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GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS
Prof. Niziane Saraiva
Fundamentos da Gestão Estratégica de Pessoas
2
Gestão
Estratégica de 
Pessoas
AGILIDADESENSO DE 
DIREÇÃO
FOCA NO 
DESEMPEMNHO
FLEXIBILIDADE
TEIXEIRA; SILVEIRA; NETO; OLIVEIRA. Gestão Estratégica de pessoas de pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: FGV 2009 
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Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
4
A gestão estratégica 
é um processo 
decisório que deverá 
ocorrer antes, 
durante e depois de 
sua elaboração e 
implementação na 
empresa.
Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
5
Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
A gestão 
estratégica não diz 
respeito a decisões 
futuras, mas a 
implicações futuras 
de decisões 
presentes.
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EMPRESAS QUE NÃO DERAM CERTO 
POR FALTA DE INOVAÇÃO
7
Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
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Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
Na década de 1970, a Kodak chegou a ser 
dona de 80% da venda das câmeras e de 
90% de filmes fotográficos. E na mesma 
década, ela mesmo inventou o que ia falir a 
empresa: a câmera digital. E 
surpreendentemente, ela ainda foi quase 
líder neste mercado, quando começou a 
competir.
Eles poderiam ter ido ainda melhor se 
tivessem acordado lá atrás. O que aconteceu 
é que, prevendo que câmera digital iria 
prejudicar a venda de filmes, eles 
engavetaram a tecnologia. Duas décadas 
depois, as câmeras digitais apareceram com 
força e quebraram a Kodak.
.
http://conteudo.startse.com.br/tecnologia-inovacao/felipe/kodak-como-ela-foi-de-uma-das-empresas-mais-inovadoras-ate-falencia/?__hstc=245832795.b4d593883646013bc1ff471ee50b12a5.1565830485483.1565830485483.1565830485483.1&__hssc=245832795.2.1565830485484&__hsfp=763004248
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Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
Em 2005 o Yahoo! era o maior portal de internet do 
mundo e chegou a valer US$ 125 bilhões. Pouco 
mais de 10 anos depois, a companhia acaba de ser 
vendida por um preço modestíssimo para a Verizon, 
apenas por US$ 4,8 bilhões. Uma fração dos US$ 
44,6 bilhões oferecidos pela Microsoft em 2008, 
quando a empresa já estava em crise. Tudo isso 
para sacramentar a morte da empresa como 
companhia independente.
O que deu errado? O posicionamento da companhia 
e a falta de inovação. Ela poderia ser o maior portal 
de pesquisa da internet, mas decidiram ser um portal 
de mídia. Foi por isso que não compraram o Google 
e não conseguiram comprar o Facebook. Aliás, a 
primeira oportunidade de comprar o Google foi por 
US$ 1 milhão, quando a atual empresa mais valiosa 
do mundo era só uma startup.
.
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BLACKBERRY
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Fundamentos da Gestão 
Estratégica de Pessoas
Blackberry
Mais uma grande empresa que faliu recentemente e que você 
vai lembrar do que ocorreu. A real inventora do smartphone 
foi a RIM no começo dos anos 2000. A companhia chegou a 
ter mais de 50% do mercado de celulares nos Estados 
Unidos, em 2007. Contudo, naquele mesmo ano, começou a 
sua derrocada.
O primeiro iPhone foi lançado no dia 29 de junho de 2007. A 
Blackberry ignorou as tecnologias que o iPhone estava 
trazendo, como o touch-screen e julgou que a empresa nunca 
seria capaz de se tornar o standard corporativo por não 
conseguir lidar com a segurança a nível de e-mail 
empresarial.
Mas a Apple dominou o mercado de consumidores pessoas-
físicas e promoveu o BYOD (Bring Your Own Device, traga 
seu próprio aparelho) dentro das empresas. Com isso, o 
mercado foi redefinido e a Blackberry perdeu quase todo seu 
marketshare. A empresa faliu (o que foi muito bom para o 
ecossistema de startups de Toronto) e atualmente tenta se 
redefinir lentamente, com aparelhos que usam o sistema 
operacional Android.
.
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EMPRESAS QUE GANHAM 
NO QUESITO INOVAÇÃO
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O PERIGO DE NÃO INOVAR
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1
“ Inovar não é apenas propor algo 
novo e que chame a atenção do 
público e do mercado. Isso tem 
a ver com desenvolvimento 
estratégico..
2121
▰ Os processos se tornam falhos
Processos nunca podem ser algo fixo dentro de uma companhia
▰ A concorrência toma a frente
O mercado é competitivo, duro e não dá mole para quem parou no 
tempo
▰ O mix de produtos não acompanha a evolução
Não dá para apostar em apenas um item que foi sucesso de vendas
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OS DESAFIOS DA INOVAÇÃO
DESAFIO 01: Mudança na cultura organizacional
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OS DESAFIOS DA INOVAÇÃO
DESAFIO 02: Mudança na gestão de pessoas.
DESAFIO 03: Mobilização de recursos -Geralmente, a liberação depende 
da aprovação do corpo de diretores, sócios e outros stakeholders.
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OS DESAFIOS DA INOVAÇÃO
DESAFIO 04: Amadurecimento empresarial. 
Medo de arriscar
DESAFIO 03: Mobilização de recursos -Geralmente, a liberação depende 
da aprovação do corpo de diretores, sócios e outros stakeholders.
DESAFIO 04: Dúvida nos resultados
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RH Tradicional foca muito no operacional e nos 
procedimentos básicos, como seleção, contratação e 
treinamento de funcionários.
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O RH Estratégico é a gestão integrada com os outros setores que participam
do planejamento e das decisões que beneficiarão a empresa. Os gestores de
RH trabalham alinhados entre os objetivos do seu setor e os objetivos da
empresa como um todo.
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31
VOÇÊ? TRABALHARIA COM QUAL?
RH ESTRATÉGICO OU OPERACIONAL?
32
RH Estratégico é uma ferramenta de gestão eficaz no 
sucesso das organizações, mas o RH tradicional 
mantém o fluxo dos processos nas empresas, os dois 
precisam caminhar juntos.
ANALISE ESTRATÉGICA
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A análise estratégica envolve a análise dos ambientes externo 
e interno da organização. 
OS DESAFIOS DA INOVAÇÃO
DESAFIO 04: Amadurecimento empresarial. 
Medo de arriscar
DESAFIO 03: Mobilização de recursos -Geralmente, a liberação depende 
da aprovação do corpo de diretores, sócios e outros stakeholders.
DESAFIO 04: Dúvida nos resultados
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Analise do ambiente externo
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Na gestão estratégica, os cenários são 
particularmente úteis para: 
Unificar as visões de futuros, tornando 
explícitas e comuns as premissas em que 
se baseiam as decisões estratégicas 
Configurar evoluções prováveis do 
mercado e do ambiente competitivo da 
organização; 
Antecipar oportunidades e ameaças para 
a organização. 
Analise do ambiente interno
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Na gestão estratégica, os cenários são 
particularmente úteis para: 
Caracterizar e avaliar a evolução do 
desempenho da instituição em relação ao 
cumprimento da missão ou ao seu 
desempenho competitivo; 
Identificar e hierarquizar os pontos fortes 
e fracos que determinam esse potencial; 
Identificar as principais causas das forças 
e fraquezas 
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A analise do ambiente
interno pode ser feita
segundo uma avaliação de
caráter organizacional, que
se baseia nos conceitos
centrais enunciados.
• Desempenho
• Força
• Fraqueza
• Determinante 
Analise do ambiente interno
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• Nesse tipo de análise, a primeira tarefa é efetuar uma avaliação do
desempenho da organização, segundo critérios estratégicos
preestabelecidos, identificando em que fatores ela está bem e em quais
não está.
• Em seguida deve-se fazer uma verificação interna geral da organização
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Avaliação e síntese estratégica
• Essa atividade visa mapear e interpretar as interações entre oportunidades e
ameaças versus forças e fraquezas da organização para cada cenário.
• É efetuado com o auxílio da matriz de análise estratégica, mediante
ponderação das interações das forças e fraquezas com oportunidades e
ameaças.
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Com base na matriz de análise estratégica é possível 
caracterizar: 
• As potencialidades de atuação ofensiva da organização – a 
capacidade de suas forças alavancarem oportunidades associadas a 
ambiente externo; 
• Sua capacidade defensiva- o potencial conjunto de forças da 
organização para neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente 
externo; 
• A restrição de atuação ofensiva – o quanto as fraquezas atuais 
dificultam á organização aproveitaras oportunidades/força; 
• As vulnerabilidades ou problemas – o quando as fraquezas atuais 
acentuam os riscos; 
• As ameaças á organização. 
A PARTIR DESSAS CARACTERISTICAS, IDENTIFICAM-SE QUATRO TIPOS 
DE SITUAÇÕES..
42
ALAVANCA
Quando a oportunidade do ambiente
encontra um conjunto de pontos fortes
na empresa, que podem ajuda-la a tirar
o máximo de proveito da situação
PROBLEMA/VULNERABILIDADE 
Quando uma ameaça do ambiente torna 
a empresa ainda mais vulnerável, 
devido aos seus pontos fracos. 
RESTRIÇÃO 
Quando uma oportunidade não pode ser 
aproveitada pela empresa, devido aos 
seus pontos fracos. 
DEFESAS 
Quando existe uma ameaça á vista, 
mas a empresa possui pontos fortes que 
possam amenizá-la. 
43
As vias mais comuns para implementação e controle, são indicadas a seguir.
• Programa de objetivos – é um conjunto de resultados desejados que,
obrigatoriamente, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano
estratégico. Deve conter indicadores de resultados observáveis e
analisáveis; o que realizar..
• Conjunto de macroações- expressa como os objetivos serão atingidos,
dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas
escolhas estratégicas.
• Projetos estratégicos – são iniciativas específicas, de grande magnitude
e efeito duradouro, com início, meio e fim.
Implementação e controle Estratégico
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• Indicadores de desempenho – são relações numéricas que resultam de medidas
quantitativas e caracterizam a situação ou o estado de um processo ou resultado-produto
ou serviço.
• Plano de metas – define os alvos quantitativos, com prazos e valores. As metas são as
etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia
aprovada.
• Planos de ação – os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de tempo para
observação e acompanhamento das atividades requeridas para atingir um objetivo
específico, e a implementar uma solução.
Implementação e controle Estratégico
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Um plano de ação bem estruturado possui determinadas 
características, como as seguintes: 
• Deve ser adaptado á organização; 
• É um método ou ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é 
nada mais do que um mapa, não um destino; 
• É orientado para resultados; 
• É dinâmico, flexível e pode ser ajustado de acordo com as mudanças de 
condições; 
• É mensurável e gerenciável, significa que os resultados do plano podem ser 
medidos
FERRAMENTA BALANCED SCORECARD
▰ O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo
de gestão estratégica que articula as 4
principais perspectivas.
46
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▰ Prospectiva de aprendizagem e crescimento – Essa perspectiva direciona a 
sua atenção para as pessoas e para as infraestruturas de recursos humanos 
necessários ao processo da organização. 
▰ Perspectiva do cliente- essa perspectiva permite direcionar todo negócio e 
atividade da empresa para necessidades e satisfação dos seus clientes
▰ Perspectiva financeira – essa perspectiva permite medir e avaliar resultados 
que o negócio proporciona e de que necessita para o seu crescimento e 
desenvolvimento
▰ Perspectiva dos processos internos ou operações – essa perspectiva está 
direcionada para o desenvolvimento de novos produtos e processos, produção, 
distribuição e venda, e atendimento ao cliente. 
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▰ Seu objetivo inicial era oferecer uma
resposta à ineficiência dos indicadores
financeiros, prática comum no final do século
XX, período em que foi idealizada.
49
FERRAMENTA BALANCED SCORECARD
▰ Na época, as usuais métricas financeiras
apenas atestavam a situação do período de
análise, sem dar respostas fundamentais
como - quais foram os acertos e falhas.
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▰ Os indicadores financeiros não diziam nada
sobre como estavam contribuindo de forma
significativa para a estratégia.
51
▰ Tal realidade em um contexto de sociedade
do conhecimento, em que os recursos
intangíveis da empresa são as chaves para a
construção de um futuro sustentável para o
negócio (como por exemplo o nível técnico,
habilidades e capacidade criativa da equipe,
valor e percepção da marca para os clientes).
52
▰ Assim, sob a afirmação de que se não é
medido não pode ser gerenciado, o BSC se
desenvolveu e vem atender de forma mais
completa as necessidades da liderança
contemporânea.
53
HISTÓRICO E LEGADO
▰ Iniciada em 1990, a parceria entre o
professor da Harvard Business School Robert
Kaplan e o especialista e consultor em
gestão estratégica David Norton resultou na
metodologia balanced scorecard, lançada por
meio de um artigo na Harvard Business
Review em 1992.
54
▰ Desde então, o que começou como um
sistema de monitoramento de indicadores se
transformou em um modelo de gestão
estratégica, que orienta as corporações para
resultados através do alinhamento e
compreensão da estratégia por todos os
membros da organização.
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O PAPEL DA ESTRATÉGIA
▰ Michael Porter define estratégia como a
diferenciação das empresas pela escolha de
um conjunto de atividades bem executadas,
integradas e constantemente adaptadas
entre si, o que gera uma proposta de valor
única, aumentando a competitividade e
garantindo sustentabilidade à empresa.
56
PERSPECTIVAS DO BSC
1.Perspectiva financeira:
como os acionistas nos veem?
2. Perspectiva do cliente:
como os clientes nos veem?
3. Perspectiva interna:
em que devemos melhorar?
4. Perspectiva de inovação e aprendizagem:
como podemos melhorar e criar valor?
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PERSPECTIVAS DO BSC
▰ A partir delas a metodologia é desenvolvida
de maneira top-down — do macro para o micro —
em que as perspectiva financeira e a do cliente
refletem os resultados desejados pela
corporação, pois nelas se encontram a proposta
de valor.
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RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DO BSC
▰ FINANCEIROS 
▰ CLIENTES
▰ PRODUTOS INTERNOS
▰ CRESCIMENTO E APREDIZAGEM
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BENEFÍCIOS DO BSC
▰ Alinhamento funcionários – empresa:
▰ Comunicação de metas – resultados:
▰ Visão estratégica – ação:
▰ Estratégia – resultados:
▰ Análise – resultados:
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▰ O mapa estratégico será o alicerce da
execução estratégica, mantendo o foco através
das métricas. Assim, os objetivos e as
iniciativas de cada uma das perspectivas serão
definidas e, em sequência, cada um dos
funcionários terá condições de entender sua
posição e colaboração dentro do processo.
63
▰ Terminado o mapa estratégico, a execução
das iniciativas passam a ser monitoradas de
acordo com os indicadores que serão
sinalizados através de faróis com 3 cores:
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Terminado o mapa estratégico, a execução das iniciativas passam a ser
monitoradas de acordo com os indicadores que serão sinalizados através
de faróis com 3 cores:
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O objetivo está em conformidade com o 
planejado.
O objetivo merece atenção
O objetivo não está em conformidade com o planejado
▰ Através desta interpretação por meio de uma
visão abrangente, os gestores passam a se
valer dos indicadores para
correção/manutenção da rota, na busca por
alcançar os objetivos traçados durante
planejamento estratégico.
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“ ▰ GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.
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O AMBIENTE DA GESTÃO DE PESSOAS
▰ O AMBIENTE DA GESTÃO DE PESSOAS ENVOLVE DIVERSAS 
DIMENSÕES INTERNAS E EXTERNAS.
▰ AS DIMENSÕES QUE TEIXEIRA CONSIDERA MAIS RELEVANTES.
▰ Mundo dos Negócios
▰ Mundo do Trabalho
▰ Cultura e Clima Organizacional
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MUNDO DOS NEGÓCIOS
▰ Globalização
▰ Tecnologia
▰ Competitividade
▰ Inovação
▰ Cliente
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MUNDO DOS NEGÓCIOS
▰ No mundo dos negócios destacam-se com 
seu impacto e relevância:
▰ Sociedade do Conhecimento
▰ Sociedade da Informação
▰ Hipercompetitividade
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Sociedade do conhecimento
▰ Nessa sociedade, cada vez mais sobressai o 
capital humano.
1. Quem tem ideias?
2. Quem Inova?
3. Quem agrega valor a si mesmo?
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▰ Randall Stepheson, CEO da AT&T disse em
recente entrevista que as pessoas que não
dedicam pelo menos cinco horas por
semana online, aprendendo novas
habilidades, estão se tornando obsoletas.
Isso representa uma hora por dia útil dasemana.
73
▰ Segundo (FIALHO, et al, 2006, p. 75) 
▰ “O conhecimento é à base de sustentação do
desempenho de sociedade e organizações
contemporâneas. O poder econômico de uma
empresa moderna está mais em suas
capacidades intelectuais do que em seus
ativos imobilizados”.
74
▰ Segundo Davenport e pruzak (1998:20)
▰ “Ao Contrario dos ativos materiais que diminuem a
medida que se usa, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o
conhecimento é compartilhado com o doador, ao
mesmo tempo em que enriquece o recebedor.”
75
▰ Bohlander e colaboradores (2003:9), que ,
citando Lewuis Platt, dizem que “As
empresas de sucesso do século XXI serão
aquelas que conseguirem captar, armazenar e
alavancar melhor o que seus funcionários
sabem”
76
▰ Na sociedade do conhecimento;
1. O conhecimento passa a ser um diferencial 
competitivo
2. O trabalho passa a ser mais intelectual
3. Com isso as empresas deixam de ser 
intensivas em mão de obra e passam a ser 
intensivas em conhecimento.
77
x
78https://exame.abril.com.br/blog/primeiro-lugar/nubank-entra-com-processo-contra-os-grandes-bancos-no-cade/
https://exame.abril.com.br/blog/primeiro-lugar/nubank-entra-com-processo-contra-os-grandes-bancos-no-cade/
Sociedade da Informação
▰ Na sociedade da informação cada vez mais 
se fortalece a dimensão digital.
▰ Na gestão de Pessoas a era digital veio 
revolucionar os métodos e práticas de 
trabalho
79
Sociedade do Conhecimento
▰ De forma sumária, pode-se dizer que a GP é
uma estratégia que, utilizando meios digitais e
tecnologias de rede agiliza e otimiza os
serviços.
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▰ O recrutamento via internet 
▰ Oportunidades de capacitação
▰ E-learning
▰ Redução do tempo no levantamento de 
dados e informações... 
81
▰ A era Digital Desburocratizou o Recursos 
Humanos tornando-o mais fácil, prático e 
flexível.
82
A hipercompetitividade
▰ O mundo dos Negócios não está mais competitivo, está 
hipercompetitivo. As empresas lutam para acompanha as 
mudanças e tendências do mercado e do mundo 
globalizado.
83
Quando se fala em competição – Estrutura do 
mercado.
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MONOPÓLIO
OLIGOPÓLIO
CONCORRÊNCIA 
PERFEITA
• Não tem competição
• Lucros excessivos
• Competição contida
• Lucros sustentáveis
• Competição extensa
• Não há Lucros excessivél
• HIPERCOMPETITIVIDADE
• OFERTA MAIOR QUE A 
DEMANDA
▰ A hipercompetitividade aumenta na medida
em que o ritmo dos negócios se acelera
numa velocidade espantosa, cuja
consequência maior é a exigência de
respostas imediatas, independentemente de
lugar e de tempo.
▰ KODAK, SANNYO, SÁDIA, ARAPUÃ.
85
▰ Hipercompetição é quando o mercado cresce 
além da demanda, assim existe mais oferta e 
menos demanda.
86
▰ KAHOOT
87
A DIMENSÃO MUNDO DO TRABALHO
88
O NOVO MUNDO DO TRABALHO
▰ O novo mundo dos
negócios trouxe a
necessidade de um
novo mundo do
trabalho.
89
Crescente convivência do emprego clássico com 
um novo emprego
▰ Emprego Clássico x Novo tipo de emprego
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Emprego Clássico
▰ Contrato Indeterminado
▰ Um único empregador
▰ Cumprimentos de HORÁRIOS
91
▰ No emprego clássico trabalho é 
necessariamente sinônimo de emprego.
92
▰ O emprego clássico embora continue e tenda 
a continuar nas organizações, começa a 
conviver com um novo tipo de emprego.
93
O NOVO TIPO DE EMPREGO
▰ Aqui existe a possibilidade de se trabalhar 
para mais de um empregador.
94
O NOVO TIPO DE EMPREGO
▰ Regime parcial e temporário
▰ Flexibilidade
95
▰ Aqui trabalho não é mais sinônimo de 
emprego.
96
▰ Não deve ser entendido com informal, sem 
proteção legal e social.
▰ Ele se torna problema quando empregadores
deturpam o sentido desse tipo de trabalho e
o utilizam como instrumento de supressão
dos direitos básicos do empregado.
97
Bases tecnológicas mais sofisticadas
▰ A tecnologia trouxe a extinção de cargos 
menos qualificados
98
▰ Datilografo
▰ Telefonista
▰ Operador de telégrafo
99
▰ Se não a extinção a diminuição de muitos 
deles.
1. Guarda de trânsito
2. Bancários
3. Operadores de maquinas de embalar, 
empacotar, armazenar.
4. Carteiros.
100
▰ Assim o novo mundo dos negócios exige um 
mundo do trabalho qualificado.
101
▰ Em consequência da extinção de cargos
menos qualificados e da criação e
necessidade de cargos com mais
qualificação as empresas encontram
dificuldades pra encontrar no mercado
pessoas aptas para o cargo.
102
Novas formas de flexibilização de trabalho
▰ O modelo estrutural-funcional, aquele que
você conhece muito bem, representado pelo
organograma e que prevaleceu durante quase
todo o século passado e foi à base para a
estruturação das grandes corporações, não
atende mais as necessidades das empresas
que buscam ser ágeis e flexíveis.
103
▰ as empresas começam a perceber que
quanto mais horizontal a estrutura, portanto
com menos níveis hierárquicos, melhor se
torna o processo decisório e a implantação
de mudanças.
104
Formas de organização de trabalho
▰ Entre essas formas, têm maior importância
na análise do ambiente da gestão de pessoas
▰ equipe interdisciplinar, 
▰ cargo compartilhado.
▰ teletrabalho 
▰ multifuncionalidade
que serão apresentados em seguida. 
105
Equipe interdisciplinar 
▰ Tradicionalmente, o trabalho em equipe é 
realizado por equipes constituídas segundo 
uma orientação unidisciplinar, ou seja, por 
pessoas com a mesma formação, ou mesmo 
campo de conhecimento. 
▰ A equipe interdisciplinar é integrada por 
pessoas de diferentes formações. 
106
job sharing (cargo compartilhado)
▰ RIO - Em época de economia compartilhada, uma nova forma
de trabalho está sendo testada na Unilever Brasil: o job
sharing (cargo compartilhado). Carolina Mazziero e Liana
Fecarotta começaram, em abril, a compartilhar a diretoria da
área de Recursos Humanos para Liderança e
Desenvolvimento e, com isso, passam a trabalhar três dias
na semana.
107https://oglobo.globo.com/economia/emprego/sabe-que-job-sharing-modelo-em-que-2-pessoas-
compartilham-mesmo-cargo-testado-pela-unilever-23659681
https://oglobo.globo.com/economia/emprego/sabe-que-job-sharing-modelo-em-que-2-pessoas-compartilham-mesmo-cargo-testado-pela-unilever-23659681
Home Office
Home office é o escritório em casa. É possível trabalhar home
office a partir de três tipos de arranjo:
▰ sendo funcionário de uma empresa (modalidade chamada
de teletrabalho)
▰ sendo freelancer (trabalhando por projetos avulsos)
▰ como empresário de uma empresa home based (que tem sua
sede em uma residência).
108
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teletrabalho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Freelancer
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empres%C3%A1rio
MULTIFUNCIONALIDADE
109
Formas relativas a contratação
▰ Carteira assinada. É a contratação em regime integral clássica da 
CLT, indicada para colaboradores fixos da organização. ...
▰ Contratação temporária. ...
▰ Trabalho parcial. ...
▰ Estágio. ...
▰ Terceirização. ...
▰ Home office ou trabalho remoto. ...
▰ Trabalho intermitente.
110
A dimensão cultura e clima organizacional
▰ CULTURA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO INTEGRADO DE
MODOS DE PENSAR, DE SENTIR E DE AGIR QUE SÃO
APRENDIDOS E PARTILHADOS PELAS PESSOAS DE UMA
ORGANIZAÇÃO, SERVINDO DE MANEIRA OBJETIVA OU
SIMBOLICA PARA CONSTITUIR ESTAS PESSOAS EM UMA
COMUNIDADE PARTICULAR E DISTINTA.
▰ Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a 
chance de sobrevivência no mercado. 111
▰ A CULTURA REPRESENTA UM UNIVERSO
SIMBÓLICO DA ORGANIZAÇÃO
▰ CONSTRUIDA AO LONGO DO TEMPO
▰ A CULTURA É APRENDIDA, TRANSMITIDA E
PARTILHADA.
112
Qual a importância da cultura organizacional e por 
que adotá-la na sua empresa?
▰ A cultura organizacional é importante porque
explica o comportamento humano nas
empresas, mostrando o caminho para
mudanças e melhorias. Para administrar um
contingente humano tão complexo, é preciso
conhecer profundamente os valores que
governam as relações dentro da empresa.
113
https://www.sbcoaching.com.br/blog/coaching-organizacional/mudancas-cultura-corporativa/COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
▰ De acordo com o modelo de Edgar Schein ,
criador do conceito de cultura organizacional,
toda cultura contém três diferentes níveis de
profundidade: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas
114
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
115
• PRIMEIRO NIVEL DA EMPRESA
• VISIVÉL E PERCEPTIVÉL
• Ex: SIMBOLOS, HISTÓRIA, 
ORGANOGRAMA, HIERARQUIA.
• CAMADA MAIS 
PROFUNDA PORÉM 
PERCEPTIVÉL
• VALORES, FILOSOFIA 
DA EMPRESA
• NIVÉL MAIS INTIMO DA 
EMPRESA
• CRENÇAS
• PROPÓSITO DA 
ORGANIZAÇÃO
116
MISSÃO REPRESENTA A RAZÃO DE 
EXISTIR DA EMPRESA, SIGNIFICA A 
FINALIDADE OU O MOTIVO PELO 
QUAL A ORGANIZAÇÃO FOI CRIADA. 
(produto ou serviço)
DEFINIÇÃO DA MISSÃO DEVE 
RESPONDER ESSAS TRÊS 
PERGUNTAS:
QUEM SOMOS NÓS?
O QUE FAZEMOS?
E POR QUE FAZEMOS O QUE 
FAZEMOS?
É A FORMA COMO A EMPRESA DEVE SE 
PORTAR NO MERCADO E NA SOCIEDADE, 
ISTO É, A MANEIRA COMO PRETENDE SER 
RECONHECIDA. ESSAS IDEIAS DEFINEM ATÉ 
MESMO A CONDUTA DOS COLABORADORES. 
ALGUMAS ORGANIZAÇÕES DESEJAM SER 
RECONHECIDAS PELA QUALIDADE DO 
PRODUTO, OUTRAS PELA SEGURANÇA DE 
SEUS SERVIÇOS, PELO RESPEITO AO 
CLIENTE ACIMA DE TUDO, POR AÇÕES DE 
SUSTENTABILIDADE, ENTRE OUTROS.,
É UMA BÚSSOLA QUE SERVE COMO 
UM GRANDE OBJETIVO DE LONGO 
PRAZO, OU SEJA, AONDE A 
ORGANIZAÇÃO PRETENDE CHEGAR 
EM DETERMINADO ESPAÇO DE 
TEMPO. A VISÃO DO FACEBOOK É 
CONECTAR 7 BILHÕES DE PESSOAS, 
POR EXEMPLO, COM SUA REDE 
SOCIAL.
▰ Porquê o colaborador deve conhecer e 
adequar a cultura organizacional?
117
118
Funcionário do McDonald's é demitido depois de postar foto de 
mofo em máquina de sorvete
MC DONALD
▰ Missão: Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma 
experiência extraordinária.
▰ Visão: Duplicar o valor da companhia, ampliando a liderança em 
cada um dos mercados.
▰ Valores: Oferecemos Qualidade, Serviço & Limpeza aos nossos 
Clientes.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
▰ O clima Organizacional caracteriza-se como 
fenômeno geralmente de caráter menos 
profundo e que pode mudar em menor tempo. 
▰ Associado as emoções, sentimentos, 
rumores, sensações...
▰ Ex: na época politica, as brigas com partidos 
comparações, podem afetar o clima 
organizacional. 
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▰ Como assinalam Fleury e Sampaio
(2002:291), “a ideia do clima organizacional
remete a noção de clima meteorológico e
retrata um estado momentâneo da
organização.”
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▰ Quando não conseguimos mudar
uma situação somos desafiados a
mudar a nós mesmos.
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