Apostila Vestcon Noções de Administração Pública e Gestão de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a 
gestão privada ............................................................................................5
Excelência nos serviços públicos .............................................................12
Gestão de resultados na produção de serviços públicos ..........................12
Gerência de recursos humanos e gestão estratégica ...........................20/29
Comunicação na gestão pública e gestão de redes 
organizacionais.........................................................................................17
Gestão de desempenho .............................................................................12
Planejamento organizacional ...................................................................29
Planejamento estratégico, tático e operacional ........................................29
SUMÁRIO
Noções de Administração Pública
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS
ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
Neste capítulo, trazemos um estudo sobre diversos aspectos das Organizações, 
sempre tentando colocar em cada um deles as diferenças ou semelhanças entre a gestão 
privada e a pública relativa a cada um deles.
Como se trata de um capítulo voltado para aspectos gerais de administração, indica-
mos para os que quiserem se aprofundar sobre o tema, que, aliás, tem sido cada vez mais 
cobrado em concursos públicos, o livro do prof. Antônio César Amaru Maximiano.
Introdução
Olhando rapidamente, podem-se identifi car três diferenças substanciais entre a 
gestão pública e a gestão privada:
a) O administrador público deve seguir os princípios da administração pública, 
principalmente o da legalidade.
b) A empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor 
público.
c) Na administração pública, o cliente e o “dono” é o cidadão.
De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as 
organizações. Mas essas diferenças são pouco substantivas quando se leva em consi-
deração dois fatores:
1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão.
2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente.
Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupa-
mento humano. Na solução desses problemas surgem certos princípios de aplicação 
geral.
Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geral-
mente se tomam certas atividades específi cas de uma e de outra por pontos de referência, 
omitindo-se as características essenciais de cada uma.
Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, 
ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou de um grupo. 
Em segundo lugar, entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autori-
dade política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo é sancionada pelo 
monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo 
deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.
No presente contexto, o que importa é advertir como essa caracterização do governo 
impõe peculiaridades à sua administração:
1) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este 
caiba resolver os confl itos de interesses particulares, a fi m de alcançar o máximo pos-
sível de bem-estar geral.
3) O governo é responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente 
expostas à publicidade e à crítica;
4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, repre-
sentam um poder de coação, em face do qual se requerem proteções especiais.
5) A efi ciência de uma entidade governamental não se deve medir pelo aumento 
de suas receitas ou pela redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com 
que realiza seus propósitos públicos.
Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração 
de respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal 
redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar 
Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de 
resultados muito aquém dos preconizados.
De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças 
de mercado seriam sufi cientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia. 
A construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e 
competente, o que não signifi ca um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou 
seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo 
e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).
O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos 
Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende 
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de 
um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência 
legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado 
território.’
A Administração Pública Brasileira
Mas como atua e qual o âmbito de atuação da administração pública brasileira?
DECRETO-LEI Nº 200, DE 
25 DE FEVEREIRO DE 1967.
Dispõe sobre a organização da Administração Federal, 
estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá 
outras providências.
(...)
Art. 4º A Administração Federal compreende:
I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estru-
tura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
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II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de 
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)
A atuação da administração pública se consubstancia na prestação de serviços ao 
cidadão. No Brasil, a defi nição de o que é serviço público legal está na Constituição. 
Uma classifi cação das atividades que o Estado brasileiro exerce é a seguinte:
a) atividades próprias / exclusivas do Estado
Só o estado pode prestar. Detecta-se pela história / jurisprudência. No Brasil, art. 
21 da CF/88. Por exemplo, o controle, emissão de moeda, segurança.
b) atividades privativas do Estado
Está na competência estatal, mas pode ser transferida a prestação para particular. 
A titularidade não pode ser transferida.
c) serviços sociais
Pode ser prestado pelo Estado (direito público) ou pelo particular (direito privado). 
NÃO é atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular.
d) atividades econômicas (CF-88)
Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração 
direta de atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária 
aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme 
defi nidos em lei.
§ 1º A lei estabelecerá o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade 
de economia mista e de suas subsidiárias que explorem atividade econômica de 
produção ou comercialização de bens ou de prestação de serviços, dispondo sobre: 
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º As empresas públicas e as sociedades de economia mista não poderão 
gozar de privilégios fi scais não extensivos às do setor privado.
§ 3º A lei regulamentará as relações da empresa pública com o Estado e a 
sociedade.
§ 4º A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos 
mercados, à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros.
“Conceitos” de Gestão ou Administração
Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quanto livros 
sobre o assunto.Mas a grande maioria das defi nições de administração compartilha a 
idéia básica: a administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio 
dos esforços de outras pessoas.
Dentre as várias defi nições de administração que podem ser feitas, separamos 
cinco:
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“Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação 
e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas 
e recursos”. (G. Terry)
“Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas”. 
(L. A. Appley)
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle 
sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas prede-
terminadas”. (P. Drucker)
“Administrar é desenhar organizações, defi nir as metas e formular políticas e 
estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes”.
De tudo isso se pode formular a seguinte defi nição:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização efi ciente dos 
recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas organizacionais.”
Organizações
Objetivos e recursos são as palavras-chave na defi nição de qualquer organização, 
seja ela pública ou privada. Uma organização é uma combinação de recursos que 
procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). 
As organizações são o principal cenário em que se desenrola o processo administrativo. 
Vamos examiná-las em dois aspectos: o funcional e o humano.
1. O aspecto funcional
Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos 
ou conjuntos de objetivos. Além desses elementos, pode-se destacar (c) a divisão do 
trabalho e (d) os processos de transformação.
2. O aspecto humano
Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qual-
quer organização formal existe uma organização informal, que tem grande infl uência 
sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são: a) a cultura organizacional; 
b) o clima organizacional.
a) Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta 
constituem uma legislação de usos e costumes que defi nem o comportamento correto. 
As normas de conduta podem coincidir ou confl itar com a legislação ofi cial da orga-
nização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratifi cam ou anulam os 
regulamentos ofi ciais, assim como há leis que “pegam” ou “não pegam”.
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus pro-
blemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona sufi cientemente 
bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos 
novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação 
a esses problemas. (Edgar SCHEIN)
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b) Clima organizacional
As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de 
divisão do trabalho, um fl uxo específi co de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. 
A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organização 
desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos.
Ex.: O salário. As pessoas emprestam ao salário signifi cados relativos, por meio de 
comparações. O salário transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros 
recebem. Nessa comparação, as pessoas avaliam não apenas o salário em si que recebem, 
mas também a competência e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros.
Alguém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras 
pessoas, ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente 
dentro da organização.
Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar 
estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou 
frustrada.
O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a 
respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e 
motivação para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizações públicas ou privadas, 
é necessário para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem 
ou não o interesse e o rendimento das pessoas.
Efi ciência, Efi cácia e Efetividade
Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina 
a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito 
está relacionado com a efi ciência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à efi cácia 
(o resultado).
a) Efi ciência
A efi ciência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: 
refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são 
obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de efi ciência alcançada.
Assim, efi ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente 
utilizados.
O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado 
com menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que 
outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um 
concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais efi ciente do que aquele que 
apenas estuda.
b) Efi cácia
A efi cácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está re-
lacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. 
A efi cácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Efi cácia signifi ca fazer as 
coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
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Não basta ser efi ciente; é preciso ser efi caz. Só se é efi caz, todavia, sendo efi ciente, 
isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão 
mais ampla, efi ciência signifi ca “fazer certo as coisas” e efi cácia, “fazer certo as coisas 
certas”.
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que signifi caria efi ciência, mas 
não efi cácia.
c) Efetividade
A efetividade é um conceito de algo estranho à administração de organizações 
privadas. Para precisar seu signifi cado, temos que recorrer à Avaliação de Políticas 
Públicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade é bem utilizado.
A efetividade é realizar a coisa certa para modifi car a realidade. Logo, a efetividade 
é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que 
vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e 
efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para 
mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente 
aos objetivos que se quer alcançar.
Embora esta afi rmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa defi nição dos 
objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu 
realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.
Os Objetivos
Qual o objetivo de uma organização privada?
O lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para 
permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social constitui-se objetivo de uma 
empresa privada. Também é objetivo de uma empresa privada a manutenção de um 
meio ambiente saudável, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento.
Qual o objetivo de uma organização pública?
Só pode ser um: servir, da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade.
As Funções da Administração
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desem-
penhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados 
pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo. São elas:
Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacio-
nal futuro, decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em 
departamentos e de alocação de recursos paraos departamentos.
Direção – infl uência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a 
alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão 
daquelas pessoas.
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Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões 
predeterminados, isto é, com o planejado.
Gestão Contemporânea e a Nova Gestão Pública
O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por uma série de 
transformações tanto na economia mundial como nas economias nacionais.
De forma geral, essas modifi cações estão relacionadas ao processo denominado de 
globalização, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, fi nanceiro 
e institucional.
Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas 
nacionais, com destaque para uma ampla valorização do “mercado”, uma preocupação 
crescente com a “competitividade” e uma menor participação do Estado, confi gurando-se 
a volta do chamado liberalismo econômico.
No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido cresci-
mento econômico, que persistiu até o início dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns 
de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado 
na economia, na qual o Estado teria entre outras funções garantir um elevado nível de 
emprego.
Nos países desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteção social – sistemas 
previdenciários, assistência social, seguro-desemprego, sistemas públicos de saúde 
etc. – que permitiam a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando 
estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os 
gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e 
o aumento da produtividade.
Nos anos 70, verifi ca-se a crise deste modelo de desenvolvimento. Há uma retração 
nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, 
levando a manifestações do confl ito distributivo.
No fi nal dos anos 70, começa ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econô-
mica dos países centrais decorria de profundas inefi ciências associadas a imperfeições 
no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de 
regulamentações, sindicatos etc.
Assim, assistimos no início dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Es-
tado do Bem-Estar com a implantação de uma série de reformas pró mercado, denotando 
o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de 
várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de 
substituição de importações no terceiro mundo, o estatismo nos países comunistas e a 
superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública 
burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.
A administração pública gerencial representa uma grande convergência entre a 
administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e até certo ponto um rom-
pimento com a administração pública burocrática, mas isso não signifi ca, entretanto, 
que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na 
anterior, da qual conserva, embora fl exibilizando, alguns dos seus princípios funda-
mentais.
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Na administração pública gerencial há uma busca para que haja:
1) a defi nição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir 
em sua unidade;
2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, 
materiais e fi nanceiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os 
objetivos contratados;
3) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Em suma, afi rma-se que a administração pública deve ser permeável à maior 
participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar 
a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fi ns).
Conclusão
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não 
pode ser confundida com esta última.
1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem 
livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, 
ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
2) Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por 
meio de políticos eleitos – controla a administração pública.
3) Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a 
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermédio do mer-
cado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita 
e diretamente voltada para o interesse público.
O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresa-
rial.
(Gerald Caiden)
(...) o setor público não está numa situação em que as velhas verdades pos-
sam ser reafi rmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de novos 
princípios. A administração pública deve enfrentar o desafi o da inovação mais do 
que confi ar na imitação. A melhora da gerência pública não é só uma questão de 
pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: signifi ca também 
abrir novos caminhos.
(Les Metcalfe & Sue Richards)
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS. GESTÃO POR RESULTADOS NA PRO-
DUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS. GESTÃO DE DESEMPENHO
A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se 
ditatorial ou democrático, se federal ou unitário ou em qualquer outra classifi cação que 
se deseje utilizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de 
aumentar o bem-estar de sua população.
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Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de 
qualidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços 
públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é 
um valor a ser buscado, continuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma contínua 
busca por essa excelência. Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira é a de-
fi nição, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelência nos serviços 
públicos ou a excelência na prestação dos serviços públicos.
A segunda parte refere-se à medida dos resultados obtidos na prestação dos serviços 
públicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos 
e de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelência na 
prestação dos serviços públicos.
Excelência nos serviços públicos
O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização 
dos mercados e das telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a 
reengenharia nas estruturas organizacionais.
É defi nido como o estágio fi nal dos programas de qualidade total, isto é, o momento 
no qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços pú-
blicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públicos, funcionam 
com o máximo de produtividade e qualidade.
Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto 
competitivo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência, 
pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma 
espécie de competição e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregação 
de valor para a sociedade.
Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de pa-
râmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior 
transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da administração, 
a busca por execelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta 
de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a continuação das atividades 
de dirigentes e de organizações.
Os valores chaves de um produto ou serviçode excelência são, pois, uma projeção 
da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, 
que, no caso do serviço público, nunca é demais repetir, também é dono do negócio e 
tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.
Qualidade centrada no cliente
A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que 
têm valor para o cliente elevam sua satisfação, determinam sua preferência e devem 
constituir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o 
cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral.
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Valor, satisfação e preferência podem ser infl uenciados por muitos fatores por 
meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos 
e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, 
que conduz à confi ança, fi delidade e preferência.
Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os 
clientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e 
envolvimento pessoal.
Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de respon-
sabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de 
estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Melhoria Contínua
Atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque 
bem defi nido e bem executado para a melhoria contínua. A expressão “melhoria con-
tínua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”. 
A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores 
da empresa.
Participação e desenvolvimento dos funcionários
O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos 
quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.
O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou 
usuários cria uma relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários. 
Em função disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante 
indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o 
desempenho operacional.
Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez 
mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem 
diretamente com a população é, na grande maioria das vezes, muito precária, seja em 
termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.
Resposta rápida
O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de 
introdução de novos produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo 
Eletrônico confi rmam e possibilitam essa tendência.
Além disso, uma resposta mais rápida e fl exível no atendimento aos clientes constitui 
hoje um requisito crucial da gestão.
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Melhorias relevantes no tempo de resposta freqüentemente exigem que as orga-
nizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplifi cados e encurtados. Daí 
a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou 
mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção 
de competências de outras organizações.
Qualidade no projeto e prevenção de problemas
A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço 
ou da defi nição de uma política pública. Um bom desenho leva a um bom processo, 
facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.
Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto, 
isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embutimento da qualidade 
nos produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.
Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito 
mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio fi nal 
de produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos 
e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.
Perspectivas de longo prazo
Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da 
organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir 
compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade 
usuária dos serviços.
O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudança, inclusive 
fatores que possam afetar as expectativas dos usuários e mudanças nas exigências 
regulamentares e nas expectativas da comunidade/sociedade.
É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos refl itam esses com-
promissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao 
desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades 
públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do 
espírito comunitário.
Gestão baseada em fatos
A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organi-
zação requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises 
confi áveis.
Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos 
tipos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, 
às operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos fornecedores, aos 
funcionários e aos aspectos fi nanceiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organiza-
ção, como planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações 
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e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de 
excelência (Benchmarking).
Desenvolvimento de parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que 
melhor atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam 
incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais 
como acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de administração, 
com compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento 
dos funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais 
como equipes de trabalho de alto desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornece-
dores e com outras organizações.
Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança 
estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou 
serviços ou mesmo mercados.
Responsabilidade pública e espírito comunitário
Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a 
responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.
A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética 
de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.
Gestão por resultados na produção de serviços públicos
A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacida-
de gerencial de aferição de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma 
afi rmação muito conhecida e ligada à gestão pela qualidade. Para a gestão pública, 
impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafi o a transformação para uma 
gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria contínuas. 
No centro desse modo de gerenciar está o indicador.
Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação 
de forma quantitativa.
Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam, 
respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada 
para resultados e focada no cidadão, estamos tratando de resultados fi nais referentesà 
missão da organização.
No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam 
insumos, o que não tem sido sufi ciente para atender os anseios de uma sociedade 
democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no 
âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de quali-
dade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos, 
metas e indicadores.
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O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referen-
cial para a gestão pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea 
e alinhado com a natureza pública de nossas organizações. As sete partes que integram 
esse modelo são:
1) Liderança;
2) Estratégias e planos;
3) Cidadãos e sociedade;
4) Informação e conhecimento;
5) Processos;
6) Pessoas;
7) Resultados.
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA E GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS
Gestão de Redes Organizacionais
Uma rede é um formato organizacional com características particulares, que tem 
ganhado destaque nos últimos anos, em virtude da procura por formas organizacionais 
que sejam ao mesmo tempo fl exíveis e efetivas na obtenção de melhores resultados 
globais, isto é, para um conjunto de organizações e não para cada uma individualmente. 
A obtenção desses objetivos é possível a partir da coordenação do trabalho e do apro-
veitamento dos recursos distribuídos entre as organizações, e do compartilhamento de 
todas as informações.
As organizações em rede são um conjunto de organizações independentes, que 
mantêm relações dinâmicas e bem específi cas e precisam ser gerenciadas. A motivação 
para a conciliação da gestão do conhecimento e da governança de redes provém da cres-
cente necessidade de colaboração entre organizações como forma de propiciar ganhos 
de competitividade superiores aos advindos de esforços individuais isolados.
A palavra rede é bem antiga e vem do latim retis, signifi cando o entrelaçamento 
de fi os com aberturas regulares que formam uma espécie de tecido. A partir da noção 
de entrelaçamento, malha e estrutura reticulada, a palavra “rede” foi ganhando novos 
signifi cados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes situações.
Manuel de Castells, sociólogo que teve seu trabalho defi nitivamente identifi cado 
com a sociedade de redes, vê uma rede como um conjunto de nós interconectados, 
partindo do conceito de que nó é o ponto no qual uma curva se entrecorta.
Uma estrutura em rede signifi ca que seus integrantes se ligam horizontalmente a 
todos os demais, diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante é 
como uma malha de múltiplos fi os, que pode se espalhar indefi nidamente para todos os 
lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante 
dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede não há um “chefe”, o que há é uma 
equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.
Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informa-
ções a respeito dos trabalhos que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar 
em rede signifi ca comprometer-se a realizar conjuntamente ações concretas, comparti-
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lhando valores e atuando de forma fl exível, transpondo, assim, fronteiras geográfi cas, 
hierárquicas, sociais ou políticas.
É clara a incompatibilidade de organizações predominantemente burocráticas 
com o ambiente de rede. O modelo racional-legal não consegue acompanhar a nova 
realidade de organizações mais ágeis e fl exíveis, o que passa a ser uma condição bá-
sica de sobrevivência no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e da 
hierarquia acabam inibindo a maior presença de redes, que são desordenadas, no setor 
público, que vive o fetiche da ordem. Essa inibição, não obstante, está muito longe de 
ser impossibilidade.
Ao contrário, essa maior difi culdade apenas aguça a criatividade dos gerentes do 
setor público na busca de soluções. Por exemplo, já é possível falar em rede de con-
trole, a despeito de TCU e CGU pertencerem, respectivamente, ao Poder Legislativo 
e Executivo.
No setor privado, que não padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, em-
presas participam com interesses mútuos da mesma cadeia produtiva, a necessidade 
de reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso 
implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade 
de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica 
às pressões ambientais. Também é imediata a associação entre a organização em redes 
e o corte de custos.
No terceiro setor, as instituições têm procurado desenvolver ações conjuntas, 
operando nos níveis local, regional, nacional e internacional, contribuindo para uma 
sociedade mais justa e democrática. Para tanto, e a partir de diversas causas, a sociedade 
civil se organiza em redes para a troca de informações, articulação institucional e política. 
É famosa a atuação em rede das ONGs da Amazônia, que se utilizam dessa arquitetura 
organizacional para exercerem seus papéis em uma situação reconhecidamente difícil 
do ponto de vista logístico.
Há duas formas clássicas de formação de uma rede:
• equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, moti-
vação e destreza para atingir metas compartilhadas;
• redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para 
trabalhar em conjunto com base em um propósito comum.
Para Karina Fernandes, redes de equipes são baseadas em: objetivos específi cos em 
comum, participantes defi nidos, pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia 
da informação, multiplicação de lideranças e interligação e livre trânsito entre os níveis 
hierárquicos da organização.
Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exerça todo o seu poten-
cial, é preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:
• existência de um propósito unifi cador, que pode ser defi nido como o espírito da 
rede Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados 
pelos participantes, de forma esclarecedora, democrática e explícita;
• participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias. 
É o equilíbrio entre a independência de cada participante e a interdependência 
cooperativa do grupo que dá força motriz a uma rede;
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• interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam 
tarefas de forma voluntária e automotivada, podendo escolher seus interlocu-
tores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos 
pessoais e organizacionais;
• multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que 
assumem e mantêm compromissos, mas que também sabem atuar como segui-
dores. Descentralização, independência, diversidade e fl uidez de lideranças são 
atestados de autenticidade de uma rede que visa à transposição de fronteiras;
• interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográfi cas, hierárquicas, 
sociais ou políticas. O alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.
Comunicação na Gestão Pública
De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicação Gover-
namental compreende todas as atividades e ações desenvolvidas pelo Governo Fe deral, 
pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus órgãos (secretarias, ministérios) 
e empresas no sentido de colocar-se junto à opinião pública, democratizando as infor-
mações de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.
O Governo vem, gradativamente, profi ssionalizando a sua estrutura de comunica-
ção, embora ainda mais lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressinta 
de alguns problemas típicos da esfera política, onde nem sempre a transparência e o 
interesse público prevalecem.
Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Gover-
no que realizam um excelente trabalhode Comunicação, como a Embrapa – Empresa 
Brasileira de Pesquisa Agropecuária, hoje a maior fonte no setor, em virtude de sua 
competência técnica, de seus pesquisadores e técnicos e dos seus profi ssionais de co-
municação. Podem-se apontar, também, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobras 
e muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelência são exceção neste 
Setor.
Há, ainda, difi culdades enormes a superar porque nem sempre a comunicação é 
vista, no Governo, como uma atividade estratégica, pois, geralmente, é posicionada para 
atender aos interesses dos governantes, ávidos por legitimação e promoção pessoal. 
As estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e o esforço 
de comunicação vem a reboque de campanhas em períodos eleitorais.
O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passo 
gigantesco para que possam estar em situação de igualdade com as empresas privadas, 
sobretudo as líderes de mercado. Uma primeira medida seria, talvez, compartilhar, de 
imediato, as experiências acumuladas pelas empresas e órgãos do próprio Governo que 
já descobriram a importância estratégica da Comunicação Empresarial e a praticam com 
competência e profi ssionalismo.
Existe uma opinião de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desne-
cessária qualquer “propaganda” governamental. Essa discussão esteve muito forte, por 
ocasião do caso “Mensalão”. O TCU participou dessa discussão, realizando uma série 
de auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade.
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A posição de uma sociedade sensata deve ser a de equilíbrio. O Governo, a parte 
de promoções pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar 
com a sociedade, mostrando suas realizações e interesses.
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO
O processo de administração de recursos humanos começa, na verdade, com o 
planejamento de recursos humanos. É nesse momento que a administração descobre 
se precisará contratar mais gente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhor 
candidato entre os recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisará dispensar fun-
cionários (desligamento, conduzir à saída algumas pessoas da organização).
É pelo planejamento de Recursos Humanos que começa este capítulo, que é com-
posto de duas partes. A primeira parte enfoca as funções tradicionais de RH que, além 
do Planejamento de Recursos Humanos, são o Recrutamento, a Seleção, o Treinamento 
e a Avaliação de Desempenho. Há ainda um módulo sobre um assunto muito em voga 
em Recursos Humanos, a Gestão de Competências.
A segunda parte traz aspectos referentes aos Recursos Humanos no âmbito da Ad-
ministração Pública Brasileira, com enfoque na CF/88 e no Plano Diretor da Reforma 
do Aparelho do Estado, de Bresser Pereira, de 1995.
Planejamento de recursos humanos
Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de 
pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com 
efi cácia e efi ciência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos 
globais.
O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1) 
avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de 
recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades 
futuras de recursos humanos.
Avaliando o Hoje
A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo 
que visa defi nir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários 
para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite 
à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especifi cação do 
cargo.
A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seu 
trabalho é feito e por que é feito. A especifi cação do cargo é o mínimo de qualifi cações 
que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
Avaliando o futuro
As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objetivos e 
estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda 
pelos produtos ou serviços e níveis de produtividade da organização. Com base nisso, 
21
a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos 
necessários para alcançar seus objetivos.
Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizações 
decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatização, 
reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e privadas 
gerar maior produção com menos mão-de-obra.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
Após serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras, 
a administração pode estimar as carências – de número e de tipo – e destacar áreas para 
as quais terá de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previsões 
de suprimento futuro de mão-de-obra.
Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o aten-
dimento de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras 
necessidades e disponibilidades de pessoal.
Recrutamento
Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a 
procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo 
de localizar, identifi car e atrair candidatos qualifi cados.
Fundamentos da Seleção
A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-
sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, signifi ca desempenhar bem, segundo 
os critérios que a administração utiliza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleção deve ser válida e confi ável.
Validade – Todo dispositivo de seleção que um gerente utiliza, tais como testes ou 
entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada 
entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção 
no “chute”.
Confi abilidade – Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar 
também confi abilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mes-
ma coisa. Se um teste é confi ável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve 
permanecer positivamente estável no curso do tempo, supondo-se que as características 
que o teste está mensurando sejam também estáveis.
No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:
1. Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem 
a adequação do indivíduo ao trabalho;
2. As indicações políticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem 
critérios absolutamente obscuros de seleção.
Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchimento 
de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum 
uso, posteriormente substituídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu 
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que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pes-
soal desempenhava função típica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem 
concursos.
Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante 
análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argentina são exemplos disso. Em outros, como 
a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por 
concurso público.
A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um 
meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma infl uência 
desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho 
na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência, 
notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a pessoa mais 
tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas 
noprocesso de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não ser a melhor can-
didata para a posição.
Treinamento
O treinamento pode ser muito importante no resultado fi nanceiro e operacional de 
uma organização. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos 
para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competição 
intensifi cada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão 
aumentando as demandas de qualifi cação dos funcionários.
Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais 
necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente 
para manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um 
compromisso em fornecer formação contínua a seu quadro de pessoal. Os funcionários 
também não assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treina-
mento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:
• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo 
de um funcionário;
• a mudança nas responsabilidades do cargo;
• a queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de seus resul-
tados;
• o aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes;
• o crescimento do número de perguntas que os funcionários fazem a você ou a 
colegas de trabalho;
• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
Também é muito importante que se determine o melhor local para o treina-
mento.
1. Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no traba-
lho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de cargos 
e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que capacitam os 
funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender 
23
uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência 
dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organização.
2. Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora 
do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais 
populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em salas de aula 
são bem adequadas para transmitir informações específi cas, sendo bastante efi cazes 
no desenvolvimento de aptidões para solução de problemas. Os vídeos podem ser 
utilizados para demonstrar explicitamente as aptidões técnicas que não são facilmente 
apresentadas por outros métodos.
Conclusão: o melhor treinamento é aquele que consegue atingir o indivíduo.
Avaliação
Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho 
de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela 
atende a diversos objetivos cruciais.
As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, 
tais como promoções, transferências e rescisões; para identifi car necessidades de trei-
namento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu 
desempenho e, freqüentemente, como base para reajustes salariais.
Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obses-
são, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.
Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria 
fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta 
óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!
Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do 
desempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os 
gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, 
é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea. 
Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo 
menos contribuir para ela.
Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para 
avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o 
ambiente de trabalho.
Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confi áveis de dados 
de avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a 
utilização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, 
ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado negativo, 
essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem 
reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.
Auto-Avaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempe-
nho é condizente com valores como autogestão e participação na decisão. No entanto, 
como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente infl ada e do viés 
da autopromoção.
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Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público, 
empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando a Avaliações de 360 Graus: 
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a partir do círculo 
pleno de contatos cotidianos passíveis de serem mantidos por um funcionário, desde o 
pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas atividades são mais desagradáveis do que a de fornecer 
feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí-
ticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade.
Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três motivos. 
O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discutir defi ci-
ências de desempenho com os funcionários. O segundo motivo é que muitos funcionários 
tendem a fi car na defensiva quando suas defi ciências são apontadas, em vez de aceitarem 
o feedback como construtivo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os 
funcionários tendem a fazer uma imagem infl ada de seu próprio desempenho.
Gestão de Competências
Não há uma defi nição única para esse tópico ou um modelo de gestão que possa 
ser considerado o mais adequado.
A experiência aponta para a importância de um tratamento da questão como um 
processo de autodefi nição. Isso signifi ca que o conceito deve ser pensando e apropriado, 
segundo as especifi cidades e desafi os de cada organização.
Competência pode ser:
• capacidade de se fazer algo;
• faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e 
julgar certos pleitos e questões;
• qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer deter-
minada coisa;
• capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade;
• poder ou autoridade para se realizar um ato.
Claro que também há defi nições organizacionais do que seja Competência:
“Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, re-
cursos, habilidades e experiên cias que agreguem valor à organização e valor social ao 
indivíduo.” (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação 
de Competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou 
organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados 
contextos.” (GRANIGNA, M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 1. ed. 
São Paulo: Makron Books, 2001.)
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Alguns autores, e organizações, que trabalham com Gestão de Competências, a 
classifi cam em três grupos:
a) essenciais ou distintivas;
b) profi ssionais;
c) pessoais.
Competência essencial, organizacional ou distintiva é a combinação de recursos, 
capacitações e processos organizacionais que permite à empresa diferenciar-se em re-
lação a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary & 
PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. São Paulo: Campus, 1995.)
Competência profi ssional éaquela vinculada a uma determinada função, envolven-
do as competências técnicas e gerenciais. É observável em diferentes empresas, sendo 
mensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlação com as competências 
essenciais da organização.
Competência pessoal é constituída por características pessoais e atributos de per-
sonalidade. São mensuradas principalmente no nível de comportamentos, sem perder 
a dimensão do resultado. Deve estar em sintonia com as competências essenciais e 
profi ssionais.
Outros autores chamam a atenção para a importância do ciclo de vida das compe-
tências, como fator estratégico da tomada de decisões nas organizações, e as classifi cam 
em quatro categorias:
a) emergentes;
b) declinantes;
c) transicionais;
d) estáveis.
É também bastante generalizada a compreensão de que as competências envolvem 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).
A gestão por competências encontra-se diretamente relacionada à missão e aos 
desafi os da organização. Não há uma receita única ou modelo ideal de gestão por com-
petências. As organizações devem realizar o mapeamento de competências segundo a 
sua própria missão, seus desafi os e suas particularidades.
No âmbito do Governo, existe o Sistema Capacitação, que é um instrumento geren-
cial informatizado, elaborado pela Secretaria de Gestão – SEGES/MP, que possibilita 
o levantamento e registro de dados para o mapeamento de competências, com vistas à 
elaboração de planos de capacitação.
É esse sistema que possibilita a identifi cação de intervalos entre as competências 
atuais – auto-avaliação feita pelos servidores – e as competências requeridas – avaliação 
feita pelos coordenadores e gerentes – para que a missão e as metas institucionais sejam 
alcançadas. O sistema vincula competências gerenciais, técnicas e comportamentais dos 
servidores aos objetivos organizacionais.
• Contribui para a sistematização do plano de capacitação, a partir de necessi-
dades reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento 
estratégico da organização.
• Agrega valor à organização, potencializando o aproveitamento de talentos 
internos.
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• Estimula a diversifi cação das ações de capacitação com respostas mais rápidas 
às necessidades da instituição.
• Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacita-
ção.
No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora de 
diversos treinamentos organizacionais governamentais, a gestão de competências tem 
sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente 
utilizados pelas organizações. Esse modelo se propõe a integrar e a orientar esforços, 
sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver e sustentar competências 
consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais.
As chamadas “Trilhas de aprendizagem” surgem como estratégia para promover o 
desenvolvimento de competências com referência não só nas expectativas da organiza-
ção, mas também nas necessidades e aspirações profi ssionais das pessoas.
Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e fl exíveis para promover o 
desenvolvimento pessoal e profi ssional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), o 
termo learning (aprendizagem) é derivado do indo-europeu “leis”, que signifi ca “trilha” 
ou “sulco na terra”, em analogia à atividade de arar e semear.
Quando o profi ssional defi ne um curso de ação para o seu crescimento profi ssional 
está, na prática, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem 
a partir de:
• suas conveniências;
• necessidades;
• ponto de partida; e
• ponto a que deseja chegar.
A construção da trilha será mais útil se for capaz de integrar em seu planejamento 
de carreira:
• expectativas da organização;
• desempenho esperado;
• suas aspirações profi ssionais;
• competências que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver.
O RH NO SETOR PÚBLICO
Art. 37 CF/88
II – a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia 
em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza 
e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas 
as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e 
exoneração;
V – as funções de confi ança, exercidas exclusivamente por servidores ocupan-
tes de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de 
carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se 
apenas às atribuições de direção, chefi a e assessoramento;
27
I. A reestruturação das carreiras
A política de recursos humanos da Administração Pública Federal se insere no 
processo mais amplo de Reforma do Estado.
Com a redefi nição de seu papel, fi carão concentradas no Estado atividades relacio-
nadas com a formulação, o controle e a avaliação de políticas públicas, e que pressu-
ponham o poder de Estado, transferindo-se as atividades que podem ser desenvolvidas 
pelo mercado e a execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de 
Estado, mas que devem ser subsidiados por ele, como é o caso dos serviços de edu-
cação, saúde, cultura e pesquisa científi ca para o setor privado e para o setor público 
não-estatal, respectivamente.
As realizações da nova política de recursos humanos, desdobramentos desses 
elementos, estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:
• reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação 
ao setor privado ou a parâmetros internacionais, de forma compatível com a 
priorização do recrutamento de novos servidores para tais atividades;
• fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para for-
mulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades 
exclusivas de Estado;
• avançar em direção à defi nição de atribuições mais amplas de modo que pos-
sibilitem o exercício, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos órgãos do 
Poder Executivo;
• garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar 
a vinculação e o compromisso de seus integrantes com a organização na qual 
atuam;
• promover o recrutamento com base em perfi s generalistas, tanto no que tange 
à formação quanto à experiência profi ssional, exigindo-se alto nível de co-
nhecimento (formação superior em nível de pós-graduação) e capacidade de 
aprendizado e versatilidade de inserção profi ssional do candidato;
• corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento 
profi ssional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço 
público e valorizando o progresso nas carreiras;
• disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados 
a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras;
• planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuais de vagas 
a serem preenchidas por meio de concurso público;
• possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração 
de um plano anual que refl ita um diagnóstico de necessidades comuns a toda 
administração pública e especifi cidades de cada órgão ou entidade identifi cadas 
em processos de avaliação de desempenho;
• reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança 
e atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos – com aprovei-
tamento de seus ocupantes em outras áreas – e do processo de terceirização, 
transferindo a prestação das atividades para entidades privadas por meio de 
contratos.
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Conclusão: Estas diretrizes resumem a essência da política de recursos humanos 
do Governo passado, que, à falta de diretrizes próprias, acabou seguida pelo Governo 
Lula. Há uma aproximação entre a administração pública e práticas privadas de RH.
II. A política de concursos
Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos 
defi nidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando pos-
sibilitaruma constante renovação do quadro de pessoal.
Com a previsão anual de concursos, o gerente passou a saber de antemão os adi-
cionais de pessoal com que pode contar e planejar a distribuição das tarefas.
A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível 
com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as 
seguintes diretrizes:
• o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;
• o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão 
e entidade, a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais 
carências verifi cadas;
• o aproveitamento total dos candidatos classifi cados, sem listas de espera e com 
o encerramento do concurso subseqüentemente ao empossamento dos classifi -
cados;
• a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação 
cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidades receptores.
Para a defi nição dos quantitativos para os concursos, têm sido considerados di-
versos fatores:
• o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, uma previsão de apo-
sentadoria dos servidores em exercício, as necessidades do órgão e as vagas 
disponíveis no momento de sua realização.
• Os órgãos que deixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previ-
são maior para concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para 
a quantidade de reposição dos aposentados.
III. Reorganização das carreiras de Estado
• A premência para dotar o Estado de um sistema de ARH dinâmico para fazer 
face às demandas cria a necessidade de se redefi nir o conceito de carreira.
• Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrenta-se o desa-
fi o de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das 
necessidades do Estado.
A conciliação do caráter permanente das carreiras com as crescentes mudanças 
no ambiente, no qual o Estado exerce suas atividades, está sendo processada de duas 
formas: pela defi nição de regras genéricas, embora fl exíveis, para as carreiras; e pelo 
aumento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situações.
IV. Fortalecimento da avaliação de desempenho
A revisão da remuneração pode ser complementada com o aperfeiçoamento dos 
instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade 
com os princípios da administração gerencial, voltada para resultados.
29
A complexidade do ambiente, no qual o governo exerce suas funções, é tal que a 
realização de suas atividades depende da operação de redes, nas quais responsabilidade 
é distribuída pelos que nele atuam.
Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a 
motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incen-
tivos na gestão de seus servidores, tais como objetivos claros, aferição dos resultados 
e prêmios monetários pelo sucesso.
Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servi-
dores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de 
gratifi cação de desempenho.
Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da 
avaliação de desempenho.
Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com 
desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes 
da carreira que se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de 
elaboração.
Adicionalmente, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comis-
são seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que 
os cargos em comissão – DAS – são instrumentos que a administração pública dispõe 
atualmente para premiar os melhores funcionários, alçando-os aos mais altos postos.
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E
OPERACIONAL E GESTÃO ESTRATÉGICA
O Processo de Planejamento
Introdução
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações, evi-
dentemente públicas ou privadas, usam para administrar suas relações com o futuro. 
As decisões que procuram, de alguma forma, infl uenciar o futuro, ou que serão colocadas 
em prática no futuro, são decisões de planejamento. Quanto mais complexo o ambiente, 
maior a necessidade de planejamento.
Planejar é defi nir objetivos ou resultados a serem alcançados. É, também, defi nir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade para passar 
de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo defi nido de 
tempo. É tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.
O processo de planejar, de forma bastante sintética, compreende três etapas 
principais: defi nição de objetivos, defi nição dos meios de execução e defi nição dos 
meios de controle. Planejamento sem defi nição de meios e recursos para a obtenção de 
resultados e sem a correta defi nição dos meios de medição ou controle dos resultados 
obtidos é inútil.
O processo de planejamento consiste em defi nir planos. Em essência, um plano 
contém objetivos e as formas de realizá-los. Planejar é um processo e os resultados 
são os planos.
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Os planos, frutos do planejamento, já foram classifi cados segundo diferentes crité-
rios. Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, eles podem 
ser classifi cados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
Em resumo, o processo de planejamento pode ser sintetizado nos seguintes pontos:
a) planejar é defi nir objetivos ou resultados a serem alcançados;
b) planejar é defi nir meios para possibilitar a realização de resultados;
c) planejar é interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra 
situação desejada, dentro de um intervalo defi nido de tempo; e
d) planejar também é tomar, no presente, decisões que afetem o futuro, para reduzir 
sua incerteza.
Atitudes em relação ao Planejamento
Dependendo de sua capacidade de se antecipar aos fatos futuros, de suas atitudes em 
relação a incertezas, as organizações podem tornar-se mais ou menos preparadas para 
enfrentar os desafi os futuros e garantir sua sobrevivência em um mundo competitivo. 
As principais atitudes em relação ao planejamento são:
I – Atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as 
mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a crença na capacidade da 
organização de se adaptar a um futuro diferente e antecipar-se a esse futuro. É muito 
adequado a empresas em perigo ou em busca da liderança.
II – A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a es-
tabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude daqueles que resistem à mudança. 
É muito comum em empresas líderes.
III – Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são neces-
sários. A atitude proativa é importante para o crescimento e para a mudança; a atitude 
reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e 
desnecessárias. O equilíbrio de forças é uma situação de transição, mas que também 
pode representar uma empresa fl exível e adaptável.
Etapas no Processo de Planejamento
O processo de planejar compreende três etapas principais: defi nição de objetivos, 
defi nição dos meios de execução e defi nição dos meios de controle.
O processo de planejamento consiste em defi nir planos. Em essência, um plano 
contém objetivos e as formas de realizá-los. Planejar é um processo; os resultados são 
os planos.
I – Defi nição de objetivos
No início do processo de planejamento, encontram-se objetivos de primeiro nível. 
Muito freqüentemente, o objetivo de primeiro nível é apresentado como um objetivo 
geral e singular. O objetivo do Planejamento é o fi m ao qual se deseja atingir. Deve ser 
o mais explícito possível, para poder ser compartilhado por toda a organização.
II – Defi nição dos meios de execução
Mas defi nir os objetivosnão é sufi ciente. É necessário também que o plano esta-
beleça os meios de execução. A defi nição dos meios de execução desdobra o objetivo 
31
inicial em objetivos de segundo e terceiro nível (e, às vezes, outros níveis inferiores). 
O objetivo de qualquer nível é um meio para realizar o objetivo do nível superior.
III – Defi nição dos meios de controle
No fi nal do processo de planejamento está a defi nição dos meios para verifi car se 
os objetivos estão sendo realizados. É a comparação entre o plano, o mundo teórico e 
a realidade. É o momento da execução do plano.
A função de controle consiste em acompanhar a execução das atividades e o grau 
de realização dos objetivos. Para controlar, é preciso defi nir os meios de controle na fase 
de planejamento. Em essência, os meios de controle que é preciso defi nir são:
a) sistemas de produção de informação sobre o andamento das atividades;
b) forma de processamento, apresentação e destinação das informações;
c) defi nição das decisões a serem tomadas, com base nas informações.
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o processo que defi ne os objetivos e as formas de 
realizá-los. Os planos estratégicos defi nem objetivos para toda a organização e sua 
relação pretendida com o ambiente. São planos que estabelecem os produtos e serviços 
que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.
A responsabilidade pela defi nição dos planos estratégicos é da alta administração, 
mas a confecção do plano deve ter a participação de todos. Hoje em dia, os métodos 
participativos de muitas organizações promovem o envolvimento de funcionários de 
outros níveis nesse processo.
O processo de planejamento estratégico é uma se qüência de análises e decisões 
que compreende as seguintes etapas principais:
1. Análise da situação estratégica atual.
2. Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente).
3. Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da 
organização).
4. Defi nição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.
Esse modelo geral de planejamento estratégico pode ser sintetizado na seguinte 
fi gura, adaptada da obra do professor Amaru Maximiano:
Figura 1 – As cinco etapas de um Planejamento Estratégico (adapt. Maximiano, 
A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 205).
32
1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL, também chamada de diagnóstico da situ-
ação estratégica ou posição estratégica, é o ponto de partida para a elaboração do plano 
estratégico de uma organização. A análise da situação atual é uma espécie de fotografi a 
que a organização tira de si própria. Corresponde, portanto, à realidade da organização. 
O diagnóstico deve focalizar cinco elementos:
• objetivos;
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• desempenho.
2. ANÁLISE DO AMBIENTE, em relação à estratégia, nada mais é do que a ten-
tativa de adaptação da organização ao seu ambiente. Quanto mais instável o ambiente, 
maior a necessidade do Planejamento. Em uma análise do ambiente, normalmente 
consideram-se aspectos como os do planejamento estratégico. O conceito de ambiente 
e os fatores a serem considerados numa análise ambiental variam de organização para 
organização. Alguns aspectos quase sempre considerados são
• a concorrência;
• o mercado;
• outros aspectos tais como (1) as mudanças tecnológicas; (2) o governo; (3) a 
economia; e (4) mudanças na sociedade.
A fi gura 2, disposta a seguir, sintetiza as ameaças e oportunidades que o ambiente 
competitivo oferece à organização. 
Figura 2 – Ameaças e Oportunidades no Ambiente da Organização (Adapt. Ma-
ximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 205).
3. ANÁLISE INTERNA corresponde à identifi cação de pontos fortes e fracos dentro 
da organização; é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia. 
Há diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização, como mostra a 
Figura 3 a seguir.
As principais formas de identifi car pontos fortes e fracos são três:
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• estudo das áreas funcionais;
• estudo do desempenho;
• benchmarking.
Figura 5 – Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização – O Modelo Porter (Adapt. 
Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. p. 217).
4. A ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO é a etapa para a qual a orga-
nização pode avançar deliberadamente, depois dos procedimentos de análise abordados 
até agora. De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus 
de formalidade, abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos. 
Alguns aspectos da elaboração do plano estratégico são particularmente importantes:
• a preparação;
• o próprio conteúdo do plano;
• a seleção de possíveis estratégias.
O conteúdo do plano estratégico, em linhas gerais, inclui a defi nição de três 
elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. 
As mudanças no ambiente freqüentemente forçam a redefi nição da missão. Por exemplo: 
depois da crise do petróleo dos anos 70, algumas empresas petrolíferas mudaram sua 
missão, que antes era extração, refi no e distribuição de óleo. Exxon e Shell entenderam 
que eram empresas de energia.
Um plano estratégico também deve defi nir explicitamente os objetivos da empresa. 
A organização deve declarar quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles 
sejam alcançados. Os objetivos, focalizando a venda de produtos ou serviços, ou a co-
bertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções. 
Por exemplo:
• manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística;
• manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística 
(Fiat);
• manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT);
• recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig);
• crescer (fundos de pensão);
• colocar um computador em cada lar (Microsoft).
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Por fi m, as estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar 
os objetivos. As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam 
eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar 
um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.
Como exemplo de seleção de estratégia competitiva, Michael Porter afi rma que as 
estratégias empresariais podem ser classifi cadas em três categorias genéricas: diferen-
ciação, liderança do custo e foco.
1. Diferenciação
A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade 
própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e 
serviços concorrentes. Isso signifi ca enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, 
como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto 
das instalações.
• McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendi-
mento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.
• Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes.
• Bic enfatiza a praticidade.
2. Liderança do custo
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é se diferen-
ciar dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia 
é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia 
torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios 
digitais que destruíram o mito de que qualidade superior signifi ca preço mais alto.
3. Foco
Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado 
e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar 
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Produtos ou serviços em particular: Lojas de produtos naturais, empresas 
organizadoras de excursões, vendedores de lenha