Aula 3 Inteligencia Emocional

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AULA 3 
GESTÃO E LIDERANÇA DE 
PESSOAS EM AMBIENTES 
COMPETITIVOS 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O líder não é um ser que tem sua razão como único instrumento para 
tomada de decisão e convivência com os demais. Ele tem outra poderosa arma 
para cumprir com sua missão maior, que é produzir resultados: sua emoção. 
Dentro desse tema, está incluída a questão da inteligência emocional e os 
aspectos que derivam desse conceito: razão e emoção, IE e estilos de liderança, 
self coaching e habilidades emocionais do líder. É nessa sequência que 
apresentamos e discutimos os temas desta rota, a qual volta-se à área das 
emoções e suas decorrências na discussão sobre liderança. 
CONTEXTUALIZANDO 
Com a abertura de nossa economia, o aumento da concorrência e mais 
pressão sobre todos os trabalhadores, passou-se a exigir do líder que, além dos 
aspectos racionais e intelectuais, desse conta também de outra área, a emocional, 
pois hoje os colaboradores não são vistos apenas como recursos que as 
empresas possuem para chegar a um fim, mas como pessoas, que possuem 
vontades, desejos e necessidades que precisam ser considerados no ambiente 
de trabalho. 
Cabe ao líder, neste novo contexto, ampliar sua visão das pessoas e de 
sua atuação dando importância tanto aos aspectos objetivos como aos subjetivos. 
Se isso for colocado em prática de forma adequada, os resultados esperados 
serão alcançados e superados, e as pessoas ficarão mais centradas e motivadas. 
TEMA 1 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
O estudo do desenvolvimento do ser humano deve considerar os aspectos 
biopsicossociais, ou seja, deve-se analisar os aspectos biológico, psicológico e 
social para compreendê-lo em sua totalidade e, a partir disso, poder se pensar em 
meios de levá-lo ao aprimoramento. 
Um dos aspectos biológicos que herdamos é nossa inteligência, nosso QI 
– quociente de inteligência, que é a referência para medir nossa inteligência, o 
qual nos faz mais rápidos ou lerdos para entender e/ou aprender algum conceito, 
compreender as relações entre elementos, entender causa e efeito, compreender 
semelhanças ou diferenças entre as coisas e seu funcionamento. Porém, os 
estudos feitos na área da psicologia chegaram a conclusões mais amplas no que 
 
 
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diz respeito à inteligência: descobriu-se que, além da inteligência racional (QI) que 
possuímos, temos outra categoria ou outra instância que atua: é a inteligência 
emocional. 
A propagação do termo inteligência emocional se deu a partir dos estudos 
do psicólogo americano Daniel Goleman, de Harvard, que, em 1986, publicou o 
livro com o título Inteligência emocional, o qual já vendeu milhões de exemplares 
e popularizou o conceito. 
Para o pai da inteligência emocional, essa é nossa capacidade de gerenciar 
e controlar nossas emoções, nossos sentimentos, nosso temperamento. Essa 
capacidade de comandar as emoções pode afetar a vida de um indivíduo no 
trabalho, seja ele público ou privado, em sua vida pessoal, com seus amigos e 
familiares, e, de forma mais ampla, até na sociedade como um todo. 
Para Goleman (1995, p. 54), a inteligência emocional – IE é “a 
capacidade de a pessoa se motivar a si mesma e persistir a despeito das 
frustrações; de controlar os impulsos e adiar a recompensa; de regular o seu 
próprio estado de espírito e impedir que o desânimo subjugue a faculdade de 
pensar; de sentir empatia e sentir esperança”. 
Nesse conceito, percebe-se que o centro é o controle do indivíduo sobre 
seus pensamentos e emoções e como isso se apresenta na prática, no cotidiano, 
seja em casa, no trabalho, na escola ou na sociedade em geral. Essa capacidade 
de gerenciamento das emoções e respostas que se dá aos acontecimentos e 
experiências é que se vincula ao conceito de inteligência emocional. 
Quanto maior for o nível de inteligência emocional do indivíduo, maior será 
a probabilidade de que ele alcance o sucesso profissional e pessoal. No âmbito 
profissional, é o indivíduo equilibrado e que consegue exprimir o que pensa e 
sente de forma balanceada, no momento certo, da melhor forma. É aquele que dá 
respostas adequadas (verbais e comportamentais) frente às situações críticas. No 
nível pessoal, é o indivíduo que tem bom nível de autoconhecimento, que sabe de 
suas potencialidades, seus defeitos e suas qualidades, seus pontos fortes e 
fracos, suas capacidades e limitações e sabe como, geralmente, responde às 
coisas que lhe acontecem. 
Para Goleman, a inteligência emocional pode se apresentar por meio de 
cinco habilidades: 
 
 
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 Autoconhecimento emocional: vincula-se a capacidade de a pessoa 
reconhecer as próprias emoções e sentimentos. Só controlamos o que 
conhecemos. 
 Controle emocional: é a prática da inteligência emocional em si. É a 
condição que a pessoa apresenta em controlar suas emoções e 
sentimentos. 
 Automotivação: condição de manter-se energizado para chegar a 
determinado objetivo, independente dos fatos e acontecimentos, do que 
está havendo no meio externo. 
 Reconhecimento das emoções nos outros: é a capacidade da pessoa 
de ter um olhar mais cuidadoso e atento em relação ao outro, identificando 
emoções presentes em um discurso ou uma ação. 
 Habilidade em relacionamentos interpessoais: tarefa difícil essa, iniciar 
e manter relacionamentos interpessoais saudáveis e com condição de 
obter frutos deles. Assim, essa capacidade pode trazer benefícios para 
quem consegue evoluir e ser uma pessoa com condição de ter 
relacionamentos positivos e produtivos. 
Os três primeiros aspectos tratados acima dizem respeito à inteligência 
intrapessoal, e os dois últimos, à inteligência interpessoal. Vejamos com mais 
detalhes. 
TEMA 2 – RAZÃO E EMOÇÃO 
As empresas esperam que seus colaboradores usem, na maior parte do 
tempo, a razão para tomar decisões e se relacionar com seus colegas, clientes, 
fornecedores e membros da sociedade, mas sabe-se que nem sempre é o que 
acontece. As pessoas, muitas vezes, deixam de lado sua razão para mergulharem 
em suas emoções e, ao emergirem, trazem consigo toda a carga de sentimentos 
que dão suporte à tomada de decisão e a comportamentos em geral. 
Para Robbins (2005): 
Desde o final do século XIX e o aparecimento da administração 
científica, as organizações são desenhadas especificamente com 
objetivo de tentar controlar as emoções. Uma organização bem-
administrada seria aquela que conseguisse eliminar, com sucesso, 
frustrações, medos, raivas, amores, ódios, ressentimentos e outros 
sentimentos similares. 
 
 
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O uso mais marcante, seja da razão ou da emoção, em seu dia a dia tem a 
ver com o QI – quociente de inteligência – e o QE – quociente emocional –, termos 
que passaremos a discutir a seguir. 
O QI – quociente de inteligência – diz respeito à capacidade do indivíduo 
de resolver problemas, entender teorias, compreender relações, visualizar causas 
e efeitos, propor uma saída para os problemas encontrados, perceber alternativas 
para velhos dilemas e problemas. Já o QE – quociente emocional – é de outra 
natureza. Está vinculado à capacidade do indivíduo de responder emocionalmente 
aos acontecimentos de maneira mais adequada, comportar-se de forma 
equilibrada, segura, centrado em si, em suas qualidades e limitações. 
O líder que tem a missão de gerenciar seus colaboradores terá um desafio 
maior pela frente, que é conseguir extrair desses indivíduos os melhores 
comportamentos e formas de reação. 
Segundo o site da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional: 
Quem almeja o sucesso, não pode, por um minuto sequer, desconsiderar 
a importância do QE, afinal de contas, uma vida equilibrada e uma 
carreira bem-sucedida andam lado a lado com a inteligência emocional. 
Assim, o QE impacta a boa convivência no trabalho, as relações 
familiares, os projetos pessoais e a formação do networking. 
O sucesso de um profissional dependerá, em grande parte, de como 
expressa suasemoções, sentimentos e estado de humor. 
2.1 Como desenvolver o quociente emocional 
 Autoconhecimento: a busca por se conhecer melhor é tarefa de todo 
humano, e, para aquele que lida com pessoas, mais ainda. Você, gestor 
público, que tem a missão de gerenciar pessoas, coloque em sua agenda 
as ações que tomará para melhor se conhecer e, com isso, ter 
comportamentos mais assertivos. 
 Percepções: a maneira como percebe o que chega a você. Se chega 
distorcido para seus sentidos por meio da sua percepção, com certeza você 
não dará a melhor resposta nem terá a mais adequada reação. 
 Ter a capacidade de ser colocar no lugar do outro: olhar a situação sob 
uma perspectiva externa, olhar o mundo sob a perspectiva do outro, de 
seus valores, história de vida. 
 
 
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 Conhecer as próprias emoções: o segredo para conseguir isso é 
autoanálise, o olhar com cuidado para as formas como age e reage frente 
às situações. 
 Lidar com as emoções: o ponto central aqui é o equilíbrio, a emoção na 
dose certa. Quando está com raiva, faz o quê? Estoura, fala palavrão, 
explode ou procura se centrar em seus objetivos, controla seus sentimentos 
e emoções, conta até 10? 
 Motivar-se: manter-se focado e investir suas energias em seu foco, em 
seus objetivos. Procurar manter-se voltado àquilo que de fato interessa 
para chegar aonde pretende, deixando de lado coisas e situações menos 
relevantes, menos importantes. 
 Reconhecer as emoções nos outros – empatia: sintonizar-se com o 
mundo, sabendo ver e entender a forma de reação do outro da melhor 
maneira possível e reagir a ela. Se o ofenderem, o que faz? Revida ou 
releva? Se forem rude com você, o que faz? Trata da mesma maneira ou 
ignora? 
 Lidar com relacionamentos: aptidão de lidar com as emoções dos outros. 
É preciso estar disposto a saber lidar com os relacionamentos, sejam 
pessoais e/ou profissionais. Os profissionais, especialmente, pois esses 
podem trazer consequências mais imediatas para o indivíduo. 
Para finalizar, saiba: o QE é mutável, passível de mudança e evolução. 
TEMA 3 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA 
Se do colaborador é exigido que atue com inteligência emocional – IE –, 
pois isso o torna mais produtivo, melhora seus relacionamentos interpessoais e 
grupais, se o faz se sentir melhor, se consegue se motivar ainda mais quando 
apresenta um bom nível de IE, imagine tudo isso voltado à liderança. O tema desta 
rota será produzido relacionando a IE com os tipos de líder descritos por Goleman 
em um artigo publicado na Revista de Negócios de Harvard em 2000, presente e 
traduzido no livro Liderança: os melhores artigos do Harvard Business Review 
(2006). 
Ele inicia o artigo afirmando que o papel primordial, mais importante e 
relevante do líder, é conseguir resultados para sua área e sua empresa e 
questiona como é possível chegar a esse feito, pois existem inúmeras teorias 
 
 
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sobre liderança, perfil, melhor maneira de agir e lidar com diversas situações, e 
proliferaram diversos consultores com formas práticas e rápidas de transformar 
seres comuns em líderes brilhantes. Ele afirma: “No entanto, a liderança eficaz 
ilude muitas pessoas e organizações. Uma razão é que, até data recente, 
virtualmente nenhuma quantidade de pesquisa demonstrou qual comportamento 
de liderança exata produz resultados positivos.” (Goleman, 2006, p. 9). 
3.1 Estilo coercivo 
A liderança que pratica esse estilo tem como principal objetivo que haja o 
comprimento imediato de tarefas. O que se espera dos subordinados é 
obediência, não há espaço para contestação ou negociação. Quando algo há para 
ser feito, ordens diretas são dadas, e espera-se seu cumprimento imediato. 
O líder acompanha de perto o desempenho de seus liderados. O feedback 
é direto e tem por missão mostrar, geralmente, que eles estão equivocados, que 
não estão seguindo o que foi ordenado. O comportamento do líder pode 
constranger os colaboradores, pois não mede palavras nem lugar ou pessoas 
para falar o que pensa dos resultados, da situação e, principalmente, dos 
trabalhadores. 
A forma de motivar as pessoas é por meio do medo. Assim, o líder lembra 
constantemente às pessoas à sua volta as consequências de não seguirem 
piamente suas instruções e ordens. 
O clima organizacional é marcado pela percepção dos colaboradores de 
que não há flexibilidade, que só há o que ser feito conforme as ordens, não existe 
espaço para outra opinião ou visão que a do líder. Isso faz com que a equipe sinta 
medo do seu líder, que se limite a fazer aquilo que recebe de ordem. 
Esse estilo é indicado para tarefas simples, em situação de crise, por um 
período breve para não afetar a motivação da equipe. Não funciona bem com 
colaboradores automotivados e que sejam criativos, inovadores e com iniciativa. 
3.2 Estilo confiável 
Seu objetivo é orientar os trabalhadores para uma visão de longo prazo. Na 
gestão de equipe por meio desse estilo, há diálogo. É da chefia a responsabilidade 
de criar e desenvolver uma visão dos objetivos que se pretendem alcançar. 
 
 
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A persuasão do líder que possui esse estilo como predominante age como 
forma de levá-los a pensar no longo prazo, daquilo que eles têm a ganhar e a 
organização também se seguirem o direcionamento apontado pelo líder. Há um 
equilíbrio entre os feedbacks positivos e negativos. 
Esse estilo é indicado para situações de mudança, quando a equipe ainda 
está em desenvolvimento e precisa de direcionamento, e contribui de forma 
marcante para um clima organizacional positivo. Ele faz as pessoas perceberem 
sentido em sua atuação, vinculando-a à visão desenvolvida pelo líder. Todos 
sabem o que podem ganhar seguindo a visão e também a importância de sua 
atuação para o sucesso. 
O líder confiável transmite o sentimento de confiança dele para a equipe e 
das pessoas da equipe consigo mesmas, fazendo-as acreditar que podem fazer 
a diferença, que podem contribuir, inovar e experimentar riscos calculados. 
É indicado quando as coisas não vão bem, quando a organização precisa 
de uma nova visão de longo prazo. Pode não dar certo quando a equipe tem 
muitos experts e especialistas, que verão no líder a figura de alguém pomposo e 
desligado. 
3.3 Estilo agregador 
Para esse estilo, as pessoas têm grande valor. Esse líder as quer junto de 
si, as motiva a estarem próximas, a caminharem ao seu lado. Ele cria um ambiente 
que leva as pessoas a se sentirem mais felizes, integradas à equipe, e constrói 
um clima de harmonia. Sua relação de proximidade leva as pessoas a 
colaborarem de forma intensa e significativa, e os laços relacionais criados dão 
suporte para que o vínculo seja forte. Com isso, as pessoas buscam responder a 
atenção, o valor que sentem por parte de seus líderes e, por isso, produzem 
resultados e procuram não decepcionar seu comandante. 
Há liberdade para trabalhar, com isso a equipe mostra-se mais criativa e 
inovadora. As pessoas sentem que podem escolher o melhor caminho para 
chegar a um fim, ainda que seja algo inovador e diferente. Os feedbacks são 
constantes, ocorrem em lugar adequado e por meio de uma comunicação 
assertiva e clara. Não é raro o líder sair para almoçar ou tomar café com seus 
subordinados, tanto para fortalecer os vínculos como para saber como estão. 
Esse estilo de liderança pode ser aplicado a qualquer momento, nas 
diversas situações, mas terá mais sucesso quando for necessário reconstruir a 
 
 
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confiança da equipe, elevar a moral das pessoas, agregá-las em torno de um 
objetivo comum ou restaurar a comunicação. O cuidado com esse estilo é que as 
pessoas se sintam tentadas a achar que tudo é permitido, que não serão cobradas 
e podem apresentar desempenhos medíocres. Segundo Goleman, esse estilo, 
aliado ao confiável, dá bons resultados. 
3.4 Estilo democrático 
Seu ponto forte é valorizar a participação, a integração das pessoas, dar 
voz e vez aquem tiver interesse em integrar-se à equipe. Ele faz surgir confiança, 
respeito e compromisso. No ambiente de trabalho, as pessoas sentem que sua 
opinião e visão tem valor na escolha do caminho a ser seguido por todos na 
consecução de seus objetivos. 
Como a participação e o espaço são distribuídos igualitariamente, as 
reuniões podem se tornar intermináveis, sem fim, pois todos querem falar, ser 
ouvidos e ter sua visão respeitada e, claro, considerada para a escolha da melhor 
alternativa. 
Esse estilo é recomendado quando o líder perceber que não tem claro qual 
é a melhor saída para resolver os problemas e, por isso, vai abrir espaço para 
ouvir todos os envolvidos. Não é indicado o uso desse estilo quando a equipe não 
possuir atributos, conhecimentos e experiência que possam ser significativos na 
criação de novas visões e caminhos. 
3.5 Estilo agressivo 
Não é um estilo para ser usado constantemente porque pode causar mais 
danos do que ganhos. O líder desse estilo estabelece padrões altíssimos de 
desempenho e se coloca sempre como referência, é um entusiasta das coisas de 
forma rápida e bem-feita e é isso que espera e cobra de seus colaboradores. 
Quando não respondem ao esperado, são rapidamente substituídos. 
O clima organizacional é negativo, a moral das pessoas decai com o tempo, 
pois são constantemente aviltadas e confrontadas por um jeito direto e até 
agressivo de serem tratadas. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem 
do ambiente de trabalho. O líder confia em si, na sua capacidade de realizar, dá 
sempre a impressão ao colaborador de que faria melhor que ele e em menor 
 
 
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tempo. O compromisso também diminui, pois as pessoas não conseguem se 
perceber fazendo e tendo importância no todo. 
Esse estilo funciona bem com funcionários competentes, seguros de si e 
de sua carreira, que têm bom equilíbrio emocional e capacidade técnica dentro ou 
acima da média. Seu uso deve ser moderado e com objetivos claros, pois senão 
levará fatalmente a equipe a se desmotivar e se desintegrar. 
3.6 Estilo conselheiro 
O líder que pratica esse estilo procura ouvir as esperanças e preocupações 
de seus colaboradores. O líder conselheiro ajuda os colaboradores a identificar 
seus pontos fortes e suas fraquezas e os ajuda a encontrar o melhor caminho para 
maximizar qualidades e minimizar defeitos. 
Está sempre por perto para acompanhar o desempenho dos seus 
colaboradores, oferece feedback constante com vistas a levá-los ao 
autodesenvolvimento. Propicia desafios constantes com objetivo de que os 
profissionais a ele subordinados ganhem poder, confiem mais em si e se 
desenvolvam. Segundo Goleman, esse estilo é o menos frequente, especialmente 
porque, na economia atual, as empresas são altamente pressionadas por 
resultados em curto prazo e não sobra tempo para um líder que se preocupa em 
atuar como coach de seus colaboradores. Porém, cabe destacar que esse estilo 
é altamente positivo em relação ao clima organizacional e no alcance de 
resultados. 
O diálogo é uma ferramenta utilizada constantemente pelo líder, e isso faz 
com que as pessoas saibam o que está acontecendo, para onde as coisas estão 
indo e mais, qual é seu papel em tudo isso. As pessoas tendem a se integrarem 
cada vez mais. Esse estilo é recomendado com funcionários que querem crescer 
e, principalmente, desenvolver-se, pois estes se aproveitarão do seu líder como 
mola propulsora para essas mudanças. 
Para o autor desses estilos de liderança, quanto mais estilos forem 
praticados pelo líder, melhor será, pois este aproveitará os melhores resultados 
que colheu com cada um. Ele destaca que os líderes que possuem quatro ou mais 
estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, 
têm os melhores climas e resultados nos negócios. 
 
 
 
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Quadro 1 – Resumo dos estilos de liderança descritos por Goleman 
Estilos Coercivo Confiável Agregador Democrático Agressivo Conselheiro 
O modo de 
ação dos 
líderes 
Exige 
imediata 
obediência 
Mobiliza 
pessoas em 
direção a uma 
visão 
Cria harmonia e 
constrói laços 
emocionais 
Forja consenso 
através da 
participação 
Estabelece 
altos 
padrões de 
desempenh
o 
Desenvolve 
pessoas para o 
futuro 
O estilo em 
uma frase 
“Faça o que 
eu digo” 
“Venha 
comigo” 
“As pessoas vêm 
primeiro” 
“O que você 
pensa” 
“Faça como 
eu faço, 
agora” 
Tente isto 
Implícita 
competênci
a da 
inteligência 
emocional 
Conduzir à 
execução, 
iniciativa, 
autocontrol
e 
Autoconfiança
, empatia 
mudança 
estimulante 
Empatia, 
construção de 
relacionamentos, 
comunicação 
Colaboração, 
liderança de 
equipe, 
comunicação 
Consciência, 
conduzir à 
execução, 
iniciativa 
Desenvolver os 
outros, empatia, 
autoconsciência 
Quando os 
estilos 
funcionam 
melhor 
Em uma 
crise, no 
pontapé 
inicial de 
uma crise 
ou com 
problema 
de 
funcionários 
Quando as 
mudanças 
requerem 
nova visão ou 
quando é 
necessária 
uma clara 
direção 
Na cura de 
rupturas em uma 
equipe ou na 
motivação de 
pessoas durante 
circunstâncias 
estressantes 
Na consolidação 
ou no consenso, 
ou para obter 
contribuição de 
funcionários de 
valor 
Na obtenção 
de 
resultados 
de uma 
equipe 
altamente 
motivada e 
competente 
Na ajuda de um 
funcionário a 
melhorar o 
desempenho ou 
desenvolver 
força a longo 
prazo 
Impacto 
abrangente 
do clima 
Negativo Muito 
fortemente 
positivo 
Positivo Positivo Negativo Positivo 
Fonte: Goleman (2006, p. 15). 
Qual é o estilo a ser perseguido para quem deseja ser líder? Deve-se 
praticar apenas um estilo? Qual ou quais dão melhores resultados? Goleman 
afirma que, quanto mais estilos o líder exercer, melhor será, pois há uma 
diversidade de pessoas, de personalidades nas equipes, as tarefas se alternam 
em complexas e simples, há sempre pressão muito alta e alta, apenas. Assim, é 
o mix de estilos que dará mais suporte à atuação do líder. O autor afirma que o 
líder que domina quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, 
o agregador e o conselheiro, terá um clima organizacional mais positivo e 
alcançará os melhores resultados. 
TEMA 4 – SELF COACHING – AUTOEDUCAÇÃO EMOCIONAL 
O autoconhecimento diz respeito à prática da pessoa em conhecer-se, 
saber de suas qualidades, defeitos, potencial e vontades. Uma vez que se 
conhece, passe para a segunda etapa, de transformar o autoconhecimento em 
 
 
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autodesenvolvimento, ou seja, self coaching – treinador de si mesmo. Esse é o 
tema que trataremos a seguir. 
Segundo o IBC – Instituto Brasileiro de Coaching –, no livro publicado com 
o título Self-coaching – o poder do autoconhecimento (2013), esse tipo de 
coaching derivou do coaching de vida. Segundo Lotz (2014, p. 60), coaching de 
vida “Concentra-se nas dimensões pessoal e profissional do cliente, como sua 
saúde e relacionamentos. Em suma, o coaching de vida tem por foco principal o 
autodesenvolvimento do cliente.” 
Fazer uso do self coaching é buscar equilibrar nossas emoções e nossa 
razão, é não pender mais para nenhum dos lados, mas ponderar e seguir o 
caminho do meio, não sendo extremamente racional, usando somente a lógica e 
a razão para tomar decisões, e se comportar frente à sua realidade, nem somente 
a emoção, esquecendo-se da razão, o que o levará a ser dominado pelos 
sentimentos, distorcendo a análise dos fatos e tomando decisões equivocadas. 
O self coaching pode ter início com a reflexão, momento de parar para 
pensar, para refletir sobre os fatos vividos, sobre os pontos envolvidos, sobre os 
conceitos e preconceitos presentes e, a partir daí, escolher o caminho mais 
adequado e produtivo para sair da situação de forma mais madura e segura, tendo 
um comportamento mais assertivo e adequado. 
Depois da reflexão, outro ponto importante para se autodesenvolver é o 
autocontrole,capacidade que o indivíduo alcança quando tem domínio dos seus 
sentimentos e das suas emoções, que só controlamos se conhecermos. 
Buscar feedback de outros gestores ou mesmo subordinados é outro 
caminho que pode ser seguido para o autodesenvolvimento, pois só podemos 
mudar o que conhecemos e só conhecemos aquilo que estamos abertos a 
entender no contexto em que ocorre. 
Para Chiavenato (2014, p. 324), os processos de desenvolvimento pessoal 
e de autodesenvolvimento devem ser responsabilidade de todos. 
As pessoas precisam estar conscientes de que o aprendizado é crítico 
tanto para o sucesso individual quanto para o sucesso organizacional. E 
requer enorme esforço da organização como suporte e apoio para que 
as pessoas aprendam continuamente. A necessidade de aprender pode 
ser tanto intelectual – para desenvolver competências, habilidade para 
mudar, etc. – ou efetiva – para autodesenvolvimento, mas sempre requer 
o compromisso dos gerentes. Uma prioridade. (Chiavenato, 2014) 
O compromisso para aprender deve ser incentivado por atividades 
como: 
 
 
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 Fazer da aprendizagem um elemento central e vinculado à estratégia 
organizacional 
 Investir tempo e dinheiro no aprendizado. Os recursos, às vezes, são 
limitados e escassos, especialmente para treinamento e desenvolvimento, 
mas deve-se fazer muito com o pouco que tem 
 Medir, programar e comparar aprendizagem: todo treinamento 
disponibilizado e realizado deve ser avaliado, vendo se o que foi 
programado foi atendido, se correspondeu ou não às expectativas. 
Comparar os efeitos do treinamento dado com os de outras áreas, setores 
ou órgãos também contribui para saber se o esperado foi alcançado 
 Compensar as pessoas que dão resultados a partir dos treinamentos que 
recebem. Não precisa ser um carro zero, mas algo que possa motivar o 
colaborador a manter-se firme no propósito do autodesenvolvimento 
Buscar se desenvolver é missão de todos, sejam servidores ou gestores. A 
missão deste último é organizar, programar treinamentos e capacitações, 
disponibilizá-los para seus subordinados, incentivá-los, motivá-los a participar, 
depois medir os resultados e gerenciá-los constantemente para que a equipe 
possa manter-se atualizada, automotivada e propiciando resultados. 
TEMA 5 – HABILIDADES EMOCIONAIS DO LÍDER 
Para que um líder alcance o sucesso em sua carreira, quais habilidades 
emocionais são necessárias? O que ele precisa ter e ser para que consiga 
aglutinar pessoas em torno de um objetivo comum e levá-los a alcançar esse 
objetivo? 
Existem várias respostas a essas perguntas. Neste tema, nosso objetivo é 
proporcionar uma visão daquilo que é relevante em termos de habilidades 
emocionais exigidas dos profissionais que exercem a liderança, seja ela formal, 
através da ocupação de um cargo, ou informal, aquela que ocorre sem 
necessariamente o colaborador estar ligado a alguma estrutura de poder formal 
presente na organização. 
Para Vizioli e Calegari (2010), os executivos brasileiros são valorizados e 
requisitados mundo afora especialmente por terem aprendido a usar a favor de 
sua carreira o “jeitinho brasileiro”, no sentido positivo do termo, como sinônimo de 
flexibilidade e adaptabilidade do profissional em “se virar” nas mais diversas 
 
 
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situações inesperadas e não planejadas. Essa condição de conseguir, em meio 
ao caos, encontrar um porto seguro e levar sua equipe até ele, alcançando 
resultados e chegando aos objetivos, faz de nossos executivos/líderes 
profissionais cobiçados e valorizados. 
A seguir, reproduzimos um quadro apresentado pelos autores acima com 
os principais comportamentos de liderança. 
 Agregar consensos e administrar conflitos 
 Assumir o papel de coach 
 Comunicar clara e objetivamente 
 Criar e sustentar um ambiente de aprendizagem contínua 
 Dar feedback claro e objetivo 
 Delegar adequadamente 
 Identificar e desenvolver talentos 
 Influenciar para comprometer 
 Inspirar e motivar 
 Ouvir genuinamente 
Fonte: Vizioli e Calegari, 2010. 
Algumas habilidades que podem estar nos profissionais que ocupam 
ou pretendem ocupar cargos de liderança em suas carreiras: 
 Empatia: diz respeito à capacidade de um ser humano se colocar no lugar 
do outro, vê-lo com seus valores, considerando sua história de vida, suas 
origens, trajetória, glórias e fracassos. O líder deve colocar a empatia como 
uma forma preferencial de atitude – no sentido de disposição para ter certos 
comportamentos e ações – pois só assim conseguirá ver/perceber seus 
colaboradores de forma realista e, com isso, oferecerá respostas – 
comportamentos – mais adequados a cada situação e frente a cada 
pessoa. 
 Capacidade de suportar pressão: a vida do líder em qualquer 
organização não é fácil, nos dias atuais é pior ainda se compararmos ao 
passado, pois a concorrência não para de crescer, a exigência de maior 
qualidade, maior agilidade, melhores respostas, retorno imediato são 
características cada vez mais marcantes no mercado atualmente. Assim, o 
líder deve ter claro que será um escudo, receberá pressões de todos os 
 
 
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lados e, para tanto, deve aprender a suportá-las a fim de que possa 
entendê-las, absorvê-las e distribuí-las de forma suave, com vistas a não 
desmotivar sua equipe. Ele recebe a pressão, amortece-a e a distribui de 
forma mais tranquila do que a recebeu. 
 Resiliência: conceito já tratado anteriormente, a repetição é de propósito, 
pois essa é uma habilidade essencial ao líder. Ele deve ter a capacidade 
de enfrentar obstáculos e dificuldades e manter-se centrado, firme e inteiro 
para continuar dando suporte à sua equipe para que chegue aonde foi 
planejado. 
 Sensibilidade: em tempos de diversidade, de politicamente correto, de 
maior valorização das relações, cabe ao líder ser sensível às pessoas, a 
seus sentimentos, problemas, inquietações, desejos e aspirações. Só 
sendo sensível à causa do outro é que conseguirá se aproximar, 
compreender melhor as pessoas e, com isso, criar relações profissionais 
sólidas na base da confiança que leve o subordinado a ver no líder uma 
pessoa com que ele pode contar. 
 Capacidade de agregar pessoas: o líder sabe que o sucesso é alcançado 
especialmente por meio das pessoas. Logo, fazer uma excelente seleção 
dos membros de sua equipe é primordial para se ter um time integrado e 
vencedor. Se o líder não entender de seleção e suas técnicas, ficará nas 
mãos do seu RH ou dos próprios candidatos em processos seletivos. Vale 
a pena investir em livros, cursos e vivências para entender mais de agregar 
pessoas à equipe. 
 Equilíbrio: sem ele, nenhum profissional avançará em sua carreira. Essa 
habilidade é uma exigência presente o tempo todo na atuação do líder, e 
não se admitem rompantes e ações extremadas que possam causar 
desconforto na equipe e comprometer resultados. O líder deve dosar razão 
e emoção no trato de pessoas, processos e negócios. 
 Comunicação assertiva: talvez seja esse o maior desafio ao líder na 
atualidade – desenvolver uma comunicação assertiva, na qual se fala o que 
se pensa, escolhendo os melhores termos, o melhor local, no tom 
adequado e com palavras que vão impactar positivamente o outro, 
fazendo-o responder de forma apropriada ao processo comunicativo, 
inclusive empregando ações rápidas e acertadas à situação em foco no 
momento. 
 
 
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 Coach: saber desenvolver pessoas, preparando-as para realizar 
adequadamente suas atribuições e levando-as a se prepararem para novos 
desafios é uma das habilidades esperadas do líder. 
 Persistência: o líder é e será sempre uma referência para os liderados; se 
ele não for o exemplo de persistência, de resistência, de força e vitalidade 
dentro da equipe, ela sucumbirá frente aos primeiros obstáculos mais 
robustos e perigosos. O líder deve chamar para si a responsabilidade de 
ser a muralha instransponível pelas dificuldades mais sériase graves, 
assim servirá de apoio e inspiração aos seus liderados. 
 Automotivação: essa não é uma habilidade fácil de se ter ou de se 
desenvolver, mas é primordial ao líder. Ele deve ter clareza de que é ele 
seu maior motivador. São seus projetos, metas e objetivos que devem 
motivá-los constantemente. Se uma cebola podre pode levar as outras para 
o mesmo destino, ser descartada, na liderança não é diferente. Entretanto, 
ele deve ser visto como o profissional que encontra forças e motivos para 
continuar agindo para transformar dificuldades em oportunidades. 
 Flexibilidade: ter jogo de cintura, capacidade de encarar uma situação por 
vários ângulos e oferecer diversas possibilidades de resolução é uma 
habilidade do líder fundamental, pois tudo muda o tempo todo. Ele deve ter 
a condição de entender as mudanças ou antecipá-las preparando sua 
equipe para responder da melhor forma possível. 
 Autoconfiança: sendo ele uma referência para os membros de sua 
equipe, deve transpirar autoconfiança, contaminando positivamente as 
demais pessoas a acreditarem que podem mais, que conseguem superar 
obstáculos, que têm condições de apresentar resultados excepcionais. 
Essa característica não deve ser propagada verbalmente, mas exposta por 
meio de exemplos, ações, comportamentos que denotem com clareza que 
o líder a possui e em bom nível. 
 Centro de controle interno: isso significa que o líder deve trazer para si, 
para seu interior, para seu eu, a responsabilidade por tudo aquilo que lhe 
acontece, seja de bem ou de mal, positivo ou negativo. Ter um centro de 
controle interno significa ter clareza de que o que somos e o que nos 
acontece é fruto de nossas ações, nossa visão de homem e de mundo, 
nossos comportamentos. 
 
 
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 Capacidade de avaliar e dar feedback: se o líder espera que seus 
colaboradores se desenvolvam, ele deve, primeiro, avaliar formalmente e 
periodicamente seus trabalhadores; depois que a avaliação estiver 
compilada e organizada, deve centrar-se e se preparar para dar o retorno 
aos seus. Essa preparação pode ocorrer por meio do autodesenvolvimento 
ou através de treinamento oferecido ou contratado pelo RH. Uma boa 
avaliação e um feedback adequado farão toda a diferença no 
desenvolvimento dos membros e da equipe como um todo. 
FINALIZANDO 
Inicialmente, tratamos do conceito e das características da inteligência 
emocional, depois discutimos razão e emoção e sua importância na atuação da 
liderança. Em seguida, passamos a descrever os estilos de liderança, suas 
características, aplicações, vantagens, desvantagens e a aplicação de cada estilo. 
Prosseguindo, apresentamos o conceito de self coaching voltado à autoeducação 
emocional. Para finalizar, listamos e discutimos as principais habilidades 
emocionais do líder. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Capítulo 8 do livro presente em nossa biblioteca virtual: SELMAN, J. Liderança. 
São Paulo: Pearson Prentince Hal, 2010. 
Texto de abordagem prática 
Sobre inteligência emocional, leia o artigo A inteligência emocional na liderança e 
sua relação com a melhoria da comunicação interpessoal nas organizações: 
estado do conhecimento no Seget, disponível em: 
<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/1620409.pdf>. Acesso em: 1º jun. 
2018. 
 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/1620409.pdf
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Lisboa: Temas e Debates – Actividades 
Editoriais, 1995. 
HARVARD BUSINESS REVIEW. Liderança: os melhores artigos da Harvard 
Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
LOTZ, E, G; GRAMMS, L; Coaching e mentoring (livro eletrônico). Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
ROBBINS, S, Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
VIZIOLI, M.; CALEGARI, M. L.; Liderança: a força do temperamento. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2010.