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CAP 2 Empreendedorismo e organizações que aprendem
 Hoje em dia tudo muda muito rápido, a única coisa que é constante no mundo é a mudança. Diante de um cenário de tanta mudança é preciso saber reagir a tais mudanças, as inovações. Esses cenários são encarados constantemente por empreendedores.
2 - Montando um negocio
Quando um empreendedor vai montar um o negocio precisa passar por umas etapas antes da abertura do negocio. Essas etapas são:
1 ) Primeiro é a fase da observação . 
2 ) A segunda fase é a fase onde se identifica necessidades.
3 ) A terceira fase é ter uma idéia.
4 ) A quarta fase é a oportunidade.
5 ) A quinta fase é a ação.
6 ) A sexta fase é correr risco.
7 ) A sétima fase é obter resultados.
Essas 7 fases são o ciclo do empreendedor.
2.1 – Característica Fundamental do Empreendedor
Existe 2 tipos de empreendedores.Internos e externos. Os empreendedores internos estão dentro da empresa. Os empreendedores estão fora da empresa ou que mesmo sendo da empresa são convidados a empreender novos negócios fora para a empresa. Os empreendedores internos são intra-empreendedores ou intrapreners em francês. Os empreendedores externos ou de novos negócios são empreendedores ou entrepreners. Tanto os empreendedores externos quanto os externos são essenciais para as organizações. Ás organizações para fazer frente às mudanças, as inovações a esse mundo dinâmico precisa de empreendedores internos e externos. Podemos dizer que o empreendedor busca mudar e inovar, criando valor para realizar ao máximo seu potencial. Esse é o grande DNA do empreendedor.
2.2 - Características Da Gestão Empreendedora.
.1 ) Autonomia/independeria.Se a organização não tiver possibilidade de ser autônoma de ser independente não será empreendedora.O empreendedor é muito independente . 
2 ) Capacidade de inovação e mudança.Mudar e inovar para agregar valor.
3 ) Disposição para correr riscos. Para empreender é preciso correr riscos.
4 ) Agressividade em relação ao mercado. Todo empreendedor precisa ser agressivo no mercado. 
5) Pro atividade quanto ás oportunidades. Ás oportunidades existem no mercado e o empreendedor não pode perder as oportunidades que aparecem. Ás oportunidades são condições em que a empresa tem diferenciais competitivos melhores que a concorrência e esses diferenciais devem ser aproveitados e o empreendedor consegue ver isso e aproveitar.
2.3 Empresas Que Aprendem 
O que são empresas que aprendem? Com as mudanças do ambiente, com as mudanças do mercado, com as inovações as precisam mudar,precisam inovar, precisam modificar as suas ações a sua relação com o mercado e as relações umas com as outras.Ou seja, elas precisam aprender e antes de aprender elas precisam aprender a aprender . Portanto as organizações que aprendem são as empresas que aprenderam a aprender que tem no seu DNA a competência de aprender com o mercado, de aprender com as mudanças, com as inovações, aprender com tudo que acontece e mudar. Logo aprender a aprender, empresas que aprendem em inglês Learning organization são condições fundamentais para a sobrevivência, para a vitoria, para o crescimento das empresas.
2.4 – Características Das Empresas Que Aprendem
1 ) Todos aprendem a aprender.Todos o colaboradores independente do cargo e do setor que ocupam aprendem a aprender e com isso podem reagir as modificações ambientais da concorrência,do mercado ao mundo . 
2 ) O conhecimento é compartilhado.Se uma determinada área da empresa desenvolve uma tecnologia própria melhor do que as outras essa tecnologia,esse novo conhecimento é compartilhado para todas as áreas. Podemos dizer que as informações da empresa não estão fechadas em certas áreas e sim são distribuídas por toda a organização. 
3 ) As melhores praticas são disseminadas. 
4 ) Reconhecer o poder das pessoas. Ás pessoas tem poder, elas tem competência, elas tem capacidade e precisamos fazer com que elas façam, delegar estimulá-las a ação ou seja dar poder essas pessoas que em inglês chamamos de Empowerment. Quando a organização faz isso ela resolve problemas em todas as áreas da empresa pois todo mundo é um resolvedor de problemas pois todo mundo tem poder de resolver . 
5 ) Filosofia permanente.A empresa sem acredita em uma filosofia e esse valor é transmitido,e configurado em todas as situações da empresa. 
6 ) Filosofia no DNA da empresa.É preciso que cada um dos colaboradores em todos os momentos cada vez que agir tenha no seu DNA no DNA da organização a filosofia de aprendizado constante continuo.Ou seja,FILOSOFIA/DNA DE EMPRESA QUE APRENDE. Podemos dizer que toda organização que aprende está voltada para a solução de problemas,em contraste com a organização,voltada para a eficiência.
CAP 5 - ORGANIZAR 
Existem vários tipos de organizações. Organizações lucrativas->Organizações que visão ganhar dinheiro. Organizações não lucrativas->Lucro é Social.
Quando falamos em organização falamos em responsabilidades, pois quando se organiza alguma coisa tem responsabilidade com quem participa da organização ou para quem financia tão organização.
5.1 – Organizar / Planejar.
Um erro que pessoas cometem é que elas começam organizando sendo que o correto é começar planejando e depois organizar. Primeiro devemos planejar para sabermos onde queremos ir, onde eu quero chegar e depois organizar a estrutura empresarial para que ela cumpra os objetivos que foram planejados. Ou seja, a organização necessariamente tem que vir depois do planejamento, pois ela (organização) é feita para cumprir o planejamento.
5.2 – Tarefas e Responsabilidade De Uma Organização.
TAREFAS: Ás tarefas que são realizadas por uma organização são montadas/agrupadas em conjunto. Esses grupos de ações constituem ás unidades operacionais da organização. Essas unidades podem ser de negócios, podem ser administrativas, podem ser unidades de serviços, podem ser de venda entre outras possíveis unidades. Todas as unidades se destinam a uma finalidade objetivas e diferente das demais. Para cada uma das unidades que foram estabelecidas é preciso alocar recursos para que essas unidades possam funcionar.
Recursos: Os recursos alocados para o funcionamento das organizações podem ser recursos financeiros, recursos operacionais, recursos processuais e recursos humanos.
Responsabilidades. Cada uma dessas unidades após serem criadas, receberem seus objetivos e receberem os recursos necessários para o seu funcionamento recebe responsabilidades. As responsabilidades de cada unidade são diferentes e todas elas no conjunto constituem a organização.
Podemos dizer que organização é intencionalmente construída e reconstruída a fim de realizar seus planos para atingir objetivos específicos. Para construir cada um desses objetivos especifico devemos dividir o trabalho nas unidades da organização. Para atingir os objetivos devemos também delegar. Devemos delegar responsabilidades, devemos delegar valores, delegar decisões.
5.3 Estruturas Organizacionais
Geralmente chamamos de estruturas organizacionais os organogramas que na realidade é um desenho conceitual e esse desenho conceitual pode ser o mais variado possível. Existem estruturas que são piramidais, existem estruturas que são circulares, existem estruturas atômicas entre outros tipos de estruturas. Por mais que falamos que existe vários tipos de estruturas a estrutura que existe com mais freqüência é a estrutura piramidal. Nesse tipo de estrutura (piramidal) se forma uma pirâmide onde a parte de baixo é mais larga e de acordo que vai subindo vai afunilando até chegar ao topo que é o presidente. Na realidade as estruturas organizacionais ou organograma existe muito mais para colocar as posições de poder, para mostrar quem manda ou quem obedece e não para mostrar como atingir os objetivos da organização que seria a finalidade principal. Podemos dizer que os organogramas são camisas de força para a organização. Na organização o organograma deve ser uma forma de ajudar o cumprimento dos objetivos e não um loteamento de poder.
COORDENAÇÃO: Para que a empresa (organização)funcione de maneira correta precisa haver coordenação. Podemos definir coordenação como um processo no qual as ações,de outro modo desordenadas,são integradas de forma a produzir o resultado desejado. Ou seja,essa função de sinergia é a função de coordenação.Na empresa a função de coordenação é aquela que coordena as diferentes áreas/unidades e conseqüentemente coordena a empresa como um todo. Quando a coordenação é eficiente e eficaz confere a empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes.
5.3.1 Meios de Coordenação
1 ) Ajustamento mutuo.Quando existe coordenação as unidades se ajustam umas as outras ou seja,as pessoas trabalham com objetivos comuns entre si.
2 ) Supervisão direta.Cada unidade tem uma chefe,tem um correspondente responsável por objetivos,funções ,processos,recursos seja ele humano,material ou econômico.
3 ) Padronização.Padronização é padronizar todos os processos da organização. 
4 )Processos/ Workflow. Fluxo de trabalho. Na organização existe processos que é as formas de fazer as coisas e Workflows ou fluxos de trabalho que é a forma das pessoas trabalhar. Essas duas coisas são fundamentais na organização. 
Registro e Manualização: As coisas empresarias não podem ser oralmente disseminadas e conservadas dessa forma,elas precisam ser registradas.Elas precisam ser registradas para que as pessoas possam encontrá-las .Existem empresas que escrevem de mais e nunca lêem o que escreverão e existem empresas que escrevem de menos e assim ninguém sabe o que foi decidido,ninguém sabe os fluxos de trabalho,os processos e por isso é importante escrever para ter alguma coisa objetiva
5.3.2 . Manual de organização. 
1 ) A primeira coisa coisa que se encontra no manual é a estrutura de organização que chamamos de organograma pois é preciso saber como funciona a empresa e é com isso que começa o manual . 
2 ) A segunda coisa que encontramos no manual é a estrutura de coordenação nessa estrutura está especificado quem coordena o que,como coordena,para que coordena. 
3 ) A terceira coisa que vem no manual são as normas.Todo mundo deve conhecer as normas que existem na empresa para poder segui-las.As normas são fundamentais e as empresas devem ter funcionários e colaboradores alinhados com essas normas. 
4 ) As quarta coisa do manual são os procedimentos,os fluxos de trabalho,os processos .Eles devem ser bem claramente definidos dentro do manual.É preciso que as pessoas quando tenham duvida vão ao manual buscar e consigam tirar tais dúvidas. O manual, portanto tem todos os processos ,todos os fluxos que a organização pratica.
5 ) A quinta coisa que deve constar no manual são os métodos de trabalho.Como trabalhar,como fazer as coisas ,a técnica da organização .
6 ) A sexta coisa que deve constar no manual são os fluxos de trabalho e as rotinas.Rotina é uma coisa que acontece na empresa ,a empresa tem rotinas e quais são essas rotinas e nessa parte precisa está como começam as coisas e como é o meio e o fim das coisas.
7 ) Á sétima coisa que deve constar no manual são os processos. O processos de fabricação, de produção, de elaboração, de montagem dos serviços por exemplo .Se tais processos não existirem no manual vai causar muita confusão para um pessoa que vai fazer um desses processos pela primeira vez. 8)A oitava coisa que deve conter no manual são os formulários e elementos padronizados.Se em uma organização os formulários não são padronizados vai dar muita confusão e vai haver perda de recursos e tempo.
6 – LIDERAR E DIRIGIR – TOMADA DE DECISÃO
6.1 liderança 
Liderança é mover pessoas em um sentido comum, é desenvolver uma cultura comum entre pessoas de modo que essa cultura faça com que elas cheguem a objetivos comuns. O gerente é líder por que ele desenvolve uma cultura na organização e essa cultura, por esta razão as pessoas se movem no sentido de atingir os objetivos. 
Segundo Daft a liderança é o uso da influencia para motivar os funcionários a atingirem as metas organizacionais. Portanto, a liderança leva as pessoas a atingirem os objetivos. 
Outra visão de liderança diz: Liderar é a capacidade de criar uma visão apaixonante, transformá-la em realidade e mante-la por um longo período de tempo (WARREN BENNIS). Visão apaixonante e ação. Sem paixão não há ação. Na realidade o líder precisa criar uma paixão pelo trabalho, pela ação, por atingir os objetivos da organização. Podemos afirmar que sem paixão não se tem liderança.
6.1.2 - Desdobramento do conceitos de liderança.
O desdobramento do conceito de liderança compõe:
1 ) Influencia sobre outras pessoas. Influenciar pessoas é fundamental pois nenhum líder é líder se não conseguir influenciar pessoas.
2 ) Capacidade de Motivar pessoas.
3 ) Direciona para um foco Comum. O líder direciona o agrupamento de pessoas para um foco comum, para um objetivo comum em uma direção comum.
4 ) Delegação. O líder não pode fazer tudo sozinho e por isso ele precisa distribuir as tarefas, ou seja, precisa delegar tarefas.
5 ) Não descuida da missão,visão,valores e objetivos.O líder sabe que a empresa tem uma visão,que tem valores ,que tem objetivos por que é nesse sentido que a organização caminha. 6 ) Estimula a cooperação.
7 ) Lida bem com conflito.O líder deve administrar bem os conflitos para que eles não prejudiquem a performance da equipe.
8 ) Integra bem pessoas.Se o líder quer que equipe tenha sucesso ele precisa integrar as pessoas.
9 ) Comunicação humana e Eficaz. Eficaz para que seja objetiva e humana porque é preciso tratar bem as pessoas.
10 ) Processo continuo de escolha.O líder é um gestor e ele toma decisões a todo momento ,ou seja,ele faz escolhas a todo momento .
11 ) Influencia sobre outras pessoas. Liderança carismática.
6.2 - liderança Carismática
6.2.1 Características da Liderança Carismática
1 ) Habilidades interpessoais. Saber ouvir as pessoas,saber entender as pessoas,saber conversar com as pessoas,saber comunicar com as pessoas,sentir as pessoas,respeitar as pessoas .
2 ) Objetividade.As pessoas gostam de objetividade.O líder precisa ser objetivo.
3 ) Percepção do seu papel.O líder precisa saber qual é o seu papel ,ter a dimensão de como ele se situa no grupo,qual a sua função,como ele deve atuar .O líder precisa tem em mente onde ele quer chegar ,precisa ter em mente onde quer que todos cheguem junto com ele.
4 ) Auto desenvolvimento.O líder não nasce feito;O gestor não nasce feito .É preciso se desenvolver, é preciso crescer é para isso é preciso aumentar a sua própria competência, o seu conhecimento,as suas habilidades,melhoria continua,desenvolvimento .
5 ) Sentimentos Positivos. O líder não pode ser uma pessoa pessimista, negativista, ele precisa sempre está visando o alvo,o bom o alcançável ele precisa ver as coisas boas . Carisma muitas vezes é confundido com líder, mas é mentira. O líder pode ser ou não carismático. A liderança deve ser carismática para ser mais eficaz e eficiente.
6.2.2 – Liderança Transformacional.
Mudança e inovação são características desse líder. A mudança gera valor e se transforma em inovação. Podemos dizer que a inovação é uma mudança que deu certo e é preciso que o líder conduza esse processo. O líder faz com que a seja aceita e as resistências sejam vencidas e surja da mudança uma inovação.
6.3 – Tomada de Decisão
Os liderem passam todo o tempo tomando decisões. Podemos dizer que o líder é um tomador de decisões. Para tomar decisões o líder precisa primeiro se informar, depois de se informar ele descobre causas e efeitos. Ele vê alternativas ai ele pondera entre as alternativas e escolhe uma alternativa como a mais viável ai decide sobre essa alternativa ,comunica a sua decisão e ele implanta a sua decisão. Necessidade. Necessidade de decisão. É preciso realmente decidir?É preciso haver uma decisão rápida ou essa decisão pode ser postergada? Informação: Ninguém decide nada sem informação. Análise/Diagnostico. Primeiro estuda a situação, estuda a necessidade de tomar decisão estuda as informações e estuda sobre elas e ai faz um diagnostico das causas e efeitos que essa tomada de decisãoterá.
6.3.1 – Etapas da Tomada de Decisão
ALTERNATIVAS. Primeiro analisa, depois pensa, e conclui que para tomar decisão é preciso escolher dentre varias alternativas.
PONDERAÇÃO. Cada uma das alternativas tem probabilidades, possibilidades de maior ou menor sucesso de dar mais ou menos certo e ai é preciso ponderar tudo isso e pensar na probabilidade de sucesso em relação aos objetivos e em função dessa ponderação partiram para o INSIGHT. INSIGHT Ponderou sobre as alternativas e insight (deu a luz), ou seja, sentiu qual era a alternativa que deveria seguir e muitas vezes nessa escolha apesar de toda ponderação existe um pouco de jogo pessoal,de intuição . 
ESCOLHA. Teve o INSIGHT que foi a intuição de seguir para uma direção e ai eu escolho a alternativa. Todas as decisões são tomadas nessa fase da escolha.
COMUNICAÇÃO. Após decidir é preciso comunicar, pois nada adianta decidir se ele não comunicar. Ele líder precisa comunicar a todos que diz respeito a decisão. 
IMPLEMENTAÇÃO. Não basta apenas comunicar, é preciso implementar .Ou seja,por em ação a sua decisão.Portanto,podemos afirmar que não adianta comunicar tão decisão se ela não for implantada.
6.4 - PROBABILIDADE DE ACERTO OU ERRO NA TOMADA DE DECISÃO
De um lado temos a probabilidade zero que é a probabilidade de não ter resultado e por outro temos a probabilidade 100 que é a probabilidade de ter o resultado objetivamente alcançado. Na realidade a decisão nunca será 0 e nem 100 e sim em uma posição intermediaria .Em um caso haverá erro e no caso acerto. Assim é a decisão.
6.5 – Estilos de Decisão
1 ) ALTAMENTE AUTOCRÁTICA.A decisão é tomada solitariamente sem ouvir ninguém.
2 ) AUTOCRATICA. Ás pessoas são ouvidas, mas a voz de ninguém é atendida.
3 ) INTERMEDIARIA.Nesse tipo de decisão ouve-se as pessoas ,leva em consideração alguma coisas que disseram e com esses conhecimentos,com esse conjunto de informações a decisão é tomada.
4 ) DEMOCRÁTICA.Nesse tipo de decisão as pessoas são levadas em consideração ,leva-se em consideração o que as pessoas sugerem .Por mais que ás pessoas sejam ouvidas e levadas em consideração pode ocorrer ressalvas fazendo com que a opinião de pessoas não sejam totalmente levadas em consideração.
5 ) ALTAMENTE DEMOCRÁTICA.Nesse tipo de decisão é levado a consideração a opinião das pessoas e a decisão é tomada baseada na escolha/opinião das pessoas. 
6.6 - ALINHAMENTO
Alinhamento. É preciso que todos estejam alinhados com as diretrizes e objetivas e estratégias da empresa. Não se pode ter gente desalinhada.
7- CONTROLAR.
Controlar é uma função essencial para toda empresa. A empresa que não tem controle não sabe onde está e nem para onde vai. Muitas vezes a falta desse controle é a causa de insucesso das empresas. O controle, portanto é básico, não tem outra opção que não seja controlar. Se quisermos ajudar uma empresa, se quisermos levar a mesma ao sucesso nós precisamos controlar.
1.1 O QUE É CONTROLAR? 
Podemos dizer que controlar é acompanhar. Nós precisamos observar acompanhar, medir, mensurar, usar métricas, números tempo e tudo mais que for necessário para acompanhar o que está acontecendo. Quando nós acompanhamos nós monitoramos e monitorar é acompanhar continuamente alguma coisa (um processo,um fluxo de trabalho ,o atingimento de objetivos que está acontecendo).
Monitorar,Acompanhar para que? Com que Objetivo?Monitorar e acompanhar é para saber se as coisas foram feitas;se elas foram bem feitas;se foram feitas por quem deveria ter feito;se foram feitas no tempo desejado,chegaram ao resultado desejado.Ou seja, o controle começa com o acompanhamento,com a observação,com o monitoramento para verificar se o previsto foi realizado. Quando falamos em previsto, realizado nós pensamos planejamento, processo, fluxo de trabalho. Qual o previsto para esse fluxo de trabalho? Qual o previsto para esse processo?Qual o previsto para esse plano?Comparamos com o que observamos com o que monitoramos e perguntamos: Aconteceu aquilo que desejávamos?O processo foi feito exatamente como deveria?O fluxo de trabalho aconteceu corretamente?Alcançamos os objetivos?Esta é a forma de controlar,estes são os objetivos do controle(ver se o que foi previsto para alguma coisa na empresa aconteceu realmente e isto é muito importante por que se as coisas não acontecerem como prevista,como planejada significa que nós não chegamos ao resultado. OBS:Os resultados são os serviços,os valores que iriamos ganhar como empresa privada, os valores éticos ou morais como empresa pública. Segundo MICHAEL A.HITT " Controlar é o conjunto de procedimentos formais,baseados na informação, que são utilizados pelos gestores para manter ou alterar padrões, em atividades organizacionais". Vamos pensar:Conjuntos de atividades organizacionais que são utilizados para verificar se estão mantidos ou alterados padrões. Ou seja,se o previsto foi realizado.Se o previsto não foi realizado ou seja os padrões foram alterados eles poderão ter sido alterados para ,mais ou para menos,para melhor ou para pior .Essa alteração,essa diferença entre o previsto e o realizado é fundamental por que nós queremos atuar sobre ela e como atuar sobre ela?Tudo que foi diferente do previsto e do realizado nós vamos mexer ,vamos atuar corretivamente ,vamos modificar as coisas para que o previsto e o realizado sejam devidamente como deveriam ser. Devemos também verificar se o acontecido se aqui que está acontecendo,monitorado foi eficiente e eficaz.Eficiente(se foi bem feito ).Eficaz (se teve bom resultado,se deu certo).Essas duas coisas são muito importantes no controle o tempo todo. ____________________________________________________________ 
1.2 FUNCÕES DO CONTROLE.
Observar, mensurar, verificar desvios e monitorar. Está é a primeira parte do controle. Observamos o que acontece. Observamos o previsto e o realizado. Mensuramos, usamos medidas, usamos números ou métricas apropriadas mesmo que elas sejam qualitativas, elas devem ser transformadas em quantitativas para que tenhamos números e gráficos. Então as métricas são essenciais. Nós não podemos sair dizendo assim: As coisas aconteceram bem,atingimos os resultados .Temos que dizer: O resultado previsto era cem e nós atingimos cem ou atingimos noventa e nove ou atingimos 18 e assim não atingimos os resultados. É muito importante entendermos que só existe possibilidade de se mensurar, de se observar a relação entre o previsto e o acontecido se nós tivermos coisas objetivas. Exemplo: Criar e desenvolver um produto.Nós temos que ter um produto real,objetivo.Criar ou desenvolver um fluxo de trabalho nós temos que ter o fluxo de trabalho acontecendo .Nós queremos desenvolver um processo nós temos que ter um processo integralmente desenvolvido .Nós queremos atingir objetivos e alvos numéricos nós teremos o números de quanto nós atingimos nesses objetivos. Verificar Desvio. Essa também é uma função de controle. Nós vimos os números, vimos os objetos, vimos os produtos, vimos os fluxos de trabalho, os processos e verificamos que existem desvios. Desvios de que?Desvios em relação ao que tínhamos previsto. Esses desvios vão nos permitir verificar o que Houve de diferença entre o previsto e o realizado. Outra função do controle é atuar corretivamente. Atuar corretivamente significa sanar o desvio. Nós precisamos atuar corretivamente. Tem pessoas que não atuam corretivamente e alcançam resultados desfavoráveis. Atuar corretivamente é fundamental ,quando se trata de gestão estamos ali para corrigir os desvios,para atuar corretivamente .Se não alcançou os objetivos,se não conseguiu fazer os processos,se não atingiu o produto desenvolvido ou o serviço desenvolvido é preciso atuar corretivamente,é preciso atuar nos recursos,na gestão ,na coordenação e modificar o que não deu certo para que vá da certo.
1.3 QUEM CONTROLA?
Antigamente as organizações eram todas pequenas e o controle era sempre centralizado, não havia necessidade de grandes controles. Com a tradição isso foi se desenvolvendo e se estendendo ao longo do tempo e continuouo controle sendo sempre centralizado. Antigamente era um setor,uma única pessoa que controlava tudo e as demais áreas não se preocupam com o controle.Entretanto, agora todas as áreas precisam controlar.O mundo mudou,estamos em um mundo globalizado,um mundo em que a informática está em todos os setores.Tudo mudou e o controle também mudou e não se pode mais ter controle centralizado e dividir as pessoas entre pessoas que controlam e pessoas que são controladas e sim todos devem controlar por que os que realizam um processo ,os que realizam um trabalho,os que desenvolvem um produto ,os que fabricam os que atendem o publico essas pessoas não podem ter alguém espionando e controlando a elas o que precisa é essas pessoas mesmo se auto controlar,ou seja, na organização modernas todos são controladores e isso nos lembra que as organizações que aprendem tem como função básica resolver os problemas em todos os lugares e portanto controlar em todos os lugares por que só quem controla pode resolver os problemas no próprio lugar.Controlar e resolver problemas é uma função para todos. 
1.4 PDCA
PDCA. O PDCA existe a algum tempo e foi adotado pela qualidade total mais recentemente e se tornou muito conhecido. O que é PDCA?É uma sigla com as primeiras iniciais em inglês de quatro Palavras. Plan, Do, Check, Act. P- Plan=PLANEJAR, fazer o planejamento. Antes de começar devemos planejar o que vamos fazer. D -> DO=FAZER, após planejar temos de fazer, ou seja, passar para a ação daquilo que planejamos. C->CHECK=CHECAR, controlar, verificar o que aconteceu ver as inconformidades. A ->ACT = CORRIGIR, AGIR CORRETIVAMENTE, refazer, reconstruir, é aquilo que nós precisamos fazer na gestão e no controle para que nós consigamos obter os nossos objetivos.
 O PDCA é uma ferramenta fantástica e pode ser usado em tudo até na nossa vida pessoal. Vale lembra que você nunca termina de fazer todas as etapas,quando você o termina você recomeça novamente e assim sucessivamente,ou seja, o ciclo do PDCA é continuo permanente e nunca para.
1.4.1 DELEGACÃO 
DELEGAÇÃO. Podemos usar o PDCA na delegação. Precisamos delegar, não da para fazer tudo sozinho, o líder delega e se ele quer delegar ele precisa ter uma ferramenta de delegação. Essa ferramenta de delegação é o PDCA.
Exemplo do uso do PDCA NA DELEGAÇÃO: Chamamos uma pessoa que vamos atribuir uma responsabilidade e pede para a mesma fazer um plano de como ela vai agir. Feito esse plano devemos observar com a pessoa o plano que chamamos de P de PDCA. Ai combinamos com a pessoa um tempo para encontramos com ela e vermos o que ela fez. Ou seja, você delegou alguma coisa, mas seguindo um plano e ai passou um tempo e após um tempo vencido reunimos com a pessoa que delegamos e vamos checar o que aconteceu,vamos ver as diferenças entre o previsto e o que realmente aconteceu .Por fim devemos refazer o que precisa ser refeito,corrigir,desfazer as distorções.Precisamos reunir com a pessoa que delegamos a tarefa e combinar as alterações que deve haver no trabalho,no fluxo,no trabalho em fim na coisa que foi combinada. Ao refazer isso estamos repetindo o ciclo do PDCA. Ou seja,delegamos e de tempos em tempos checamos,refazemos, delegamos novamente e delegação não é abdicação. 
DELEGUE NÃO ABDIQE. Você delega segundo um plano para que sejam feitas coisas que você vai junto com essa pessoa responsável chegar e refazer aquilo que tiver que ser refeito para que o objetivo seja alcançado. Uma das grandes vantagens do PDCA é que ele é uma ferramenta de controle e é um instrumento de delegação e, além disso, ele tem outra vantagem que é: se constituir em um elemento da melhoria continua. Como isso ocorre?Cada vez que rodamos o PDCA ,OU SEJA,FAZEMOS O CICLO DELE nos situamos em uma situação melhor do que estávamos antes,subimos um degrau e subindo um degrau estamos em uma situação melhor e esse fluxo de melhoria é o que chamamos de fluxo de melhorias continuas que é a qualidade total que todos visam. Na realidade quando pensamos em gestão nós estamos pensando em varias funções. A primeira delas é:Obter e gerir informações e comunicar,a segunda delas é planejar,a terceira é dirigir e liderar e a quarta é controlar.Essas funções todas estão consubstanciadas ou finalizadas centralizadas no final no controle e durante todo o processo também,ou seja,o controle é chave nisso tudo e o PDCA É CHAVE NISSO TUDO TAMBÉM.
8 – MUDAR E INOVAR
A EMPRESA INCAPAZ DE IMAGINAR O FUTURO NÃO ESTARÁ PARA DESFRUTAR DELE. (GARY HAME.) 
Para desfrutar do futuro com o mundo em quem estamos vivendo em que a mudança é a maior constante é preciso mudar sempre e mudar muito. Então, a mudança é a maior constante do mundo moderno. Não basta apenas mudar tem que inovar. Podemos dizer que a mudar é a irmã siamesa de inovar, pois ao mudar estamos inovando e para inovar é preciso mudar. A inovação se nutre na mudança para criar valor e ao criar valor consegue criar uma vantagem competitiva e tendo vantagens competitivas ela tem garantida a sua competitividade, a sua concorrência, a sua liderança, e com isso a sua sobrevivência. Na realidade nós podemos pensar em mudança de muitas formas, mas não esqueçamos quem não mudar deixara de existir, será extinto. Diante disso,podemos afirmar que é preciso mudar para sobreviver e é preciso inovar para competir .Mudança e inovação são duas palavras chaves na gestão.
Peter Drucker em seu livro "Inovação e Espírito Empreendedor" mudou a história da gestão no mundo. Ele mudou o paradigma de gestão. De gerência para inovação empreendedora ,essa foi a maior mudança de paradigma em administração até hoje e até hoje nós no baseamos na palavra de Peter Drucker para fundamentar essa fase do progresso nas empresas do mundo.Uma coisa fundamentar,para mudar e inovar é necessário saber aprender .Então as empresas que aprendem (learning organization) elas sabem melhor mudar e sabem melhor inovar, elas estão mais adaptadas ao ambiente empresarial e com correncial mundial.
8.1 - TIPOS DE MUDANÇA:
1)INCREMENTAL: É uma mudança pequena,relativamente pequena. 
2)RADICAL. Nesse caso temos uma mudança grande, forte. 3)PARADIGMÁTICA. É uma mudança muito radical, ela muda o paradigma (conjunto de conhecimentos relativos a um determinado assunto) que então o paradigma que mais conhecemos em gestão que mudou é o paradigma das empresas que trabalhavam com o foco na produtividade, com o foco na eficiência e agora transformam-se em empresas que aprendem e agora o foco delas é a solução de problemas, a divisão das responsabilidades, o compartilhamento das informações ou seja, nessas organizações todo mundo controla, todo mundo resolve problema a produtividade da linha de produção deixou de ser o foco e isso é uma mudança paradigmática.
8.2 - SEQUENCIA DA MUDANÇA
1)INDICIO DA NECESSIDADE.Precisamos sentir necessidade para mudar pois se não se sente que é preciso mudar não é preciso mudar muitas vezes. Às vezes até é preciso mudar para inovar e seguir a frente dos demais, mas o indicio de necessidade é vital.
2)PERCEPÇÃO E ACEITAÇÃO. Percepção que precisa mudar e aceitação que é preciso mudar pois o fato de sentir necessidade não significa dizer que se viu isso, se sentiu isso e que se aceita que deva mudar. Muitas vezes a decisão de mudar ou não mudar é política, outras vezes estratégica e outras vezes operacional. Portanto é preciso haver a aceitação de que se vai mudar.
3)PLANEJAMENTO. Temos que planejar a mudança, pois não se faz mudança sem planejamento. Primeiro planejamos e depois fazemos (mudamos nesse caso).
4)IMPLEMENTAÇÃO. Nessa etapa colocamos em ação aquilo que planejamos . Na mudança organizacional existe 4 papéis .1)CRIADORES.É o papel do que criaram a mudança.2)DEFENSORES DA MUDANÇA.O criadores são pessoas que não são bons defensores .Coordenação é a função chave para os defensores fazerezem com que a mudança realmente aconteça. 3)PATROCINADORES. São aqueles que patrocinam, ou seja, são aqueles que permitem que as a coisas aconteçam. Nesse caso o patrocínio pode não ser com dinheiro e sim com poder. 4)CRITICOS.A finalidade dos críticos é servir de espelho eles são o contraponto aos otimistas. É bom que existam críticos para que possamos analisar o que eles dizem e vê se existe alguma veracidade e em função disso poder tomar atitudes. Os críticos são úteis e resistem a mudança. 5) RESISTÊNCIA. A pessoas que resistem por que área de conforto é ameaçada. Existem outras pessoas que resistem por que o seu poder é ameaçado exitem aqueles que têm dificuldade de mudar e por isso resistem a mudança.
 "Mudanças não se fazem facilmente. Para serem efetivas, as mudanças deverão abordar os corações e as mente,assim como as máquinas e sistemas" .JEANIE DANIEL DUCK. Com isso, podemos afirmar que não existe mudança sem corações e mente. Quando se muda, muda-se a inteligência e o coração.Logo para mudar precisamos conquistar os corações e convencer as mentes para mudar.
8.3 - CHAVES DO SUCESSO.
1)VISÃO. Essa é a principal chave do sucesso em mudança. Nós precisamos ter uma visão do que queremos mudar, por que queremos mudar quando queremos mudar e como queremos mudar. Com isso concluímos que é preciso ter os objetivos, a metodologia, implantação, resultado da mudança.
2)MOBILIZAÇÃO. É coordenação, é se reunir, se conscientizar, toda organização deve está mobilizada, ou seja, pensando naquilo, tendo aquilo como foco.
3)CATALISAÇÃO. É catalisar o que se quer, é aumentar a velocidade de um processo. É dinamizar a mudança, ou seja, aumentar a mudança da inovação. Catalisação é fundamental, pois sem ela a mudança vai demorar muito para acontecer.
4)DIREÇÃO. É o direcionamento, o sentido que vai ser seguido. Sem esse sentido fica uma enrolação geral, começam haver mudança em muitas coisas desordenadamente.
5)REALIZAÇÃO. É a hora de fazer,de realizar e para isso precisamos todos nos mover.
6) OBTENÇÃO DA PARTICIPAÇÃO. Precisamos ter a participação de todos, nós precisamos envolvê-los, todos precisam está junto com a mudança.
7) FORMA DE LIDAR COM AS EMOÇÕES.Existem emoções na organização e emoção é a chave da nossa forma de agir ,do nosso comportamento .Então é preciso que o líder da mudança tenha como objetivo lidar com as emoções de forma adequada.
8) FORMA DE LIDAR COM AS QUESTÕES DE PODER.Na mudança existe migração de poder ,existem poderem aumentados e poderes diminuídos ,ha um jogo entre os poderes e é preciso você ser capaz na sua coordenação,na sua liderança de fazer com os poderes sejam bem distribuídos e sejam aceitos pelos outros que perdem poder assim como que aqueles que ganham poder sejam aceitos pelos demais.9)Treinamento.Se eu vou mudar a minha função eu preciso ser treinado na nova função .É preciso treinar antes de começar exercer a nova função .Mais do que o treinamento para aqueles que tem função de supervisão é preciso que quem esteja implementando a mudança faça um coaching, ou seja, é preciso que se acompanhe esses lideres e vá dando apoio a eles,vá dando suporte. Coaching é direcionar,auxiliar.
10)COMUNICAÇÃO EXPLOSIVA.É uma comunicação em todos os sentidos ,em todas as partes em todas as unidades para todo mundo e a todo tempo .É preciso que todo mundo se conscientize que há uma mudança em curso e saiba como ela está acontecendo ,por que está acontecendo ,quando vai acontecer ,para que vai acontecer .
8.4 - INOVAÇÃO
Se pensarmos que tudo está mudando, está mudando também a opinião dos consumidores, dos clientes e dos proprietários, dos acionistas e nós temos que atender a essas mudanças e para atendê-las nós precisamos mudar e inovar. Mas qual a mudança entre invenção e inovação? Invenção é aquilo que inventor criou, ou seja, o inventor é aquele que descobre alguma coisa nova. Essa coisa nova pode ir para o mercado, pode funcionar ou não, pode dar certo ou não. Se a invenção der certo, se ela for ao mercado, se ela agregar valor econômico ela deixa de ser invenção para ser inovação. Portanto,inovação é uma invenção com valor econômico .
 8.4.1 - ORDENS DE INOVAÇÃO. 
1)INOVAÇÃO TOTAL: É quando ela na realidade atende a necessidades diferentes das necessidades anteriores. Eu criei algo, eu fiz uma inovação que atende algo novo que não existia antes. Na empresa a inovação é total quando atende a necessidades diferentes daquelas que existiam antes. 
2)INOVAÇÃO SUBSTITUTIVA: Está substituindo, ou seja, são inovações que substituem a necessidades que já existiam. Ou seja, elas são alternativas de consumo, são marcas diferenciadas, produtos diferenciados que são substitutivos e que atendem melhor do que antes ao cliente, aos consumidores, aqueles a demandam. 
3)INOVAÇÃO INTEGRATIVA: É aquela que faz a função de inovação total e inovação substitutiva. Pode ser uma necessidade que antes não era atendida ou uma forma nova e mais eficientes de atender as necessidades. Ela integra as duas possibilidades.
8.5 - PECADOS MORTAIS
Em primeiro lugar essa inovação vai matar a nossa galinha dos ovos de ouro , em segundo lugar: para que inovação se tudo ta dando certo?Terceiro:Essa inovação é muito difícil é preciso ser muito grande para inovar. Inovação custa muito dinheiro,inovação é o futuro,inovação é para os outros.Esses são alguns dos pecados mortais que a organizações tem contra a inovação.
8.6 - CICLO DA INOVAÇÃO
A inovação obedece a um ciclo. Em primeiro lugar temos as idéias, essa fase é a fase do imaginar e do desenhar. Dentro da organização é preciso que tenha imaginações e desenhos, idéias novas que podem ser inovações,podem vir a evoluir e se transformar em inovação. 
EM SEGUNDO LUGAR TEMOS OS EXPERIMENTOS. Depois das idéias temos os experimentos, vamos experimentar as idéias. Os experimentos são alem da própria experiência a avaliação dos resultados que essa experiência trouxe. 
A TERCEIRA FASE É NOVOS EXPERIMENTOS. Os novos experimentos devem levar na experiência e a pós experiência, ganhar escala, volume. Ou seja, eu tenho a idéia, e u faço a experiência e eu consigo produzir em volume com rentabilidade com boa relação de custo beneficio. Ai eu ganho escala e quando eu ganho escala eu tenho na realidade uma inovação. É muito importante entender que é importantes que as empresas tenham essas três fases ou em uma linguagem acadêmica portfólios se elas quiserem inovar por os portfólios de idéias,de escalas,são fundamentais para que exista inovação . CICLO DE INOVAÇÃO. Começa no imaginar ai vai para a fase do desenhar ai vai para a experimentação ai avalia a inovação e ai vai para a escala e se a escala for positiva temos uma inovação de verdade.
9 - Análise Ambiental e interna – SWOT
Para se chegar onde quer que seja, não é preciso dominar a força;basta controlar a razão." Amyr Klink. Entre a força e o uso da razão deve-se usar sempre a razão.
Ás empresas estão inseridas em contextos, estão inseridas em seus ambientes e elas precisam conhecer esses ambientes pois não é possível atuar em ambiente desconhecido então a primeira coisa que a empresa precisa fazer é conhecer o seu ambiente. O ambiente da empresa é onde ela tua ,é a arena competitiva em que ela atua e nesse ambiente existe produtos da sua empresa,existe serviços da sua empresa , existem consumidores,compradores e existem os concorrentes. Na verdade existem necessidades e desejos dos clientes e consumidores que são atendidos pelos produtos ou serviços da nossa empresa ou de nossos concorrentes. Concorrentes. Os produtos ou serviços dos concorrentes têm coisas fortes e coisas fracas. Ou seja eles tem pontos fortes e pontos fracos e podemos chamar esses pontos fracos e fortes de forças e pontos fracos de fraquezas.Assim como os concorrentes nós também temos pontos fortes e fracos ,nós também temos fortalezas e fraquezas.Na realidade a analise interna da organização nos mostra isso. Esse conjunto serve para estabelecer uma comparação entre nós e os nossos concorrentes, pois disso resulta na escolhe dos consumidores entre a nossa empresa ou a empresa concorrente.
9.1 DIFERENÇA
Na diferença entre os pontos fortes e fracos nosso e dos nossos concorrentes existe a verdadeira competitividade. Competitividade que dará o resultado empresarial quenos trará lucro ou prejuízo. Nesses pontos tem uma questão: A QUE MERCADO VAMOS ATENDER?A todo mundo? Vamos oferecer produtos e serviços para o mundo inteiro?Isso seria muito difícil então devemos focar em um determinado grupo e focar nos grupos desrespeita a nós,ou seja a parte que consigamos atender com uma boa potencialidade melhor que nossos concorrentes .
9.2 - MERCADO ALVO
Pontos fortes e fracos em relação a nossos produtos e serviços e a concorrência no nosso mercado alvo. Isto parece complexo, mas com a analise SWOT isso se torna mais simples.Essas letras da sigla estão em inglês se traduzirmos seria FOFA;Forças;fraquezas ;oportunidade e ameaças.
Oportunidades:Elas vem do mercado e existem quando as nossas forças encontram as fraquezas dos nossos concorrentes e ha uma demanda expressiva do mercado em relação a este produto ou serviço .
9.3 – AMEAÇAS
Os nossos pontos fracos encontram os pontos fortes da concorrência. Essas oportunidades e fraquezas só acontecem quando tem apetência do mercado e a demanda forte do mercado. Apetência ou demanda do mercado existe por que as pessoas têm vontade de consumir e tem potencial para o consumo. O essencial é que nos atendamos as necessidades e desejos do nosso publico alvo. Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças se referem ao nosso mercado alvo, ou seja, aqueles que nós somos capazes de atender de forma melhor que nossos concorrentes.
9.4 obs
1)Quando as forças da nossa empresa se encontram com a fraqueza da concorrência nós temos uma oportunidade. 
2)Quando as nossas fraquezas se encontram com as forças da concorrência temos uma ameaça. 
3)Quando as nossas forças se encontram com as forças da concorrência tem uma divisão do mercado desgaste.Nesse caso também quando as forças se encontram pode ser benéfico para todas as empresas e o fato de todos estarem concorrendo com forças pode alavancar ainda mais o mercado e o mercado se potencializar. 
4).Quando as nossas fraquezas se encontram com as fraquezas dos concorrentes temos uma oportunidade potencial ,ou seja, que se mexer primeiro e conseguir transformar uma fraqueza em uma fortaleza,ou seja, transformar um ponto fraco em um ponto forte poderá ter uma oportunidade de mercado. 
OBS: Em todas essas alternativas existem pontos neutros ou intermediários. Esses pontos neutros ou intermediários se prestam a varias alternativas. Se você aproveitar e desenvolver uma força onde era fraqueza podemos transformar esse ponto neutro em oportunidade. 
9.5 - VANTAGENS DA ANALISE SWOT 
1)FACILIDADE.A analise SWOT é muito simples de se fazer . 2)FLEXIBILIDADE.A analise é muito flexível,nela podemos decidir o que quisermos podemos transformar prováveis oportunidades em oportunidades concretas ou até mesmo fugir das ameaças desenvolvendo nossas competências onde eram pontos fracos e transformando-as em pontos fortes . 3)INTEGRAÇÃO.A analise cria o espírito colaborativo que estão estruturando a matriz SWOT. Quando vamos montar uma SWOT reunimos pessoas, reunimos colaboradores de diversas áreas que vão analisar os pontos fracos e fortes da empresa. Na realidade, é uma equipe interdisciplinar da empresa que vai estabelecer as forças e fraquezas, ao mesmo tempo o pessoal de mercado vai analisar os concorrentes para estabelecer as forças e fraquezas dos concorrentes e poder comparar e o resultado de tudo isso será a matriz SWOT. Podemos dizer que com a matriz conseguimos projetar a nossa competitividade futura. 
OBS: Precisamos nos situar sobre a perspectiva do cliente, precisamos nos colocar no lugar do cliente e só assim poderemos julgar, comparar e escolher entre nós e nossos concorrentes. Para obtermos vantagens é preciso conhecer o mercado, a postura dos compradores e dos usuários saber como eles se posicionam. Ficamos sabendo isso fazendo pesquisa de mercado.
9.6 - PESQUISA DE MERCADO.
Pesquisa de mercado é ouvir os consumidores, ouvir os consumires sobre suas necessidades e desejos, sobre como eles sentem os pontos fortes e fracos nossos e da concorrência. 
OBS: EM ESSA PESQUISA A SWOT FICA INCOMPLETA
 9.7 - COMO É FEITA A ANALISE SWOT?
Podemos contratar pesquisadores que vão até os consumidores perguntar diretamente a eles; podemos observar "colocar espiões" para espiar os concorrentes; podemos colocar em demonstração para que as pessoas usem e digam o que acham e podemos inclusive espionar a nossa própria organização contratando terceiros que vão a nossa organização observar os nossos serviços ou que adquiram nossos produtos em nossas lojas .
	CAP – 10 Estratégia e planejamento estratégico
Na empresa o conceito estratégia foi utilizado para a arte de ganhar a guerra do mercado, a arte de ser competitivo. De forma simplificada podemos dizer que estratégia é verificar como a empresa está hoje e onde ou como ela quer está amanhã. As ações que fazem a empresar anda do hoje para manhã com sucesso são exatamente as estratégias. Empresas sem estratégia não existiram amanhã. Todas as empresas têm estratégias mesmo que não formuladas, não escritas e estejam apenas na cabeça dos seus mentores, diretores etc existe sempre a estratégia. 
10.1 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
" Estratégia é o conjunto de decisões e ações usadas para implantar ações que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a empresa e seu ambiente, para atingir seus objetivos." (RICHARD DAFT).Esse conceito de Daft mostra que a estratégia existe para estabelecer ações que vão levar ao atingimento de um objetivo de forma superior aos concorrentes. A finalidade de estratégia nesse pensamento é chegar aos objetivos empresariais. "Estratégia empresarial é um conjunto integrado de compromissos e ações, cujo objetivo é gerar valor para o cliente, potencializando uma vantagem competitiva através da exploração das competências essenciais da empresa em mercados específicos." (MICHAEL HITT). Michel falou em compromisso e competências essenciais, compromisso que significa que a empresa está no seu comportamento estratégico assumindo um compromisso com o futuro e um compromisso de utilizar suas competências essenciais para atingir os objetivos de médio e longo prazo da empresa. Competências essenciais são capacidades, são atitudes, são formas de agir, são formas de ser, potencialidades que a empresa tem e que são essenciais a sua atividade e são diferentes ou superiores ao dos concorrentes e são difíceis de imitar. Competências essenciais, portanto são competências que tem um grande valor. "Estratégia empresarial é a criação de uma posição única e de valor envolvendo um conjunto de atividades.” (MICHAEL PORTER). Posição única de valor envolvendo um conjunto de atividades. Um conjunto de atividades ligadas ao valor. Valor, o que a empresa mais preza o valor. O valor intrínseco e o valo extrínseco. O valor dos seus produtos e serviços, o valor dos seus consumidores do mercado. Valor é a chave.
 10.2 - CENÁRIO COMPETITIVO
O cenário competitivo é formado por 5 forças que são:
 1)Rivalidade entre as empresas.Envolve as empresas que compõem o mercado.
2)Entrantes potenciais.A ameaça de novos entrantes potenciais que podem fazer parte dos que estavam concorrendo anteriormente.
3)Fornecedores. O poder de barganha dos fornecedores. Os fornecedores têm força, têm poder de convicção, eles podem negociar, eles podem fazer barganha.
4)Compradores. Está é a maior de todas as forças, o poder de barganha, o poder de negociação dos compradores, dos clientes, dos que usam os serviços.
5)Substitutos. Sejam produtos, sejam serviços qualquer um pode ser substituído se você não encontra o produto você usa um alternativo ou um substituto. Se não tem um serviço sendo prestado você uso um alternativo ou substituto.
10.3 - ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:
Temos três estratégias competitivas que são:
1)Preço. Significa ter preços menores, preços competitivos, competir com preço significa competir com o menor custo, é preciso reduzir o custo da produção, do serviço para poder ter melhor preço. Então a estratégia competitiva de custo, de preço se refere principalmente a coisas genéricascomo, por exemplo, o transporte, você vai no transporte que tiver o menor preço.
2)Diferença. Significa diferenças, significa não ser igual e por isso o consumidor será atraído e assim vamos competir. Diferenciação ocorre quando temos produtos ou serviços com valores agregados. Exemplo:A primeira classe nos vôos, a qualidade de alguns produtos onde você opta por uma determinada marca por que ela é melhor. Você compete por diferenciação por que você é diferente. 
3)Foco. Significa se dedicar a um foco. Foco é quando se dedica a um conjunto de consumidores ou clientes que são diferentes dos demais em suas necessidades e desejos. Focamos neles e deixamos os demais de lado. Ou seja focamos para um determinado grupo de pessoas e deixamos as outras pessoas de lado.
10.4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Planejamento estratégico é um processo e é preciso fazer esse processo, é preciso fazer o plano estratégico. Quem faz esse planejamento pode errar e quem não faz já errou. Esse processo mais ou menos complexo se destina a colocar a empresa de hoje no futuro e a maneira de chegar lá. "Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.” (PAULOS VASCINCELOS E DERNOZO PAGNONCELLI). Nesse conceito tem uma coisa muito importante que é: Estabelecer a melhor direção. Planejamento estratégico, se tivéssemos de resumir em poucas palavras seria: estabelecer a melhor direção. Nesse caso, a melhor direção seria a melhor direção para atingir os objetivos estratégicos da organização, a melhor direção para chegar lá, a melhor direção para ter sucesso no mercado.
ZONA DE CONFORTO. A empresa pode esta em uma zona de conforto, mas não deve está, pois estrategicamente a zona de conforto é ruim. Só existem duas posições estratégicas para a empresa ou você lidera e faz os demais comerem poeira ou você come a poeira do líder. Podemos dizer que o planejamento estratégico não deve ser apenas um conjunto de aspirações da empresa, mas deve se transformar em ações que levem a uma realidade futura a partir do presente da organização.
10.5 - PASSO A PASSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
1)MISSÃO/VISÃO: São estabelecidas a partir de como a empresa está hoje, a sua visão de futuro, a sua visão estratégica , e a missão que é o cumprimento da sua visão.
2) PRINCÍPIOS E VALORES: São os princípios e valores levados em consideração no cumprimento de sua missão.
3)ANÁLISE SWOT/CENÁRIOS: Analise da concorrência,analise do meio ambiente,analise do mercado através da ferramenta SWOT. 
4)DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS: Definição dos objetivos e metas estratégicas do nosso planejamento estratégico.
5)FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS:
Vamos formulas as estratégias uma a uma, passo a passo cada uma para um objetivo estratégico.
6)PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO: Fazemos projetos e planos de ação em relação ao cumprimento das estratégias formuladas.
7)IMPLANTAÇÃO/ACOMPANHAMENTO. Vamos implantar e acompanhar cada um dos projetos e planos até a conclusão dos objetivos. 
8) AVALIAÇÃO E FEEDBACK:Vai relacionar como a empresa quer ser amanhã com como a empresa é ou foi hoje. 
O planejamento estratégico deve ser formalizado em um plano estratégico e esse plano pode ser escrito ou digital mas ele deve existir por que ele é muito importante para que ele seja o veiculo do atingimento dos objetivos estratégicos. A importância se deve ao fato de que as pessoas podem consultar o plano ou seja,devem se orientar pelo plano e o plano deve ser de conhecimento geral ,deve ser o grande norteador.
11 - Análise de Desempenho – BSC
"Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez." (JEAN COCTEAU)
 Analisar desempenho, avaliar, julgar são uma das coisas mais necessárias e mais difíceis da administração. Você já pensou ter que julgar? O julgamento é muito difícil e muito subjetivo. É verdade que em alguns casos ele é mais fácil como, por exemplo, nos esportes, o time campeão, o classificado, o desclassificado. Na escola a nota, o conceito a aprovação, a reprovação. E na empresa como é? Na empresa temos que avaliar cada uma das pessoas, cada uma das unidades, cada um dos times, dos conjuntos e a própria empresa em si mesma.
11.1 POR QUE AVALIAR?
CONTROLE: Em primeiro lugar devemos avaliar por controle, pois precisamos controlar, ou seja, comparar os nossos objetivos com o realizado, isso é uma ação de controle.
APRENDIZAGEM: Quando nós avaliamos, nós podemos aprender sempre. Comparamos o previsto com o realizado, vimos o que deu certo e o que não deu certo e aprendemos a como fazer o certo.
RESULTADO: Nós queremos chegar lá, precisamos saber se chegamos lá. Então precisamos avaliar a nossa performace, o nosso desempenho e ver se chegamos lá. Nós temos empresas globais que cada vez mais atingem todas as áreas geográficas, temos unidades estratégias, unidades de negocio, unidades de ação, unidades de serviços, temos filiais temos representantes. Como avaliar tudo isso?Como avaliar os resultados de cada uma dessas unidades ou os resultados do todo?Para conseguirmos essa avaliação temos uma formula de fazer isso que é: INDICADORES. Indicadores são índices que facilitam a compreensão de conjuntos complexos, ou seja, o indicador estrutura, monta em um só numero, em um só índice varias variáveis .EXEMPLOS:Podemos ter como indicador de uma agencia bancaria o numero de contas que ela abre por mês isso seria um indicador simples mas podemos fazer diferente e podemos querer saber se abre mais conta ou se fecha então eu vejo o numero de contas abertas no mês e divido pelas contas fechadas e tenho um numero composto dos dois que é um indicador.Um segundo exemplo:Eu tenho uma empresa que loca imóveis e tenho 50 imóveis para locação ,no final do mês eu consegui locar dez o meu indicador é dez em relação a cinqüenta por unidades mês. Agora quantos imóveis novos entraram? Se entraram, mas dez eu tenho dez imóveis novos e dez locados .Eu posso dividir os imóveis novos que eu recebi para a locação pelos imóveis locados .Dez por dez daria um e isso seria um índice,um indicador.Os indicadores são momentos estáticos ,agora vejam como isso vai se comportando ao longo do tempo .Vamos avaliar uma nova variável que é a variável tempo.A variável tempo nos leva a descobrir tendências. Tendências são seqüências seriadas que nos indicam através das pontuações, dos indicadores, dos números que tínhamos se esta havendo um crescimento ou um decréscimo ou até uma manutenção de tendência. Tendências serão vários meses, vários anos em fim a unidade de tempo que nós desejarmos. Vamos imaginar nos nossos exemplos meses, vários meses. A ferramenta é o gráfico, o gráfico de linha ou isograma .Como é o gráfico?Imaginemos que cada mês tenha um numero, um índice. Esses índices de números sucessivos constituem pontos. Vamos uni-los e ao uni-los temos uma linha, linha que vai ser o nosso gráfico. 
11.2 - BENCHMARKING. 
Isso nada mais é que a nossa comparação com o líder, com o melhor, com o que tem as melhores práticas ,seja em processos, seja em ações, seja em qualquer numero é a nossa comparação com o melhor. É muito bom nos compararmos com ele. É bom comparar com o melhor primeiro para saber que não somos os lideres, em segundo lugar para sabermos como devemos nos comportar para sermos o melhor. Motivacionalmente a toda uma atitude de buscar, de perseguir o líder.
11.3 - BALANCED SCORED-BSC.
Isso nada mais é do que uma ferramenta de utilização dos indicadores para fazer avaliação do desempenho empresarial. Esse é o nosso objetivo e o BSC é uma ferramenta este fim. 
11.3. 1 CARACTERÍSTICA DO BSC. 
Antigamente as empresas avaliavam seu desempenho através dos seus números diretos de venda, receita, fluxo de caixa, balancete, balanço, retorno sobre investimento. Esses números representam a parte financeira da organização. Com isso, era uma avaliação restrita, limitada. Além de restrita e limitada ela era defasada no tempo por queos números são sempre anteriores, eles se referem ao passado, ao que já aconteceu e não ao futuro, ao que pode vir acontecer. Então os números financeiros são números que não são estratégicos por que elas não falam de onde a empresa vai estar no futuro e saber onde a empresa vai estar no futuro é a estratégia. O que ha de novo no BSC? Diferença, o que ha de novo no BSC é que ele não apenas no passado, junto com o passado ele fala de futuro, os números estimados para o futuro, estão lá os números estimados a estratégia, esse é o grande diferencial do BSC em relação ao simples controle financeiro. 
O BSC começa com visão estratégica e além de levar em consideração a perspectiva financeira ele também leva em consideração a perspectiva do cliente a perspectiva interna e a perspectiva futura. Analisando individualmente cada uma dessa parte podemos entender melhor cada uma delas.
1)VISÃO E ESTRATÉGIA:O BSC começa na visão e na estratégia ,a visão que a empresa tem não é mais do passado e sim sobre o futuro da empresa ,a estratégia da empresa .
2)PERSPECTIVA FINANCEIRA:Como nos parecemos perante aos nossos acionistas? Ai teremos metas e indicadores da perspectiva financeira. Essa perspectiva financeira interessa muito aos nossos acionistas, são as ações da empresa se valorizaram ou não por exemplo.
3)PERSPECTIVA DO CLIENTE: Como nossos clientes nos vêem? Como nos percebem?Mais uma vez temos metas e indicadores. Saber como os clientes nos percebem é a chave do jogo empresarial .Se eles percebem que somos inovadores eles pensam:Quando eu quiser uma coisa nova eu vou encontrar nessa empresa eu vou comprar o produto ou serviço dessa empresa .Se nos percebem tradicionais, retrógados eles não vão nos perceber como inovadores. 
4)PERSPECTIVA INTERNA: Em que devemos ser excelentes para vencermos o jogo,para ganharmos,para sermos cada vez melhores?Tem a impressão que a empresa tem que ser toda ela excelente perfeita só que não é tudo na empresa que do dinheiro, pois ganhamos dinheiro das oportunidades e não da solução dos problemas. Por tanto, devemos ver em que, no que devemos ser excelente para ganhar dinheiro,para ter sucesso empresarial.
5)PERSPECTIVA FUTURA.Seremos nós capazes de continuar melhorando e criando valor?A empresa está toda entorno de valor e isso é o futuro. Essa avaliação se seremos ou capazes é muito importante para o futuro da empresa e para que nós saibamos como vamos estar la no futuro.Com isso,podemos dizer que o BSC inclui todas as informações e os indicadores antigos tradicionais financeiros de que todo mundo gosta e mais outros indicadores dos clientes ,das nossas melhores praticas e do futuro onde poderemos ser excelentes sempre.Ou seja,trata-se de em vez de ficar com indicadores do passado devemos utilizar eles e mais os do presente e os do futuro,essa é a grande vantagem do BSC. QUEM FAZ O BSC?Todos fazem o BSC. Todos aqueles que vão se envolver no futuro ,todos aqueles que vão dar de si o melhor ,todos aqueles que forneceram as informações .
12 – Marketing
13 – PESSOAS E RECURSOS.
As pessoas são a parte mais importante da organização. Falamos que as empresas têm prédios, tem materiais, tem equipamentos, mas na realidade a organização são as pessoas. As pessoas é que fazem as coisas acontecer, portanto, elas são a organização.
Quando falamos que as pessoas são a organização, temos uma dúvida: E os equipamentos? E os recursos? Eles são subjacentes, eles fazem parte da gestão, gestão que é feita por PESSOAS para atingir os objetivos das empresas. Quando se trata de pessoas que estão a favor, pessoas que estão contra, pessoas entusiasmadas, pessoas motivadas, pessoas que querem. As pessoas quando gostam, estão com as suas mentes e os seus corações a favor, elas fazem milagres. Os milagres das pessoas são as per formasses, os desempenhos dessas pessoas.
13.1 - DESEMPENHO:
As organizações são máquinas econômicas, mas também são sistemas sociais. As máquinas fazem o que mandamos dia após dia. Elas não têm de gostar do que fazem, nem acreditar em nos, nem se preocupar com isso. Elas não retêm seus esforços quando não se sentem apreciadas. “Nem, por outro lado, realizam milagres, quando estão inspiradas.” (JOAN MAGRETTA). As pessoas fazem milagres quando são motivadas, fundamentalmente é isso. Quando as pessoas fazem milagres por causa da motivação elas têm um determinado desempenho, elas têm uma per formasse, uma forma de agir que pode ser melhor ou pior conforme sejam os seus motivos, o seu entusiasmo, a sua adesão aos princípios da empresa. Vamos observar a frase: A GESTÃO CRIA O DESEMPENHO POR INTERMÉDIO DOS OUTROS. Isso acontece quando existem valos em comum. Para que você lidere o desempenho dos outros é preciso que os outros tenham com você que é o líder, que é o gestor valores em comum. Esses valorem em comum é que motivam e levas as pessoas a agirem de acordo com os objetivos comuns que tem com Você líder e com a organização. Para que essa cultura em comum seja efetivamente usada pelas pessoas é preciso que elas estejam alinhadas, o alinhamento empresarial é fundamental. As pessoas que não estão alinhadas, que não concordam, que não querem trabalhar, que não concordam com os princípios da organização, com os objetivos, com os processos com os fluxos de trabalho não estão alinhadas com a organização. E o que se faz quando uma pessoa não está alinhada com a organização? Só ha uma solução, não estão alinhados, não podem pertencer àquela organização. Organização não é uma estrutura de desalinhados, não é caos e sim organização e isso significa ordem, alinhamento. Portanto, os alinhados permanecem na organização e os que não se alinham com os princípios, valores e objetivos, ações processos e fluxo de trabalho deixam a organização e isso é necessário para que o objetivo da organização seja alcançado.
13.1 
JACK WELCH, presidente da General Eletric. Tinha uma preocupação com dois fatores para considerar que os seus funcionários atingissem as metas e estivessem alinhados.
1)ATINGIR NÚMEROS: 
2)COMPARTILHAR VALORES.
JACK dizia também que cada vez que ele perdia cinco executivos de confiança um era por números que não foram alcançados e quatro era por valores, por não compartilhar valores. Diante disso, temos uma questão: O que é preciso para trazer os valores á vida? É preciso apenas uma coisa que é comunicar. A comunicação é a chave de conseguir construir valores em comum, a comunicação é essencial na empresa em todos os momentos, não existe nada tão importante quanto à comunicação. Parece que todo mundo sabe disso, até o Chacrinha já dizia que é preciso se comunicar, mas dizer é uma coisa e fazer é outra. Tem muita gente que não se comunica na organização e é preciso se comunicar, comunicar é preciso. Se comunicar é preciso, nós precisamos atingir objetivos e para atingir objetivos precisamos escolher pessoas. “Vamos trabalhar com pessoas, vamos trabalhar com times e precisamos escolher aqueles que são alinhados com o nosso trabalho, com o nosso objetivo.” Ao escolher com quem trabalhar você busca três qualidades: Integridade, inteligência e energia. “Se você não tem a primeira, as outras duas vão acabar com você.” (WARREN BUFFET). Integridade, energia, inteligência. Sem integridade não, pois, vão acabar com você. Quando escolhemos pessoas para trabalhar é preciso saber da sua integridade antes de mais nada. Inteligência e as outras são muito desejadas e às vezes essências mas se não houver caráter, se não houver ética, se não houver integridade pessoal vai ser muito difícil ter um time e pessoas que trabalhem com você.
13.2 A REGRA DE OUTO DA GESTÃO DE PESSOAS É:CONFIANÇA E RESPEITO.
Se não houver confiança não tem possibilidade de trabalhar com conjunto. Precisamos ter confiamos em quem trabalha conosco, pois uma vez que não conseguimos fazer tudo sozinho precisamos delegar. A empresa é gerida por um gestor e sendo gestor conseguimos desempenho através dos outros e para que isso aconteça de forma realmente verdadeira, que as pessoas tenho um desempenho em relação aos objetivos é precisoem primeiro lugar confiança. Confiança nas pessoas, para delegar, para passar responsabilidades, para acreditar. Confiança. Depois de confiança é preciso respeito. Respeito as pessoas como indivíduos, como pessoas distintas, diferentes que tem coração, que tem cabeça, que tem mãos, que tem desempenho, mas que tem uma personalidade. As pessoas precisam ser respeitadas, não podemos advertir castigar as pessoas em público, pois isso é falta de respeito com as pessoas. Quando queremos falar e advertir com alguém que errou devemos chamar essa pessoa a parte e assim respeitar essa pessoa no grupo e a faça a critica, a informação que essa pessoa deve mudar em particular e isso é respeitar a pessoa. Ao mesmo tempo, é repeita-lo pagá-lo com dignidade, retribuir com dignidade o seu trabalho é respeita-lo falar sobre ele quando as responsabilidades pelos resultados forem dele.É respeitar a pessoa,ouvir a pessoa.Muitas vezes as pessoas não respeitam os outros e não ouvem os outros. Saber calar e ouvir são respeitar quem esta falando e isso é muito importante na gestão.
13.3 A REGRA DE OURO DAS PESSOAS É COMPROMETIMENTO E DESEMPENHO.
Comprometimento e desempenho é o lado do funcionário, é a regra de ouro do colaborador com a organização. Comprometimento em primeiro lugar, comprometer-se com os objetivos, com as metas, com os princípios com as coisas que a empresa tem como fé, com as crenças da empresa e com a forma de agir da empresa. Comprometimento é pegar junto, é vestir a camisa é torcer a favor, isto é comprometimento, obter os resultados. Obtendo os resultados significa que tivemos desempenho. O desempenho é partir de um ponto para outro de forma satisfatória e conseguir os resultados, isso é desempenho, é a forma de agir das pessoas.
13.4 - COMPETÊNCIAS.
Para atingir resultados precisamos de competências. O que são competências?
1) A primeira parte da competência é (c)Conhecimento. Conhecimento significa saber,aquilo que nós aprendemos, estudamos.
2) A segunda parte é (H) habilidade. Habilidade é saber fazer as coisas é now how. Usamos as mãos para fazer coisas que são habilidades manuais. 
3) Em terceiro lugar temos (A)Atitude. Querer fazer as coisas, você pode conhecer, pode saber pode ter habilidade de fazer, mas você pode não querer fazer, ou seja, a sua atitude pode ser positiva ou negativa em relação ao fazer. Então, querer fazer é atitude. 
4) Em quarto lugar temos (D)Desempenho.De nada adianta eu saber ,de nada adianta eu ter habilidade para fazer , de nada adianta eu querer fazer se eu não fizer e fizer bem feito, de acordo com os objetivos da empresa,ou seja,tiver um bom desempenho no fazer. Sem competência não consegue fazer bem as coisas e se não faz bem as coisas não consegue resultados. A competência é um conceito antigo. Na realidade a competência é um conceito da área jurídica. Dizia-se que o tribunal ou juiz tinha competência para fazer isso ou aquilo. Mais modernamente o termo competência entrou na administração de empresas para da idéia de poder fazer e saber fazer e querer fazer e chegar ao desempenho favorável porque na administração de nada adianta fazer se não chegar ao resultado. Então o termo competência se reporta as pessoas, se refere às pessoas. Há pessoas que são competentes ou incompetentes. Nós queremos na nossa empresa, nós vamos atrair, nós vamos reter e nós vamos conservar as pessoas que tem competências.
13.5 - RECURSOS:
Os recursos são as entradas ou imputs ao processo de produção de bens e serviços da empresa. Ha muitos tipos de recursos. Os recursos humanos são as pessoas, os recursos processuais são os métodos, processos. Os recursos econômicos ou financeiros é o dinheiro. Existem vários tipos de recursos e juntamos pessoas com recursos para obter resultados.
13.5.1 RELAÇÃO DE TIPOS DE RECURSOS. Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e o conjunto de recurso leva a capacidade. RECURSOS TANGIVEIS: Pessoas = Humanos; Financeiros; Físico; Organizacionais; Processuais; Tecnológicos. Recursos tangíveis são recursos que podemos tocar, que podemos perceber. RECURSOS INTANGIVEIS. Conhecimento, talentos, competências, liderança, habilidades. Know-How=Saber fazer, capacidade de inovar, relacionamento, interações. Intangíveis são recursos que não podemos tocar. A junção dos recursos tangíveis e intangíveis leva a capacidade. CAPACIDADES:" Capacidade é a condição que um conjunto de recurso possui para desempenhar uma tarefa ou atividade de forma integrada." As capacidades são conjunto de recursos que são capazes de levar a atingimentos de objetivos. Então a empresa tem uma ou mais capacidades. As capacidades das empresas que utilizam os recursos sejam eles tangíveis ou intangíveis e pessoas levam ao que o desempenho da empresa atinja os seus objetivos. As capacidades, ou seja, o conjunto de recurso que tem resultados exequíveis, ou seja, esse conjunto de recursos pode se distinguir uns dos outros.Se eles assim o fizerem,eles se tornam a COMPETÊNCIA EMPRESARIAL. Competência empresarial são competências que uma empresa possui e que são melhores que das demais empresas ,se diferenciam,caracterizam a empresa, os seus produtos, os seu serviços. Essas competências não se misturam com as demais, são competências chave, são objetivas e essenciais para obtenção do resultado da empresa. Essas competências devem ter algumas características entre as quais o fato de que não podem ser facilmente imitáveis por se forem imitáveis facilmente elas deixam de ser chave.
14 – PESSOAS E SERVICOS.
As empresas de uma maneira geral estão muito mais voltadas para fora do que para dentro por que o mercado é fora, as oportunidades estão fora. “Diante disso, “é difícil a empresa se voltar para dentro”.” Compreenda “a tartaruga, ela só progride quando estica o pescoço pra fora”. (JAMES CONANT).
14.1 – SISTEMAS DE ADMNISTRACAO DA PRODUCAO
Se nós olharmos para dentro da organização ela se mostra como um sistema de organização para a produção, para produzir. Vamos olhar um sistema, um sistema chamado: SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. Esse sistema começa com as entradas passa para a transformação e ai chega nas saídas. Começa com os insumos tem os agentes e chega até os clientes. Na etapa das entradas, temos a informação, pessoas, recursos e matérias-primas, isso são os insumos. Na transformação, temos os processos, os Workflows, os softwares, a produtividade tudo isso em termos de transformação e os agentes de transformação. Então, os insumos são trabalhados pelos agentes de transformação para chegarem à terceira etapa. A terceira etapa, é a saída, saída dos produtos, saída dos serviços, saída dos bens, saída dos direitos que vão chegar até os clientes. Essas três etapas são o ciclo,a transformação que ocorre dentro da organização para a partir dos insumos chegar com os produtos, bens, serviços e direitos aos consumidores transformando uma matéria prima bruta em um produto acabado, um serviço acabado, um direito acabado que atende as necessidades e desejos dos nossos consumidores e com isso nós fazemos mercado e entregamos aquilo que devemos entregar como empresa atingindo assim nossos objetivos. 
14.2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos é uma cadeia de valor que vai do fornecedor até o cliente passando pelo fabricante. Entre o fornecedor e o fabricante tem uma parceria assim como existe uma parceria entre o fabricante o cliente e em todo o processo tem um processo de feedback entre fornecedor, fabricante e cliente. FORNECEDOR: É quem fornece a matéria-prima, quem fornece os insumos para o fabricante. Então tudo começa no fornecedor e por isso é preciso haver uma boa cooperação dos fabricantes com os fornecedores. Essa boa relação garante que o sucesso da organização seja alcançado. A segunda parte da cadeia são os fabricantes. O fabricante é a empresa que fabrica, os fabricantes podem ser de produtos intangíveis como, por exemplo, os fabricantes de bens, de direito. Os fabricantes são aqueles que fazem acontecer os produtos ou serviços. Por ultimo temos os clientes que é quemconsome os produtos, serviços, direitos e bens. O cliente é o alvo é o final do processo da cadeia de valor e a cadeia de valor é saber juntar as peças de tal forma que a entrega seja feita de uma forma harmoniosa e satisfatória para as necessidades e desejos dos clientes que é o alvo, que é o objetivo da organização. Então, a cadeia de suprimentos é também uma cadeia de valor que começa no fornecedor estabelecendo parceria com o fabricante que estabelece parceria com os clientes e o valor vai do fornecedor ao cliente.
14.3 - FORNECEDORES
Falamos tantos e pensamos tanto nos consumidores que da uma importância menor aos fornecedores. Agora vamos imaginar se os fornecedores não entregarem as matérias-primas para á fabricação e se a fabricação não produzir os produtos e serviços e entregar para os clientes... Se isso acontecer, vai faltar negociação, vai faltar compra, vai faltar dinheiro, vai faltar resultado empresarial. A relação entre fornecedores e produção é tão importante que ela custa dinheiro. Imagine um fornecedor que coloca na sua fabrica, na sua produção um estoque muito grande de material e que a demanda de mercado diminua. Diante desse cenário o que acontecerá? Esse estoque vai ficar acumulado, inerte, sem ser usado pela produção e esse estoque custa dinheiro. Se eu pudesse ter um estoque pequeno seria muito melhor.
14.4 – JUST – IN – TIME
Imaginemos que eu tenha a intenção de produzir 3 aparelhos e eu recebo do meu fornecedor exatamente os insumos e materiais para produzir 3 aparelhos e eu tenho produzidos para o mercado esses 3 aparelhos. Eu posso JUSTO NO TEMPO receber os insumos, produzir os 3 aparelhos e entregar para o mercado. Isto é justo no tempo. JUST-IN- TIME. Nesse cenário, evidentemente o meu custo de estoque cai para praticamente zero por que na hora de produzir eu recebi os insumos, produzi e entreguei. Zerei o meu estoque, ganhei dinheiro com isso e se eu ganhei dinheiro com isso é um bom processo. Just-in-time ou Justo no tempo é um excelente processo de controle de estoques pequenos.
14.5 – LOGISTICA
Na outra ponta da cadeia de valor temos a logística. Logística é a entrega do produto certo, no momento certo, para o consumidor certo, é toda a área que inclui as atividades empresariais de empacotamento, de condução, de criação de pacotes ou de unidades diferenciadas e embalagens que eu vou entregar e como eu vou entregar ao consumidor. Esta é a área de logística e é uma outra parceria que eu vou precisar ter muito grande que é a parceria da fabrica, da minha empresa que é produtora de produtos e serviços com aqueles que vão recebê-la, seja consumidores finais, seja eles varejistas e atacadistas intermediários. A logística, portanto é a outra parceria. De um lado a parceria dos fornecedores de outro lado a parceria da logística com os distribuidores ou com os consumidores finais. Essas são parcerias muito importantes para cadeias logísticas, a cadeia de valor, a cadeia de distribuição dos produtos e serviços.
14.6 – PRODUTOS E SERVICOS.
Falamos em produtos, serviços, bens, direitos. A final de contas, o que é isso exatamente?PRODUTOS OU SERVIÇOS? Produto: É um bem tangível que tem forma, tem peso e pode ser sentido. Serviço: é intangível, ex: o direito de viajar de ônibus por exemplo.
14.7 - DIREITOS DE USO
 Adquirimos o direito de usar uma marca, ou um contrato de imagem de um jogador de futebol por exemplo. Esse direito é um bem intangível e é um direito de uso, é um outro tipo que podemos ter de nossa fabricação ou seja, de nossa origem, nós produzimos esse direito de uso.
14.8 - BENS:
Bens podem ser todos os outros itens já falados. O bem pode ser um bem durável como, por exemplo, o televisor, o bem pode ser um direito de uso como um contrato que da direito a fazer uma viagem pelo mundo, direito de usar a imagem de uma pessoa. 
14.9 - PRODUTOS:
Quem compra produtos são compradores ou consumidores, eles são bens são tangíveis, podem ser duráveis ou perecíveis e tem um determinado valor. SERVIÇOS: Quem consome serviços são clientes ou usuários, os serviços são bens intangíveis são variáveis e consumíveis, mas eles têm valor. Essa palavra consumível.... Como o serviço é consumido? Imagine um restaurante, consumimos a refeição, ou seja, o serviço é consumido. DIREITOS: Quem tem direitos são detentores de direitos ou usuários, são bens intangíveis, transferíveis e que tem valor. Direitos são transferíveis, direitos de heranças por exemplo.
14.9.1 - NÍVEIS DE PRODUTOS:
1)BENEFICIO CENTRAL:É a característica central do produto.
 2)PRODUTO BÁSICO:O produto básico é o produto essencial mais aquilo que vem com ele. É o produto básico mais o acompanhamento.
3)PRODUTO ESPERADO:O que O cliente espera quando vai na empresa. Imagine em uma loja de fast food, o cliente espera que nessa loja tenha ar condicionado por exemplo. O ar não é produto essencial, ele é o acompanhamento, é uma coisa que o cliente espera que aconteça.
4)PRODUTO AMPLIADO: São coisas que os clientes não esperam receber.Imagine em uma loja de fast food, o cliente compra,paga e der repente chega um brinde que o cliente não estava esperando.
5)PRODUTO POTENCIAL: Aquele que pode vir a ser. Imaginemos que em um fast food serão ofertadas a partir de agora carnes brancas, saladas, ou seja, coisas que não existem ainda e que potencialmente podem ser vendidas, comercializadas este é um produto potencial.
14.9.2 - PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA:
São aqueles produtos mais convenientes. Exemplo: estamos passado por uma loja e compramos o produto sem preocupar com o preço simplesmente por que estamos precisando do produto. LOJAS DE ESPECIALIDADES: São lojas especializadas em determinados produtos. São produtos que constituem uma especialidade.
14.9.3 - QUALIDADE:
Qualidade é aquilo que é considerado valor para o cliente, mas existe também qualidade interna, intrínseca da produção e ai existe os sistemas da gestão da qualidade, sistemas de controle da qualidade total (TQM) ou sistema de gestão manegem de qualidade total. Dentro da empresa, o sistema da qualidade total é quase uma filosofia gerencial, existe o circulo de controle da qualidade, existe a melhoria continua. Todas as coisas, processos que procuram mudar, buscar em todos momentos da organização e principalmente na produção que a qualidade esteja presente, que a qualidade esteja em todos os momentos. Existem itens de qualidade, itens de controle de qualidade e esses itens devem ser observados e eles vão melhorando a eficiência do processo e a eficácia dos produtos finais. Uma coisa muito importante nos sistemas de qualidade total é o que chamamos de QFD. Qualit funcion deplayment, é a introdução das necessidades e desejos dos clientes dentro dos sistemas de produção. Exemplo: A pesquisa de mercado vai la conversa com os clientes e descobre tem certos desejos,esses desejos é trazido pela pesquisa e é interiorizado pelo QFD para dentro da organização e a produção,os engenheiros de produção passam a produzir ou programar a produção que atendam os desejos dos clientes pesquisados .Quando a produção terminar e fizer os seus produtos ,a sua saída de produtos sera em conformidade com os desejos e as necessidades do cliente.Então,desta forma , o QFD se interiorizou o cliente no processo de fabricação do produto para entregar o produto desejado pelo cliente.Em matéria de qualidade o tema da simens é muito interessante. " Qualidade é quando nossos clientes voltam,e nossos produtos não."
15 – CONTEXTUALIZACAO DA GESTÃO NO MILENIO
Neste milênio tudo mudou, vivemos uma explosão de comunicação, um mercado global, as tecnologias estão muito evoluídas em fim, a mudança é a grande constante. Tudo muda para entendermos como as empresas enfrentam essas mudanças devemos ter muito claro o que é gestão e porque as empresas precisam ser bem geridas.
15.2 - CONCEITO DE GESTÃO:
Gestão é conseguir resultados através de pessoas, é definir objetivos e os meios de consegui-los. Gestão é conseguir que grupos de pessoas associadas a recursos consigam obter resultados. 
15.3 – GESTÃO 
A gestão