Avaliação de Desempenho: Conceitos e Implementação

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
AVALIAÇÃO CONVENCIONAL E 
DIFERENCIADA DE DESEMPENHO 
 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE II ................................................................................................. 
AVALIAÇÃO CONVENCIONAL E DIFERENCIADA DE 
DESEMPENHO (AD) .................................................................................. 
1. PRELIMINARES ..................................................................................... 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS ................................................................ 
3. MOTIVOS DA UTILIZAÇÃO ................................................................ 
4. CUIDADOS .............................................................................................. 
5. FINALIDADES ........................................................................................ 
6. VANTAGENS .......................................................................................... 
7. LIMITAÇÕES .......................................................................................... 
8. PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ............................... 
9.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: SOB DIFERENTES ENFOQUES 
10. FORMAS DE IMPLEMENTAÇÃO ...................................................... 
12. ENFIM... ................................................................................................. 
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE II 
 
AVALIAÇÃO CONVENCIONAL E DIFERENCIADA DE 
DESEMPENHO (AD) 
 
1. PRELIMINARES 
Para compreender a avaliação de desempenho cabe destacar que sua utilização é 
ampla, abrange a grande maioria das organizações e com metodologias as mais 
diversas. Avaliar desempenhos é uma atividade que existe no Brasil há mais de 50 anos 
e, naturalmente, com uma metodologia bastante simples. O entendimento era o de que 
"poucos combateriam a noção de vincular o salário ao desempenho, recompensando o 
bom trabalho e dando ao funcionário com desempenho medíocre um incentivo ou um 
estímulo para melhorar no próximo ano" (GELLERMAN; HODGSON, 1997) e nada 
mudou nos dias de hoje. É vital avaliar desempenhos para que não aconteça que pessoas 
medíocres, no sentido pejorativo, alcancem remunerações e posições de algum relevo 
em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas corretamente, poderiam atender 
melhor à organização e dar a sua contribuição para os resultados globais. É comum 
muitos atribuírem à avaliação de desempenho uma função — quase exclusiva — de 
interesse apenas da unidade. Em outras palavras, há gestores de pessoas que estão 
interessados em avaliar pessoas, mas entre pessoas de uma mesma unidade, porque 
buscam a justiça entre iguais. Entretanto, entendemos que a avaliação pode ser um 
estudo entre iguais, mas sempre olhando na direção dos interesses maiores da 
organização. E repetindo, em outras palavras, o que dissemos anteriormente, que o foco 
tem de ser no negócio na procura incessante do melhor resultado possível. Logo, o foco 
em avaliar desempenhos não pode ser restrito à unidade de trabalho, mas, sim, 
pensando-se na organização como um todo. 
Por conseguinte, é bastante simples imaginar que todas as organizações 
necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das 
 
pessoas que nela exercem suas atribuições. Contudo, a questão é: de que forma é 
possível obter um acompanhamento eficiente e, ao mesmo tempo, fazer um link 
(ligação) com os propósitos maiores não só das unidades a que essas pessoas estejam 
vinculadas, mas também com os propósitos da organização como um todo? É lógico 
que na avaliação de desempenho o essencial é a maneira com que as pessoas dão 
andamento às suas atribuições e em consonância com as exigências das chefias 
imediatas e dessas com as exigências da administração superior até chegar à alta 
direção. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências. Isso significa dizer 
que não queremos focar mais os resultados globais das organizações. Queremos que a 
avaliação seja realizada nos moldes, digamos, convencionais, mas não apenas isso. 
Neste momento, vale uma ressalva, visto que poucos autores se apropriaram da 
sigla AD para denominar a avaliação de desempenho ou administração do desempenho 
se você preferir. No entanto, consideramos interessante esta denominação, pois 
literalmente a expressão que denomina o assunto em tela despende uns segundos a mais 
na sua pronúncia, enquanto a sigla simplifica e facilita a comunicação. Então, não há o 
que estranhar quando a forma bastante abreviada aparecer ao longo do texto. Mas como 
podemos conhecerentender, analisar e aplicar a avaliação de desempenho, 
administração de desempenho ou AD? Para responder a estas questões, basta você 
prosseguir na leitura. 
 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
A fim de responder às questões do final do parágrafo anterior, vale analisar as 
duas palavras que compõem a sigla AD de forma isolada. Começando por avaliar, 
sabemos que é comum que pessoas pensem em sinônimos como medir, mensurar, o que 
não é errado. Já em se tratando de desempenho, palavra de difícil definição, poucos 
serão aqueles que conseguirão alcançar a precisão de que consiste num "conjunto de 
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio" (DUTRA, 
2002). Trocando em miúdos, o desempenho de uma pessoa equivaleria, em princípio, ao 
 
efeito de sua atividade dentro do âmbito organizacional. 
Entretanto, é interessante lembrar que não devemos restringir definições, a fim 
de evitar perda de, muitas vezes, valiosas informações. Pensando desta forma, pode-se 
considerar que a expressão avaliação de desempenho implica a "identificação, 
mensuração e administração do desempenho humano nas organizações" 
(GOMEZ-MEJIA; BALKIN; CARDY, 1995). É interessante proceder, neste caso, 
como os próprios autores fizeram, destacando alguns termos da definição anterior e nos 
permitir acrescentar informações quando assim for necessário: 
• Identificação: ao notar certas consequências (positivas e/ou negativas) das 
atividades de pessoas dentro da organização, a empresa estará apta a remanejar 
pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer às suas 
necessidades. O remanejamento será, então, em função do desempenho. 
• Mensuração: elemento central do sistema de avaliação de desempenho 
tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode 
ser relacionado a certas formas de medições. Resumindo, consiste em tornar 
objetiva a subjetividade do desempenho, facilitando o procedimento. 
• Administração: dirigida para o futuro. O intuito de inserir este termo na 
definição da AD é o de enfatizar que esta não apenas busca o desenvolvimento, mas 
também fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial 
das pessoas, gerando resultados positivos para a organização. 
 
É importante compreender que os termos apresentados anteriormente de forma 
isolada servem para facilitar o aprendizado, mas de nada adianta se estes não forem 
analisados dentro do contexto da atividade de avaliação do desempenho. Desta forma, 
pode-se concluir que a AD engloba todo o processo desde a identificação do 
desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar 
projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada pessoa estará a serviço 
da organização. 
 
Complementando a colocação anterior, tem-se outra definição interessante, em 
que a atividade em tela é considerada "o processo de rever atividades produtivas para 
avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema 
administrativo" (COGAN CERTO, 1994). É interessante destacar, neste caso, que a 
ideia central é avaliar ações passadas das pessoas da organização e identificar qual a sua 
implicação nos resultados atuais. Note, portanto, que Cogan (1994) segue a mesma 
linha de raciocínio de Gómez-Mejía, Balkin e Cardy (1995), mas partindo do princípio 
de que o futuro se refere aos resultados atuais. 
Outra forma interessante de compreender o processo de AD, ainda sugerida por 
Dutra (2002) e também complementada por nós, é a que ocorre por meio da análise das 
três perspectivas do desempenho de uma pessoa, que interagem entre si, a saber: 
• Desenvolvimento: para facilitar o entendimento, reflita acerca do seguinte 
exemplo: Joana é capaz de trabalhar, namorar e estudar. Bruno, seu irmão, apenas 
estuda e tem a ousadia de dizer que está sempre cansado. Portanto, a mãe deles, 
Sylvia, jamais poderá avaliar o desempenho de ambos da mesma forma, visto que 
Joana se encontra num nível de desenvolvimento diferente de seu irmão, pois ela 
está apta a absorver mais atividades num mesmo período de tempo que ele. Observe 
que, se você acredita ser esse exemplo longínquo da realidade maior para lidar com 
um nível de complexidade também maior, pode, por exemplo, resolver fazer as 
compras pela Internet e quando chegar tudo já estará em sua casa. Contudo, se esta 
atividade se tornar mensal, não haverá nenhuma garantia de que Bruno estará 
sempre disposto a cumpri-la. Já sua irmã não terá problemas quanto a esta variável 
que foi acrescida ao seu mês. Bastarão alguns diques e pronto. Assim, fica claro, 
pelo exemplo caseiro, que interessa mais à organização ter pessoas capazes de 
autodesenvolvimento, do que apenas de demonstrar algum esforço, visto que esta 
última possibilidade é uma contingência relacionada à motivação das pessoas; logo, 
trata-se de uma variável totalmente instável. 
 
 
 
 
• Comportamento: por mais óbvio que possa parecer, é fundamental saber 
que o comportamento das pessoas afeta o ambiente em que estas se encontram, 
podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores do exemplo 
com a família da Sylvia. Prosseguindo com o exemplo da família, imagine a 
seguinte situação: no dia das compras do mês, Joana briga com seu namorado, 
Gustavo, e se encontra totalmente desnorteada alegando que não está em condições 
de executar qualquer tarefa, incluindo as compras do mês. Desta forma, seu irmão 
fica responsável pela execução da tarefa, mas não aceita a ideia de que só porque a 
irmã brigou com o "namoradinho" ele vai ter que fazer compras, deixando de ir 
jogar o seu futebolzinho sagrado. Transportando a atitude de nossas personagens 
para a realidade das organizações, antes de julgar se o comportamento de Joana foi 
correto ou não, deve-se realizar uma análise por múltiplas fontes (a famosa 
avaliação 360 graus, que será detalhada mais à frente). O objetivo deste tipo de 
procedimento é o de minimizar a subjetividade da análise do comportamento, fruto 
de padrões definidos pela empresa, por meio de diferentes visões, neste caso, de sua 
mãe, seu irmão e dela própria, de modo a apresentar à pessoa avaliada a opinião de 
muitos a seu respeito. 
 
Portanto, entendidas as perspectivas — desenvolvimento, esforço e 
 
comportamento —, fica simples compreender não só o que significa avaliar o 
desempenho humano, mas, também, adiantando o assunto que será explorado mais 
adiante, como podemos fazê-lo. 
Todavia, antes de prosseguir com a leitura, outra assertiva se faz necessária na 
medida em que este “instrumento gerencial permite ao administrador mensurar os 
resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicas 
(CHA que são conhecimentos, habilidades e atitudes)" (MARRAS, 2000). Destaca-se 
nesta afirmação que o processo se refere à avaliação de uma única pessoa, ou um grupo, 
em período e área específicos. Assim, a ponderação é feita sob os famosos CHAs, 
entendidos de forma isolada, ou agrupada, em determinado período de tempo. Como, no 
momento, o foco é a compreensão do conceito, o aprofundamento das áreas que 
compõem os CHAs não será realizado agora, e sim mais adiante. 
Então, a fim de não perder de vista o foco deste tópico, vale sintetizar a ideia de 
um processo de AD. Pode-se dizer que este procedimento consiste não só na 
identificação dos desempenhos, mas também em sua mensuração, feita sob os CHAs, 
visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da 
organização. Observe que tal potencial pode se referir ao indivíduo ou a um grupo, de 
modo que, ao chegar ao final do processo, os resultados que eram considerados futuros 
passam a atuais, enquanto a identificação e a mensuração dos desempenhos se referem a 
desempenhos passados; logo, os termos condizentes ao tempo deverão estar de acordo 
com a etapa em que vocêse encontra no processo, visto que o mesmo deve ser feito num 
período de tempo determinado. 
Contudo, após compreender o processo de AD, uma questão se faz necessária: 
afinal, por que as empresas, ou mesmo as pessoas, devem estar preocupadas com a 
avaliação de seus respectivos desempenhos? Antes que você fique refletindo e 
refletindo, vale ler o tópico seguinte. 
 
 
3. MOTIVOS DA UTILIZAÇÃO 
Neste momento a questão é: por que fazer a AD? Que razões levam o corpo 
funcional a estar preocupado com seu desempenho? Certamente, algumas proposições 
podem surgir no momento em que você se questiona sobre tal procedimento. No 
entanto, os itens a seguir, que contam com o suporte de McGregor (1972) e Marras 
(2000), seguramente ampliarão as alternativas, podendo até levá-lo (a) a pensar em 
outros tópicos que podem estar em divergência com o que estamos apresentando, o que 
não é errado; pelo contrário, se o seu raciocínio fizer sentido, não há por que ser 
desconsiderado. Ademais, não temos a pretensão de listar todas as razões que levam à 
utilização da avaliação do desempenho, e sim ampliar a sua linha de reflexão, 
facilitando a melhor compreensão possível de sua importância para a organização. 
• Alicerçar a ação do gestor: na medida em que este atua concedendo 
aumentos salariais, remanejando seu pessoal, ou até mesmo demitindo, com base 
em dados concretos fornecidos pela AD. Em outras palavras, pode-se dizer que a 
empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas 
em elementos palpáveis. Se a avaliação é realizada com rigor técnico a 
probabilidade de decisões errôneas é muito pequena e o corpo funcional atuará 
melhor, pensando nas avaliações posteriores e, principalmente, se a avaliação de 
desempenho estabelecer uma forte relação com os negócios da organização e se a 
pessoa avaliada souber, antecipadamente, que sua avaliação não será apenas para 
confirmar uma atuação correta, mas também para buscar a confirmação de uma 
atuação realmente proativa, que procure, permanentemente, os melhores caminhos 
para o crescimento e o desenvolvimento pessoal, da sua unidade e da organização. 
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento 
(T&D): por meio da ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e 
atitudes), ou seja, essas três áreas específicas são responsáveis por determinar a 
direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso. Aqui fica 
um registro: é essencial que essa relação AD/ T&D seja preservada e fortalecida, 
 
pois assim as possibilidades de resultados ótimos no treinamento e desenvolvimento 
crescem exponencialmente, face aos inputs (entrada de informação) que T&D 
receberá e que serão úteis na programação futura ou em ajustes de programação já 
em andamento. 
• Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os 
desempenhos das pessoas e as informa do resultado. Assim, a organização pode 
mantê-las sempre informada de suas performances, de modo a sugerir mudanças, 
quando necessário. Nesse caso, o resultado será melhor se as avaliações 
acontecerem com boa frequência, ou seja, uma avaliação a cada dois, três meses. 
• Facilitar o progresso das organizações: por mais óbvio que possa 
parecer, tendo visto e entendido os itens anteriores, ao falar em feedback 
organizacional a ideia central é a de que, ao acompanhar o desempenho de seu 
pessoal, a empresa passa também a conhecer melhor a sua dinâmica, permitindo a 
identificação de seus pontos críticos, negativos e positivos e, por conseguinte, 
dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento 
de suas ações. 
 
Certamente, depois de abranger algumas das razões que geram a necessidade da 
utilização dos procedimentos direcionados à AD, fica claro que a mensuração neste 
caso é um item de extrema importância. Em outras palavras, a ideia de ponderar e um 
certo sentido quantificar a subjetividade que é o desempenho humano faz lembrar uma 
tecnologia recente utilizada pelas organizações; trata-se do Balanced Scorecard (BSC), 
que chegou para dar números ao que antes era, basicamente, subjetivo. No momento, a 
preocupação gira em torno do fato de tornar palpável o que não se apresenta como tal; 
logo, alguns cuidados devem ser levados em consideração. 
 
4. CUIDADOS 
É importante dedicar certa atenção ao se falar em cuidados quanto aos processos 
 
de AD, pois consiste em mensurar o não mensurável, por assim dizer. Então, é 
fundamental que algumas precauções sejam consideradas neste processo, a saber: 
• Quanto à participação das pessoas: não deve estar relacionada a 
desempenhos passados ou acontecimentos recentes. Em relação às atuações 
passadas, a preocupação é a de que as pessoas não vejam a sua participação "como 
uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado" (R1DER, 
1973). Pelo contrário, os envolvidos devem enxergar a sua participação como algo 
positivo para o seu desenvolvimento. Da mesma forma, a organização não deve 
basear o processo de AD nos "acontecimentos recentes, ou seja, aqueles que 
permanecem acima do nível da memória, enquanto os que tiveram lugar há mais 
tempo encontram-se submersos, tal qual um iceberg" (MARRAS, 2000), visto que 
tal atitude acaba por desvalorizar este último, tomando o processo injusto. 
• Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em 
detrimento de avaliações críticas do processo. Nesta vertente tem-se uma 
dificuldade prática, já que muitos são os casos em que as pessoas dão ênfase a uma 
única variável do processo, a mensuração. Desta forma, perde-se de vista tanto a 
identificação, quanto a administração do futuro, onde a empresa e as pessoas 
poderão de fato transformar o potencial em realidade palpável. Portanto, o cuidado 
gira em tomo de não deixar "a ênfase do processo repousar mais sob o 
preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do 
desempenho" (RIDER, 1973). A afirmação de Rider tem na nossa administração 
pública, exemplos os mais variados, onde o preenchimento do formulário supera o 
provável alcance social de uma decisão tomada a partir de um objetivo claro e 
insofismável, mas há um formulário a ser preenchido e, para aquele que não entende 
o alcance do objetivo, o formulário é tudo. 
• Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, 
as pessoas não podem enxergá-lo com "mais uma iniquidade (RIDER, 1973) contra 
a minha pessoa", pois do contrário estas não acreditarão na avaliação, podendo fazer 
 
com que todo o esforço da empresa "caia por água abaixo" como sugere o dito 
popular. Note, contudo, que uma avaliação tendenciosa pode englobar diversos 
tipos de cuidados, como, por exemplo, evitar os "obstáculos interpessoais, que se dá 
quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais" 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Reforçando esta colocação, 
temos Marras (2000), que acredita que o avaliador deve ter o cuidado de não se 
deixar influenciar por uma qualidade do avaliado não tão relevante para a avaliação 
em andamento. 
• Quanto ao grupo de avaliadores: deve-se trabalhar com uma 
uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração. Note que, neste caso, não há 
razão para desconsiderar as diferenças existentes nos avaliadores, apenas colocamos 
o cuidado que se deve ter, pois "diferentes graus de rigor" (TACHIZAWA; 
FERREIRA; FORTUNA, 2001) podem gerar dificuldades quanto ao andamento da 
avaliação. Ademais, "classificações feitas por gerentes diferentes, especialmente 
gerentes de unidades diferentes, muitas vezes, não podem ser comparadas" 
(LEVINSON, 1997), porque tais gerentes têm, logicamente, acesso a informações, 
também distintas. Por outro lado, deve-se atentar para a questão da leniência, que 
trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os 
avaliados, é o popular "panosquentes" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 
2001). Neste caso, o resultado fica distorcido, visto que os reais dados serão, como 
se costuma dizer, maquiados. 
• Quanto à consistência da avaliação: a avaliação não deve ser 
inconsistente, ou seja, "estar baseada em fatores de avaliação que não conduzem a 
nada e não agregam valor a ninguém (inócua)" (RIDER, 1973). Em outras palavras, 
o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada 
adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a 
conduzirão a lugar algum. Da mesma forma, não adianta os comentários do 
avaliador serem feitos de maneira displicente, porque algumas críticas, se feitas de 
 
forma destrutiva, podem gerar um comportamento nada positivo, trazendo 
insatisfação e decepção, o que não interessa ao processo. Afinal a ideia é explorar o 
potencial humano e não destruí-lo, ou mesmo inibi-lo. Ou, então, torná-lo 
indiferente. 
• Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de 
halo), ou seja, o avaliador não pode "se deixar levar por alguma característica do 
avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as 
demais características com neutralidade e clareza" (MARRAS, 2000). Este cuidado 
vai além da ideia de que o processo não deve ser inócuo, pois trata da posição do 
avaliador, porque ele não pode "nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por 
baixo" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTU¬NA, 2001). Pelo contrário, o 
avaliador analisa os fatos com imparcialidade, pois "a ocultação ou distorção 
proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o intuito de 
prejudicá-lo ou beneficiá-lo" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001) só 
tende a desvalidar o processo. É bom salientar que a neutralidade é quase uma 
utopia. Todos nós somos movidos pela emoção e sentimentos os mais variados, mas 
fica a sugestão da neutralidade, muito difícil, mas não impossível de ser exercitada. 
• Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a avaliação não pode 
tender a um nivelamento das pessoas. A ideia, neste caso, é que o fato de pessoas 
diferentes estarem sendo avaliadas deve ser relevante, de modo que a proposta de 
alguns avaliadores de implementar o "efeito tendência central" (MARRAS, 2000), 
ou seja, forçar a sua avaliação para o ponto central da escala tornando os seus 
avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes 
sim. Ademais, ao trabalhar da maneira descrita, "pode-se acabar não só negando 
aumentos a pessoas competentes, como também desmotivandoos" (THOMP-SON; 
DALTON, 1970). Por vezes avaliadores consideram que o melhor é avaliar 
buscando a tendência central por ser mais adequado no sentido de não serem criados 
problemas de relacionamentos entre os avaliados. Ledo engano, avaliar por igual é 
 
rota garantida para problemas de toda sorte. 
 
• Quanto às formas de implementação: as formas de implementação 
selecionadas devem estar diretamente relacionadas aos seus objetivos. 
Por mais óbvio que este procedimento possa parecer, há organizações que 
optam por determinado método de avaliação "sem realmente analisar que técnica, 
especificamente, seria mais adequada para um determinado objetivo de avaliação" 
(OBERG, 1997). Desta forma, certamente, ocorrerá distorção nos resultados, pois 
não existe o melhor método, mas sim aquele que melhor se adequar a sua realidade, 
de modo a minimizar os possíveis desvios. Assim, se você não se preocupar em 
descobrir o caminho certo para a sua organização certamente erros serão cometidos. 
Acreditamos mesmo que as obviedades da implantação geram equívocos. Aliás, 
coisas óbvias geram equívocos os mais variados, nas mais variadas contingências, 
nas mais variadas áreas da organização e em qualquer organização E 
implementação feita de forma ineficiente põe a perder um considerável esforço. 
Neste momento, tendo sido apontados alguns dos cuidados e deduzidos 
inúmeros outros, provando a complexidade do processo de AD, torna-se simples 
concluir a necessidade do total comprometimento tanto de avaliador e avaliado, quanto 
da própria organização. No entanto, para que as pessoas e a organização, de maneira 
global, se empenhem é vital entender a sua finalidade, tópico que você conhecerá logo a 
 
seguir. 
 
5. FINALIDADES 
Uma questão a ser colocada e, por consequência, respondida é: para que 
implementar o processo de AU> Afinal de contas, se este consiste num processo tão 
complexo e cheio de cuidados, qual o sentido de se esforçar tanto para implementá-lo? 
Será que uma simples conversa informal não poderia equacionar e resolver os 
problemas, ou, simplesmente, apresentar soluções? Veja que em casos mais simples a 
ação sem formalidades pode ser suficiente, porém situações mais complexas, 
seguramente, exigirão ações técnicas cuidadosas e específicas. Portanto, cabe conhecer 
as finalidades do processo, de modo a compreender a essência da sua aplicação nas 
organizações. Veja, então, algumas destas finalidades. 
 
 
 
• Identificar o valor das pessoas para a organização: de forma 
extremamente objetiva, podemos dizer que esta finalidade visa mensurar 
qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais, ou seja, 
consiste em "julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, 
sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização" (CHIAVENATO, 
 
1999). E quando nos referimos a resultados organizacionais estamos, também, nos 
referindo a resultados objetivos como, por exemplo, resultados de natureza 
financeira. Entendemos que mesmo uma avaliação numa posição que, em princípio, 
não guarda alguma relação a resultados financeiros deve ser considerada, inclusive, 
para uma eventual conectividade e mostrar ao avaliado a importância de seu 
trabalho, inclusive para os resultados finais globais. 
• Desenvolver talentos: como os pontos fortes e fracos das pessoas da 
organização são detectados, via avaliação de desempenho, as necessidades de 
desenvolvimento tornam-se transparentes. De modo mais simplista, consiste "numa 
forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças 
necessárias" (McGREGOR, 1997). A avaliação de desempenho pode não ser o 
momento mais importante para o quadro funcional, mas não podemos duvidar da 
força de seus resultados e, assim, será uma ferramenta de valor na descoberta e na 
identificação dos talentos. E o desenvolvimento desses talentos ficará facilitado 
para T&D, principalmente. 
• Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das 
demais atividades referentes à gestão de pessoas. Em outras palavras, ao ponderar 
elementos até então subjetivos, tal processo passa a subsidiar as demais atividades 
relativas à gestão de pessoas "oferecendo dados de apoio para as decisões gerenciais 
no que diz respeito aos aumentos por mérito, transferências, demissões e assim por 
diante" (OBERG, 1997). E aqui vamos repetir o que aparece aqui e ali em nosso 
livro: não existem mais compartimentações nas organizações, ou seja, uma 
atividade qualquer tem alguma conexão com uma ou mais atividades e, não 
obrigatoriamente, dentro da mesma área. Fazer uma boa avaliação de desempenho 
significa que profissionais que cuidam dessa avaliação sabem de que informações 
os demais gestores necessitam para compreensão da ação de seu pessoal. 
• Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se 
recolherem informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos 
 
potenciais e identificar o que as pessoas agregam para a organização, tem-se "a base 
para toda discussão entre superior e subordinado a respeito de assuntos do trabalho" 
(CHIAVENATO, 1999). E, por isso, quanto mais transparente for a relação entre 
avaliadores e avaliados maiores serão as possibilidades da identificação de talentos 
e do que as pessoassomam para a organização. 
• Abastecer a organização com avaliações periódicas: engana-se quem 
por um segundo chegou a imaginar que o processo de avaliação de desempenho 
deve ser feito uma única vez. Pelo contrário, o mundo em que vivemos é mutante o 
suficiente para exigir o "fornecimento de julgamentos sistemáticos" (Mc-Gregor, 
1997). Por via de consequência, as organizações necessitam estar permanentemente 
empenhadas na atualização da AD. Em outro ponto deste capitulo, mencionamos 
que a AD deve ser realizada com alguma frequência. Alguma frequência porque a 
periodicidade vai depender de cada organização. Por exemplo, as avaliações de 
organizações onde os ganhos tecnológicos ocorrem em pequeno espaço de tempo 
têm de ser com alguma frequência, diferentemente de organizações onde tais 
ganhos ocorrem em longos períodos de tempo. De qualquer maneira, difícil 
considerar uma única avaliação uma vez por ano, qualquer que seja o negócio. 
Estamos convencidos de que você, a partir de algumas finalidades da AD, 
entendeu e percebeu algumas ou muitas vantagens da atividade que estamos detalhando. 
Contudo, vamos dedicar, a seguir, um tópico específico para as vantagens da avaliação 
do desempenho das pessoas na certeza de que será uma boa contribuição para que você 
entenda mais adequadamente o seu significado e a sua relevância. 
 
6. VANTAGENS 
Antes de pensar que elas já foram apresentadas, retome ao sumário desta obra, 
pois a constatação será inversa. Isso mesmo, as vantagens da aplicação dos processos de 
avaliação do desempenho ainda não foram discriminadas. Na verdade, tanto os motivos 
que levam a sua aplicação, quanto as suas finalidades, certamente, já fizeram com que 
 
fossem levantadas algumas observações sobre motivos e finalidades. Mas a ideia é essa 
mesmo, possibilitar reflexões que antecipem os assuntos a serem tratados, a fim de 
facilitar a assimilação desejada. 
• Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos 
atributos de cada pessoa. Para compreender esta vantagem é fundamental 
remeter-se às finalidades da AD, especificamente à ideia de desenvolver pessoas via 
identificação dos pontos positivos e negativos. Desta forma, não é difícil "descobrir 
o surgimento de novos talentos na organização" (MARRAS, 2000); logo, os 
processos que buscam a descoberta e retenção de talentos passam a ser utilizados 
com maior eficiência e eficácia, apresentando uma vantagem competitiva para a 
empresa. 
• Facilita o feedback às pessoas da organização: a avaliação quando 
realizada tende a tornar palpáveis informações até então desconhecidas até mesmo 
por quem estava sendo avaliado, e com esse feedback será possível desfrutar do que 
foi coletado e analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí 
encontrar caminhos para autodesenvolvimento, pois, como já mencionado nas 
finalidades, a avaliação de desenvolvimento é, também, utilizada "como base para a 
instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior" (McGregor, 1997). Sem 
dúvida, essa é uma vantagem extremamente valiosa e nossos gestores de pessoas 
devem estar atentos aos procedimentos após as avaliações, porque haverá ocasiões 
em que o resultado da avaliação não é mostrado ao avaliado ou, então, é feita uma 
avaliação dos pontos principais, sem o necessário detalhamento que permitiria ao 
avaliado conhecer um pouco de si mesmo, na opinião de alguns profissionais da 
organização. 
• Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: esta vantagem 
está diretamente conectada à finalidade que nos fala do fornecimento de 
informações essenciais que façam interface a outras atividades da gestão de pessoas. 
Para compreender tal conexão cabe saber que as vantagens da avaliação nada mais 
 
são do que uma natural consequência de suas finalidades, ou seja, neste caso, o fato 
de haver informações proporciona à organização a possibilidade de "identificar 
aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento" (MARRAS, 2000). 
• Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: ou seja, "constitui um 
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do 
trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações" (CHIAVENATO, 1999). É 
interessante destacar uma variável citada pelo autor, a qualidade de vida, que vem 
sendo tão discutida no Brasil, onde as realidades são diversas, com altos e baixos 
nas várias regiões do país. De qualquer maneira, o autor tenta dar uma tintura 
mais, digamos, humana à avaliação formal das pessoas, porque é claro que a melhor 
qualidade de vida não terá uma única origem, e se tivesse não seria a avaliação 
individual a grande promotora de uma qualidade de vida mais justa. 
• Situa as pessoas na estrutura organizacional: o ponto central deste item 
é que, pelo fato de a AD subsidiar as demais atividades, deve-se admitir que sua 
utilidade não se esgota em apenas "apreciar o desempenho do indivíduo no 
exercício das funções inerentes ao seu cargo, mas também situa ele na escala 
impessoal de salários criada por aquela administração" (TACHIZAWA; 
FERREIRA; FORTUNA, 2001). Portanto, avaliar o desempenho não é apenas 
identificar a performance das pessoas, mas também, por meio desta identificação, 
situá-las na estrutura organizacional. É crucial que o gestor de pessoas entenda essa 
vantagem como algo que vai diferenciar a sua atuação de outros gestores. Uma 
"simples" avaliação de desempenho pode desencadear algumas ações que culminem 
com alterações significativas na estrutura da organização. 
• Incentiva a utilização do coaching: assim, a AD "ajuda ou estimula os 
supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor 
a função de treinadores (coaching)" (OBERG, 1997). Trocando em miúdos, o fato 
de os avaliadores deterem informações palpáveis, concretas acerca do avaliado 
simplifica a sua atuação de aconselhamento de forma individualizada, como propõe 
 
a tecnologia coaching, apresentada nas atividades de T&D desta obra e ao longo do 
Capítulo 9. 
 
 
 
O fato de as vantagens terem sido apresentadas logo após as finalidades 
certamente facilitará a ligação e a compreensão e assim organizará seus pensamentos e 
direcionará seus esforços para o desenvolvimento de novos tópicos. 
Entretanto, não se pode pensar nos pontos positivos apenas. O certo é analisar os 
dois lados da moeda a fim de obter uma visão crítica bem-elaborada para no momento 
da aplicação da avaliação as chances de não dar certo serem reduzidas ou mesmo 
eliminadas. Desta forma, o que importa é balancear ambos os lados, então gostaríamos 
que você acompanhasse o texto que segue e descubra os pontos nada vantajosos. 
 
7. LIMITAÇÕES 
É importante ressaltar que os processos administrativos não são 
autossuficientes, e estão longe de serem considerados livres de imperfeições. Seguindo 
esta linha de raciocínio, vale estudar os itens a seguir no que diz respeito às limitações, a 
fim de entender melhor os pontos fracos, e saber como lidar com eles. 
• Serve de justificativa para discussões salariais: tendo em vista que, ao 
mesmo tempo em que oferece feedback às pessoas da organização, possibilitando o 
 
seu autodesenvolvimento, o processo de AD serve para situar as pessoas na 
estrutura organizacional, como vimos nas vantagens, podendo gerar a partir daí 
argumentações direcionadas a salários e vantagens face a uma possível nova 
posição funcional numa outra unidade. Logo, tal processo apresenta "dois objetivos 
conflitantes que transformam, muitas vezes, o sistema de avaliação tradicional em 
basicamente uma discussão salarial na qual o gerente justifica as medidas tomadas" 
(MEYER; KAY; FRENCH JR., 1997). E o titular da área de pessoas deve ser 
extremamente cauteloso ao enfrentar situações como essa que estamos 
mencionando. 
• Trata-se de um processo vulnerável: para compreender esta limitação 
não é preciso voltar muito na leitura, poisde tempos em tempos enfatizamos a 
dificuldade que se tem de tornar objetivo algo tão subjetivo como o desempenho. 
Em muitos casos, "as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas 
do desempenho, os gerentes frequentemente fazem julgamentos arbitrários" 
(LEV1NSON, 1997), o que é prejudicial para o futuro da organização, ou mesmo de 
seu quadro funcional. É comum pedir clareza em pedidos e em informações, mas é 
comum não se ter o que se deseja de forma clara. E isso acontece, também, com as 
avaliações de desempenho e, nesse caso, atingindo o que há de mais relevante nas 
organizações: as pessoas. 
• Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o 
processo. Pode parecer meio redundante, mas a ideia central é a de que aquelas 
pessoas que "não participam efetivamente do processo acabam não tendo a 
oportunidade de discutir ou mesmo 'defender' ou argumentar os posicionamentos do 
avaliador, provocando um distanciamento cada vez maior" (MARRAS, 2000). Em 
outras palavras, se você não representa influência direta nos resultados da 
organização, dificilmente terá oportunidade de questionar a avaliação feita de modo 
que cada vez menos você se sentirá participe do processo, o que pode acarretar sua 
desmotivação e seu desinteresse pela organização. Em outras palavras, os gestores 
 
devem estar atentos a essa circunstância possível e que traz dificuldades, e em nada 
ajuda os processos todos. 
• Dificuldade de manter as avaliações periódicas: apesar de a aplicação 
de avaliações periódicas ser uma das finalidades do processo de avaliação do 
desempenho, a elaboração e a aplicação dependem do feedback oferecido às 
pessoas pelos avaliadores. Todavia, apesar de as organizações solicitarem aos 
avaliadores o fornecimento de feedback contínuo a seu pessoal, "não há 
mecanismos internos para garantir que essa solicitação seja atendida"; logo, em 
muitos casos, são fornecidos feedbacks com algum ou muito atraso, definido assim 
pelo autor, que "além de criar frustração, quando o bom desempenho não é 
reconhecido rapidamente, gera raiva, quando o julgamento se baseia em 
inadequações passadas" (LEVINSON, 1997). O gestor de pessoas tem de estar 
atento a essas possíveis falhas de percurso e providenciar para que nada se repita. 
Nós queremos que você entenda que não há nada mais desintegrador do que 
ausência de informações sobre a avaliação do desempenho quando existe o 
compromisso dessa disponibilização. Usando uma frase bastante popular: se vendeu 
tem de entregar a mercadoria. 
• Se constante, AD inibe o desenvolvimento criativo do potencial 
humano: na medida em que pessoas criativas necessitam de certo grau de liberdade 
para desenvolver seu potencial. Porém, manter avaliações constantes, dependendo 
da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em 
processo de avaliação. Veja a seguir um exemplo bastante simples: para escrever 
determinada obra foi concedido ao autor o prazo de 12 meses. Entretanto, a editora 
resolveu acompanhar o desempenho estipulando que 40 páginas fossem elaboradas 
por mês. Contudo, logo no início do contrato, verificou-se que somando a produção 
dos meses de março e abril apenas 40 páginas tinham sido produzidas, isto quer 
dizer que somente 50% do estipulado foi alcançado. Note que não estamos julgando 
o quesito qualidade, porque a editora direcionou a sua avaliação para o número de 
 
páginas produzidas; logo, a conclusão a que se chega é que o tipo de avaliação 
adotado pode restringir a capacidade produtiva da pessoa. Mas deixe-nos terminar o 
exemplo: pode restringir por uma razão muito simples: é raro encontrar um autor 
que se determine a escrever tantas páginas por dia. A criatividade, exigência típica a 
qualquer escritor, não surge a partir da exigência de certo número de páginas a cada 
dia, mas sim de explosões intelectuais, intuição, que podem acontecer a qualquer 
momento do dia, da noite ou da madrugada mesmo, à frente de um computador ou 
dirigindo um carro ou mesmo quando no exterior durante uma sessão de cinema. 
• Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a 
recair numa avaliação individualizada. Para facilitar a compreensão deste tópico, 
imagine a seguinte situação: Tatyana, Aryana e Fernanda devem apresentar um 
trabalho em grupo. Taty, que não quer saber de nada, ignora o tal trabalho. Fernanda 
e Aryana, por outro lado, se desdobram para elaborá-lo. Como era previsto, no dia 
da apresentação, Taty mal sabia o que deveria falar. Claro que o trabalho era em 
grupo e deveria ser avaliado desta forma, mas, certamente, se o professor Carlos 
Cunha procedesse desta maneira, iria prejudicar duas pessoas por culpa de uma que 
nada quis o tempo todo. É bem verdade que existe um argumento que o alunado 
ouve com razoável frequência: se o trabalho era em grupo, tinha de ser trabalhado 
pelo grupo. Se apenas um trabalhou e dois nada fizeram, eu não posso fazer nada. A 
culpa é de todos e a nota é uma só. Dou três. Felizmente, os tempos mudaram e 
sabemos que o professorado entende que é preciso ouvir o que de fato aconteceu e 
só a partir daí tirar conclusões. Ou seja, não ter um comportamento único que seria o 
de prejudicar um ou mais participantes. Portanto, neste caso, é difícil avaliar o 
grupo, pois vai depender do que realmente aconteceu. Observe, contudo, que 
podemos identificar esta limitação também no cotidiano das organizações, como 
veremos mais à frente no tópico referente ao processo de avaliação de desempenho 
em diversas perspectivas. 
 
 
 
Cabe, neste momento, nos reportarmos a Levinson (1997), que faz uma 
afirmação importante em se tratando das limitações descritas anteriormente. Segundo o 
autor, há uma tendência dos gestores a se esquivarem, alegando que tais deficiências são 
fruto das ações das pessoas e não dos procedimentos dos sistemas; logo, "a avaliação de 
desempenho precisa ser vista não como uma técnica, mas sim como um processo que 
envolve pessoas e dados" (LEVINSON, 1997). Em outras palavras, a partir do momento 
em que se considera a AD como um processo, têm que se levar em consideração as 
diversas particularidades das pessoas envolvidas, não desconsiderando suas 
características. Note que esta avaliação deve ser encaminhada de maneira objetiva, e 
não deve conter o chamado efeito de halo, ou seja, o avaliador não pode se deixar 
influenciar, de maneira alguma, pois isso só tende a invalidar o processo. Entretanto, 
este fato já foi mencionado e discorrido quando tratamos de alguns cuidados necessários 
para a implementação do processo. Qualquer dúvida, retome a este tópico e releia com 
mais atenção. 
Agora que uma série de vantagens e limitações foi desenvolvida e comentada e 
algumas dúvidas foram esclarecidas, podemos prosseguir com a leitura e descobrir 
como a avaliação de desempenho pode ser, efetivamente, aplicada nas organizações. 
Para tanto, é preciso conhecer e entender os pré-requisitos indispensáveis para 
implementação da AD. Desta forma, é de grande valia analisar com atenção o tópico a 
 
seguir. 
 
8. PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO 
Para garantir a excelência do processo, é necessário que os pré-requisitos a 
seguir sejam bem-compreendidos para, no futuro, compor uma avaliação de 
desempenho eficaz, porque sua implementação foi bem-projetada, lembrando que a 
adequação à cultura de cada organização é indispensável para a aplicação ser 
considerada eficiente. Os pré-requisitos podem ser observados a seguir: 
• Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: é apresentado 
como o primeiro pré-requisito, não por ser o mais importante, mas sim por 
considerarmos que, após o entendimento deste, fica mais fácil compreender os 
demais. Note que o "desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da 
avaliação do desempenho" (KOONTZ, 1972), porque quando se tem um objetivo 
bem-definido e bem-coordenadocom o desempenho da pessoa, o desenvolvimento 
dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo. 
 
 
 
 
• Determinar o responsável pelo processo: ao pensar em implementar um 
processo de avaliação, qualquer que seja ele, deve-se voltar a atenção para a pessoa 
que irá se responsabilizar tanto pela sua aplicação quanto pelos procedimentos, pois 
 
em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis. Do contrário, 
dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso, mantendo sempre o conhecido jogo 
de empurra, onde, na maioria das vezes, não se descobre o verdadeiro culpado, por 
assim dizer. 
• Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto 
de quem é avaliado. Entenda que, ao analisar e aceitar a opinião de outras pessoas da 
organização, você, por exemplo, deverá estar consciente de que esta ação acarretará 
resultados futuros. Desta forma, o consentimento é extremamente importante para 
que o processo flua corretamente. A imposição já não faz mais sentido nos dias de 
hoje. Crianças de quatro anos argumentam com os pais, pais procuram palavras para 
convencer seus filhos e isso quer dizer que as palmadinhas deixaram de ser 
"argumentos definitivos". E se crianças de três ou quatro anos já detêm o poder da 
palavra, imaginem na fase adolescente ou adulta. Se você, aluno(a) de um curso de 
graduação, sabe que hoje pode discordar do(a) professor(a), no passado as pessoas 
mais velhas nem mesmo se imaginavam discordando. E estamos falando de uma 
média de situações. 
 É lógico que havia docentes que gostavam de ouvir argumentos e discentes que 
tinham receio de algum questionamento. Repetindo: concordância, consentimento deve 
ser a tônica na avaliação das pessoas no exercício de suas atribuições. 
 
9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: SOB DIFERENTES ENFOQUES 
Neste momento, compreendidos os pré-requisitos e com o intuito de obter uma 
aplicação adequadamente programada, uma complementação é necessária, pois, quando 
o assunto é avaliação de pessoas num meio organizacional, algumas questões devem ser 
vistas e revistas. Questões como: quem deve avaliar quem? A auto avaliação funciona? 
Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é o 
oposto que ocorre? Qual (is) enfoque(s) melhor se ajusta (m) à sua realidade? Observe 
que os enfoques apresentados a seguir, além de não serem excludentes, independem da 
 
forma de implementação escolhida, razão de este tópico ter sido incluído antes daquele 
que se refere às formas. 
• As pessoas da organização: retomando a ideia central de a organização 
ser formada por pessoas, que por sua vez são as principais responsáveis pelo seu 
progresso, ou mesmo sobrevivência, conclui-se que, ao focalizar as pessoas que 
serão avaliadas, "o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho" 
(CHIAVENATO, 1999), partindo de critérios preestabelecidos a fim de minimizar a 
conhecida subjetividade do processo. Note que o autor coloca a palavra ideal, pois 
na realidade de diversas empresas quem avalia o desempenho do corpo funcional é o 
próprio chefe direto. Entretanto, não há ninguém melhor que a própria pessoa para 
saber onde se encontram as suas carências e virtudes, de modo que "somente a 
avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa" 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FOR-TUNA, 2001), proporcionando não só o seu 
crescimento, mas também o da organização de maneira global. É verdade que a auto 
avaliação pode causar algum exagero positivo, mas é o chefe quem deverá trocar 
ideias a respeito de eventuais excessos positivos e de alguns esquecimentos nada 
positivos. 
• Os superiores: antes de explicar como proceder nesta alternativa é 
necessário que uma leve confusão seja desfeita, pois ao ler pessoas da organização 
no item anterior e compreender que o ideal é que a própria pessoa faça a auto 
avaliação, por assim dizer, você pode imaginar que com os superiores o processo 
deveria ser o mesmo, na medida em que eles também são pessoas da organização, 
correto? Errado. Apesar de os superiores serem pessoas da organização o 
procedimento deve ser diferente, porque ao enfocar os superiores, certamente o 
objetivo do processo será avaliar as pessoas enquanto ocupantes de cargos deste 
nível. Portanto, para conseguir implementar o processo de AD com este enfoque, 
pode-se recorrer a uma "avaliação para cima" (CHIAVENATO, 1999), ou seja, 
oferecer às pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de 
 
proficiência de recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos. Desta forma, é 
essencial compreender que o processo de AD consiste numa "avaliação em 
mão-dupla" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
• A equipe: neste caso, a responsável pelo processo é a própria equipe, que 
"avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles 
as providências necessárias para a sua melhoria" (CHIAVE-NATO, 1999). Em 
outras palavras, consiste numa troca de experiências, em que todos avaliam 
determinado membro e buscam caminhos para ele. Desta forma, não só se constata a 
importância do grupo, mas também se permite "que o gestor verifique a efetividade 
do fluxo interno do processo produtivo e a participação de cada um no produto ou 
serviço final" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). É interessante 
notar que constatar "a participação de cada um", última vantagem salientada pelos 
autores acerca desta alternativa, recaia no primeiro item apresentado: as pessoas da 
organização, de modo que a questão levantada nas limitações deste processo 
procede, ou seja, tal procedimento dificulta a avaliação do grupo. 
• As equipes: destaque para a pluralidade do item, pois englobam as 
avaliações feitas acerca dos setores, das unidades, da organização, ou mesmo de um 
conjunto de equipes que interagem, logo, este item não deve ser confundido com o 
apresentado anteriormente, pois apesar de seus procedimentos serem semelhantes, a 
visão aqui é ampliada. Ou seja, o importante é a inter-relação entre as equipes e não 
uma equipe em particular; todavia, caso haja equipes mais ou menos importantes no 
processo produtivo, "recomenda-se atribuir previamente pesos a cada uma delas, 
mantendo-as sempre que o ciclo de avaliação seja reiniciado" (TACHIZAWA; 
FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
 
 
 
 
10. FORMAS DE IMPLEMENTAÇÃO 
Neste momento, tendo definido o(s) foco(s) do processo a ser implementado, 
vale entender as formas disponíveis para tal procedimento, ou seja, conhecer os meios e 
modos que facilitam tal procedimento. Entretanto, antes de apresentar as formas, vale 
destacar a classificação feita por Marras (2000), onde o autor coloca que uma 
organização pode administrar a mensuração sob três campos. 
O primeiro campo apresentado pelo autor é referente aos resultados, em que as 
metas funcionais são previamente definidas pela própria empresa. Lembrando que, 
neste caso, a variável "tempo" é bastante relevante para a excelência do processo. Por 
falar em resultados, é importante esclarecer que estes podem ser apresentados tanto 
quantitativa (por meio de valores) quanto qualitativamente (por meio da análise de seus 
atributos). 
Em seguida, ele fala do campo do conhecimento, que consiste em acompanhar o 
desenvolvimento das pessoas da organização, em se tratando da evolução profissional 
de cada uma delas. E, por último, mas não menos importante, é apresentado o campo do 
comportamento, onde é analisada a maneira como a pessoa se porta, atrelada aos seus 
valores e relacionada aos padrões culturais previamente definidos. 
É importante compreender que estes três campos não foram apresentados em 
vão. Pelo contrário, aldeia é você conseguir relacionar constantemente as formas de 
implementação com os campos apresentados. Em outras palavras, é sugerido que você 
administre a mensuração sob três aspectos: resultado, conhecimentoe comportamento. 
 
Portanto, com o intuito de não só facilitar o aprendizado, mas também ampliá-lo, 
seguem algumas das formas de implementação. 
• Escalas gráficas: de forma bastante sucinta, pode-se afirmar que dizem 
respeito à utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, 
que facilitarão a avaliação. Vale ressaltar que a avaliação por indicadores, neste 
caso, deve ser feita sob o campo dos resultados apresentado anteriormente, ou seja, 
implica não só a análise quantitativa, mas também qualitativa. Para facilitar o 
entendimento, observe o Quadro 6.1. 
 
 
 
O Quadro 6.1 tem o propósito de proporcionar a você uma opção de como 
proceder com as escalas gráficas. Neste exemplo, a ideia é a de avaliar o 
desempenho do alunado de determinada turma. Assim, um de seus docentes ficou 
responsável pela tarefa. A avaliação foi feita da seguinte maneira: primeiramente 
foram definidos três indicadores (assiduidade, participação e trabalhos) com os seus 
devidos pesos, no processo (25%, 25% e 50%, respectivamente). Logo em seguida, 
escalas de excelência — excelente, bom, razoável, ruim — foram associadas a tais 
indicadores por meio de valores atrelados. Note que os valores só foram 
apresentados na própria ficha que se manteve em poder do avaliador e, ao final da 
coleta de dados, multiplicou-se o número obtido pela soma dos valores referentes à 
escala de excelência, pelo peso atribuído a cada indicador. Desta forma, 
completa-se a avaliação de desempenho de cada integrante da turma, de modo a 
 
alcançar conclusões como: "ele se destaca, está acima da média, na média ou 
apresenta desempenho insatisfatório" (OBERG, 1997), dependendo dos números 
apresentados ao final da análise da escala gráfica. 
• Observação direta: é importante entender que as formas apresentadas 
nem sempre excluem a utilização de outra forma; pelo contrário, em muitos casos 
são complementares. Para facilitar o entendimento basta voltar ao exemplo anterior 
e questionar sobre a forma com que o indicador participação foi coletado, porque 
consiste em algo de alguma subjetividade. Portanto, neste caso, apesar de a 
observação direta "parecer um método um tanto quanto ultrapassado, ela ainda é 
utilizada inclusive por algumas das funções de mais alta tecnologia" 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e se enquadra perfeitamente nesta realidade. 
Do contrário, como poderia o alunado ser avaliado no quesito participação? Calma, 
pois não estamos excluindo as demais formas, mas sim demonstrando que a 
observação direta ainda tem um espaço significativo na vida das organizações, 
podendo consistir em muitos casos no melhor caminho a se percorrer. Mas é bom 
ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o 
avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, 
atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação. 
• Listas de verificação (checklist): este método, apesar de bastante 
tradicional, é utilizado pelas empresas até os dias de hoje, na medida em que as 
organizações, em geral, buscam avaliar o desempenho com base nos fatores 
individuais. Como o próprio rótulo sugere, a lista de verificação funciona como uma 
forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características 
essenciais das pessoas da organização. Entenda que, "na prática, é uma 
simplificação do método das escalas gráficas" (CHIAVENATO, 1999), visto que o 
resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições 
das pessoas avaliadas. Portanto, a implementação do checklist é semelhante à das 
escalas gráficas; contudo, o avaliador, neste caso, quando achar que a pessoa possui 
 
determinada característica, deve fazer uma marca diferencial; caso contrário, nada 
deve ser feito. Por conseguinte, a pessoa que estiver avaliando terá base para suas 
conclusões acerca das outras pessoas, de modo a checar as informações anteriores. 
• Pesquisa de campo: em se tratando de avaliar o desempenho, a ideia desta 
modalidade é um pouco diferente do que se possa imaginar, na medida em que seu 
rótulo sugere a ida ao campo, pura e simplesmente, para coletar dados. Pelo 
contrário, neste caso, consiste numa forma de aplicação clássica e uma das mais 
completas no campo da AD. É interessante compreender que suas bases estão no 
"princípio da responsabilidade de linha e da função de staff, o processo", segue 
Chiavenato. Trocando em miúdos, entenda função de staff como a responsabilidade 
dos avaliadores no processo de AD. Já a responsabilidade de linha, como o papel 
dos gestores, por assim dizer. Desta forma, a ideia da pesquisa de campo é de que 
haja uma troca entre estas duas posições acerca da pessoa a ser avaliada, de modo 
que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho 
das pessoas individualmente. Portanto, esta forma de implementação, além de 
aumentar o grau de validação do processo, "permite que o pessoal administrativo 
central desenvolva uma consciência dos vários graus de brandura e severidade 
exibidos pelos avaliadores em diferentes departamentos" (unidades) (OBERG, 
1997). Vale destacar da assertiva o fato de que a troca de informações por parte dos 
avaliadores minimiza a tendenciosidade no processo. 
• Incidentes críticos: neste caso há a ideia simplista de avaliação, onde o 
enfoque é dado sob os pontos fortes ou fracos do avaliado. Em outras palavras, são 
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com 
alguns traços de personalidade. Para tanto, é necessário que "os avaliadores anotem 
os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente" (OBERG, 1997), de modo 
a manter atualizada alguma forma de registro. Assim, a preocupação central se 
encontra nos extremos, ou melhor, nos pontos críticos, deixando o meio num 
segundo plano. Logo, a tendência é que sejam "representados desempenhos 
 
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso)" (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000), o que para avaliar determinado processo que apresenta falha 
pode ser de grande valia. Aqui, a nossa expectativa é de um cuidado especial do 
gestor de pessoas, face às possibilidades concretíssimas de muitas injustiças. E, 
infelizmente, temos de concordar que tais avaliações existem e, em muitas 
oportunidades, acaba sendo destruidor de talentos, garantindo um alto índice de 
desmotivação e responsável por alguns pedidos de demissão. Insistimos: o gestor de 
pessoas tem de ser extremamente cuidadoso quando percebe que a avaliação é em 
cima, muitas vezes, uma projeção da personalidade da chefia imediata. Explicando 
melhor, a chefia imediata não gosta de pessoas do sexo masculino de brinco ou de 
pessoas de ambos os sexos com tatuagens e termina por concluir a sua avaliação 
dando importância a essas inovações inocentes dos nossos tempos. Nós insistimos 
nos cuidados a serem tomados pelos gestores, porque não concordamos com 
posturas de algumas chefias que preferem o conservadorismo em detrimento de 
novas formas de enfrentar a vida, sem causar mal a ninguém. Ninguém mesmo. 
• Avaliação por escrito: esta forma de aplicação assemelha-se à de 
incidentes críticos. Observe que a palavra utilizada foi assemelhar e não igualar, 
pois neste caso trata-se de um enfoque macro que se opõe àquele simplista, micro, 
abordado anteriormente. Para facilitar o entendimento, basta compreender o 
processo neste caso, onde, além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo 
tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado. Note que 
para avaliações por escrito, normalmente, a forma é indefinida, de maneira que sua 
"maior limitação é a variabilidade em termos de tamanho e conteúdo. Sendo assim, 
é difícil combinar ou comparar as classificações atribuídas através dessa técnica" 
(OBERG, 1997). Porém, este obstáculo não pode ser visto como forma de 
impossibilitartal procedimento, na medida em que ao avaliar com um certo grau de 
liberdade da expressão escrita, sem ter que se adequar aos espaços do formulário 
pré-concebido, onde muitas vezes pontos que queremos ressaltar não têm espaço 
 
suficiente. É claro que o gestor de pessoas é fundamental num momento como esse, 
pois terá de estar alerta para a elaboração dos formulários, tentando evitar (evitar 
mesmo é quase impossível) diagramações inadequadas. 
• Método comparativo: a ideia deste método é "utilizar análises 
comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo 
onde ela atua" (MARRAS, 2000). Por mais óbvio que tal procedimento possa 
parecer, vale retomarmos o fato de que as formas apresentadas nem sempre são 
excludentes, mas, em muitos casos, complementares; logo, se torna simples deduzir 
que as "análises comparativas" tratam dos cruzamentos de quaisquer formas de 
avaliação do desempenho individual. Entretanto, você deve estar se perguntando 
para que comparar desempenhos se pessoas são seres tão peculiares. A resposta é 
simples, pois o confronto destas avaliações proporcionará a definição de "padrões 
desejáveis e indesejáveis de desempenho, de modo que as características do 
avaliado poderão ser comparadas com estes padrões" (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000), gerando atitudes-padrões que facilitam a gestão desde que 
bem-aplicadas e, logicamente, o gestor de pessoas deverá estar atento, porque esse 
método abrange toda a organização, mas de forma comparada, que vai exigir 
cuidados adicionais. 
 
 
 
 
• Padrões de trabalho: é fundamental saber que esta alternativa pode ser 
considerada uma variação do método comparativo, porque consiste no 
"estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da 
organização, destinadas a melhorar a produtividade" (OBERG, 1997). Portanto, ao 
invés de solicitar que as pessoas determinem as suas metas, a própria organização 
estabelece os padrões que deverão ser seguidos em determinado período, padrões 
estes que podem ser definidos por meio de métodos comparativos. Poderíamos dizer 
que essa seria uma maneira de certa forma simples de ser aplicada e analisada, por 
existirem padrões previamente estabelecidos e conhecidos. Note que a pessoa 
avaliada deve saber da existência de padrões e deve conhecê-los. 
• Escolha forçada (forced choice): apesar de ser um método de certa 
complexidade, a escolha forçada "oferece a possibilidade de neutralizar o 
subjetivismo, fato este que o torna um instrumento de avaliação mais objetivo e 
eficaz que os demais em uso" (MARRAS, 2000). Então, vale destacar que a maior 
vantagem do forced chofre em relação às demais formas de aplicação é o fato de que 
ele, repetindo, possibilita a minimização da subjetividade do processo ao 
"estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos" (OBERG, 
1997). Neste momento uma ressalva é necessária, pois, ao falar de comparação e 
estabelecimento de padrões, certamente você deve estar um pouco confuso com esta 
forma vis-à-vis o método comparativo. Todavia, a escolha forçada, diferentemente 
do método comparativo, trata da "atuação dos indivíduos por meio de frases 
descritivas de determinado tipo de desempenho da pessoa, em relação às tarefas que 
lhe forem atribuídas" (LUCENA, 1992). Assim, a função do avaliador é apenas a de 
indicar a relação entre o desempenho revelado e a descrição feita, forma esta que o 
obriga "a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a 
personalidade do avaliado" (MARRAS, 2000). Aqui o gestor de pessoas deve 
cuidar de não permitir entendimento não correto, evitando, assim, resultados que 
não traduzem a realidade. 
 
• Avaliação por objetivos (APO): esta roupagem apareceu pela primeira 
vez na obra The practice of management (1954) de Peter Drucker, fato este que o fez 
criador desta forma de implementação. Para exemplificar este método vale refletir 
acerca da figura do atleta, ou seja, alguém que, em princípio, conhece seus 
potenciais e suas limitações melhor do que qualquer um e sabe exatamente qual é o 
seu objetivo. Por outro lado, o treinador também, em princípio, conhece 
perfeitamente a sua equipe e sabe qual é o ponto a ser alcançado. Desta forma, os 
interesses de ambos — treinador e atleta — raramente entram em conflito; pelo 
contrário, se unem e se fortalecem, de modo que o atleta busca o melhor de si, 
superando em muitos casos a expectativa do treinador. Portanto, é interessante notar 
que, da mesma maneira que as demais formas de implementação, a APO requer a 
participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois se o atleta 
desconhecesse o objetivo final da equipe, poderia como diria o ditado popular, 
"nadar, nadar e morrer na praia". Entretanto, é essencial compreender que ao ser 
apontado no exemplo: "o atleta busca o melhor de si, superando em muitos casos a 
expectativa do treinador", uma diferença foi observada, na medida em que a 
avaliação por objetivos "permite substituir a administração por domínio pela 
administração por autocontrole" (DRUCKER, 1964). Em outras palavras, a ideia é a 
de fornecer algum grau de autonomia para que os avaliados não busquem somente o 
resultado satisfatório, mas também o otimizado, por meio de sua motivação, sendo o 
desempenho avaliado com base no atingimento das metas. Contudo, "deve-se notar, 
que quando se aplica a APO em níveis mais baixos da organização, as pessoas nem 
sempre querem se envolver na fixação de seus próprios objetivos" (OBERG, 1997). 
• 360 graus: apesar de estar em evidência no início deste século, o seu 
princípio é bastante simples teoricamente falando, pois parte da ideia de que "quem 
emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor 
e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, 
stakeholders, entre outros" (REIS, 2003). Em outras palavras, avaliar o desempenho 
 
por meio do método 360 graus implica a seguinte condição: os responsáveis pela 
avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de AD, 
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). Entenda stakeholders como 
"pessoas (agente externo) que detêm algum interesse negociai frente à empresa" 
(ARAUJO, 2004). São exemplos: fornecedores, consumidores, mercado financeiro 
e Organizações Não Governamentais (ONGs). Portanto, ao executar uma avaliação 
usando a dimensão de 360 graus, a pessoa avaliada está sendo exposta, fato este que 
pode ser bom ou ruim. Bom no sentido de que ela, pessoa avaliada, pode ter ganhos 
e permanecer numa zona de conforto, podendo melhor se ajustar às diferentes 
demandas, tanto internas, quanto externas. Ruim, porque o avaliado pode não estar 
preparado emocionalmente para receber críticas, até mesmo construtivas, mas que 
certamente não serão no caso dele, gerando um obstáculo para o seu 
desenvolvimento e, em muitos casos, também o daqueles que o cercam. 
 
 
 
• Balanced Scorecard (BSC): algumas pessoas podem vir a estranhar que o 
BSC, um sistema de gestão em longo prazo, venha aparecer como uma forma de 
aplicação na AD. Contudo, o que poucas pessoas sabem é que este sistema, 
inicialmente desenvolvido pelos americanos Robert S. Kaplan e David P. Norton na 
década de 1990, surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro 
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
 
crescimento. Observe que, ao proceder com base em quatro diferentes variáveis, o 
Balanced contrapõe-se ao método tradicional que enfoca somente a variável 
financeira. Por via de consequência, uma de suas vantagens consiste na 
possibilidade de criar procedimentos e não apenas avaliar os já existentes. Ademais, 
pelo fato de implicar uma relação de causa e efeito jamais se tem a crença de que a 
organização possui uma vantagem competitiva eterna tendo como foco melhoriascontínuas. Para facilitar o entendimento desta sistemática vale compreender a 
Figura 6.11, onde as quatro perspectivas do BSC são apresentadas nos retângulos, 
enquanto os objetivos estratégicos de cada uma delas aparecem logo abaixo em 
retângulos menores. Desta forma, tarefas são definidas para o atingimento da meta 
em cada objetivo estratégico, de modo que o não-atingimento destas metas leva à 
reformulação das tarefas. Em suma, o objetivo estratégico serve de alicerce para a 
definição de metas e as ações que deverão ser realizadas para o alcance destas é que 
poderão ser substituídas no caso do não atingimento da meta. É importante 
atenta¬-10 para esse processo de reformulação das tarefas, pois trata-se da relação 
causa e efeito referida anteriormente. 
 
O que pretendemos é passar a você uma possibilidade bastante atual, enquanto 
se aplica essa sistemática dentro das possibilidades demonstradas pelo gráfico, de fazer 
avaliações de desempenho das pessoas envolvidas. Muito provavelmente não será uma 
avaliação definitiva, mas muito certamente será um gigantesco subsídio para outras 
formações de implementação na avaliação de desempenho. 
Primeiramente, é importante saber que o objetivo deste tópico foi o de 
apresentar algumas das formas de implementação da AD. Seguramente, determinadas 
vantagens e limitações de tais formas apareceram, todavia não era este o objetivo, 
mesmo porque os prós e contras do processo já haviam sido abordados anteriormente. 
Outro ponto relevante se refere à crença de que existe um modelo ideal de 
implementação. Pelo contrário, "a maneira mais eficaz de fazê-lo depende da situação. 
 
Não existe apenas uma única resposta correta" (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). 
E, por tudo isso, deixamos ao gestor de pessoas a definição da melhor forma de 
implementação que poderá ser uma das apresentadas ou uma combinação de todas elas 
ou de outras, eventualmente, não listadas anteriormente. 
 
11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ONTEM, HOJE E TENDÊNCIAS 
Certamente, ao iniciar a leitura referente ao processo de AD, algumas pessoas 
podem ter pensado que avaliar o desempenho é uma atitude natural de qualquer 
empresa, mesmo porque desta forma será possível conhecer as pessoas e confirmar 
talentos e potenciais. Contudo, é importante salientar que, apesar do fato de "um sistema 
de avaliação formal ser, no mínimo, uma tentativa elogiável de tornar visível e, 
portanto, aperfeiçoável, um conjunto de atividades organizacionais essenciais" 
(OBERG, 1997), muitos críticos a consideram prejudicial e sem utilidade. Por quê? 
A resposta pode estar nos primórdios da AD, onde "a avaliação de desempenho 
do supervisor era considerada tabu" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), 
ou seja, a visão dos críticos pode estar fundada não na ideia de avaliar o desempenho, 
mas na possibilidade de todas as pessoas da organização serem avaliadas sem 
discriminação, pois na "abordagem convencional o gestor era colocado na posição 
insustentável de juiz do valor pessoal dos subordinados, obrigando-o a agir de acordo 
com esses julgamentos" (McGregor, 1997). Desta forma, é no mínimo complicado 
admitir que tais gestores aceitem processos como, por exemplo, os 360º graus, com 
alguma facilidade. 
No entanto, a figura do gestor como "juiz de valor" não é mais real na grande 
maioria das organizações. Pelo contrário, aquela hierarquia visível onde o chefe 
mandava no subordinado vem dando espaço a uma nova estrutura, horizontalizada, com 
menos níveis hierárquicos, maior descentralização do poder e mais autonomia às 
pessoas da organização. Em outras palavras, "as organizações estão substituindo a 
estrutura funcional e departamentalizada pela organização por processos ou por 
 
equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de mediações dentro 
delas" (CHIAVENATO, 1999), fato este que toma a figura do "juiz de valor" obsoleta. 
É importante atentar você para o impacto da palavra obsoleta no final do 
parágrafo anterior, pois a ideia é que o "juiz de valor" não mais detém um poder 
decisório definitivo em relação àqueles em procedimentos de avaliação na medida em 
que a organização irá trabalhar com foco nos seus processos, sendo estes executados por 
equipes que não necessariamente se encontram numa mesma unidade, mas que, 
certamente, se encontram vinculadas a algum gestor da organização ainda que 
temporariamente. 
Portanto, a profunda alteração a que o autor se refere consiste na forma de 
implementação, ou melhor, a partir do momento em que as pessoas da organização 
passam a ter maior autonomia, pode-se aplicar a auto avaliação que é considerada ideal 
apresentada anteriormente. Todavia, aplicar o método de auto avaliação requer 
habilidade do gestor e tempo, contudo sabemos que "a motivação e o desenvolvimento 
mais eficaz das pessoas da organização podem justificar algum custo adicional" 
(McGREGOR, 1997). 
Em suma, estamos falando da influência da horizontalização nas organizações 
no processo da AD, porque, se num passado não tão distante a hierarquia permitia que 
um simples esquema burocrático e rotineiro desenvolvesse o processo, hoje temos uma 
burocracia que dá espaço para novas incursões no campo da análise do corpo funcional 
visando a fundamentalmente integrar os vários processos de gestão das pessoas, 
descartando o que era no passado uma atividade de cada chefe, sem maiores 
preocupações com o todo organizacional. 
 
12. ENFIM... 
No decorrer deste capítulo, foram desenvolvidas as características referentes à 
avaliação de desempenho, de modo que possíveis interpretações errôneas fossem 
retificadas. Assim, alguns entendimentos equivocados, fruto da origem do processo de 
 
AD, como, por exemplo, a associação que um número considerável de pessoas faz deste 
procedimento com a remuneração salarial, foram desfeitas, porque hoje entendemos 
que a avaliação abrange a performance das pessoas da organização sob diferentes 
ângulos e não se limitando apenas à determinação de salários. 
Com o intuito de desmistificar a avaliação de desempenho, foram apresentadas 
as definições dos termos que compõem o seu rótulo, para que em seguida o mesmo 
fosse visto em sua totalidade. Dessa forma, delimitamos as três palavras-chave que 
facilitam na compreensão do processo: identificação, mensuração e administração. Sem 
esquecer, é claro, que a ponderação, neste caso, é feita sob os CHAs (conhecimentos, 
habilidades e atitudes das pessoas da organização). 
Compreendido o procedimento, a questão passou a ser as razões que levam a sua 
utilização. Desta forma, algumas razões foram apresentadas, como, por exemplo, o fato 
de facilitar o feedback às pessoas. Todavia, como estamos falando de um processo em 
que se deseja mensurar o imensurável, por assim dizer, alguns cuidados quanto às 
pessoas envolvidas e a AD, de forma global, devem ser levados em consideração. 
Delimitados alguns cuidados, prosseguimos para a finalidade da avaliação de 
desempenho, ou seja, para que ela serve, tendo visto que se reveste de alguma 
complexidade. Note que as razões e as finalidades são complementares, pois 
primeiramente são apresentadas algumas situações que levam à implementação da AD, 
por conseguinte, tais circunstâncias podem sugerir a intenção do processo. 
Partimos, neste momento, para a exploração de algumas das vantagens e 
limitações, porque os processos administrativos não são autossuficientes, e estão longe 
de ser considerados livres de imperfeições. Vale ressaltar, portanto, exemplos de 
virtudes e limitações abordadas: auxiliar o aprimoramento da qualidade de vida e 
tratar-se de um processo vulnerável, respectivamente. Porém, para que se possa gozar 
dos benefícios proporcionados pelo processo, e ao mesmo tempo minimizar seus pontos 
fracos, é essencial que haja uma implementação bem-programada, o que requer boa 
compreensão dos pré-requisitos. 
 
Antes de apresentarmos as diferentes