-Loop (Modelo 2) requer muita prática e é guiado po
1. É necessário que as pessoas tomem consciência de seus Modelos 1;
se ajudá-las a perceber a inconsciência habilidosa e a incompetência 
conscientização sobre as consequências para a organização; 
4. Deixar que as pessoas relacionem esse tipo de conhecimento às decisões 
dia; 
com informação; 
monitoramento da eficácia. 
participantes possam ser originais e sintam 
psicológico, afirmação, sensação de ser 
conjunto e orientado para o 
reduzir a cegueira em relação à própria inconsistência e 
mecanismos de defesa organizacionais. 
n (1996) a mudança do modelo de aprendizagem Single-Loop 
(Modelo 2) requer muita prática e é guiado por seis regras: 
1. É necessário que as pessoas tomem consciência de seus Modelos 1; 
las a perceber a inconsciência habilidosa e a incompetência 
ências para a organização; 
4. Deixar que as pessoas relacionem esse tipo de conhecimento às decisões 
 
 
5. Praticar e fazer com que os outros pratiquem bastante, focalizando problemas que 
as pessoas consideram importantes;
6. Não passar ao próximo nível hier
comprovar que os altos escalões começam a comportar
2; 
7. A aprendizagem passa a ser um processo central para que se desenvolva um 
processo maior de mudança organizacional e também para
competências necessárias para tal mudança.
 
Conhecimento organizacional
O conhecimento organizacional pode ser definido como um conjunto de “crenças” 
associadas às relações de causa
organizacional (SANCHEZ e
são representadas através de estruturas de
PINHEIRO DE LIMA; RODRIGUES, 1999).
Para Nonaka (1991) e Fleury e Fleury (2004), o c
representações tangíveis e
explícito e tácito. Nonaka (1991)
está contido nas estruturas cognitivas dos
explícito (capital estrutural) está representado nas
softwares, manuais, etc. O conhecimento explícito pode ser
resultante de repetições e rotinas. O co
e normas, se apoia na memória organizacionale resulta em novos quadros de
novas habilidades, e até mesmo à substituição de conhecimentos anteriores que perderam o
valor para a organização.
O capital intelectual das empresas é formado por estes dois tipos de conhecimento e 
seu valor é determinado por fatores como: com
companhia; alinhamento
seu potencial para construção de uma
1991). 
O conhecimento organizacional deve ser tratado como um recurso
que é articulado ou mobilizado dentro dos processos de aprendizagem organizacional.
O valor estratégico deste recurso pode ser avaliado através da formação e 
desenvolvimento de competências, visto que estas mantêm uma relação direta com os 
12 
5. Praticar e fazer com que os outros pratiquem bastante, focalizando problemas que 
consideram importantes; 
6. Não passar ao próximo nível hierárquico de uma organização enquanto não 
altos escalões começam a comportar-se em consonância com o Modelo 
7. A aprendizagem passa a ser um processo central para que se desenvolva um 
mudança organizacional e também para que se possam desenvolver as 
necessárias para tal mudança. 
Conhecimento organizacional 
O conhecimento organizacional pode ser definido como um conjunto de “crenças” 
relações de causa-efeito, tendo como nível de representação o 
organizacional (SANCHEZ e HEENE, 1997b). Estas “crenças” são de caráter coletivo e 
são representadas através de estruturas de conhecimento organizacional (PEREIRA; 
PINHEIRO DE LIMA; RODRIGUES, 1999). 
Para Nonaka (1991) e Fleury e Fleury (2004), o conhecimento pode assumir 
representações tangíveis e intangíveis que caracterizam respectivamente o conhecimento 
explícito e tácito. Nonaka (1991) estabelece que o conhecimento tácito (capital humano) 
está contido nas estruturas cognitivas dos colaboradores da organização, e o conhecimento 
explícito (capital estrutural) está representado nas bases de dados, nos arquivos de clientes, 
softwares, manuais, etc. O conhecimento explícito pode ser explicado e codificado, e é 
resultante de repetições e rotinas. O conhecimento tácito engloba o ajustam
ia na memória organizacional e resulta em novos quadros de
novas habilidades, e até mesmo à substituição de conhecimentos anteriores que perderam o
valor para a organização. 
apital intelectual das empresas é formado por estes dois tipos de conhecimento e 
determinado por fatores como: compatibilidade de ideias com os valores da 
companhia; alinhamento com a aspiração da alta gerência e os objetivos estratégicos; e o 
seu potencial para construção de uma rede de conhecimento organizacional (NONAKA, 
conhecimento organizacional deve ser tratado como um recurso
que é articulado ou mobilizado dentro dos processos de aprendizagem organizacional.
or estratégico deste recurso pode ser avaliado através da formação e 
competências, visto que estas mantêm uma relação direta com os 
5. Praticar e fazer com que os outros pratiquem bastante, focalizando problemas que 
árquico de uma organização enquanto não 
se em consonância com o Modelo 
7. A aprendizagem passa a ser um processo central para que se desenvolva um 
que se possam desenvolver as 
O conhecimento organizacional pode ser definido como um conjunto de “crenças” 
efeito, tendo como nível de representação o sistema 
HEENE, 1997b). Estas “crenças” são de caráter coletivo e 
conhecimento organizacional (PEREIRA; 
onhecimento pode assumir 
intangíveis que caracterizam respectivamente o conhecimento 
estabelece que o conhecimento tácito (capital humano) 
da organização, e o conhecimento 
bases de dados, nos arquivos de clientes, 
explicado e codificado, e é 
ajustamento de crenças 
ia na memória organizacional e resulta em novos quadros de referência, 
novas habilidades, e até mesmo à substituição de conhecimentos anteriores que perderam o 
apital intelectual das empresas é formado por estes dois tipos de conhecimento e 
ias com os valores da 
com a aspiração da alta gerência e os objetivos estratégicos; e o 
rede de conhecimento organizacional (NONAKA, 
conhecimento organizacional deve ser tratado como um recurso organizacional 
que é articulado ou mobilizado dentro dos processos de aprendizagem organizacional. 
or estratégico deste recurso pode ser avaliado através da formação e 
competências, visto que estas mantêm uma relação direta com os 
 
 
processos organizacionais e estes,
estratégia empresarial ou de negócios. Na visão
tido como um recurso fundamental a ser mobilizado em
recursos da organização.
 
Competências 
Pela definição do senso comum, competência é a qualificação para realizar 
no mundo dos negócios este conceito é bem mais abrangente e profundo e aborda 
características pessoais, como
desempenho associado às atividades. Entre os
comumente utilizada é conjunto de conhecimentos, habilidades
maior parte do trabalho e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por
meio de treinamentos (FLEURY; FLEURY, 2001).
Segundo Fleury e Fleury (2004), no contexto organizacional, a competência é vista 
da perspectiva individual como uma característica pessoal que possibilita desempenho 
superior na realização das
fundamentalmente, competência de aptidão,
habilidades. 
O conceito de competência só revela seu poder heurístico quando
contexto de transformações do mundo do trab
abrangência do conceito de competência instiga a investigação e o aprendizado constante, 
sem necessariamente invalidar elementos que fazem parte do conceito pré
A comunicação eficiente é fundamental para que o 
e gere competências. Para estes autores, a competência sempre está ligada a 
comportamentos. 
Fleury e Fleury (2004) definem competência como um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferi
habilidades, que agreguem valor
Para Zarifian (2001), o valor econômico agregado pela competência engloba, além 
da dimensão clássica baseada em aumento de produtividade e reduç
qualitativa influenciadora
de ‘valor de uso’. 
13 
processos organizacionais e estes, por sua vez, são responsáveis pela realização da 
l ou de negócios. Na visão baseada em recursos, o conhecimento é 
tido como um recurso fundamental a ser mobilizado em combinação com os demais 
recursos da organização. 
Pela definição do senso comum, competência é a qualificação para realizar 
negócios este conceito é bem mais abrangente e profundo e aborda 
características pessoais, como conhecimento, habilidades e atitudes; como também o 
desempenho associado às atividades. Entre os profissionais de RH, a definição mais 
comumente utilizada é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a 
maior parte do trabalho e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por
meio de treinamentos (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Segundo Fleury e Fleury (2004), no contexto organizacional, a competência é vista 
individual como uma característica pessoal que possibilita desempenho 
superior na realização das tarefas, ou frente a situações adversas, o que diferencia, 
fundamentalmente, competência de aptidão, que é um talento natural aprimorado de 
conceito de competência só revela seu poder heurístico quando
contexto de transformações do mundo do trabalho das empresas ou sociedades. A
abrangência do conceito de competência instiga a investigação e o aprendizado constante, 
necessariamente invalidar elementos que fazem parte do conceito pré
A comunicação eficiente é fundamental para que o conhecimento seja compartilhado 
competências. Para estes autores, a competência sempre está ligada a 
Fleury e Fleury (2004) definem competência como um saber agir responsável e 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Para Zarifian (2001), o valor econômico agregado pela competência engloba,além 
clássica baseada em aumento de produtividade e reduç
qualitativa influenciadora das escolhas dos clientes, que os economistas clássicos chamam 
por sua vez, são responsáveis pela realização da 
baseada em recursos, o conhecimento é 
combinação com os demais 
Pela definição do senso comum, competência é a qualificação para realizar algo, mas 
negócios este conceito é bem mais abrangente e profundo e aborda 
conhecimento, habilidades e atitudes; como também o 
profissionais de RH, a definição mais 
e atitudes que afetam a 
maior parte do trabalho e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência 
pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por 
Segundo Fleury e Fleury (2004), no contexto organizacional, a competência é vista 
individual como uma característica pessoal que possibilita desempenho 
e a situações adversas, o que diferencia, 
que é um talento natural aprimorado de 
conceito de competência só revela seu poder heurístico quando aprendido no 
alho das empresas ou sociedades. A 
abrangência do conceito de competência instiga a investigação e o aprendizado constante, 
necessariamente invalidar elementos que fazem parte do conceito pré-existente. 
conhecimento seja compartilhado 
competências. Para estes autores, a competência sempre está ligada a 
Fleury e Fleury (2004) definem competência como um saber agir responsável e 
r conhecimentos, recursos, 
econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
Para Zarifian (2001), o valor econômico agregado pela competência engloba, além 
clássica baseada em aumento de produtividade e redução custos, a dimensão 
das escolhas dos clientes, que os economistas clássicos chamam 
 
 
Desenvolvido o conceito no nível individual, particularmente no contexto da 
organização do trabalho,
organizacional. 
 
Competências organizacionais
Decorre da abordagem baseada em recursos na sua aplicação para a gestão 
estratégica do conhecimento, a definição para competências organizacionais. Competência 
organizacional é a “habilidade” de coordenar a distribuição dos recursos e capacitações da 
organização em uma direção
HEENE, 1997b). 
Na visão Prahalad e Hamel (1990), a competência define a lógica p
de recursos, logo, os resultados de 
competência. As competências não são
desenvolvem-se e crescem através da aprendizagem.
As competências organizacionais
permanência nos mais variados mercados.
Mills et al (2002) classificam as competências organizacionais em categorias, 
destacando as suas características dinâmicas:
Competências essenciais:
corporativo, são chaves para a sobrevivência das empresas
Competências distintivas:
como diferenciadores de seus concorrentes e que prove
Competências organizacionais ou das unidades de negócios:
atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da
pequeno número, de três a seis.
Competências de suporte
atividades. 
Capacitações dinâmicas
o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança.
 
Na maioria das vezes, o uso das palavras, 
forma intercambiável, mas a abordagem das capacitações dinâmicas é uma exceção. As 
capacitações dinâmicas são
ao longo do tempo, e quando a
14 
Desenvolvido o conceito no nível individual, particularmente no contexto da 
organização do trabalho, pode-se tratar da definição do conceito de competência no nível 
Competências organizacionais 
Decorre da abordagem baseada em recursos na sua aplicação para a gestão 
conhecimento, a definição para competências organizacionais. Competência 
“habilidade” de coordenar a distribuição dos recursos e capacitações da 
organização em uma direção estabelecida, para se atingir os seus objetivos (SANCHEZ; 
Na visão Prahalad e Hamel (1990), a competência define a lógica p
os resultados de desempenho são consequ
competência. As competências não são consumidas ou extintas quando aplicadas, mas 
se e crescem através da aprendizagem. 
As competências organizacionais sustentam as potencialidades de acesso e a 
variados mercados. 
Mills et al (2002) classificam as competências organizacionais em categorias, 
características dinâmicas: 
Competências essenciais: competências e atividades mais elevadas, no nível 
para a sobrevivência das empresas e centrais para a estratégia. 
Competências distintivas: competências e atividades que os clientes reconhecem 
de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas.
Competências organizacionais ou das unidades de negócios:
atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa, geralmente em 
pequeno número, de três a seis. 
Competências de suporte: atividade valiosa para apoiar um leque de outras 
Capacitações dinâmicas: capacidade da empresa em adaptar suas competências com 
o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança.
a das vezes, o uso das palavras, capacitações e competências ocorre de 
mas a abordagem das capacitações dinâmicas é uma exceção. As 
capacitações dinâmicas são determinantes para a adaptação das competências e atividades 
ao longo do tempo, e quando a organização desenvolve suas capa
Desenvolvido o conceito no nível individual, particularmente no contexto da 
definição do conceito de competência no nível 
Decorre da abordagem baseada em recursos na sua aplicação para a gestão 
conhecimento, a definição para competências organizacionais. Competência 
“habilidade” de coordenar a distribuição dos recursos e capacitações da 
estabelecida, para se atingir os seus objetivos (SANCHEZ; 
Na visão Prahalad e Hamel (1990), a competência define a lógica para mobilização 
desempenho são consequências do nível de 
consumidas ou extintas quando aplicadas, mas 
sustentam as potencialidades de acesso e a 
Mills et al (2002) classificam as competências organizacionais em categorias, 
es mais elevadas, no nível 
e centrais para a estratégia. 
ompetências e atividades que os clientes reconhecem 
gens competitivas. 
Competências organizacionais ou das unidades de negócios: competências e 
empresa, geralmente em 
iar um leque de outras 
apacidade da empresa em adaptar suas competências com 
o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança. 
competências ocorre de 
mas a abordagem das capacitações dinâmicas é uma exceção. As 
determinantes para a adaptação das competências e atividades 
organização desenvolve suas capacitações dinâmicas, 
 
 
expressa ter consciência da necessidade de
(MILLS, 2002). 
No conjunto de competências organizacionais, as competências essenciais, conforme 
sua própria designação, são enfatizadas como fundamentais,
recursos intangíveis, difíceis
provimento de recursos e serviços
(FERNANDES, 2004). 
Fleury e Fleury (2003) mencionam que as competê
qualquer função administrativa, e seu desenvolvimento no longo prazo requer um processo 
sistemático de aprendizagem e inovação organizacional. O modelo de estratégia e 
formação de competências
funções básicas: operações (produção e
comercialização (vendas e marketing). A importância de
conforme o produto ou o mercado de atuação da empresa, e quando
mais relevante para a realização da estratégia competitiva e o desempenho da
demais se tornam funções de apoio. Assim, o desempenho de uma estratégia e a
maximização da competitividade de uma determinada empresa estão relaciona
alinhamento correto entre as competências essenciais e e
Fleury e Fleury (2003) classificam a estratégia competitiva em três categorias:
• Excelência operacional: o determinante de competitividade é a relação 
qualidade/preço e o fundamento básico da estratégia é a otimização desta relação, as 
competências essenciais
• Inovação em produto: inovação constante de produtos/serviços é o elemento 
fundamental da competição e a função crític
• Orientação para o cliente: neste modelo as ações estratégicas são voltadas para as 
necessidades de clientes específicos, e a prioridade é o desenvolvimento de conhecimentosobre cada cliente e seu negócio. Um b
desenvolvem soluções específicas que maximizam o valor do produto do seu cliente.
Para Hamel e Prahalad (1995) muitos são os riscos potenciais para as empresas que 
não visualizam suas competências essenciais:
a. A não visualização das oportunidades de mercado possibilitadas por uma 
competência detida pela empresa limita as oportunidades de crescimento.
b. Mesmo com a identificação de novas oportunidades, existem vários elementos que 
dificultam a colocação de pessoas que detenham as competências necessárias em contato 
15 
expressa ter consciência da necessidade de adaptar as competências continuamente 
No conjunto de competências organizacionais, as competências essenciais, conforme 
designação, são enfatizadas como fundamentais, e caracterizam
recursos intangíveis, difíceis de serem imitados pelos concorrentes, e essenciais para o 
provimento de recursos e serviços diferenciados para o mercado e os clientes 
 
Fleury e Fleury (2003) mencionam que as competências essenciais podem estar em 
administrativa, e seu desenvolvimento no longo prazo requer um processo 
aprendizagem e inovação organizacional. O modelo de estratégia e 
formação de competências pressupõe que toda empresa possui competências em três 
funções básicas: operações (produção e logística); desenvolvimento de produto; e 
comercialização (vendas e marketing). A importância de uma determinada função varia 
conforme o produto ou o mercado de atuação da empresa, e quando
mais relevante para a realização da estratégia competitiva e o desempenho da
demais se tornam funções de apoio. Assim, o desempenho de uma estratégia e a
maximização da competitividade de uma determinada empresa estão relaciona
correto entre as competências essenciais e estratégia competitiva. 
Fleury e Fleury (2003) classificam a estratégia competitiva em três categorias:
• Excelência operacional: o determinante de competitividade é a relação 
fundamento básico da estratégia é a otimização desta relação, as 
competências essenciais localizam-se na função crítica de operações;
• Inovação em produto: inovação constante de produtos/serviços é o elemento 
competição e a função crítica é pesquisa, desenvolvimento e engenharia
• Orientação para o cliente: neste modelo as ações estratégicas são voltadas para as 
de clientes específicos, e a prioridade é o desenvolvimento de conhecimento 
e seu negócio. Um bom exemplo são os fabricantes de embalagens que 
específicas que maximizam o valor do produto do seu cliente.
Para Hamel e Prahalad (1995) muitos são os riscos potenciais para as empresas que 
suas competências essenciais: 
a. A não visualização das oportunidades de mercado possibilitadas por uma 
pela empresa limita as oportunidades de crescimento.
b. Mesmo com a identificação de novas oportunidades, existem vários elementos que 
a colocação de pessoas que detenham as competências necessárias em contato 
adaptar as competências continuamente 
No conjunto de competências organizacionais, as competências essenciais, conforme 
e caracterizam-se como 
de serem imitados pelos concorrentes, e essenciais para o 
diferenciados para o mercado e os clientes 
ncias essenciais podem estar em 
administrativa, e seu desenvolvimento no longo prazo requer um processo 
aprendizagem e inovação organizacional. O modelo de estratégia e 
ui competências em três 
logística); desenvolvimento de produto; e 
uma determinada função varia 
conforme o produto ou o mercado de atuação da empresa, e quando uma função se torna 
mais relevante para a realização da estratégia competitiva e o desempenho da empresa, as 
demais se tornam funções de apoio. Assim, o desempenho de uma estratégia e a 
maximização da competitividade de uma determinada empresa estão relacionados ao 
stratégia competitiva. 
Fleury e Fleury (2003) classificam a estratégia competitiva em três categorias: 
• Excelência operacional: o determinante de competitividade é a relação 
fundamento básico da estratégia é a otimização desta relação, as 
se na função crítica de operações; 
• Inovação em produto: inovação constante de produtos/serviços é o elemento 
envolvimento e engenharia; 
• Orientação para o cliente: neste modelo as ações estratégicas são voltadas para as 
de clientes específicos, e a prioridade é o desenvolvimento de conhecimento 
om exemplo são os fabricantes de embalagens que 
específicas que maximizam o valor do produto do seu cliente. 
Para Hamel e Prahalad (1995) muitos são os riscos potenciais para as empresas que 
a. A não visualização das oportunidades de mercado possibilitadas por uma 
pela empresa limita as oportunidades de crescimento. 
b. Mesmo com a identificação de novas oportunidades, existem vários elementos que 
a colocação de pessoas que detenham as competências necessárias em contato 
 
 
com a nova área de oportunidades, em outras palavras, “não existem mecanismos claros 
para alinhar os melhores talentos às melhores oportunidades”, o que resulta no não 
aproveitamento do potencial dos recursos humanos e oportunidades de crescimento.
c. Divisão da empresa em muitas unidades menores, fazendo com que as 
competências fiquem divididas e percam força, porque as fronteiras criadas podem 
dificultar a transferência de
d. Ausência de perspectiva das competências essenciais, fazendo com que a empresa 
valorize mais o “aluguel” das competências dos concorrentes ao invés de criá
alcançar a competitividade de forma perigosa no que diz 
longo prazo. 
e. É necessário desenvolver competências no presente para crescer no futuro, logo, 
direcionar-se sempre para os produtos finais impossibilita os investimentos adequados em 
competências essenciais capazes de alava
f. A empresa que não compreende as competências essenciais básicas do setor no 
qual está inserida pode ser surpreendida por uma concorrente que detém competências que 
foram desenvolvidas para outros mercados finais, mas que pode
competitividade em novos mercados.
g. Quando as empresas decidem sair de um determinado negócio, podem, sem 
perceber, abrir mão de competências essenciais importantes, que se vão junto com este 
negócio. É necessária a concepção d
essenciais relacionadas a este
h. Segundo Boog (1991), para que a organização saiba que competência desenvolver 
e, portanto, se organizar adequadamente, é necessário o conhecimento das mudanças que 
ocorrem no ambiente no qual ela está inserida, o que faz a interação entre empresa e 
ambiente um importante campo de análise. A análise e atenção às mudanças no contexto 
de competição fornecem subsídios que servem de base para a definição de que 
competências a empresa
 
O processo de aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional é um processo complexo e dinâmico de geração de 
conhecimento organizacional que sofre a influência de um grande 
mantém entre si relações
aprendizado é evidenciada pela capacidade,
16 
área de oportunidades, em outras palavras, “não existem mecanismos claros 
melhores talentos às melhores oportunidades”, o que resulta no não 
potencial dos recursos humanos e oportunidades de crescimento.
c. Divisão da empresa em muitas unidades menores, fazendo com que as 
divididas e percam força, porque as fronteiras criadas podem 
dificultar a transferência de informações e o aprendizado. 
d. Ausência de perspectiva das competências essenciais, fazendo com que a empresa 
mais o “aluguel” das competências dos concorrentes ao invés de criá
competitividade de forma perigosa no que diz respeito à sustentabilidade no 
e. É necessário desenvolver competências no presente para crescer no futuro, logo, 
sempre para os produtos finais impossibilita os investimentos adequados em 
essenciais capazes de alavancar um crescimento futuro.
f. A empresa que não compreende as competências essenciais básicas do setor no 
inserida pode ser surpreendida por uma concorrente que detém competências que 
desenvolvidas para outros mercados finais,