Resenha Crítica de Caso - GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS. 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultura Organizacional. 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider 
 
Salvador 
2020
http://portal.estacio.br/
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO HARVARD – HEWLETT-PACHARD: CULTURA EM TEMPOS DE 
MUDANÇA. 
Referência: BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James. Hewlett-Pachard: 
Cultura em Tempos de Mudança. Harvard Business School, 409-P01. January 25, 
2005. 
 
A Hewlett-Packard, mundialmente conhecida como HP, fundada no ano de 1939, em 
uma garagem por dois amigos, Bill Hewlett e David Packard, no Oeste da Califórnia 
(EUA). Adotando desde o início a cultura com base no HP WAY, envolvendo um 
tratamento informal, ética, confiança, respeito as pessoas, trabalho em equipe e 
inovação. A HP sempre teve o objetivo e intenção de não discriminar sexo, idade ou 
religião. Tendo como estratégica montar um ambiente de trabalho com maior 
diversidade possível. Todas essas práticas estavam ligadas aos valores dos dois 
fundadores, levando sempre em consideração os lucros e as pessoas. 
A empresa HP herdou desde cedo a mais alta tecnologia já vista, o que foi 
determinante para seus lançamentos e inovações. Começando com um oscilador de 
baixa frequência, tal invento foi revolucionário e divisor de águas em meados de 1938. 
Por volta de 1945, David Packard assumiu a administração do grupo, com Bill Hewlett 
supervisionando as pesquisas. A partir de então a empresa se especializou em 
instrumentos de medida eletrônica e calculadoras financeiras e científicas, entrando 
mais tarde, nos anos 60 na era da informática, com lançamentos de seus primeiros 
modelos de computadores. Os produtos eram vendidos com boa margem de lucros, os 
compradores eram engenheiros ou profissionais da área de tecnologia, que 
necessitavam de seus produtos. 
Na década de 70, tiveram a ideia de lançar computadores e impressoras, 
primeiramente para empresas, logo em seguida, para utilidade doméstica. Os 
computadores necessitavam de grandes investimentos, por isso, a HP enfrentou 
algumas dificuldades. 
 
 
 
 
Nos anos 80 o estouro de tecnologia da empresa recebeu maior investimento no setor 
de impressoras, no qual as impressoras HP são muito famosas pela tecnologia, 
qualidade e preço justo por uma impressora caseira ou até mesmo profissional, com 
funções de fácil compreensão e excelência em impressão jato de tinta e até mesmo 
laser. 
As impressoras HP são também famosas no mercado atual de impressoras 
multifuncionais, ou seja, são impressoras fortes no mercado, de todos os modelos e 
estilos, para suprir todo tipo de necessidade e gosto. Apenas nos anos 90 foi quando a 
HP se estabilizou no mercado da tecnologia para então firmar raízes e gerar vendas. 
Em 1992, com o aumento de vendas dos computadores da Dell, a margem bruta em 
PCs da HP caiu de 31% para 19% no ano de 1998. 
No início de 1995, o alto escalão da HP debatia sobre o futuro da empresa, se 
venderiam computadores de alto padrão ou computadores pessoais, levando em conta 
aos prejuízos dos anos anteriores. Existia uma positiva margem de lucros na fabricação 
de computadores de alto padrão, mas ainda havia dúvidas sobre os próximos anos, 
pois implicaria em questões econômicas. No decorrer dos anos, foram nomeados 
diversos Presidentes e CEO, cada um com sua postura e forma de pensar, que acabou 
interferindo na cultura organizacional. 
Tendo mais de 25 anos na empresa, ocupando diversos cargos executivos, Lewis Platt 
foi nomeado CEO da HP. Platt defendia veemente o objetivo inicial, que era o HP Way, 
pois acreditava que a HP tinha perdido o toque humano. Algumas pessoas reclamavam 
da forma que trabalhava, pois achavam que ele se dedicava demais aos aspectos 
externos da filosofia dos fundadores. Esse fato fez com que muitos líderes não 
levassem em consideração e concordasse a respeito do melhor caminho para o 
crescimento da empresa. 
Após a saída de Platt como CEO, o Conselho se reuniu e concordou que o novo líder 
deveria ter características que elevassem o perfil da empresa e força o suficiente para 
desafiar a cultura da HP. Existiam diversos candidatos internos, mas faltava-lhes 
 
 
 
experiências suficientes. Assim, recorreram em busca de um CEO de fora, pois muitos 
diretores acreditavam que reconquistaria a confiança dos investidores e de todos que 
vinham criticando ininterruptamente a HP. Em julho 1999, nomearam Carly Fiorina 
CEO, sucedendo Lewis Platt e prevalecendo sobre o candidato interno Ann Livermore. 
Em setembro de 2001, Fiorina anunciou a aquisição da fabricante de computadores 
Compaq, que na época, era a segunda maior produtora de computadores domésticos, 
depois da Dell. 
Fiorina foi segura em desacordo com conselho de administração da HP. Walter Hewlett 
fazia parte da oposição no conselho. Hewlett originalmente votou com os outros 
membros do conselho para aprovar o negócio Compaq, mas depois mudou de ideia. 
Fiorina ganhou com uma “margem muito pequena” de 51,4% dos acionistas, com a 
maior parte do apoio. Fiorina teve apoio de outros membros do conselho, incluindo 
Richard Hackborn, Philip M. Condit, George A. Keyworth, II, e Robert Knowling. Fiorina 
começou a reorganizar HP e mesclar as partes que ela mantinha com a Compaq. 
A fusão foi recebida inicialmente com ceticismo por parte de todos. Robert Burgelman, 
ex-vice-presidente executivo da HP, Webb McKinney, que liderou a equipe de 
integração pós-fusão da HP, analisou a fusão e concluiu que era finalmente bem-
sucedida. Em 2008, o ex-CEO interino da Compaq Ben Rosen afirmou que, embora 
Fiorina não tinham as habilidades para executar a empresa resultante da fusão, seus 
sucessores fez funcionar. HP foi capaz de integrar as operações da Compaq e emergir 
como maior vendedora mundial de computadores pessoais. 
Interferência na cultura organizacional. Fiorina tinha uma postura agressiva em relação 
a empresa, queria sempre está em primeiro lugar e não media esforços para tal. Criou 
três grandes mudanças logo após a sua chegada: substituição de participação nos 
lucros por bônus concedidos caso a empresa tenha conseguido atingir a meta, redução 
em unidades operacionais e a consolidação de funções de back-office. 
Fiorina enfrentou uma reação entre os funcionários da HP e da comunidade de 
tecnologia por seu papel de liderança no desaparecimento do igualitário "da HP A HP 
Way", cultura de trabalho e filosofia de trabalho. 
 
 
 
Devido às alterações na cultura da HP e a pedidos de cortes salariais voluntários para 
evitar demissões (posteriormente seguido por maiores demissões na história da HP), 
pesquisas de satisfação dos empregados, anteriormente entre as mais altas na 
América, revelando insatisfação de muitos funcionários e desconfiança. Por muitas 
vezes Fiorina foi vaiada em reuniões da HP. 
Em 2005, Carly Fiorina na época com 50 anos, uma das mulheres mais poderosas 
entre os executivos das grandes empresas norte-americanas, renunciou ao comando 
executivo da fabricante de computadores e impressoras Hewlett-Packard. 
O conselho pediu a renúncia de Fiorina anteontem, depois que ela e diretores 
discordaram quanto a melhor maneira de levar adiante a estratégia corporativa da 
Hewlett-Packard. 
Sua carismática e agressiva liderança, que não levava em grande consideração as 
ideias dos escalões inferiores, a transformou em personalidade de alta visibilidade no 
setor de bens eletrônicos de consumo e alvo de algumas críticas durante sua 
passagem de cinco anos pela companhia. Além disso, a tomada de controle da 
Compaq não conseguiu gerar os lucros que Fiorina previa para a HP. 
Será que todos os CEO´s nomeados pelo conselho, conseguiram manter ou agregar 
valores a cultura organizacional da HP? Pois a cultura organizacional se dá através doconjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e 
expectativas compartilhados por todos os membros da organização. 
Alguns líderes da HP, por muitas vezes, colocavam seu interesse pessoal em primeiro 
lugar, tentando alcançar metas e objetivos, sem ao menos observar quais eram os 
valores principais da empresa. Muitas vezes o próprio conselho ia de encontro com as 
normas impostas. A falta de investimento no P&D ou investimento no momento errado. 
A procura de alguém que tivesse o perfil carismático, possivelmente não deu tão certo 
ou aplicado de forma equivocada. 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas: 
Da AFP, em Nova York (EUA). Conheça a história da HP desde sua fundação em uma 
garagem. Folha de São Paulo, São Paulo, set. 2001. 
Seção Tecnologia. Disponível em: 
https://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u7818.shtml. Acesso em: 13 de 
abril de 2020. 
 
MARQUES, Paulo. Conselho tira Carly Fiorina da chefia da HP. Folha de São Paulo, 
São Paulo, fev. 2005. 
Seção Tecnologia. Disponível em: 
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