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Estratégia Competitiva
Anderson Mota
2008
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M917 Mota, Anderson. / Estratégia Competitiva. / Anderson Mota. 
— Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
284 p.
ISBN: 978-85-7638-964-4
1. Concorrência. 2. Administração de empresas. 3. Trustess in-
dustriais. I. Título. 
CDD 338.6048
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Anderson Mota
Especialista em Análise Financeira e de Investi-
mentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Ciências 
Econômicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de 
gestão em empresas nacionais e multinacionais. 
Consultor de empresas, professor e orientador 
na Fundação Dom Cabral, no IBMEC, e na Fun-
dação Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e 
no exterior.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva 
13
13 | Desenvolvimento da estratégia 
18 | A estratégia aplicada aos negócios 
Análise do ambiente interno 
29
29 | Os recursos
32 | As capacidades
33 | As competências essenciais
34 | A cadeia de valor
35 | Os fatores críticos de sucesso
39 | A análise do ambiente interno
40 | Conceitos econômicos para uso de recursos e capacidades
48 | Economias de aprendizagem ou experiência
Análise do ambiente externo 
55
56 | O ambiente geral
57 | O ambiente da indústria
60 | O ambiente dos concorrentes
61 | Oportunidades e ameaças
62 | Concorrência
69 | Parcerias e alianças
Estratégia competitiva e posicionamento 
75
77 | Estratégias genéricas
81 | Criação de valor
86 | Valor e posicionamento
88 | O processo de criação de valor
89 | Terceirização, uma forma de ampliar os recursos e criar valor
91 | Análise conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças 
(swot – strength, weakness, opportunities, threats)
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Estratégia de fusões e aquisições 
97
99 | Breve histórico das fusões e aquisições 
100 | Diferentes naturezas das fusões e aquisições 
102 | Sinergias, um forte argumento para fusões e aquisições
103 | As escolhas da empresa para fusões ou aquisições 
107 | Dificuldades inerentes às fusões e aquisições
109 | Reestruturação 
Governança corporativa 
115
116 | Propriedade versus administração
118 | Relações de agência
120 | Concentração da propriedade 
123 | Conselhos de direção e de administração
126 | Remuneração executiva 
126 | Diferenças da governança corporativa em outros países 
126 | Algumas características do modelo praticado na Alemanha 
127 | Algumas características do modelo praticado no Japão
128 | Algumas características do modelo praticado na Europa de origem latina
128 | Algumas características do modelo praticado nos Estados Unidos
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Estratégia internacional 
135
138 | Identificar oportunidades internacionais
139 | Explorar recursos e capacidades
139 | Usar a competência essencial – formas de entrada
142 | Estratégia multilocal
143 | Estratégia global
144 | Estratégia transnacional
144 | Determinantes da vantagem nacional
146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional
147 | Limites da expansão internacional: administrando problemas
148 | A internacionalização de empresas latino-americanas
O controle da execução da estratégia 
157
158 | O desdobramento das estratégias
160 | O impacto externo das perspectivas
161 | O double loop (duplo laço)uma estrutura para ação estratégica
164 | A perspectiva financeira
166 | A perspectiva de clientes
170 | A perspectiva dos processos internos
173 | A perspectiva do aprendizado e crescimento
179 | A construção de mapas estratégicos
A estrutura para a estratégia 
189
192 | Os níveis de diversificação organizacional
195 | Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg
197 | As cinco partes da organização
198 | A estrutura na forma U
200 | A estrutura na forma H
200 | A estrutura na forma M
205 | Estrutura matricial
206 | Estrutura em rede
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Estratégia para o empreendedorismo 
213
214 | A quebra do equilíbrio estático walrasiano
216 | A natureza e a importância dos empreendedores
217 | O empreendedor e o intra-empreendedor 
Liderança na condução da estratégia 
233
235 | Estilos de liderança estratégica
239 | Recursos organizacionais
240 | A direção estratégica
242 | Desenvolvimento dos RH
244 | Como é forjada a cultura organizacional
246 | Mudando a cultura
Alianças estratégicas e estratégia cooperativa 
251
251 | O que é uma aliança estratégica
256 | Formas de alianças
260 | As alianças e a decisão de fazer ou comprar
263 | Alianças internacionais
264 | Estratégia cooperativa
Gabarito 
273
Referências 
277
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Apresentação E
stratégia C
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petitiva
A relevância do estudo da estratégia dispensa 
apresentações. No entanto, convém introduzi-
la com sendo o caminho previamente indicado 
pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à 
busca de obter e sustentar sua vantagem com-
petitiva, realizando no dia-a-dia o objetivo do 
seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é 
“criar um cliente”.
O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua 
forma de abordagem, será sempre instigante, 
uma vez que remete o analista à busca de sinais 
concretos manifestados no meio ambiente 
capazes de possibilitar a interpretação de ten-
dências que orientem os próximos passos das 
instituições. Utilizo aqui o termo instituição em 
razão do seu significado de amplo espectro, isto 
é, termo que pode ser aplicado a qualquer es-
pécie de organização, com ou sem fins lucrati-
vos, governamental ou privada, de serviço ou de 
manufatura.
As origens do termo estratégia estão vinculadas 
às artes militares, como confirma a etimologia 
da palavra, que tendo sido derivada do termo 
grego strategos, significa “a arte do general”, isto 
é, a arte da guerra, o que inclui a expedição, a 
campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetória das organiza-
ções, às campanhas militares é uma forma de in-
terpretar os confrontos entre empresas, em sua 
trajetória para conquista de clientes no merca-
do, como as muitas escaramuças militares.
Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia pro-
cura interpretar os movimentos dos diversos 
agentes econômicos que possam favorecer ou 
prejudicar a posição assumida pela instituição 
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petitiva
induzindo-a a assumir novosposicionamentos 
que a favoreçam. Torna-se atraente o risco en-
volvido devido às inúmeras possibilidades desse 
“jogo”, visto que em suas diferentes interpreta-
ções, não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há 
duas conseqüências idênticas, ainda que, as “jo-
gadas” que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organização, tem a pre-
tensão de examinar as diferentes vertentes desse 
tema instigante, de uma forma objetiva, procu-
rando dar foco aos grandes temas do estudo da 
estratégia. Desse modo, o Capítulo 1 oferece 
uma visão geral da estratégia, procurando apre-
sentá-la sob a ótica de diferentes e renomados 
autores. Em seu Capítulo 2, o texto procura mer-
gulhar no Ambiente Interno das instituições, 
abordando os seus diferentes elementos, os 
quais produzem reflexos nas diversas áreas do 
negócio, influenciando as suas potencialidades. 
Em seu Capítulo 3, a abordagem se volta para o 
Ambiente Externo, indicando os vários meios de 
interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estra-
tégia Competitiva e o Posicionamento, procura 
abordar o conceito de valor para o cliente, a sua 
importância para o posicionamento competiti-
vo e como o mesmo é criado. O foco dado ao 
Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisi-
ções, as quais têm se mostrado de fundamental 
importância para concentração e consolidação 
em indústrias, em sua dinâmica de reorganiza-
ção para sustentação da competitividade. No 
Capítulo 6, o texto procura apresentar os diver-
sos elementos associados à Governança Corpo-
rativa, voltados para a busca de convergência 
entre acionistas e dirigentes das instituições. A 
abordagem feita no Capítulo 7 é dirigida à Es-
tratégia Internacional, tema que tem desafia-
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stratégia C
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petitiva
do, principalmente os gestores de empresas de 
países emergentes que procuram se estabelecer 
em locais diferentes do seu mercado domésti-
co. O Capítulo 8 procurou abordar o Controle da 
Execução da Estratégia apresentando o Balan-
ced Scorecard como instrumento capaz de cons-
truir o mapa de estratégia, a sua conversão em 
objetivos, um plano de ação estratégica e suas 
medidas de controle, indicadores que permitem 
monitorar o encaminhamento da estratégia. O 
Capítulo 9 tem foco na estrutura organizacional 
como um reflexo da estratégia adotada pela em-
presa. O Capítulo 10 procura enfocar a estratégia 
sob a ótica do empreendedorismo, visto tanto 
sob a perspectiva do intra-empreendedor como 
do empreendedor “autônomo”. No Capítulo 11, 
o enfoque foi dado à liderança e o papel assumi-
do pelo líder na condução da organização atra-
vés dos desafios da implementação da estraté-
gia. Finalmente, no Capítulo 12, a abordagem foi 
dada às alianças estratégicas e à estratégia co-
operativa como forma de vencer os obstáculos 
mais desafiadores que se pronunciam no novo 
cenário do século XXI.
Finalmente, uma breve recomendação. O 
aprendizado da estratégia impõe certa dificul- 
dade, qual seja a de estudar e construir instru-
mentos para a sua gestão. Assim, torna-se de 
grande importância, somar à leitura atenta, a 
experiência e a maturidade dos participantes. 
Este é o maior trunfo para a fixação do conte-
údo estudado. Para o melhor aproveitamento, 
torna-se mandatória uma completa preparação 
para as aulas, por meio da leitura dos capítulos, 
realização das atividades práticas, assim como 
assistir às aulas. Desejo-lhes sucesso!
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Ampliando a visão sobre 
a estratégia competitiva
Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de 
compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da estraté-
gia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores consagrados 
acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes formas assumidas du-
rante o seu “ciclo de vida”.
A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não 
fosse conhecida por este nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias 
sobre estratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados, 
dentre outros por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproximada-
mente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX surge também, a impor-
tante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. Além 
da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura brasilei-
ra uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os Sertões de 
Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.
Sun Tzu, retratou no livro A Arte da Guerra, todo o seu aprendizado obtido 
durante um período da história da China chamado de “período dos estados 
guerreiros”. Este momento histórico culminou com a unificação da China. O 
mais notável, dentre os seus comentários é a atualidade das suas conside-
rações como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado” 
(TZU, 2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior 
é “por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho 
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-
la com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando, 
pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por 
Sun Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empre-
sas, é vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de 
guerra onde se travam os combates pela conquista dos clientes.
Desenvolvimento da estratégia
O caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de 
dúvida, tratar-se de um tema inesgotável. Inicialmente no campo militar e, 
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Estratégia Competitiva
atualmente, também no campo dos negócios é um tema instigante e que 
mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais 
remotos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação 
de alguns comentários dos principais autores que a descreveram desde os 
tempos antigos.
Sun Tzu
No caso de Sun Tzu há dúvidas da sua real existência, devido a que na 
China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que é 
certo é que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-
reiros”, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era 
composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-
mente por diversos autores chineses que o estudaram.
Anteriormente ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram ritu-
ais e bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das 
batalhas, como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.
Após esse período, os exércitos evoluíram, tendo sido introduzidos novos 
conceitos como o de “estado maior” e diversas funções novas dentro dos 
exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e 
demais especialistas.
Como já mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lições 
aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas 
durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Este 
período ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin, 
Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros. 
No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e da 
origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, dentre seus notáveis escritos, estão 
os seguintes comentários:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 –A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida 
ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância 
estudá-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.
2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:
Influência moral (valores); �
Clima; �
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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Terreno; �
Comando; �
Doutrina (método, regulamentos e instruções). �
[...]
11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral, qual o mais hábil dos 
comandantes, qual exército tira maior vantagem do terreno [...]
14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.
Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a atenção 
para o caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevi-
vência ou ruína. Além disso, ele chama a atenção para o cenário que chama 
de cinco fatores. Também, indica a importância da liderança e sua influência 
moral dos dirigentes.
Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-
dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:
1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organização;
2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de formações e sinais 
(comunicação);
3 – O fato de um exército agüentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos 
movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).
Von Clausewitz 
Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras 
napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das 
estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola 
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os 
princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:
A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da política por diferentes 
sentidos.
Dois princípios básicos . . . sublinham todos os planos estratégicos. . .
1 – atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias da força do inimigo, 
as menores fontes possíveis; reduza o ataque a estas fontes às menores ações possíveis; e 
subordine as menores ações tanto quanto possível).
2 – atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de tempo e todo atalho 
desnecessário é um gasto de força; tome a menor estrada possível para a meta).
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Estratégia Competitiva
a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra identificar o centro de 
gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas fontes a apenas uma.
b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas contra aquele 
ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-
dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua 
condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de 
obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz identificar o centro de 
gravidade, onde deve haver concentração de forças.
Euclides da Cunha 
Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos 
estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção 
de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e além 
disso, por ser um autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira, 
suas idéias estão aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar 
e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no in-
terior da Bahia. Empreendida por Antônio Conselheiro, um visionário e líder 
religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos, 
impondo seguidas derrotas ao exército da República recém fundada. O texto 
apresenta a percepção de Cunha do cenário de caos nos primeiros enfren-
tamentos, decorrentes, principalmente, do desdém com que foi tratado o 
grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da época. As seguidas 
derrotas dessas primeiras missões militares, demonstrou o quanto interfe-
riu no desempenho das forças militares, o seu desconhecimento do cenário, 
da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando, como pode ser 
visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:
a) A terra:
 Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o teatro 
de guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos ao ser 
humano), isto é, os facilitadores e dificultadores;
b) O homem:
 O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos, cul-
turais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas;
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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c) A luta:
 Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o arranjo 
das forças e os combates.
Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de Ca-
nudos pode-se tomar, metaforicamente:
a) A terra:
 A análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças impostas 
à indústria pelo seu macro ambiente, pelos concorrentes, entrantes, 
fornecedores, clientes e substitutos;
b) O homem:
 A análise do ambiente interno - forças e fraquezas impostas à firma 
pelos seus recursos e capacidades;
c) A luta:
 A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na 
indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.
Charles Darwin 
Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária 
de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-
renciam os seres que são bem sucedidos daqueles que são mal sucedidos no 
processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabili-
dade às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio 
do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos confli-
tos pelos recursos naturais, com aqueles que, também, deles necessitam, se 
aproximam dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes. 
Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evo-
lucionário elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram reti-
rados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES 
DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.
O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas se �
reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.
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18
Estratégia Competitiva
O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de �
qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com o 
correr do tempo”.
Por conseqüência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indiví- �
duos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que os 
recursos são escassos)”, significando, isto, “a luta pela existência”.
O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos �
tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exata-
mente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma es-
pécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações sejam 
transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais mos-
tram que algumas o são”.
Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não �
serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-
vivem por que suas diferenças lhes dão ligeiramargem de superiori-
dade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores serão 
eliminadas”. A isto Darwin deu o nome de “seleção natural”.
Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração da �
sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração, a sele-
ção natural tende a acumular pequenas diferenças em quantidade su-
ficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo à “evolução”.
A estratégia aplicada aos negócios 
Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos 
antes do início da década de 1960.
Apesar de algumas divergências quanto a importância da contribuição ofe-
recida pela área militar ao campo dos negócios o certo é que, no mínimo ofe-
receu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim, 
a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição 
favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia compe-
titiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas. 
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações 
é o lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial 
para as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas 
de uma estratégia bem sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lu-
cratividade sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.
A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negócios 
reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre 
nações e grupos empresariais. Até o início do século XX a riqueza das nações 
e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da 
terra. A competição entre países envolvia a busca por território que era perse-
guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento 
industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição 
por terra pela busca por novos clientes. As conseqüências tiveram duplo des-
dobramento, entre os quais, primeiro a competição econômica substituiu a 
rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na compe-
tição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do 
final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo 
aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o qual compro-
metia sua coordenação no que tange as decisões individuais e a manuten-
ção do amplo controle da alta administração.
Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos 
vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina. 
É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-
tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação 
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços 
ou de manufatura, deve ter uma clara idéia da direção que pretende tomar 
na sua trajetória em direção ao futuro. Estes agentes econômicos estão, per-
manentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a 
sua existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um 
local de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os me-
lhores caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a 
afastem do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada 
vez mais dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez 
maior, as firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem com-
petitivas. Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual 
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Estratégia Competitiva
a direção a ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto, 
que atributos possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e 
capacidades deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.
As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação 
com o meio ambiente, no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio 
de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o 
ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da 
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará e 
será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente. 
Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos inter-agentes 
e interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor, 
o ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal 
de saída ou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-
respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocor-
rem as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em 
produtos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são 
exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde 
serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para 
o interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como 
os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.
Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à busca de sustentação 
da sua bem sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores fontes 
de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-los 
(processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e ser-
viços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente 
externo (retroalimentação).
Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-
tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide 
construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-
dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal amplitude, 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
21
muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras aborda-
gens apresentadas. Rapidamente, após esta ampla leitura, vem à mente a 
questão – mas afinal o que é estratégia?
Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apre-
sentaram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO, 
2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos 
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de 
ação e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”
De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratégia está
[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais 
preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir 
o aparentemente impossível [...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos 
que competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através 
de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta visão 
da estratégia reconhece que a competição pela liderança das competências essenciais 
precede a competição pela liderança de produtos [...] concebe a organização como umportfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre dentro e 
entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.
Já sob a ótica de Michael Porter (1986, p. 45)
uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a 
criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto 
compreende uma série de abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o 
conjunto existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças [...]; antecipar 
as mudanças nos fatores básicos das forças [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teoria 
do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a 
que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo 
de contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja 
no campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sis-
tema para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração 
que se repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo. 
A conseqüência particular que isto acarreta para o mundo da produção 
é o fato de que a gestão da unidade produtiva da firma, se reduz a uma 
gestão de pura rotina: cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e 
as quantidades de bens, combinando sempre do mesmo modo os fatores 
necessários à produção.
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22
Estratégia Competitiva
Empresário 
inovador
Invenção
Fracasso
Sucesso
Inovação
Lucro
ImitaçãoDifusão
Generalização
do
Lucro
Ciclos 
contínuos 
e repetitivos 
de produção e 
consumo
Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura deste mundo estacionário 
é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre pre-
cisamente no âmbito da produção, em conseqüência de eventos que mo-
dificam, às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modi-
ficações são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: Introdução 
de um novo bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova 
qualidade de um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo 
método de produção, ou seja, de um método ainda não verificado pela expe-
riência naquele ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que 
não decorre necessariamente de qualquer descoberta científica, mas que 
pode simplesmente consistir em um novo método de tratar comercialmente 
uma mercadoria. Na terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de 
um mercado “novo” para uma determinada indústria, no sentido dos produ-
tos desta indústria nunca terem tido acesso, independentemente do fato de 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
23
este mercado ter ou não existido anteriormente. A quarta fase representa 
a conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de produtos semi-aca-
bados, de novo independentemente do fato de esta fonte existir prece-
dentemente ou de ter sido criada. E, finalmente, o estabelecimento da nova 
organização de uma determinada indústria como a criação ou a ruptura de 
uma posição de monopólio. Tais modificações são em seu conjunto indica-
das pelo termo inovações. Introduziu, assim, a famosa noção de destruição 
criativa a qual constitui o motor que mantém o capitalismo em movimento 
para frente e quem dirige esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter 
o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital ini-
cial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idéia do negócio. 
Além disso, chama ato empresarial a introdução de uma inovação no sis-
tema econômico e empresário ao que executa este ato. A empresa e o em-
presário são fatos específicos do desenvolvimento e de todo inexistentes 
no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção da produção implica 
apenas uma atividade de rotina que não se distingue de qualquer outro 
tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usualmente é visto 
é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto 
o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPETER, apud 
NAPOLEONI, 1979).
A distinção entre empresários e diretores de uma firma é pois fundamen-
tal, mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no 
mesmo órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem ob-
servada quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a de-
cisão relativa à introdução de um novo processo para a produção de tecido 
de lã e a decisão relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no 
âmbito de um dado processo produtivo.
Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)
[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias 
do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influência da 
estratégia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais 
fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para 
realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade 
de criar novos espaços de mercado inexplorados.
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24
Estratégia Competitiva
input
Processo
output
Por exemplo, uma firma 
pode, inicialmente, ter 
uma estratégia delibe-
rada de “ampliar o seu 
faturamento em 20%,” no 
ano seguinte. Durante o 
ano, no entanto, ao per-
seguir a estratégia de am-
pliação de faturamento, a 
empresa, testando o mer-
cado, primeiro compra 
um hotel urbano. Em 
seguida, adquire um res-
taurante. Depois compra 
um “resort”. Finalmen-
te, compra outro hotel 
urbano com restaurante. 
Assim, acaba assumindo 
uma estratégia emer-
gente de “diversifica-
ção“ do seu portfólio de 
negócios.feedback
Estratégia
pretendida
Estratégia deliberada
Estratégia
realizada
Estratégia
não realizada
Estratégia emergente
Processo 
formal de 
elaboração da 
estratégia
(M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
0.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.
Assim, a partir destes conceitos apresentados, a estratégia começa a 
ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto 
é, as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estraté-
gia, conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill 
University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-
dade esta é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma preten-
de assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir 
de questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários, 
a firma assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser 
seguido para que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções 
plenamente descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estra-
tégia emergente, que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da 
estratégia deliberada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças 
no ambiente interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expres-
samente pretendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou 
ameaças, ou ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacida-
des da firma. Se há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma 
estratégia não-realizada, por outro. A estratégia não-realizada constitui parte 
da estratégia deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente,Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A, 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
25
em sua última fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada, 
a qual representa todos os planos conforme foram materializados, bem ou 
mal sucedidos.
A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo 
tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila, 
constituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada 
de acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos 
diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma 
estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apóiam. Há ainda 
uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma 
indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. E há também “nenhuma” estra-
tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda 
de rock The Beatles, em que simplesmente, “as coisas foram acontecendo”.
Ampliando seus conhecimentos
The Beatles
(Grant, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 60 a banda de rock’n roll The Beatles era uma banda 
comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Grã Bretanha, e faturando, 
cada um de seus membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do 
mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando 
grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcançado, por cinco 
vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram não só 
a juventude americana mas toda uma geração. O grupo The Beatles (fab four) 
possuía importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor, 
mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se 
pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou com-
positores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado “Beatlemania”. Na visão 
de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, não havia uma estratégia, um 
plano de ação claro, assim como ocorre em muitas organizações bem suce-
didas; na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual estava 
fundamentado em três elementos-chave:
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26
Estratégia Competitiva
1. Objetivos de longo prazo, simples e acordados:
a) “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein (em-
presário do The Beatles).
2. Profunda compreensão do ambiente competitivo:
b) Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía intui-
ção da combinação da música e da imagem necessária ao apelo 
dos jovens dos anos 1960;
3. Avaliação objetiva dos recursos:
c) a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles foi cons-
tituída sobre a juventude, o senso de humor, a espontaneidade 
e a irreverência dos seus membros. Epstein e George Martin 
(produtor) encorajaram o The Beatles a sair do estilo e temas 
convencionais da música popular americana (até mesmo as 
roupas com que se apresentavam) e a desenvolver um som que 
explorasse sua própria criatividade e individualidade. 
Atividades de aplicação
1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da 
estratégia competitiva no campo dos negócios?
a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b) Atuar como suporte às idéias de segurança interna da empresa.
c) Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia 
das empresas.
d) Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como 
nos quartéis.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
27
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos ciclos 
econômicos?
a) O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.
b) O de que as firmas se estruturam internamente conforme o propó-
sito estratégico.
c) De que as guerras nada mais são do que a continuação da política 
do estado.
d) As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e iniciam um 
processo novo de desenvolvimento, é a chamada “destruição cria-
tiva”.
3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida da estra-
tégia?
a) Estratégia nascente, crescente, madura e morta.
b) Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emer-
gente.
c) Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.
d) Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.
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28
Estratégia Competitiva
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Análise do ambiente interno
Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de 
reconhecer os diferentes elementos constitutivos do ambiente interno, a in-
teração estabelecida entre tais elementos, assim como, deverá ser capaz de 
elaborar análise do ambiente interno das organizações.
O ambiente interno é constituído por todo o conjunto de recursos e ca-
pacidades pertencentes à organização ou disponíveis para seu uso, reunidos 
e organizados para elaborar, produzir e distribuir produtos ou serviços des-
tinados ao seu mercado alvo. A combinação entre recursos e capacidades 
cria as competências essenciais com as quais a empresa torna únicos seus 
produtos ou serviços, reinventa a indústria ou cria uma identidade singular 
para a sua empresa. Recursos, capacidades e competências essenciais, por-
tanto, são o tripé que oferece suporte, de alguma forma, a competitividade 
da firma.
Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classificados 
como recursos tangíveis ou recursos intangíveis. Tais recursos, mediante os 
quais a firma cria produtos ou serviços para seus clientes, estão disponíveis 
tanto para si quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir 
desde materiais até pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localiza-
ção privilegiada, habilidades e aptidões dos funcionários, marcas, finanças 
e gerentes talentosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por 
mais singulares e valiosos que sejam, não são capazes de criar per si vanta-
gem competitiva.
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30
Estratégia Competitiva
(G
RA
N
T,
 1
99
5.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1 – Modelo Baseado em Recursos.
Estrégia
Modelo Baseado em Recursos na Visão de Robert Grant
Potencial para a 
vantagem 
competitiva 
sustentável
Etapa 1: Identificar os recursos da firma e locali-
zar as áreas de força e fraquezas relativas 
aos concorrentes.
Capacidades
Recursos
Etapa 5: Identificar as lacunas de recursos que 
pecisam ser preenchidas. Investir no 
reabastecimento e aumento da base 
de recursos da firma.
Etapa 4: Selecionar uma estratégia que explore 
melhor as capacidades da firma relativas 
às oportunidades e ameaças.
Etapa 3: Avaliar o potencial de geração de renda 
dor recursos/capacidades em termos do 
seu potencial de criar,sustentar e explo-
rar as vantagens competitivas.
Etapa 2: Identificar as capacidades/competências 
da firma (o que a firma pode fazer?)
O caso da empresa Atmosfera é emblemático no que diz respeito à com-
binação de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos dife-
renciados. A Atmosfera nasceu na década de 1990, como Mr. Clean, como era 
chamada, inicialmente, para prestar serviços de lavanderia. Em sua evolução, 
ela passou a alugar uniformes para a indústria, lavando-os ou substituindo 
osmais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no início 
da semana. Também passou a alugar e lavar enxovais para hotéis. A seguir 
estendeu os serviços de lavagem e esterilização de enxovais hospitalares. 
Hoje, atende às principais redes hoteleiras, às principais fábricas e hospitais 
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em São Paulo, Rio 
de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a des-
crição no próprio site na Internet, a mesma “oferece produtos diferenciados 
e todas as opções de atendimento em locação, higienização especializada, 
lavanderia em sala limpa, esterilização e gestão” (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinação de recursos disponíveis 
no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em diferen-
tes combinações. No entanto, a forma como foram combinados tais recursos 
ofereceu singularidade aos serviços da Atmosfera, traduzida em competiti-
vidade sustentável.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituição 
tangível quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. São 
bens econômicos, ativos etc., que têm existência física. Assim, são considera-
dos tangíveis os recursos financeiros, os quais podem ser constituídos pelo 
capital, pelos fundos financeiros etc. Também são considerados tangíveis os 
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Análise do ambiente interno 
31
recursos organizacionais, os quais são constituídos pela estrutura formal de 
comunicação da empresa, seus sistemas de planejamento e controle, entre 
outros. Além dos já mencionados, ainda são considerados tangíveis os recur-
sos físicos constituídos pela localização, grau de sofisticação das instalações 
e equipamentos, acesso a matérias-primas etc., assim como os recursos tec-
nológicos que se constituem do estoque de tecnologia, isto é, as patentes, 
marcas registradas, direitos autorais, segredos etc.
Já os recursos intangíveis são aqueles arraigados à história da empresa 
e acumulados ao longo do tempo. Os recursos humanos são constituídos 
pela experiência, capacidade, conhecimento, habilidade etc. Os recursos de 
inovação: idéias, capacidade científica, capacidade de inovar etc. Os recursos 
de imagem: reputação junto aos clientes: nome da marca, reconhecimento 
da qualidade e confiabilidade e reputação junto aos fornecedores: intera-
ções, relações de efetividade, suporte e benefício. Um bom exemplo a ser 
apresentado é o da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Como uma linha aérea de 
baixo custo, utiliza apenas aviões Boeing 737, como forma de baratear tanto 
seus custos de aquisição (investimento), quanto seus custos de manutenção 
(custos operacionais).
Quando tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singulares 
e valiosos que sejam, não são capazes de criar vantagem competitiva susten-
tável. Assim, precisam estar integrados de modo a exercer sinergia, por meio 
de uma combinação o que somente pode ser realizada pela aplicação das 
capacidades da empresa.
A mobilidade é uma importante característica assumida por alguns recur-
sos que favorecem a sua incorporação em qualquer tempo ou lugar. Assim, 
por exemplo, há a possibilidade de compra de matérias-primas em um país 
e seu consumo em outro (minério de ferro retirado do Brasil e consumido na 
China), ou ainda, projeto elaborado nos Estados Unidos, produção na China 
e distribuição na Europa (impressoras Hewllet-Packard).
Conforme Wright (2000), a teoria baseada em recursos (resource-based 
theory) reforça o argumento de que a competitividade é obtida mediante 
a combinação singular de recursos humanos, organizacionais e físicos de 
uma empresa. Além disso, à medida que recursos novos adquiridos são 
incorporados aos já existentes em seu portfólio, sinergias únicas ocorrem 
entre eles elevando, deste modo, o caráter sustentável da competitividade 
da firma.
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32
Estratégia Competitiva
As capacidades
As capacidades decorrem da combinação deliberada de diferentes recur-
sos, a fim de criar produtos ou serviços distribuídos ao mercado pela firma. 
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou rea-
locar recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcançar um obje-
tivo estratégico desejado.
Existem muitos exemplos de capacidade das empresas, entre eles o 
atendimento eficaz ao cliente (Localiza), utilização eficaz da logística (Mar-
tins, Wal-Mart), motivação e retenção de funcionários (a empresa Masa em 
Você S/A), qualidade e confiabilidade (Toyota), pesquisa e desenvolvimento 
(Embraer).
Figura 2 – Capacidade estratégica e competência.
Teste para identificar uma 
competência essencial:
Devem oferecer acesso potencial a �
uma gama de mercados;
Devem dar uma �
contribuição significativa aos bene-
fícios percebidos pelos clientes;
Devem ser difíceis para os concor- �
rentes imitarem.
Prahalad e Hamel
RECURSOS
Insumos do 
processo de 
produção de 
uma empresa.
CAPACIDADE
Integração de 
um conjunto 
de recursos
COMPETÊNCIA 
ESSENCIAL
Uma capacidade 
estratégica
Competências
Valiosas �
Raras �
Imitação difícil �
Dispendiosa �
insubstituíveis �
Capacidades
Habilidades �
Conhecimento �
Fonte A capacidade satisfaz aos critérios de
vantagem competitiva sustentável?
sim
não
(H
IT
T,
 2
00
8.
 A
da
pt
ad
o.
)
CAPACIDADE
Um conjunto 
não estratégico 
de habilidades
A característica de mobilidade possuída pelas capacidades tem levado as 
firmas a contratá-las em diferentes partes do mundo. Assim, tem sido cada 
vez mais comum a contratação de recursos e capacidades em outros merca-
dos diferentes do mercado doméstico. A Índia tem se destacado na oferta de 
software, a China em transferência de tecnologia, assim como o Brasil no caso 
do etanol ou de aviação no caso da Embraer. Coisa impensável a alguns anos 
atrás. A capacidade de gestão do conhecimento e de distribuí-lo às demais 
áreas tem sido cada vez mais relevante para o sucesso das organizações.
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Análise do ambiente interno 
33
Capacidades vão se tornando cada vez mais importantes na media em 
que, quando combinadas em um arranjo singular a um conjunto de recur-
sos, são capazes de criar competências essenciais. Desta forma, criam valor 
estratégico para a organização, e por via de conseqüência podem conduzir à 
vantagem competitiva sustentável.
As competências essenciais
Competências essenciais são, portanto, constituídas por recursos e capa-
cidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem 
competitiva sobre os concorrentes. Neste aspecto, as mesmas são capazes 
de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a tornam diferen-
te das demais. Alguns especialistas recomendam a identificação de três ou 
quatro competências, quando da elaboração de ações estratégicas, em torno 
das quais devem ser constituídas as suas ações estratégicas. Tal conjunto de 
atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam 
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente bem, 
quando comparado aos criados por outras empresas.
Além disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir “competên-
cia dinâmica”, a qual envolve “a capacidade de manter e adaptar as compe-
tências que constituem a base de sua vantagem competitiva”.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentável, 
recursos e capacidades devem possuir certas características:
serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutralizar �
ameaças);serem raros (poucos competidores os possuem); �
onerosos de imitar (exigem um grande esforço e dispêndio para copiar); �
insubstituíveis (são aqueles que não possuem equivalentes). �
Já sobre as competências essenciais, Hitt (2008) diz que quando constru-
ídas a partir de recursos e capacidades que contemplam as características 
mencionadas acima, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
vantagem competitiva; �
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34
Estratégia Competitiva
competitividade estratégica; �
habilidade para gerar retornos acima da média. �
A cadeia de valor
Onde estão alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo Mi-
chael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constituídas por atividades 
primárias e de apoio, tais cadeias, através da interação dos recursos atribuí-
dos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter distingue 
as atividades primárias como sendo logística interna, operações de produ-
ção, logística externa, marketing e vendas e serviços. Também atribui quatro 
atividades de apoio às organizações, quais sejam a de infra-estrutura da em-
presa (por exemplo jurídico, contábil, financeiro etc.), a de gerenciamento 
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnológico e a de aquisições. 
É importante lembrar que combinados dentro destas atividades estão recur-
sos e capacidades, que pelo seu uso e interação ao mesmo tempo em que 
criam benefícios, também geram custos.
Infra-estrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc)
Administração de RH
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística 
de entrada
Operações 
(manufatura)
Logística 
de saída
Marketing 
e 
vendas
Serviços de 
Pós-vendas
M
ARGEM
M
ARGEM
Atividades 
de Apoio
Atividades 
Primárias
Figura 3 – Cadeia de Valor.
(P
O
RT
ER
, 1
98
6.
 A
da
pt
ad
o)
Os processos organizacionais (tais como vendas, compras, produção ou 
distribuição), envolvem a participação de diferentes atividades ou funções. 
Assim, os mesmos são encaminhados horizontalmente ao longo de todas as 
atividades ou funções primárias recebendo sistematicamente das atividades 
ou funções de apoio o suporte necessário à conclusão do processo.
É importante lembrar que caso o cliente tenha clara percepção do bene-
fício criado e esteja disposto a pagar pelo custo de tal benefício, então está 
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Análise do ambiente interno 
35
claro que foi criado valor, visto que esta atitude do cliente demonstra ser o 
custo menor que o benefício recebido. No entanto, caso o cliente não perce-
ba o benefício, então foi criado custo maior que o benefício, e não valor.
De tudo o que foi descrito, é possível deduzir a importância da interação 
entre os recursos e as capacidades. Por contribuírem para a criação de bene-
fícios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitáveis e insubstituíveis, 
a sua melhor alocação dentro do negócio contribui para reduzir seus custos 
de produção e para a criação de benefícios percebidos pelos clientes.
Os fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são condições essenciais que devem ser 
contempladas, pela gestão da organização, por meio das suas competências 
essenciais, sendo, portanto, decisivos para que a organização esteja apta a 
competir, com sucesso, em seu mercado alvo, considerando a sua estraté-
gia pretendida. No entanto, podem se manifestar tanto de forma positiva 
quanto negativa. Assim, quando manifestados positivamente são também 
chamados de forças, visto que impulsionam a organização e quando mani-
festados de forma negativa são chamados de fraquezas, visto que a tornam 
mais lenta ou inerte.
A título de exemplo, caso a estratégia pretendida seja o desenvolvimento 
de soluções em tecnologia da informação a presença de software e hardware 
de última geração pode ser identificada como uma força, ao passo que a 
ausência de uma equipe capacitada, com certificação ou atualizada tecnolo-
gicamente pode ser considerada uma fraqueza.
Convém, ao analista, realizar o levantamento do portfólio de forças e fra-
quezas para compor o quadro atual de fatores críticos de sucesso, e compará-
lo com o portfólio exigido pela estratégia pretendida. Assim, a lacuna entre 
ambos pode indicar que fatores críticos de sucesso devem ser adquiridos, 
ampliados ou mitigados para superar as deficiências apresentadas.
Forças e fraquezas
Como mencionado, no âmbito interno da organização, interessa ao ana-
lista identificar o grupo de forças e fraquezas ou, como também são cha-
mados, pontos fortes e fracos que podem sustentar as ações estratégicas 
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36
Estratégia Competitiva
pretendidas ou deliberadas pela firma. Uma estratégia pretendida é uma 
abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir diante 
de um provável cenário que se descortina à frente do seu negócio. A seguir, 
após intensa revisão dos planos a partir de questionamentos sobre cenários, 
recursos e capacidades necessários, a firma converte a estratégia pretendida 
em estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que 
os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente de-
claradas. A estratégia deliberada é, assim, materializada pelo plano estratégi-
co que emana da alta administração, no início do exercício.
Para a elaboração e condução de uma análise mais efetiva do ambiente 
interno, é conveniente buscar respostas às seguintes perguntas:
Como a firma obtém conjuntos de recursos, capacidades e as compe- �
tências essenciais que decorrem da sua interação, para criar valor para 
os clientes?
Como a firma efetivamente administra as suas competências essen- �
ciais correntes, isto é, aquelas que já possui, enquanto, simultanea-
mente, desenvolve novas?
Como a firma aprende a realizar mudanças rapidamente, a fim de ad- �
quirir, ampliar ou mitigar fatores críticos de sucesso?
As respostas a tais questões podem orientar a elaboração de um mapa, 
mediante o qual será possível uma percepção mais clara da realidade atual e 
a necessária a efetivar as diretrizes estratégicas pretendidas, convertendo-as 
em uma estratégia deliberada.
Partindo dessas diferentes condições mencionadas, a análise deve ser ini-
ciada com um diagnóstico, mediante o qual serão enumeradas as principais 
manifestações sintomáticas de problemas ou de melhoria de performance. 
A principal função da fase de diagnóstico é a identificação tanto de obstácu-
los que se interpõem ao bom desempenho organizacional, de forma geral, 
como, queda nas vendas ou na participação de mercado em determinado 
segmento (problema), como das ações de superação de obstáculos como 
aumento do EBTIDA ou EVA da organização (superação de problemas).
Como fase preliminar de toda a análise das forças e fraquezas, é manda-
tória a definição do portfólio de recursos e capacidades, assim como os seus 
atributos necessários a oferecer competitividade sustentável à organização. 
Após essa elaboração, a identificação do gap entre o portfólio e as necessi-
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Análise do ambiente interno 
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dades, pode ser elaborado um plano de desenvolvimento/aquisição. Assim, 
o ponto de partida é a avaliação da cadeia de valor, como forma de determi-
nação das necessidades de recursos e capacidades, assim como seus atribu-
tos necessários, em atividades principais e atividades de apoio. Tal portfólio 
torna-se o parâmetro fundamental, a partir do qual serão determinadasas 
fraquezas e forças necessárias à competição no seu ambiente.
As fraquezas representam a ausência ou deficiências em recursos e em 
capacidades necessárias a oferecer sustentabilidade competitiva à organi-
zação. Alguns sintomas podem ser indicativos da presença de fraquezas na 
organização. O seu diagnóstico é importante para que ações possam ser pro-
movidas a fim de supri-la do que for necessário. Como exemplo de sintomas 
de problemas (fraquezas), seguem os seguintes:
perda de clientes; �
insatisfação de clientes; �
aumento na necessidade de capital de giro; �
salários abaixo da média oferecida pelo mercado; �
baixa qualificação da equipe etc. �
As forças representam a presença de recursos e capacidades, os quais 
contenham os atributos necessários a oferecer sustentabilidade competiti-
va à organização. É possível detectá-los por meio da avaliação do portfólio 
construído preliminarmente. Da mesma forma que no caso das fraquezas 
alguns sintomas podem demonstrar a presença de forças através de proble-
mas já superados, como seguem:
aumento de participação no mercado; �
aumento de fidelização de clientes; �
crescimento nas vendas do � mix mais lucrativo;
redução no � turn over de funcionários pertencentes a funções-chave etc.
Nos casos mencionados pode-se construir um Gráfico de Pareto, dentro 
do qual podem ser seqüenciadas, as forças e fraquezas identificadas, em 
ordem decrescente, segundo o custo da sua ocorrência ou a freqüência da 
sua ocorrência. Deste modo ficaria mais fácil estabelecer o problema prio-
ritário quanto à procura das suas causas, e o plano de ação adotado para 
superar as fraquezas e ampliar as forças.
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38
Estratégia Competitiva
A identificação das causas é iniciada logo após o diagnóstico ser conclu-
ído. Esta fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim, 
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de 
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificação das causas 
de superação é o de aprendizado das melhores práticas, a fim de padroni-
zar e perpetuar o procedimento que funcionam bem dentro do ambiente 
interno da empresa.
Forças (S)
Relação de forças Como tirar vantagem
Fraquezas (W)
Relação de fraquezas Como minimizá-las
Figura 4 – Análise ambiental interna: forças e fraquezas.
Da mesma forma, quando se trata da identificação das causas de proble-
mas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo é a solução do mesmo ou 
a eliminação do obstáculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, em seguida à identificação das causas, deve ser realizada a 
identificação dos seus efeitos. Como exemplo:
Problema – baixa retenção de funcionários em funções-chave; �
Causa – forte centralização das tomadas de decisão; �
Efeito – perda de conhecimento tácito, experiência e maturidade na �
tomada de decisões e descrédito por parte de clientes nas atividades 
da companhia. A solução de problemas como este poderá conduzir a 
alterações em procedimentos e aperfeiçoamento contínuo;
Fraqueza � – forte centralização das tomadas de decisão.
Por outro lado, para o resultado de superação ocorre o seguinte:
Superação – aumento de participação no mercado; �
Causa – maior intensidade no relacionamento com clientes; �
Efeito – maior presença no mercado, maior visibilidade da marca e re- �
conhecimento da confiabilidade. Situações de superação como esta 
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Análise do ambiente interno 
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poderão ser exemplares das melhores práticas dentro da própria em-
presa o que poderá ser aplicado a outros segmentos, com sucesso;
Força � – maior intensidade no relacionamento com clientes.
Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as 
forças são resultantes das causas atribuídas aos problemas e as superações, 
respectivamente.
A análise do ambiente interno
A análise interna deve se basear em um contexto globalizado no qual 
estão atuando as organizações, não importando a sua natureza como pres-
tador de serviços ou de manufatura. Isto significa que a análise do ambien-
te interno deve ser feita à luz das imposições feitas pelo ambiente exter-
no globalizado, que não pode ser modificado unilateralmente pela firma. 
Em um mundo cada vez mais plano, conforme abordado por Friedman 
(2006), em que o acesso e a mobilidade de fatores é cada vez maior, o am-
biente externo é fonte de recursos e capacidades que ajudam a remodelar o 
seu ambiente interno. Assim, é natural que caiba à firma, por meio da avalia-
ção feita pelos seus executivos, identificar os diferentes aspectos do ambien-
te interno, de maneira a moldá-lo, adaptando-o às diferentes características 
de cada país ou de cada mercado em que atua ou pretende atuar.
Fo
nt
e:
 b
as
ea
do
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m
 H
itt
, (
20
08
)
Atributos Descrição
Valiosos Permitem à firma explorar oportunidades ou 
neutralizar ameaças em seu ambiente externo.
Raros Possuída por poucas firmas, se é que por algu-
ma competidora concorrente e potencial.
Dispendiosos de imitar Quando outras firmas não podem obtê-las ou 
devem obtê-las a um custo muito mais alto le-
vando o concorrente a uma desvantagem de 
custos.
Insubstituíveis A firma é organizada apropriadamente para 
obter todos os benefícios dos recursos (quando 
não possuem equivalentes estruturais) a fim de 
conquistar uma vantagem competitiva.
Tabela 1 – Quatro atributos de recursos e capacidades.
Como já comentado, a combinação dos recursos e das capacidades ine-
rentes à empresa constituem o portfólio singular de competências que a 
diferenciam das demais concorrentes, portfólio este que é construído pelos 
seus executivos.
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Estratégia Competitiva
Assim, como ponto-chave para a construção da vantagem competitiva 
sustentável está, inicialmente, a identificação e aquisição de recursos e capa-
cidades valiosos, raros, onerosos de imitar e insubstituíveis. Além disso, deve 
ser realizada a análise da cadeia de valor com o objetivo de identificar que 
atividades (principais ou de apoio) podem ser terceirizadas ou não.
As organizações adquirem e ordenam recursos e capacidades com o objeti-
vo de criar valor que possa ser percebido pelos seus clientes. O valor é constitu-
ído pelos atributos inerentes ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa, 
que são utilizados pelos clientes para avaliar a funcionalidade e desempenho 
do que foi adquirido. Na verdade quanto maior o valor criado maior a probabi-
lidade da obtenção de resultados acima da média da indústria.
De acordo com Hitt (2008) há três condições que afetam a criação de valor 
pelas firmas. A primeira delas é a incerteza. Tal condição é criada a partir das 
circunstâncias que permeiam tanto o ambiente geral quanto o da indústria 
em que está inserida a firma e também dos movimentos realizados pelas 
firmas concorrentes e as alterações, cada vez mais freqüentes, nas preferên-
cias dos clientes.
A segunda é a complexidade, relacionada com as diferentes causas correla-
cionadas que são capazes de moldar todo o contexto da firma. Assim, quanto 
melhor a capacidade da firma de perceber as causas e o quanto se relacionam 
maior a possibilidade de criar valor que possa ser percebido pelo cliente.
A terceira condição que afeta a criação de valor é constituída pelos con-
flitos intra-organizacionais resultantes da ausência de alinhamento entre as 
pessoas que tomam decisões e as que são afetadas pela decisão tomada.
Conceitos econômicos para 
uso de recursos e capacidades
Os conceitos econômicossão muito importantes na elaboração da 
estratégia organizacional. Para uma correta compreensão de alguns desses 
importantes conceitos econômicos na análise da estratégia competitiva, foi 
elaborado esse tópico.
Demanda e oferta
O termo demanda, que é sinônimo de procura, é uma importante função 
microeconômica que significa a quantidade de um bem ou serviço que o 
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Análise do ambiente interno 
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cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preço, em um dado momen-
to. Assim, a demanda é a expressão do comportamento do consumidor. 
Há um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor, 
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
renda do consumidor (qual o percentual da sua renda será destinado �
à compra de cada bem que adquirir);
preferência do consumidor (são os gostos do consumidor); �
preço do bem demandado; �
preço dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares); �
qualidade do bem; �
expectativas do consumidor. �
Mantidas as condições de preço e quantidade demandada pelo mercado, 
a curva da função de demanda tende a manter a sua inclinação como nega-
tiva, significando que quanto maior o preço praticado pelo mercado, menor 
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou serviço colocado, no 
mercado, à disposição do consumidor, por determinado preço, em deter-
minado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele 
que oferta o produto, isto é, o fabricante ou prestador do serviço, quais 
sejam:
preço do bem ofertado (normalmente o preço estimula a oferta quan- �
do é elevado e vice-versa. é bom fazer a ressalva de que muitas vezes 
a retenção especulativa da oferta gera aumentos artificiais de preços, 
como no caso dos monopólios);
a tecnologia (visto que esta possibilita ampliação da oferta, como no �
caso dos chips de computadores);
condições climáticas (altera as condições de oferta e preço de � commo-
dities);
suprimento de insumos. �
Mantidas as condições de preço e quantidade oferecida ao mercado, a curva 
da função de oferta tende a manter a sua inclinação como positiva, significando 
que quanto maior o preço praticado pelo mercado maior a oferta do produto.
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Estratégia Competitiva
Preço 
$ curva de 
oferta
curva de 
demanda
P1
P2
Q1 Quantidade
P3
Q2 Q3
Figura 5 – Curvas de oferta e demanda.
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta e de-
manda de um dado produto, comercializado em um mercado, em um certo 
momento. Como as curvas têm inclinação com sinais opostos, elas se cruzam 
em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) é inferior à demanda, 
o preço praticado (P1) está acima do preço de equilíbrio (P2). Assim, preços 
mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nível de (Q3), o que 
com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado provocando, 
assim, queda nos preços ao nível (P3). Preços tão baixos tendem a desesti-
mular a oferta, reduzindo-a ao nível de (Q2).O desabastecimento do merca-
do provoca nova elevação nos preços. Assim, devido ao ajuste na oferta, os 
preços tenderão a subir até ao nível de (P2). Assim ocorrendo, aos poucos os 
movimentos do mercado levarão preços e quantidades ao ponto em que se 
cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando assim, o preço e a quanti-
dade de equilíbrio do mercado.
Elasticidade preço da demanda
A elasticidade preço da demanda representa a relação entre a variação re-
lativa na quantidade demandada de um bem ou serviço e a variação relativa 
em seu preço. Assim, o coeficiente de elasticidade preço da demanda pode 
ser obtido pela razão entre a variação relativa da quantidade e a variação 
relativa nos preços. Caso este coeficiente apresente um resultado maior que 
1, a demanda é chamada de elástica, o que significa que uma variação relati-
va no preço resulta uma variação relativa maior na quantidade demandada. 
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Análise do ambiente interno 
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Se o coeficiente for igual a 1 a demanda possui elasticidade unitária, assim, 
uma variação relativa no preço resulta a mesma variação relativa na quanti-
dade demandada. Quando o coeficiente de elasticidade preço da demanda 
é menor que 1, então, a demanda é chamada de inelástica, isto significa que 
uma variação relativa no preço tem como resposta uma variação relativa-
mente menor na quantidade demandada.
Na figura 6 a curva DA representa uma curva de demanda inelástica, en-
quanto que a curva DB representa uma curva de demanda elástica. Nos seus 
extremos, quando a curva é perpendicular ao eixo das quantidades, diz-se 
que ela é perfeitamente inelástica, ao passo que quanto paralela ao eixo das 
quantidades, diz-se que é perfeitamente elástica.
Para o estudo da competitividade, alguns aspectos relacionados com a 
elasticidade preço da demanda são de substancial importância. Em merca-
dos de produtos que apresentam menor grau de diferenciação, como no 
caso de commodities, iniciativas representadas por pequenas reduções nos 
preços, recebem como resposta grandes aumentos na quantidade deman-
dada. Assim é possível inferir que nesses mercados a elasticidade preço da 
demanda tende a ser elástica.
Em mercados de produtos que apresentam maior grau de diferenciação, 
como no caso dos menos massificados ou mais sofisticados, a sensibilidade 
a alterações nos preços é menor. Assim, iniciativas representadas por gran-
des reduções nos preços, recebem como resposta pequenos aumentos na 
quantidade demandada. Neste caso, é provável que a elasticidade preço da 
demanda seja inelástica.
Preço 
$
QuantidadeQ0
DA
DB
Figura 6 – Demanda: significado da elasticidade.
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Estratégia Competitiva
A seguir estão representados os cálculos que permitem determinar o 
coeficiente de elasticidade-preço de uma curva de demanda.
η = (∆Q / Q0) / (∆P / P0)
Diante de um aumento nos preços de R$5,00 para R$5,75, a demanda cai 
de 1000 para 800.
η = [(800 – 1000) / 1000] / [(5,75 – 5)] / 5
η = – 0,20 / 0,15 => η = -1,33
η < 1 então a demanda é inelástica
η > 1 , então a demanda é elástica
Se η = – 0,75 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade diminuirá 
em 3 x – 0,75 = – 2,25%.
Se η = -1,25 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade diminuirá 
em 3 x -1,25 = – 3,75%.
Custos
Inicialmente, o custo contábil se diferencia do custo econômico. O custo 
contábil é apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas e as 
despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento 
das receitas ou do pagamento das despesas, o que é chamado de regime de 
competência. Os números contábeis precisam ser objetivos e verificáveis por 
credores e investidores, dentre outros, o que, para tais fins é bem represen-
tado pelos custos históricos.
O custo econômico é representado pelo benefício decorrente do melhor 
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto é, o custo de oportunida-
de. Assim, um bom exemplo pode vir da experiência de uma pessoa que 
deixa um emprego em que ganha R$8.000,00 por mês para montar o seu 
negócio. Se o melhor uso alternativo da sua força de trabalho a remunera 
em R$8.000,00 por mês, então, o seu custo econômico para o empreendi-
mento será de R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remuneração possa 
ser de apenas R$3.000,00. Isto significa que apesar da pessoa estar obtendo 
um ganho positivo de R$3.000,00, seu resultado econômico