DESAFIO profissional

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TRABALHO DE PRODUÇÃO TEXTUAL EM GRUPO
Tucuruí- Pa
2019
UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Série: 10º SÉRIE
DISCIPLINAS NORTEADORAS:
ENGENHARIA DO PRODUTO, GESTÃO DE ESTOQUES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS, PROJETOS DE FÁBRICA E DE INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS, SISTEMAS DE GESTÃO DOS RECURSOS NATURAIS E TRANSPORTES E LOGÍSTICA.
 DESAFIO PROFISSIONAL
Refletir sobre as estratégias aplicadas a produção industrial, com o objetivo do desenvolvimento de um novo produto adequado ao mercado, visando sempre obter vantagens competitivas perante a concorrência. 
Nome do tutor EAD: Victor Furini Neves
Nome: ALEX MARCOS DOS SANTOS
RA: EAD23260495
Nome: JOSUÉ DE LIMA LOPES
RA: EAD23260292
Nome: RUAM GLEUBER DA SILVA MEIRELES
RA: EAD23260804
Tucuruí – PA
Ano de 2019
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	4
2	PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO	6
3	GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS	9
4	LAYOUT DE PRODUÇÃO	12
5	TRATAMENTO DE EFLUENTES	12
6	PASSO 5 – LOGÍSTICA REVERSA	12
CONSIDERAÇÕES FINAIS	15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	16
 
1 INTRODUÇÃO
O Brasil passou por uma grave crise na indústria, ocasionada pelo cenário financeiro, mas vem se recompondo parcialmente de forma lenta e descontínua, ao menos até o início de 2019. As tendências presentes hoje na indústria mundial, se não forem acompanhadas pelo Brasil, podem muito bem aprofundar o processo de regressão industrial. Por isso, é fundamental que saiamos do estado letárgico que as dificuldades recentes nos colocaram e comecemos a pensar estrategicamente o futuro.
As novas tendências estão envoltas em novas tecnologias de áreas, envolvendo, por exemplo, inteligência artificial, robótica avançada, big data, computação em nuvem, internet das coisas, nano e biotecnologia, impressão 3D etc., e materializadas em três grandes dimensões: digitalização, novos materiais e novos processos.
Nesse contexto há uma necessidade permanente de inovação visando a lucratividade e uma urgência em inovação e diferenciação de produtos e serviços, visando o mercado futuro que torne as indústrias e empresas brasileiras competitivas no mundo. Do ponto de vista das empresas, o conceito de competitividade tem significado bastante claro. Basicamente, trata-se da capacidade de concorrer no mercado, ou seja, de superar os concorrentes na preferência dos consumidores [CNI (2016)].
No Brasil coexistem poucas empresas inovadoras mais intensivas em atividades sofisticadas de P&D e outras, mais numerosas, que inovam pela transformação de tecnologias já existentes em novos produtos. A evidência para o Brasil também mostra que setores mais intensivos em P&D usualmente são mais inovadores. No entanto, há setores normalmente considerados de baixa ou média intensidade tecnológica que possuem alta incidência de inovação. Inovações no nível das empresas e suas redes em vários setores da economia são a base para produtividade e crescimento (BEEL e FIGUEIREDO, 2012). Assim, há amplas evidências que indicam que empresas que inovam mais, e de maneira eficaz, obtêm melhor desempenho competitivo e crescimento de longo prazo (CANEDO-PINHEIRO, 2017). Considerando que o processo de inovação é colocado em prática primordialmente pelas empresas, a taxa de crescimento da produtividade e o crescimento econômico de países dependem, em última análise, de empresas inovadoras.
Devido a necessidade de desenvolver uma nova linha de produtos, a empresa HardBat, por meio de sua presidência, buscou ajuda de profissionais especializados para análise e desenvolvimento de uma nova linha de produtos. O objetivo era a redução de custos e o aumento da produtividade e, consequentemente, tornar-se a empresa mais competitiva no mercado de baterias para veículos automotivos.
Busca-se soluções, embasadas na qualidade e custos competitivos, visando o crescimento exponencial da empresa em lucros, competitividade e inovação tecnológica, almejando por consequência, o mercado interno e externo. Buscando permanecer no mercado futuro entre os destaques do setor. 
A inovação deve ocorrer em todas as áreas, sendo tecnológica, de gestão, de produção, de materiais, de marketing, visando atrair, manter e fidelizar clientes, principalmente garantindo por meio da produção com materiais de qualidade, um produto bem-conceituado, de custo atrativo e satisfação garantida, com durabilidade e eficácia.
O presente trabalho é um estudo de caso sobre a proposta do desafio interdisciplinar com o devido referencial bibliográfico de artigos científicos dos últimos 10 anos. As propostas e análises serão dispostas de forma linear, abordando os tópicos propostos.
2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
 
De forma generalizada o desenvolvimento de um produto corresponde a uma série de atividades organizadas com o objetivo de transformar um conceito de produto em um produto acabado tangível. É necessário que o produto tenha valor pra os consumidores, de modo que seja capaz de satisfazer as necessidades dos mesmos. O produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Os produtos ou serviços devem ser ajustados às necessidades específicas e peculiares de cada cliente ou segmento do mercado. Sendo assim, podemos gerar grandes ideias da seguinte forma:
· Ouvindo os clientes – as reclamações ou sugestões enviadas por clientes são ótimas fontes de novas ideias, mas, para isso, é preciso que a empresa tenha um canal de comunicação direto com os clientes;
· Ouvindo os funcionários – os funcionários são as pessoas que estão em contato direto com clientes, processos e fornecedores;
· Observando relatórios de vendas – os vendedores estão em contato direto com os clientes;
· Observando os concorrentes – também é possível perceber oportunidades para novos produtos ou serviços detectando a existência de pontos fracos na concorrência;
· Contratando universidades ou até mesmo inventores;
· Mantendo um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na empresa.
Toledo et al. (2002), destacam que as empresas devem gerenciar o PDP buscando continuamente adaptar–se às novas contingências impostas pelo ambiente. Já Romano (2003), afirma que o processo de desenvolvimento de produtos consiste na realização de atividades que se iniciam quando a empresa detecta oportunidade de negócio no mercado competitivo até o lançamento de um novo produto. Toda empresa deve estar atenta às novas oportunidades que surgem no mercado para buscar melhorias contínua para satisfazer seus clientes.
O Desenvolvimento do Produto converte uma ideia de produto em uma forma física (no caso de serviços a questão exige outra abordagem) e identifica uma estratégia básica de marketing.  Ela envolve a construção do produto, sua embalagem, sua marca, seu posicionamento de mercado, e seu teste de uso.
O desenvolvimento de produto além de ser bem projetado para resultados eficazes, deve ser um processo eficiente para realmente tornar uma empresa competitiva no mercado. O desenvolvimento de produtos é um fator importante para a sustentação de competitividade no mercado, para muitas organizações é um fator estratégico e necessário para continuar atuando no mercado. 
O sucesso de uma empresa está associado à capacidade de seus administradores entenderem como funcionam as forças do ambiente de negócios, e de sua competência em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos e serviços que ofereçam valor superior aos consumidores. As empresas que excedem as expectativas dos consumidores oferecendo produtos e serviços inovadores, além de assegurarem vantagens competitivas sustentáveis, podem ocupar posições de liderança em mercados altamente competitivos. (MATTAR; SANTOS, apud CHICA; SAMPRON, 2003, p. 14)
Após o processo criativo de geração de ideias, inicia-se a triagem de ideias, onde as propostas serão analisadas e selecionadas, a fim de reduziras opções e trabalhar com as ideias que tem maior impacto e viabilidade. A partir dai, trabalha-se o conceito de produto. Produto, do latim productus, chama-se produto àquilo que tenha sido alvo de fabrico (isto é, que tenha sido fabricado ou produzido), no caso da indústria e do empreendedorismo, um objeto que é colocado/disponibilizado num mercado com a intenção de satisfazer aquilo de que necessita ou que deseja um consumidor.
O a ideia escolhida vai ser trabalhada e desenvolvida em forma experimental, verificando eficácia e matérias. Novos conceitos de produtos precisam ser testados com grupos de consumidores-alvo. Para algumas ideias, o testes de conceito, uma descrição de palavra ou figura pode ser suficiente. No entanto, para aumentar a confiabilidade do teste, pode ser necessária uma apresentação mais concreta e física do conceito do produto. Depois de expor o conceito ao grupo de consumidores-alvo, eles deverão responder a perguntas para descobrir o apelo do consumidor e o valor do cliente de cada conceito.
Após a empresa ter o conceito do produto, é hora de verificar a atratividade comercial do novo produto proposto, a análise de marketing. A quinta etapa do processo de desenvolvimento de novos produtos envolve uma revisão das projeções de vendas, custos e lucros do novo produto, para descobrir se esses fatores atendem aos objetivos da empresa. Se o fizerem, o produto pode ser movido para o estágio de desenvolvimento do produto.
Para estimar as vendas, a empresa poderia analisar o histórico de vendas de produtos similares e realizar pesquisas de mercado. Em seguida, ele deve ser capaz de estimar as vendas mínima e máxima para avaliar a faixa de risco. Quando a previsão de vendas é preparada, a empresa pode estimar os custos e lucros esperados para um produto, incluindo marketing, P&D, operações etc. 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), em países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, as atividades de desenvolvimento de produto tradicionalmente se concentram em grande parte nas adaptações e melhorias de produtos existentes. As atividades de desenvolvimento de produto no Brasil são voltadas principalmente para adequação do produto e do projeto às condições do mercado local, à estrutura de fornecedores existentes e aos processos de produção disponíveis.
A visão do PDP baseada em fluxo de atividades e de informações permite compreender as ligações críticas entre as áreas da empresa e entre esta, o mercado, os fornecedores, as fontes de informação tecnológica e as instituições de regulamentação do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa, sua relação com os outros processos internos e com o ambiente externo à empresa. (ROZENFELD et al., 2006, p.10)
Figura 1: Escopo do PDP
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 11)
A tarefa de posicionar o produto passa por três etapas: a) a empresa tem que identificar as possíveis diferenças no produto que podem ser estabelecidas em relação à concorrência; b) a empresa tem que aplicar critérios para selecionar as diferenças mais importantes; c) a empresa tem que sinalizar como ela se diferencia de seus concorrentes e fortalecer sua posição na mente do consumidor. O processo de desenvolvimento de produtos pode ser dividido em quatro grandes fases, as quais são: pré-desenvolvimento, planejamento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
3 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A estrutura da cadeia de suprimentos está relacionada com quais membros fazem parte da cadeia de suprimentos e como são feitas as ligações entre eles. Conforme Chopra e Meindl (2006, p.3), “a cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes”. A tarefa de gerenciar uma cadeia de suprimentos é complexa, pois são muitos relacionamentos e negócios para gerenciar.
Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da cadeia de suprimento não é “integração vertical.” A integração vertical normalmente se implica em ser o proprietário de fornecedores a montante e de clientes a jusante. 
· Montante (upstream): se faz no sentido de fornecedores. 
· Jusante (downstream): se faz no sentido dos clientes. 
A jusante da planta de montagem estão distribuidores, parceiros de remessa e pontos de venda no caminho, como atacadistas e varejistas. Uma atividade importante a jusante é o gerenciamento de estoque. Todos os distribuidores, atacadistas e varejistas esforçam-se para realizar o inventário nas quantidades necessárias para atender aos pedidos dos clientes sem estocar demais. Quando as operações estão ocorrendo sem problemas, os distribuidores enviam os pedidos no prazo. Quando um pedido não pode ser atendido em tempo hábil, isso é chamado de "falta de estoque" e a atividade é interrompida. Outra atividade a jusante é o atendimento ao cliente na loja de varejo, quando o produto finalmente chega ao consumidor.
Dentre as novas maneiras de obter vantagens surgidas nos últimos anos, tem se destacado muito a gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM), a qual tem emergido como novo modelo gerencial e competitivo para as empresas industriais. Adicionalmente, as compras externas de bens e serviços respondem por grande parte dos recursos financeiros das empresas, favorecendo a visão de que a cadeia de abastecimento é um campo vital a ser explorado (Slack et al., 1996). Segundo Poirier & Reiter (1997), uma cadeia de suprimentos (supply chain) é um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de organizações interligadas.
A SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais por meio de posicionamentos (como fornecedores e como clientes) nas cadeias produtivas em que se inserem (Pires, 1998). De maneira geral, a SCM busca intensificar, somar e amplificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa e passam a fazer parte da cadeia produtiva como um todo.
Isso resulta em um modelo competitivo com base no fundamento de que cada vez mais a competição se dará entre unidades de negócios virtuais (tendência), ou seja, entre cadeias produtivas. Uma unidade de negócios é formada pelo conjunto de unidades que compõem determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2: Competição entre unidades de negócios.
Fonte: Pires, 1998.
Quando pensamos que essas unidades podem ser empresas diferentes, que prestam o serviço adequado que supre a necessidade da nossa empresa, Cooper & Gardner (1993) indicam cinco pontos essenciais para serem considerados:
· Assimetria: reflete a habilidade de uma organização em exercer poder, influência ou controle sobre outra. 
· Reciprocidade: é baseada na mutualidade benéfica em atingir objetivos comuns. Contrária à assimetria, a reciprocidade estabelece relação positiva entre as partes, pois implica cooperação, colaboração e coordenação entre as partes. 
· Eficiência: aparece quando há necessidade interna de a empresa melhorar a relação custo/benefício de algum processo. Sendo assim, ela transferirá para uma outra organização um processo ineficiente.
· Estabilidade: reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de algum negócio, ou seja, as empresas que utilizam essa razão buscam parcerias que lhes garantam um futuro mais confiável. 
· Legitimidade: a legitimidade reflete como os resultados e as atividades de uma empresa são justificados. Por exemplo, um negócio com uma grande montadora de automóveis pode ajudar a estabelecer a legitimidade de um pequeno fabricante de autopeças.Quando realizamos essa, surge a necessidade de constante aprimoramento da SCM, visando a resultados positivos não somente no âmbito das empresas produtoras de computadores, mas também para seus fornecedores e para a cadeia de abastecimento em geral. Esses benefícios estão ligados a melhorias em alguns processos, como previsões de vendas, racionalização de produtos e materiais e interligação das camadas de fornecedores.
4 LAYOUT DE PRODUÇÃO
5 TRATAMENTO DE EFLUENTES
Dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA) A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) divulgou suas novas projeções para o fechamento do ano, com expectativa de crescimento na produção, e sobretudo nas vendas ao mercado interno. De acordo com o levantamento da equipe econômica da entidade, as vendas internas deverão fechar o ano com 2,8 milhões de unidades vendidas, um crescimento de 9,1% sobre 2018.
Isso significa o aumento também de baterias automotivas, que possuem como sua matéria prima, o chumbo. A bateria é uma associação de pilhas ou acumuladores ligados em série, tecnicamente (RESOLUÇÃO CONAMA Nº 401/08). As baterias automotivas fabricadas com chumbo-ácido são as mais utilizadas, e essas são compostas por vários materiais, como metais, solução ácida, polímeros e, principalmente, o chumbo (FERNANDES et al., 2010). O nível de toxidade do chumbo presente nas baterias automotivas quando são descartadas de forma inadequada, podem causar graves danos ambientais e à própria saúde das pessoas que lidam diretamente com estes produtos sem proteção adequada. 
6 PASSO 5 – LOGÍSTICA REVERSA
Estudos primários sobre logística reversa são identificados nas décadas de 1970 e 1980. O objetivo dessas pesquisas estava principalmente referido com o retorno de materiais para reciclagem. Inúmeros centros de estudo vinculados às universidades foram elaborados, a partir dos anos 1990, com o intuito de observar a área sob uma visão acadêmica e científica.
O chumbo utilizado para a fabricação de baterias de chumbo-ácido, que são as mais utilizadas em automóveis, possui alto potencial de reciclagem principalmente devido ao seu valor econômico. No entanto, quando as baterias são descartas incorretamente, não sendo recicladas, podem causar grandes perdas de recursos econômicos, ambientais e energéticos, além dos riscos ao meio ambiente e aos que nele habitam (CORREIA, SANT’ANNA E NETO, 2009). 
Para que ocorra a reciclagem de baterias, a logística convencional tem se adaptado com técnicas e equipamentos que façam o movimento inverso na cadeira produtiva, como forma de colaborar com o gerenciamento dos produtos nos pontos de pós-consumo e pós-venda, e a esse caminho é dado o nome de Logística Reversa (MILANO e LIZARELLI, 2014). 
A Lei nº 12.305/10 especifica que é obrigatório estruturar e implantar sistemas de Logística Reversa, mediante retorno dos produtos após o uso pelo consumidor, de forma independente do serviço público de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, os fabricantes, importadores e comerciantes de baterias.
A Figura 3 apresenta o fluxo da logística reversa, neste, os consumidores devem fazer a devolução de produtos e embalagens aos comerciantes e distribuidores, que, por sua vez, devem entregar ao fabricante ou importador e, por fim, o fabricante ou importador deve dar destinação ambientalmente correta aos produtos e embalagens (PEREIRA NETO, 2011).
Figura 3: Integração de Logísticas - Convencional e Reversa.
Fonte: Milano e Lizarelli (2014).
A Logistica reversa deve ser considerada na situação da fabricação de baterias em todos seus tipos. São eles:
Pós-consumo: Este é o “canal reverso” mais comum, e a embalagem descartável aparece como um dos principais produtos desta categoria, já que o sistema prioriza a revalorização e reciclagem dos seus materiais. Este modelo tem início com base no conceito de ciclo de vida útil do produto — que, no caso de uma simples sacola plástica de mercado, pode ser reutilizado em casa para fazer o descarte lixo doméstico.
Pós-venda: O sistema logístico de pós-venda está relacionado com produtos que, geralmente, não atenderam às expectativas de seus consumidores ou pouco foram reaproveitados. Este devendo ser a maior preocupação da empresa.
Deve pensar na responsabilidade socioambiental, coleta, separação e acondicionamento, movimentação e transporte para que sua medida de logística reversa seja eficiente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Primeiramente, pode-se destacar que por meio desse estudo e com base nos resultados apresentados, foi possível demonstrar a Usabilidade das ferramentas da qualidade no que diz respeito a eficácia delas, ou seja, possibilitando uma melhoria pautada em mecanismos de simples aplicação na empresa.
 Dessa forma, embora não tenham sido aplicadas ferramentas muito robustas, o referido estudo demonstrou que as ferramentas utilizadas foram capazes de identificar problemas significativos de não conformidades referentes ao processo de fabricação da bateria automotiva, e com isso todas as ideias levantadas podem ser mais bem trabalhadas de forma a promover benefícios a empresa. Assim pode-se concluir que a melhoria de um processo produtivo é vital dentro de qualquer organização, todavia não requer obrigatoriamente grandes conhecimentos técnicos ou investimentos altos em mecanismos e ferramentas para que possa ser concretizada.
Recomenda-se que para a continuidade deste estudo possa-se, após a implementação de algumas das melhorias sugeridas, verificar o contexto da fabricação das referidas baterias, de forma a se mensurar o impacto positivo das ações estipuladas, bem como identificar a existência de novos problemas que venham a ocorrer. Além disso, deve-se destacar que a própria aplicação dessas ferramentas da qualidade se configura como sendo um processo a ser implantado e aperfeiçoado ao longo do tempo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Lei nº 12.305, de 02 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, altera a Lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998, e dá outras providências. Brasília, DF. Acesso em: 18 de nov de 2019.
FERNANDES, J. D.; DANTAS, E. R. B.; BARBOSA, J. N.; BARBOSA, E. A. Estudo de impactos ambientais em solos: o caso da reciclagem de baterias automotivas usadas, tipo chumbo-ácido. Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento Regional, Taubaté - SP, v. 7, nº. 1, p. 231-255, jan-abr, 2011. Acesso em: 25 de nov de 2019.
KEMERICH, P. D. C.; MANDES, S. A.; VORPAGE, T. H.; PIOVESAN, M. Impactos ambientais decorrentes da disposição inadequada de lixo eletrônico no solo. Revista Engenharia Ambiental, Espírito Santo do Pinhal, v. 10, n. 2, p. 208-219, mar./abr. 2013. Acesso em: 25 de nov de 2019.
MILANO, C. B.; LIZARELLI, F. L. Mapeamento da Logística Reversa de pilhas e baterias: estudo de caso de um projeto proposto por uma instituição bancária. Revista Gepros, São Carlos - SP, nº. 1, 2014.
SOUSA, J. V. O; RODRIGUES, S. L. Logística Reversa de baterias automotivas: estudo de caso em uma rede autocentros do Estado do Piauí. ENGEMA – Encontro Internacional sobre Gestão de Empresarial e Meio Ambiente. ISSN 2349-1048. 2014.
CORREIA, G. S.; SANT´ANNA, C. H. M. de; NETO, J. da S. C. Logística Reversa de Baterias: Transformando Custos em Sustentabilidade. In: XI Encontro Nacional e I Encontro Internacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente– ENGEMA. Anais... FEA,USP-SP, 3 a 5 de novembro de 2009.
CONAMA.Conselho Nacional do Meio Ambiente. Resolução Nº 401, de 05 de novembro de 2008. Acesso em: 20 novl. 2019
ANFAVEA. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Estatísticas. Acesso em: 20 nov. 2019.
CANÊDO-PINHEIRO, M., FIGUEIREDO, P.N., CABRAL, B., QUEIROZ, F., PERIN, F., WEGNER, R. Acumulação de Capacidades Tecnológicas, Inovação e Competitividade Industrial: Alguns Resultados para Indústrias Selecionadas Relacionadas a Recursos Naturais no Brasil. Technological Learning and Industrial Innovation Working Paper Series, Rio de Janeiro,n. 2, 2017.
BELL, M., FIGUEIREDO, P. N. Building innovative capabilities in latecomer emerging market firms: Some key issues. In: Cantwell, J., Amann, E. (ed.). Innovative Firms in Emerging Market Countries. Oxford University Press: Oxford, 2012.
ROMANO, L. N.; Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas. 321f. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.
TOLEDO, J. C. et al. Modelo de referência para a gestão do processo de desenvolvimento de produto: aplicações na indústria brasileira de autopeças. Relatório de pesquisa, São Carlos: UFSCar/ FAPESP, 2002.
MATTAR, F.N; SANTOS, D.G. Gerência de Produtos: como tornar seu produto um sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas, p. 314-346, 2003.
CHICA, L. C.; SAMPRON, A. D. Processo de desenvolvimento de um novo produto farmacêutico – aplicação ao caso de antidepressivos. Taubaté - SP, p. 1-65, 2003. Disponível em http://www.ppga.com.br/mba/2003/gen/chicaclaudio_laudelino.pdf. Acesso em: 15 nov 2019.
POIRIER, C. C.; REITER, S. E. Otimizando sua rede de negócios. São Paulo: Futura, 1997
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.
PIRES, S.; BREMER, C.; SANTA EULÁLIA, L.; GOULART, C. Supply chain and virtual enterprises: comparisons, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Applications, v. 4, n. 3, 2001.
POIRIER, C. C.; REITER, S. E. Otimizando sua rede de negócios. São Paulo: Futura, 1997.
COOPER, M. C.; GARDNER, J. T. Building good business relationships – More than just partnering or strategic alliances. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 23, n. 6, 1993.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Introdução de Marketing. São Paulo: LTC, 1999.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F.A.; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C.; SILVA, S.L.; ALLIPRANDINI, D.H.; SCALICE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.