ANÁLISE ESTRATÉGIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Renato da Costa dos Santos 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Você deve ter pensando, ao longo das aulas, sobre o significado da 
análise estratégica do ciclo de vida do produto, não é verdade? Analisar 
estrategicamente o ciclo de vida do produto significa que as empresas estão 
preocupadas com a produção e seus impactos ao meio ambiente. Nós, enquanto 
gestores, devemos estar atentos a todas as etapas pelas quais passam os 
produtos e suas funções na cadeia produtiva. Vamos apresentar como as 
empresas fazem para otimizar seus processos, reduzir seus custos, avaliar 
tecnologias, máquinas e equipamentos e buscar soluções para a melhoria da 
cadeia produtiva. Também aprenderemos nessa aula como é feita a análise dos 
impactos ambientais causados pelos produtos consumidos em sociedade. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao proceder à avaliação do ciclo de vida do produto, temos que buscar 
compreender como as empresas utilizam indicadores de desempenho e como 
avaliam o impacto causado pelos seus produtos na sociedade em geral. A 
responsabilidade social e ambiental das empresas é uma questão de bom senso 
e obrigação moral; logo, os profissionais precisam conhecer as melhores formas 
de produzir e ao mesmo tempo devem ser capazes de colaborar para que esses 
produtos não prejudiquem o meio ambiente. Identificar melhores estratégias e 
processos produtivos, promover melhorias internas e saber aplicar melhor os 
recursos disponíveis é o objetivo desse conteúdo. Imagine que você trabalha em 
uma indústria de eletrônicos e que, devido ao rápido avanço da tecnologia, seus 
produtos atingem o estágio da maturidade muito cedo. Nesse caso, o lançamento 
de novos produtos acaba sendo inevitável, com a finalidade de acompanhar as 
tendências; nesse caso, mais recursos precisam ser mobilizados para a produção. 
Que medidas poderiam ser tomadas para minimizar os impactos ao meio 
ambiente? E quanto à conscientização da sociedade no sentido de reduzir o 
consumo de produtos? 
TEMA 1 – ANÁLISE DE PORTFÓLIO 
Na década de 1980, a Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu uma 
ferramenta para a análise de portfólio de um produto. A matriz BCG analisa o 
portfólio de produtos de uma empresa com base no crescimento e participação de 
 
 
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mercado e os classifica em quatro quadrantes: estrela, vaca leiteira, ponto de 
interrogação e abacaxi. Considerando esse contexto, Kotler (2000, p. 353) define 
que a "alta gerência deve decidir quanto reservar do orçamento para o 
desenvolvimento de produtos. Os resultados de P&D [pesquisa e 
desenvolvimento] são tão incertos que é difícil utilizar critérios normais de 
investimento". Com o acirramento da concorrência e as recentes mudanças de 
comportamento dos consumidores na grande maioria dos segmentos, investir ou 
não em novos produtos é uma decisão essencial para os gestores. 
 Os produtos chamados de "estrelas" são aqueles que crescem mais que 
o mercado e tem alta participação relativa de mercado. Os produtos "vaca leiteira" 
são aqueles cujos lucros e cuja geração de caixa são altos dentro de um mercado 
em crescimento. Já os produtos "ponto de interrogação", que também são 
chamados de "criança problema", apresentam baixa participação de mercado e 
retornos baixos. E por fim, os produtos "abacaxis" que são aqueles que 
necessitam de investimentos para se recuperarem. 
A classificação apresentada relaciona-se à representação do 
posicionamento do produto e às unidades estratégicas de negócios. As empresas 
podem posicionar seus produtos na matriz BCG de acordo com suas 
particularidades. Elas obviamente darão preferência aos mercados de alto 
crescimento, o que pode parecer utopia para muitos. Na realidade, com o 
acirramento da competitividade, fica praticamente impossível ser líder em um 
segmento, restando apenas a possibilidade de participação, obtendo-se uma taxa 
pequena do mercado consumidor. Afinal, requer-se altos investimentos em 
tecnologia, matérias-primas, pessoas e estrutura física para ser bem-sucedido. 
Segundo Las Casas (2004, p. 176), "o ciclo de vida do produto será variável 
de acordo com o mercado considerado e dependerá do tempo de adoção dos 
consumidores como também da concorrência de novos produtos”. Sabemos que 
cada produto em particular tem um ciclo de vida – uns podem ser mais curtos e 
outros mais longos. Desse modo, um planejamento estratégico é fundamental 
para minimizar possíveis adversidades no meio do caminho. A figura a seguir 
apresenta a construção da matriz. 
 
 
 
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Figura 1 – Matriz BCG 
 
Fonte: Duarte, 2014. 
 Podemos dizer, analisando a matriz, que é possível posicionar os produtos 
em relação a variáveis internas e externas. É preciso lembrar que o mercado muda 
constantemente de acordo com modas e tendências; diante disso, um produto 
também pode mudar de quadrante ao longo do tempo, pois não se tem controle 
total sobre a intensidade dessas mudanças. A matriz serve como um indicador, 
mas não pode ser considerada definitiva, pois as variáveis internas e externas 
estão sujeitas a alterações. A internet, as inovações tecnológicas e as redes 
sociais virtuais estão aí para provar que os consumidores estão cada vez mais 
atentos, informados e conscientes de seus interesses e necessidades. 
 Algumas perguntas precisam ser feitas para quando fazemos a análise 
estratégica da empresa: quais são os mercados a serem explorados? Quais 
tecnologias, recursos humanos, estratégias de marketing e materiais são 
necessários? Quais recursos devem ser mobilizados? A partir dessas e outras 
perguntas, a empresa pode desenvolver novos projetos de produtos e adequá-
los, sempre de acordo com a necessidade do mercado. 
 De modo geral a análise de portfólio consiste em identificar, analisar e 
avaliar, quais são os projetos estratégicos que podem ser desenvolvidos pela 
empresa, por meio dos recursos disponíveis ou acessíveis pela empresa. A causa 
de muitos produtos não obterem sucesso e terem sua vida útil reduzida, é por 
conta da falta de um bom planejamento que contemple indicadores de 
desempenho. Esses indicadores de desempenho devem permitir a empresa poder 
avaliar cada etapa do ciclo de vida dos seus produtos e como eles se comportam 
 
 
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ao longo do tempo. Somente por meio de indicadores mensuráveis será possível 
entender quais são os verdadeiros interesses e desejos dos consumidores e 
assim propor soluções e melhorias. 
TEMA 2 – RETORNO DE INVESTIMENTO 
O retorno do investimento (ROI) é uma forma de medir o retorno potencial ou 
passado de um dado investimento. Serve para mostrar quanto alguém ganhou ou 
perdeu em relação ao dinheiro investido em tecnologia, equipamento ou uma 
campanha de marketing. Em relação a um produto ou serviço oferecido, o ROI é 
necessário para a tomada de decisões, sobretudo se a questão é dar ou não 
continuidade à produção e venda de um produto. 
 O ROI é a medida mais frequentemente utilizada pelas maiores empresas, 
porque mostra se há ou não viabilidade econômica para um determinado 
investimento. Serve para toda e qualquer empresa em diferentes tipos de 
segmentos, conforme explica Kotler (2000, p. 540): "alguns intermediários 
dominam os avançados de informações e complexas ferramentas de marketing e 
avaliam o desempenho com base no retorno sobre o investimento, em vez de 
considerarem a margem de lucros". Ainda segundo Kotler (2000), dados de 
clientes feitos por empresas especializadas e o conjunto de esforços de 
comunicação integrada de marketing também podem ser medidos pelo ROI. 
 Diante da competitividade dos setores e considerando a concorrência 
crescente, é preciso que os indicadores de desempenho sirvam para ajudar no 
processo de tomada de decisão estratégica das empresas. Quanto mais objetiva 
a forma de mensuração,melhor é para o processo de tomada de decisão. Os 
consumidores são submetidos diariamente a diferentes formas de publicidade e 
propaganda, o que influencia diretamente no processo de decisão de compra. 
Logo, as compras são sempre baseadas em diferentes variáveis, que podem ou 
não ser quantificadas. Cabe aos administradores escolher as melhores 
ferramentas e entender os resultados desse processo de decisão de compra, além 
de avaliar o desempenho e a lucratividade. É preciso refletir sobre as vantagens 
e desvantagens de dados investimento, considerando se haverá mais ou menos 
lucro, ou quanto queremos ganhar com nossos investimentos. 
ROI = (Ganho obtido – Investimento) / Investimento 
 
 
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 Para que a metodologia do ROI seja eficaz, é importante lembrar que é 
necessário computar todo o investimento feito durante o processo, bem como todo 
o valor recebido. O resultado pode ser positivo ou negativo; no caso de ser 
positivo, os retornos superam os custos do investimento. Em caso negativo, os 
custos superam o retorno dos investimentos, o que é uma perda significativa, e 
faz com que o negócio seja pouco vantajoso. 
Por exemplo: Rogério fez um investimento no seu empreendimento de 
R$150.000,00. Ao final de 12 meses, contabilizou um retorno de R$166.000,00. 
Logo, de acordo com a fórmula para o cálculo do ROI, temos: 
ROI = (166.000 – 150.000) / 150.000 
ROI= 10,66% 
 No exemplo acima, o retorno foi de 10,66% sobre o valor investido no 
negócio. Sendo assim, podemos inferir que o empreendimento rendeu alguma 
coisa no período calculado, e dessa forma novas projeções ou investimentos 
poderão ser feitos para aumentar ainda mais o retorno. O que importa é que os 
gestores devem estar atentos aos investimentos feitos ao longo do seu 
planejamento e identificar se vale ou não a pena continuar com determinado 
empreendimento. É preciso muito cuidado para que as decisões não sejam 
precipitadas; acima de tudo, importa evitar que uma decisão seja pautadas em 
poucas informações. O ideal é que, com base nos números apresentados ao longo 
de um determinado período de tempo, haja uma base para a tomada de decisão. 
TEMA 3 – REVITALIZAÇÃO DE PRODUTOS 
Os produtos devem ser revitalizados quando já se encontram em fase de 
declínio. Ao proceder desse modo, as empresas buscam dar uma nova história 
para seus produtos ou serviços, a partir de alternativas capazes de alavancar um 
novo ciclo de vida. Podemos citar o exemplo do transporte ferroviário, mais 
especificamente do passeio de trem. Atualmente, poucas pessoas ainda procuram 
esse tipo de passeio. O que foi feito para mudar esse cenário? Nesse caso, 
começaram a ser servidos lanches durante o passeio, jantares com direito a pratos 
à la carte com vinhos, espumantes, entre outras coisas. 
 Muitas empresas pecam muito ao acreditar que novos clientes terão 
interesse em experimentar o seu produto somente por se tratar de uma marca 
forte ou tradicional. Pelo contrário, quanto maior for a inovação e atratividade dos 
 
 
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produtos da concorrência, maior será a probabilidade do seu produto ou serviço 
cair no ostracismo. A melhor estratégia é acompanhar o ciclo de declínio de cada 
produto e fazer uma avaliação do que pode ou não pode ser feito para resgatar 
produtos em declínio. “Uma inovação se refere a qualquer produto, serviço ou 
ideias que seja percebido por alguém como novo. A ideia pode ter uma longa 
história, mas é uma inovação para a pessoa que a vê como novo” (Kotler, 2000, 
p. 377). Cabe lembrar que certos setores da economia podem ter mais 
possibilidades de inovação do que outros. Afinal, alguns produtos de 
determinados segmentos são mais fáceis de serem revitalizados ou reestilizados 
do que outros. A estratégia de revitalização de um produto deve levar em 
consideração o mercado consumidor, com suas preferências e necessidades. As 
empresas devem realizar pesquisas de opinião com seus consumidores, verificar 
quais as tendências e, por fim, criar a inovação que o público tanto espera. 
 Um exemplo muito interessante de revitalização de um produto é o do 
chocolate Kit Kat da Nestlé, desenvolvido no Reino Unido. Ele fez muito sucesso 
durante a década de 1990 e posteriormente obteve uma queda significativa na 
preferência dos jovens e adolescentes, sobretudo pela inserção de novas marcas 
e produtos. A um certo ponto a empresa realizou uma pesquisa de opinião, 
constatando que o produto era considerado muito tradicional, velho, ultrapassado. 
Diante disso, um novo design foi criado e o mercado consumidor logo adotou o 
produto como um dos seus favoritos. 
 É importante destacar que a revitalização de um produto, de acordo com 
Kotler (2000), é fruto das constantes mudanças de comportamento do mercado e 
em especial dos consumidores. Nesse sentido, é necessário retomar o brand 
equity (valor da marca percebido pelos clientes/consumidores), para que exerça 
influência na forma como o cliente pensa e age em relação a uma marca. Para 
tanto, são feitas pesquisas e desenvolvidos produtos para rastrear as tendências 
de mercado, as novas configurações familiares, além de modas, modismos e 
estilos diferentes. Afinal, os consumidores estão mais conscientes, bem 
informados e exigentes em seu processo de escolha. Portanto, estar em sintonia 
com esses comportamentos é fundamental para a empresa que deseja ser 
assertiva com seus produtos. 
Conforme Kotler (2000, p. 708), "em uma empresa bem equilibrada, o P&D 
e o marketing compartilham a responsabilidade pelas inovações bem-sucedidas 
orientadas para o mercado". O que deve ficar evidente é que, por meio de uma 
bem-feita pesquisa mercadológica, é possível identificar quais variáveis 
 
 
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influenciam as decisões dos consumidores. "A equipe de marketing deve assumir 
a responsabilidade não apenas pelas novas vendas, mas também pela 
identificação correta das necessidades e preferências dos clientes” (Kotler, 2000, 
p, 708). Com base nesse ponto de vista, entendemos que é fundamental 
coordenar as atividades entre P&D e o departamento de marketing das empresas 
em geral. 
TEMA 4 – DESCONTINUIDADE DE PRODUTOS 
Em se tratando de produtos com altas taxas de manutenção e baixo retorno 
financeiro, é necessário que a empresa se prepare para a sua descontinuidade. 
Em muitos casos, a receita não é suficiente para pagar as contas e o melhor a 
fazer é iniciar um plano de descontinuidade de produção e abastecimento, e 
posteriormente de assistência em relação a um produto. As forças externas que 
atuam sobre o produto são, em muitos casos, incontroláveis, o que faz com que a 
melhor opção seja "eliminar" o produto antes que seja tarde. De acordo com 
Rozenfeld et al. (2006), a descontinuidade de um produto pode se dar 
simultaneamente à sua produção em uma empresa. Isso acontece quando um 
planejamento prévio indica que determinado produto já não oferece mais 
rentabilidade suficiente, caso em que é necessário descontinuá-lo. 
Assim, não podemos esquecer que, no caso de o produto ter um público 
fiel, uma marca forte, ainda que não faça mais parte do gosto de muitas pessoas, 
a descontinuidade é a melhor alternativa. A partir disso, algumas medidas podem 
ser adotadas, como por exemplo: (i) diminuir os canais de distribuição para que o 
produto passe a ser menos visto; (ii) diminuir gradativamente a publicidade e a 
propaganda em torno do produto; (iii) introduzir no mercado uma nova linha ou um 
novo produto; e (iv) finalizar a assistência e o suporte do produto que está sendo 
retirado. Segundo Rozenfeld et al. (2006), é necessária ainda a aprovação da 
direção da empresa, que deve ter acesso aos indicadores econômicos que 
justificam a decisão de descontinuar o produto. 
As medidas apresentadas são emergenciais, com vistas a descontinuar um 
produto em atividade no mercado consumidor. Em geral, as empresas costumam 
reduzir seus canais de distribuição gradativamente,para passar a mensagem de 
que o produto estará sendo substituído por um novo. Assim, parece se tratar de 
uma substituição, mais do que de uma interrupção do produto. A complexidade 
da situação decorre do fato de que não é nada fácil analisar a situação e decidir 
 
 
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pela descontinuidade de um produto. Contudo, é preciso que a empresa esteja 
preparada para proceder à desmontagem da linha de produção e ainda manter a 
linha de peças de reposição, de modo a garantir a assistência técnica. No caso 
da prestação de assistência, é preciso ter muito cuidado para estabelecer um 
prazo viável para a finalização, por completo, do suporte ao produto. Um 
posicionamento claro quanto à descontinuidade da assistência, com divulgação 
nos mais diferentes meios de comunicação, minimizará problemas futuros. 
Os produtos que não têm mais aceitação no mercado, ou que são 
considerados economicamente inviáveis, provavelmente chegaram a esse ponto 
por conta de falta de atenção ao ciclo de vida; nesse caso, tornaram-se um 
problema que deve ser resolvido pela gestão. A maior dificuldade está nos custos 
com a sua retirada e no impacto à imagem da marca, como a própria falência ou 
o descrédito dos consumidores. 
Outra questão que deve ser muito bem trabalhada é o cuidado com o 
enfraquecimento da empresa ou com a perda de competitividade no setor. As 
pessoas costumam criar associações negativas com uma marca ou empresa que 
não obtém sucesso no mercado com um determinado produto, chegando ao ponto 
de descontinuá-lo. Cabe às empresas prepararem um modelo de 
acompanhamento e descontinuidade dos produtos, tendo cuidado com a imagem 
da(s) marca(s). 
Uma questão que deve ser levada em consideração, quando há, no 
processo, devolução dos produtos pelos clientes, é o passivo ambiental. A 
empresa tem que dar conta da legislação ambiental vigente, tendo que, em alguns 
casos, desmontar e reaproveitar as peças e componentes de um determinado 
produto. De forma geral, não é possível receber todos os produtos que foram 
produzidos e comercializados; nesse caso, é preciso estipular uma quantidade a 
ser recebida. Finalmente, a empresa precisa fazer uma análise crítica de todo o 
projeto, para que possa aprender com as lições e criar uma memória dos fatos e 
acontecimentos. 
TEMA 5 – IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES 
O maior desafio das empresas é saber exatamente onde encontrar 
oportunidades para seus produtos ou serviços. Esse desafio é diário, tendo em 
vista a quantidade de produtos e serviços disponíveis aos consumidores, além da 
concorrência cada vez maior nos mais diversos segmentos de mercado. Saber 
 
 
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identificar as oportunidades do mercado consumidor é essencial para uma tomada 
de decisão estratégica. Desse modo, buscar informações adequadas, de fontes 
seguras e confiáveis, é o primeiro passo para ser assertivo nesse processo. Afinal, 
a oportunidade pode estar logo ali a frente. Compete aos profissionais de 
marketing e gestores identificarem corretamente as oportunidades do mercado. 
Para tanto, eles precisam acompanhar as mudanças no comportamento de 
compra dos consumidores e as novas tendências. 
As novas configurações sociais, influenciadas pela mídia, pelas 
celebridades e demais pessoas com capacidade de influência, estão exigindo uma 
observação mais rigorosa dos profissionais de marketing. Segundo Kotler (2000, 
p. 329), uma "maior velocidade de inovação é essencial em uma época de 
redução dos ciclos de vida do produto. Concorrentes em muitos setores aprendem 
sobre novas tecnologias e oportunidades de negócios praticamente de maneira 
simultânea". 
 As pessoas estão cada vez mais se preocupando com a saúde, a estética 
e a beleza; elas estão mudando hábitos alimentares, praticando exercícios físicos 
e fazendo uso de produtos com o objetivo de cuidar melhor do seu corpo e mente. 
Em muitos casos, uma oportunidade de negócios pode estar bem mais perto do 
que imaginamos, como o fechamento de uma fábrica ou indústria, ou um produto 
que saiu de linha. Comprar pela internet é um exemplo prático de como a 
sociedade evoluiu, dando ênfase a aspectos como comodidade, flexibilidade e 
agilidade na hora de comprar. As vendas pela internet cresceram bastante nos 
últimos anos, comprovando que essa forma de comércio veio para ficar. 
As empresas precisam saber buscar informações no mercado para 
identificar uma oportunidade de negócio. Deve-se estar atento às novidades e as 
novas formas de interação social, como a internet e as redes sociais. O mais 
interessante é que os gestores saibam o que deve ser feito quando surge uma 
oportunidade e quais ações podem ser tomadas para se aproximar de clientes e 
consumidores. Em mercados onde é possível inovar, são maiores as chances de 
se montar um negócio, a partir da observação de concorrentes potenciais e do 
modo como eles agem. “As empresas, além de desenvolver novos negócios, 
precisam enxugar, colher ou mesmo abandonar negócios antigos, exauridos, de 
modo a liberar recurso e reduzir custos" (Kotler, 2000, p. 97). 
Em relação aos consumidores, é preciso monitorar hábitos, atitudes, 
críticas, reclamações e ideias, o que gostam e o que não querem mais ver ou 
usar. As empresas precisam criar vínculos emocionais com os seus clientes, 
 
 
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antecipando-se aos seus interesses e resolvendo problemas antes que cresçam 
demais. Uma empresa que pensa em se manter viva no mercado ou ainda em 
entrar em um novo nicho deve usar e abusar da pesquisa de mercado. De um 
modo geral, há sempre alguma coisa que pode ser feita para agregar valor aos 
produtos e serviços e atrair o público consumidor. “Uma oportunidade de 
marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos 
consumidores de um determinado segmento” (Kotler, 2000, p. 98). 
 De acordo com Kotler (2000, p. 100), "uma coisa é perceber oportunidades 
atraentes e outra é ter competência para ser bem-sucedido nessas 
oportunidades". Com base nisso, podemos facilmente compreender que as 
empresas que souberem mobilizar os seus recursos estratégicos e 
organizacionais antes dos seus concorrentes estarão em uma posição de 
vantagem competitiva. O dinamismo do ambiente, marcado por mudanças 
rápidas, faz com que o tempo seja cada vez mais curto, e assim a tomada de 
decisão precisa ser eficiente e eficaz. 
 Encontrar novas oportunidades no mercado requer também alguns 
questionamentos de parte dos profissionais de marketing, conforme explica Kotler 
(2000, p. 101): “a grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades 
para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar melhores 
oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores 
forças". Nesse sentido, o critério de decisão pode ser de um lado mais cauteloso 
e, de outro, um pouco mais arriscado, ou que levaria a empresa a buscar se 
desenvolver e aperfeiçoar os seus processos. Ao optar por adquirir ou 
desenvolver maiores forças, a empresa aprende e ganha experiência para 
enfrentar novos desafios. 
Com a evolução tecnológica, os mercados estão ainda mais 
movimentados, de modo que a análise do ambiente se tornou uma ferramenta 
essencial para a descoberta de novas oportunidades. Muitas vezes, as empresas 
desistem de um setor ou de um nicho de mercado para conter seus custos, ou 
fazem fusões e aquisições ou parcerias com outras empresas para entra em 
mercados mais restritos. A partir daí, surgem opções para outras empresas 
atenderem demandas reprimidas ou que não estão sendo devidamente atendidas. 
As empresas que estiverem mais atentas à movimentação do mercado em geral 
sobreviverão, ao passo que aquelas que não prestarem atenção às mudanças do 
ambiente terão que se contentar com uma pequena fatia do mercado. 
 
 
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FINALIZANDO 
Estudamos nesta aula diversos conceitos relacionados à análise de 
portfólio, identificação de oportunidades e tambéma forma como uma empresa 
pode descontinuar um produto qualquer. Aprendemos que os mercados estão 
seguindo as principais tendências dos consumidores, de acordo com seus hábitos 
de compra. Compreendemos também que aquelas empresas que souberem 
acompanhar essas mudanças certamente terão mais facilidade em adaptar-se e 
sobreviver no segmento em que atuam. Finalmente, abordamos a questão de que 
compete aos gestores saberem como e quando adotar uma determinada 
estratégia em função das mudanças ambientais e dos reflexos que essas 
mudanças podem trazer ao futuro da empresa. 
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REFERÊNCIAS 
COBRA, M. Administração de marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009. 
DUARTE, A. C. Marketing: O que é a Matriz BCG. 2014. Disponível em: 
<https://www.oficinadanet.com.br/post/12835-marketing-o-que-e-a-matriz-bcg>. 
Acesso em: 29 jan. 2018. 
KERIN, R. A. et al. Marketing. 8. ed. São Paulo: Mc-Graw-Hill, 2007. 
KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2000. 
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
ROZENFELD, H. et. al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo, Saraiva, 2006.