CHO TEXTOS FINAIS

Prévia do material em texto

UNIP
DISCIPLINA: Comportamento Humano nas Organizações
Prof.Mestre: Pedro Antonio Domingues
TEMA: EQUIPE
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
SOCIOGRUPOS E PSICOGRUPOS
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:
Sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa; e o Psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital;
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
GRUPO OU EQUIPE?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados
.
O trabalho em equipe permite ao administrador atingir metas superiores
FATORES BÁSICOS PARA A EXISTÊNCIA DE UMA EQUIPE
• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).
• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, 
AS PESSOAS, ENQUANTO MEMBROS DE UMA EQUIPE:
• definem a si mesmos como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
O trabalho em equipe requer que todos os membros estejam numa relação ganha- ganha.
DIVERSAS RAZÕES PARA A FORMAÇÃO DE GRUPOS
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo. Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS NAS ORGANIZAÇÕES
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
1. Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
2. Equipes multifuncionais
Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin(2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que
necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
3. Equipes de alta gerência
Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
4. Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
5. Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.
CRITÉRIOS PARA ESTRUTURAÇÃO DE UMA EQUIPE
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que: (...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério.
Abaixo, alguns critérios:
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:
• tamanho da equipe;
• composição da equipe – homogêneos; heterogêneos;
• organização da equipe de trabalho – estrutura de poder
– estrutura de trabalho-definição e distribuição das tarefas.
Outro critério é a INTERAÇÃO. É o que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamental interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.
Na estruturação da equipe, estabelecem-se tmbém::
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente,comumente entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalharem conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
PAPÉIS EMOCIONAIS EM UMA EQUIPE
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
 (
EMOCIONÔ
METRO
ETRO
)
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;
• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;
• maior geração de ideias;
• interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
• maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
• simplificação da supervisão;
• simplificação das comunicações interpessoais;
• fidelidade às decisões tomadas;
• maior aceitação das diferenças individuais;
• melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
• maior chance de sucesso para ações complexas.
POSSÍVEIS ASPECTOS NEGATIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe; dentre elas:
• criação da cultura do “consenso obrigatório”;
• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;
• radicalização em torno das decisões tomadas;
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;
• redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. 
Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
CAUSAS DO MAU FUNCIONAMENTO DA EQUIPE
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”. Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe:
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
A EQUIPE DOS GANSOS
No outono, quando se vê os gansos voando rumo ao Sul, formando um grande V no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem dessa forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o ar para cima, ajudando a sustentar a ave de trás. Ao voar em forma de V o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave voando sozinha.
Analise: as organizações-ganso têm a mesma direção e sentido de equipe, podendo atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil, pois "voam" beneficiando-se de um impulso mútuo.
Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em formação para aproveitar o deslocamento provocado pela ave que voa imediatamente a sua frente.
Analise: se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nos-íamos em formação com os que lideram o caminho para onde também desejamos seguir.
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro ganso assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis, e isto serve tanto para os gansos e para nós humanos. Os gansos de trás gritam encorajando os da frente para que mantenham velocidade.
Analise: Que mensagem passamos quando gritamos “lá de trás” na organização que trabalhamos ?
Finalmente, quando um ganso fica doente ou é ferido por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele até que consiga voar novamente ou até que morra. Só então levantam vôos sozinhos ou em outra formação, a fim de alcançar o seu bando.
Analise: Afinal você está em uma Organização onde predominam os gansos?
UNIP
DISCIPLINA: Comportamento Humano nas Organizações
Prof.Mestre: Pedro Antonio Domingues
TEMA: LIDERANÇA
CONCEITO
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e equipes. Vale lembrar que a influência deve, de certa maneira, ser sancionada pelos seguidores, porque uma definição completa de liderança precisa considerar também o contexto em que o líder está inserido, o simbolismo que esse líder representa, assim como, deve considerar a missão que ele tem que atingir e os objetivos propostos dentro do ambiente organizacional em que se atua.
Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e menos direto que o exercício do poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness Thompson (apud DUBRIN, 2006).
CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL DE TIPOS DE LÍDERES
Autocrática: é a liderança com base no poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações das pessoas. Este estilo de liderança gera, no ambiente organizacional, pessoas passivas e alienadas, porque a sua forma de gerir é impositiva, centralizadora das decisões.
Democrática: é mais comunicativa e seu objetivo é tornar os grupos ou equipes mais participativos e motivados para atender aos objetivos organizacionais.
Liberal oulaissez–faire, completamente descomprometido, deixa a tarefa da tomada de decisão para seus funcionários. Exerce baixa influência e não se envolve com as atividades diárias.
Não existe um estilo ideal de liderança. O ideal é que o líder tenha capacidade para avaliar as necessidades da organização, e consciente dos seus compromissos como líder, atender essas necessidades. Com esse objetivo o líder pode aprender a se adequar para agir de acordo com as situações, e a atender as necessidades do momento, de acordo com as contingências organizacionais, o que o tornará um líder situacional ou contingencial.
BASES DO PODER EM LIDERANÇA
French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder: 
	Poder de recompensas 
	Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de estímulos e benefícios para motivar o funcionário.
	Poder de especialização 
	Está relacionado à capacidade de se influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir conhecimentos ; é necessário que os demais percebam.
	Poder de referência 
	É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
	Poder Legíitmo 
	Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases desse poder são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade com poder de mando. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o individuo.
	Poder coercitivo 
	Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
AUTOLIDERANÇA
Manz e Sims apud Stoner (1995) sugerem um novo estilo de liderança dentro de princípios de que os grupos não precisam de chefes e supervisores, mas da figura do consultor interno que lhes dão suporte desde o planejamento do trabalho, execução, controle e aprimoramento. Esse estilo de liderança defende que os trabalhadores de forma geral são capazes de se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
O GRID GERENCIAL
Blake e Mouton propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para o empregado e orientação para a produção. 
 (
Preocupação com as pessoas
Baixo
alto
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
6
5
4
9
8
7
1.1
9
9.9
1.9
9.1
5.5
Baixo
Alto
Preocupação com a produção
)Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: 
OS CINCO ATRIBUTOS DE LIDERANÇA
De acordo com Klemp Jr os atributos de liderança são:
·          “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo: capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas.
·          “IE” (inteligência emocional) – Os líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o que os capacita a entender suas reações; eles estão em contato com a moral e o clima no ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e da política operacional entre as pessoas e toda a organização.
·          “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – São aspectos imprescindíveis da liderança ter um bom know-how da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais.
·          “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de aprendizagem.
·          “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudável, de forma que admitam quando estão errados e se cerquem de pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. Esse é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética.
OS SETE HÁBITOS DE UM LÍDER
Covey (2005) por meio do seu livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes” sugere que lideres de boa postura devem ter sete hábitos, abaixo descrito:
Hábito 1 – Ser proativo
Hábito 2 – Começar com um objetivo em mente
Hábito 3 – Primeiro o mais importante ( ver quadro a seguir)
Hábito 4 – Mentalidade ganha-ganha
Hábito 5 – Procurar primeiro compreender, depois ser compreendido
Covey utiliza-se de três palavras gregas na seguinte sequência: ethos, pathos, logos.
·      -   Ethos é a sua credibilidade emocional ou caráter.
·       -  Pathos é a empatia que você tem comunicando-se com outra pessoa.
·      -   Logos é a lógica ou a parte pensada da comunicação.
Hábito 6 – Criar sinergia
Hábito 7 – Afinar o instrumento ou autorrenovação
O VÔO DE RENOVAÇÃO DA ÁGUIA
A águia, a ave que possui a maior longevidade da espécie, chega a viver até 70 anos. Porém, para chegar a essa idade, mais ou menos aos 40 anos ela tem que tomar uma séria decisão:
Aos 40 anos está com as unhas compridas e flexíveis, não consegue mais agarrar as suas presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontando contra o peito. As asas estão envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas, e voar já é tão difícil!
Então, a águia só tem duas alternativas: morrer... ou ... enfrentar um dolorido processo de renovação que irá durar longos 150 dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher em um ninho próximo a um paredão onde ela não necessite voar. Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a bater com o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo, suportando uma dor imensa.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas velhas unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas.
E só após cinco meses sai para o famoso voo de renovação e para viver então, mais 30 anos.
A escolha é sempre nossa: renovar ou morrer!
UNIP
DISCIPLINA: Comportamento Humano nas Organizações
Prof.Mestre: Pedro Antonio Domingues
TEMA: CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde há relacionamento humano, há conflitos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
CONFLITO FUNCIONAL E CONFLITO DISFUNCIONAL
O conflito pode ser encarado como:
• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;
• disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamenteruim, pois ele:
• ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;
• provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;
• ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;
• contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.
CONFLITOS ENTRE OBJETIVOS DA ORGANZACÃO E OS OBJETIVOS DOS COLABORADORES
O conflito é estabelecido entre “contrários” Exemplo: o gerente que representa o patrão e a funcionária que representa o trabalho. Popularmente se diz que “quem paga sempre considera que está pagando muito e quem recebe sempre considera que não está recebendo o merece”. De acordo com Fustier os conflitos ocorrem entre contrários , pois “conflitos individuais ou coletivos, colocam em oposição pessoas ou pequenos grupos ou posições opostas em um conjunto, como uma empresa, uns em relação aos outros. Dessa forma, podemos considerar que existe conflito entre os:
Objetivos Organizacionais. Exemplos: necessidade de sobrevivência, Crescimento sustentado, Lucratividade,Produtividade,Qualidade nos Produtos /Serviços, Redução de Custos, 
e os
Objetivos dos Colaboradores. Exemplos: expectativa de melhores salários e benefícios, estabilidade no Emprego, Segurança no Trabalho, Qualidade de Vida no Trabalho, Satisfação no Trabalho, etc. 
Entende-se que o procedimento correto do psicólogo organizacional em relação a essa diversidade de objetivos é a de orientar a empresa para procurar mediar/arbitrar/ levar a negociar os objetivos entre as partes conflitantes.
CAUSAS DE CONFLITOS
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:
• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;
• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
• métodos: quando estratégias e táticas diferem;
• valores: diferença nos critérios de apreciação;
• divergências intelectuais, interesses divergentes;
• tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. 
OS CINCO COMPORTAMENTOS PERANTE OS CONFLITOS
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis perante o conflito; são eles:
• competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
• colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;
• não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;
• acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;
• concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.
Estilo: Competição
Aplicação: Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como redução de custos ou disciplina
de funcionários.
Estilo: Colaboração
Aplicação: Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Estilo: Abstenção
Aplicação: Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.
Estilo: Acomodação
Aplicação: Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Estilo: Transigência
Aplicação: Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram- se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
 (
Mediação de Conflitos
)
ESTRESSE
EUSTRESSE E DISTRESSE
Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:
• como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Exemplos de eustresse: o “bom” estresse que sentimos ao termos que participar de uma entrevista de emprego, ao ter que atravessarmos uma rua, ao decidirmos que presente dar para o outro no dia dos namorados etc. Certamente isso nos leva a certos níveis de eustresse, mas não nos adoece. Pelo contrário, nos faz mais atentos, preparados, cuidadosos etc.
Exmplos de distresse: o estresse “ruim” que sentimos quando estamos sob pressão de perder um emprego, de sairmos mal em uma prova importante, de termos que lidar com uma doença grave, de romper um relacionamento extremamente desgastante etc.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
IMPACTOS DO STRESS NO CORPO, NA MENTE, NAS EMOÇÕES E NO COMPORTAMENTO
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere.
Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças. A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
AS TRÊS FASES DA SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO ( SINDROME DE BURNOUT)
• reaçãode alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;
• fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos.
Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
• fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.
SÍNDROMES ASSOCIADAS AO ESTRESSE DE ACORDO COM LIMONGI-FRANÇA
• somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;
• fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;
• depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos do estresse: Personalidade, Estratégias de enfrentamento, Constituição orgânica, Avaliação e percepção, Expectativas pessoais, Expectativas do ambiente, Contextos organizacionais 
TRES CAUSAS DE SETRESSE NO TRABALHO SEGUNDO GRIFFIN E MOORHEAD
O estresse não é umfenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles seconcentraram em estressores relacionados ao trabalho eidentificaram três causas ligadas às exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
RESILIÊNCIA
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.
AS OITO DIMENSÕES PARA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Walton (1973), apresenta oito dimensões que permitem ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos na situação de trabalho. Possibilitam analisar tanto o conjunto de condições e práticas organizacionais, como aspectos relacionados à satisfação e percepção dos empregados sobre os fatores positivos no trabalho. (Silva & Tolfo, 1995).
	Fatores-chave
	Indicadores de Desempenho
	COMUNICAÇÃO
	Conhecimento das metas - Fluxo informacional Veículos formais
	IMAGEM DA EMPRESA
	Identificação com a empresa - Imagem interna e externa - Responsabilidade comunitária - Enfoque no cliente
	RELAÇÃO LÍDER/ LIDERADO
	Apoio socioemocional, Orientação técnica, Igualdade de tratamento, Gerenciamento pelo exemplo
	ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
	Inovações, grupos de trabalho, variedade, rítmo.
	CONDIÇÕES DE TRABALHO
	Limpeza, higiene, arrumação, proteção, (EPIs), segurança
	SAÚDE
	Assistência (func./família) - Educação, Conscientização - Saúde ocupacional
	O MORAL DO PESSOAL
	Identidade com a tarefa - Relações Interpessoais Reconhecimento e retroação - Orientação para as pessoas
	SISTEMAS DE RECOMPENSAS
	Salários (Equidade interna) - Salários (Eqüidade externa) - Bônus, participação nos resultados - Benefícios sociais
	ENVOLVIMENTO/PARTICIPAÇÃO
	Criatividade / expressão pessoal - Repercussão das idéias dadas - Programas de participação - Programas de capacitação
UNIP
DISCIPLINA: Comportamento Humano nas Organizações
Prof.Mestre: Pedro Antonio Domingues
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA 
CONCEITO DE CULTURA
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura (...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. 
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional: os costumes, linguagens, tradições e valores próprios de uma organização, a preferência que a organização tem por certos artefatos visíveis ( lay-outs, móveis, comunicação visual, etc) por tecnologias, etc.
TRAÇOS COMUNS ENTRE OS AUTORES QUANTO À DEFINIÇÃO PARA CULTURA:
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;
• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
CADA ORGANIZAÇÃO TEM A SUA CULTURA.
• têm personalidade como os indivíduos;
• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;
• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.
FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:
• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;
• sentido de identidade para os membros da organização;
• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.
CRIAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de análise:
ASPECTOS DA CULTURA DE UMA EMPRESA QUE PODEM SER VISTOS DE FORA
• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;
• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios,entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;
• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;
• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
ASPECTOS DA CULTURA DE UM EMPRESA VISTO DE DENTRO DELA
• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.
A CULTURA É APRENDIDA BASICAMENTE POR MEIO DE DOIS MECANISMOS INTERATIVOS
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
• ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;
• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela;
• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;
• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforço positivo:
• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
AS TRES CAUSAS QUE FORTALECEM UMA CULTURA ORGANZACIONAL
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;
• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.
AS QUATRO FASES COMUNS AO SE EXPOR A CULTURAS DIFERENTES
( ESPECIALMENTE NO EXTERIOR)
Na prática podemos determinar quatro fases comuns atodas experiências de exposição a outras culturas especialmente no exterior:
1a.fase: encantamento
2a.fase: negativismo extremo
3a.fase: isolar-se ou integrar-se
4a.fase : o choque da volta
ALGUNS ELEMENTOS DA CULTURA
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundoa literatura consultada, são:
Valores:
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças:
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos:
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.
Normas:
• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias:
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.
Estórias e mitos:
• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;
• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.
Heróis:
• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Função dos heróis:
• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
• estabelecem padrões de desempenho;
• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação:
• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais entram em ação:
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção;
• padres: guardiões dos valores culturais;
• confidentes: detentores do poder por trás do trono;
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
OS RITOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS
• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal. Em uma organização refere-se ao rito de introdução do novo empregado na empresa.
• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;
• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;
• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;
• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;
• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.
 (
1
)