Definição e Mensuração de GD Tema 2

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DEFINIÇÃO
Conceito de desempenho. Mensuração do desempenho (resultados e comportamentos) no ambiente organizacional.
PROPÓSITO
Compreender o conceito de performance (desempenho) e as formas de sua mensuração no ambiente corporativo.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Definir performance
MÓDULO 2
Descrever as formas de mensuração de resultados e do comportamento
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INTRODUÇÃO
Com a internacionalização dos mercados (globalização), a concorrência entre as empresas ficou cada vez mais
acirrada.
Por isso, as organizações começaram a utilizar ferramentas para auxiliar na tomada de decisão, inclusive na área de
Gestão de Pessoas. A forma com que definimos e avaliamos a performance acompanharam essa evolução.
Aprender o conceito de performance e as formas de avaliá-la pode ser útil para chefias e empregados, no intuito de
alinhar os objetivos da organização aos dos funcionários.
Assim, é possível diminuir esforços desnecessários e retrabalhos, além de identificar formas de premiar os que mais
contribuíram para o crescimento da empresa.
MÓDULO 1
 Definir performance
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Imagine uma multinacional como a Coca-Cola.
Ela produz refrigerante em diversas fábricas espalhadas pelo mundo. Podemos beber Coca-Cola em qualquer lugar
do Brasil e do mundo que o gosto vai ser o mesmo. Sabe por quê?
Eles sabem a importância da padronização dos processos e da performance de seus funcionários, para que todos
trabalhem da mesma forma, a fim de fabricar esse refrigerante tão popular.
Isso é feito no mundo todo! Por isso, é importante entender o conceito e as formas para melhor avaliar a performance
dentro das organizações.
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Fonte: Shutterstock
“O QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERENCIADO.”
(DEMING, 1990)
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE
Vejamos as definições de performance (desempenho) apresentadas por alguns autores:
“COMPORTAMENTO OU AÇÃO RELEVANTE PARA OS OBJETIVOS
EMPRESARIAIS, QUE PODE TER SUA CONTRIBUIÇÃO
MENSURADA PELA ORGANIZAÇÃO.”
(CAMPBELL et al., 1993)
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“CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS OU AÇÕES QUE SE EXIBEM
EM DETERMINADAS SITUAÇÕES E DEPENDEM DA
COMPREENSÃO, TÁCITA OU EXPLÍCITA, DO QUE SEJA
ESPERADO.”
(BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013)
A performance está relacionada ao comportamento e aos resultados do empregado dentro da empresa. É muito difícil
ser avaliada diretamente, pois muitas ações de nosso dia a dia não são de fácil mensuração.
Os sistemas de Gestão do Desempenho (GD) são realizados considerando dois tipos de medidas:
Comportamento
o que o empregado faz.
Resultados
Os efeitos do comportamento do empregado.
Fonte: Shutterstock
Em resumo, o comportamento está relacionado à forma com que um empregado executa suas tarefas, enquanto os
resultados são os produtos gerados pelas suas tarefas.
Veja um exemplo de avaliação de desempenho:
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Fonte: Shutterstock
COMPORTAMENTO
Ao construir um prédio, o engenheiro deve:
Tratar bem a equipe;
Ter zelo com o material;
Ser pontual;
Ser proativo.
Fonte: Shutterstock
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RESULTADO
O que deve ser considerado ao avaliar o prédio?
Os prazos foram cumpridos?
O prédio ficou igual ao do projeto original?
Os gastos foram executados como previsto?
O material utilizado é de boa qualidade?
FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO
Quais são os fatores que levam um empregado a ter determinado nível de desempenho?
Por que certos indivíduos têm um desempenho melhor no trabalho?
Essas são alguns questionamentos que muitos se fazem no ambiente corporativo.
A seguir, três importantes fatores que influenciam a performance no trabalho:
Fonte: Shutterstock
APTIDÃO
Traços e habilidades anteriores ao cargo
Exemplos:
Um trabalhador do financeiro que tem facilidade em matemática.
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Um vendedor que sempre gostou de conversar.
CONHECIMENTO OU HABILIDADES
Conhecimento ou habilidades vinculados às atividades do cargo
Exemplos:
Conhecer os objetivos da empresa e seus principais processos;
Saber o que deve ser feito e como deve ser feito.
MOTIVAÇÃO
Envolve três tipos de comportamento:
Quando se esforçar (“Eu vou trabalhar hoje!” x “Hoje, não estou a fim!”).
Nível de esforço (“Vou me esforçar ao máximo” x “Vou fazer só o básico”).
Nível de persistência (“Eu vou desistir depois de um tempo” x “Eu vou persistir independente da situação”).
Quanto mais fatores, mais cheio o seu “suco de performance” ficará.
EXEMPLOS DE ALTA PERFORMANCE
As declarações a seguir são de três profissionais de alta performance em suas áreas:
Fonte: Shutterstock
“O impossível só vira realidade se você estiver bem preparado quando a chance aparecer.”
(Oscar Schmidt)
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Fonte: Wikipedia
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Fonte: Shutterstock
O que estas três personalidades têm em comum?
A motivação! Todos os elementos que compõem o desempenho são importantes, mas a motivação é o que sustenta
os outros elementos. De que adianta um excelente cantor que não tem atitude (coragem) para fazer shows, por
exemplo?
Usaremos como exemplo o jogador de futebol Neymar.
Vamos analisar sua carreira, considerando três fatores:
Clube Santos Barcelona PSG
Aptidão Alta Alta Alta
Conhecimento ou habilidades Pouco Muito Muito
Motivação Alta Alta Baixa
Desempenho Bom Excelente Razoável
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Que o Neymar é craque, ninguém duvida! Mas ele já teve altos e baixos em sua carreira.
Como ele é craque no futebol, sua aptidão (talento) sempre será alta, independente do clube em que jogar. Afinal, ele
tem um dom: nasceu para jogar futebol.
Em relação ao conhecimento ou às habilidades, no Barcelona e no PSG, devido à idade, Neymar já tinha mais
experiência que no Santos. Então, apresentou mais maturidade para jogar grandes campeonatos, além de estar mais
focado nos treinamentos nesses clubes.
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Assim, percebemos que a grande diferença em sua carreira, seu melhor rendimento, foi no Barcelona. Afinal, ele
jogava ao lado de craques como Messi e Suárez. Ao ser negociado para o PSG, seu contexto mudou radicalmente:
ele não se acostumou com os colegas e o técnico do novo time. Isso o desmotivou. Logo, sua performance caiu
rapidamente.
Fonte: Shutterstock
Isso também é uma realidade nas empresas. Quantas vezes você está indo bem em uma tarefa e, ao ser trocado de
atribuições, seu desempenho cai?
Muitas empresas sabem disso, e cada vez mais investem na motivação de seus funcionários, promovendo melhores
condições de trabalho, para que todos possam “marcar golaços” em todas as áreas da empresa.
E agora? Hoje não sou o Neymar no Barcelona, como posso melhorar meu desempenho no trabalho?
“NÃO PODEMOS PREVER O FUTURO, MAS PODEMOS CRIÁ-LO.”
(Peter Drucker)
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PETER DRUCKER
Considerado por muitos como o pai da Administração. Ele definiu a importância de construirmos nosso futuro.
Para isso, devemos focar em nosso desempenho profissional.
E como as empresas podem melhorar o desempenho de seus funcionários?
Vejamos algumas práticas que as empresas podem desenvolver nesse sentido:
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TREINAMENTO
Investir em treinamento é uma excelente forma de aumentar a produtividade. Afinal, funcionários bem treinados erram
menos e executam suas atividades de forma consistente, tendo uma visão geral da empresa e tornando a
comunicação entre setores mais efetiva.
Uma ação de treinamento contribui não só para a empresa, mas para a carreira pessoal do funcionário, tornando-o
cada vez mais motivado e empenhado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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É uma ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. Assim, cada
funcionário sabe o que a empresa espera deles no futuro, e todas as tarefas desempenhadas por ele estarão
alinhadas aos objetivos institucionais.
Imagine um barco no qual o capitão, com um mapa, orienta a tripulação para remar na mesma direção. Essa
orientação representa o planejamento estratégico.


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GESTÃO DO DESEMPENHO
Agora, imagine que alguém do mesmo barco mencionado está remando para outra direção ou de forma errada,
atrapalhandoa navegação. Não é importante o capitão identificar rápido o problema e consertá-lo?
Um bom sistema de Gestão do Desempenho (GD) tem esse papel de controle e ajustes no desempenho de cada
funcionário, para que ele e a empresa estejam em sintonia.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Agora, vamos analisar a importância da avaliação de desempenho nas organizações.
Imagine duas empresas:
Empresa X:
Tem indicadores de desempenho mensuráveis e processos de avaliação estabelecidos. Assim, é possível avaliar o
desempenho de cada funcionário, de forma clara e objetiva.
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Empresa Y:
Não possui indicadores de desempenho e não tem processo de avaliação estabelecido. O desempenho do
empregado é medido pelo senso comum das chefias.
Digamos que uma pandemia gerou uma crise mundial que impossibilitou os funcionários dessas duas empresas de
saírem de casa.
Qual delas estará mais preparada para o home office?
Claro que é a empresa X, pois, mesmo trabalhando em casa, os funcionários saberão o que a empresa espera deles,
norteados pelas metas e pelo feedback das chefias.
Enquanto isso, na empresa Y, as chefias e os empregados ficarão perdidos, pois não conseguirão mensurar os
resultados. Assim, será muito difícil dividir as tarefas entre os funcionários e identificar aqueles que estão trabalhando
de forma mais eficiente.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. VITOR TRABALHA NO SETOR DE PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA E FOI INCUMBIDO DE ELABORAR
UMA PLANILHA DE CUSTOS DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS, DEVENDO INTERAGIR COM VÁRIOS
FUNCIONÁRIOS. AO FINAL DO TRABALHO, SEU CHEFE O AVALIARÁ. INDIQUE O QUESTIONAMENTO QUE
DEFINE O COMPORTAMENTO DE VITOR:
A) A planilha foi entregue com os dados corretos?
B) A planilha foi entregue no prazo determinado?
C) Vitor solicitou as informações aos colegas de trabalho com educação?
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D) A planilha está objetiva e de fácil compreensão?
2. OS SISTEMAS DE GESTÃO DE DESEMPENHO, EM GERAL, CONSIDERAM DOIS TIPOS DE MEDIDAS:
COMPORTAMENTO E RESULTADOS. O COMPORTAMENTO TEM FOCO NA FORMA COM A QUAL O
EMPREGADO DESEMPENHA SUAS TAREFAS, E OS RESULTADOS ESTÃO RELACIONADOS ÀS ENTREGAS.
SOBRE A GESTÃO DE DESEMPENHO, PODEMOS DEFINIR QUE:
A) O resultado é mais importante que o comportamento, pois os produtos que o funcionário apresenta garantem o
lucro à organização.
B) O comportamento é mais importante que o resultado, pois a forma de execução é fundamental para o alinhamento
estratégico da empresa.
C) Deve desconsiderar o resultado e comportamento do funcionário.
D) Comportamento e resultado são igualmente importantes, de modo que a empresa deve adaptar o processo de
gestão de desempenho a seu contexto organizacional.
GABARITO
1. Vitor trabalha no setor de planejamento de uma empresa e foi incumbido de elaborar uma planilha de
custos das atividades organizacionais, devendo interagir com vários funcionários. Ao final do trabalho, seu
chefe o avaliará. Indique o questionamento que define o comportamento de Vitor:
A alternativa "C " está correta.
O comportamento é a forma com que a tarefa é realizada. Ser educado está relacionado ao comportamento de Vitor.
É importante que o chefe identifique se ele foi educado com os demais colegas de trabalho para avaliar sua
performance.
2. Os sistemas de gestão de desempenho, em geral, consideram dois tipos de medidas: comportamento e
resultados. O comportamento tem foco na forma com a qual o empregado desempenha suas tarefas, e os
resultados estão relacionados às entregas. Sobre a gestão de desempenho, podemos definir que:
A alternativa "D " está correta.
O comportamento e os resultados são essenciais no processo de gestão de desempenho. Cabe à organização
desenvolver uma avaliação com maior foco em determinada dimensão, considerando fatores como cultura
organizacional e tipo de atividade.
MÓDULO 2
 Descrever as formas de mensuração de resultados e do comportamento
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MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
No módulo anterior, definimos performance e identificamos que ela pode ser avaliada sob dois ângulos: o
comportamento e os resultados.
Neste módulo, vamos entender um pouco mais sobre a mensuração dos resultados no ambiente corporativo.
“A RAZÃO PELA QUAL A MAIORIA DAS PESSOAS NUNCA
ALCANÇA SEUS OBJETIVOS É QUE ELAS NÃO OS DEFINEM. OS
VENCEDORES PODEM DIZER ONDE ESTÃO INDO, O QUE
PLANEJAM FAZER AO LONGO DO CAMINHO E QUEM VAI
COMPARTILHAR A AVENTURA COM ELES.”
(WAITLEY, 1986)
Quando é necessário avaliar resultados, podemos pensar em três perguntas:
Quais são as diferentes áreas em que se espera que o funcionário concentre esforços (principais
responsabilidades)?
Dentro de cada área, quais são os objetivos esperados?
Como sabemos se os resultados foram alcançados (padrões de desempenho)?
Vamos tentar respondê-las.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
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As principais responsabilidades são as áreas nas quais o funcionário é responsável pela produção de resultados.
No mundo corporativo, a principal fonte é a descrição do cargo.
De acordo com Ivancevich (2008), um cargo deve apresentar três características:
Importância das tarefas
Significado do cargo.
Autonomia
Noção de responsabilidade.
Feedback
Conhecimento dos resultados.
Veja um exemplo de descrição de cargo:
Cargo
Administrador Júnior da Petrobras.
Requisitos
Certificado de conclusão ou diploma, devidamente registrado, de curso de Graduação de Nível Superior, Bacharelado
em Administração, reconhecido pelo Ministério da Educação, Secretarias ou Conselhos Estaduais de Educação.
Registro no respectivo Conselho de Classe.
Fonte: Shutterstock
Atividades
Acompanhamento, participação e execução da análise e do planejamento de processos de suprimento de bens
e serviços, considerando o mercado, os requisitos técnicos e o cumprimento da legislação e das normas
internas;
Levantamento e controle de informações, elaborando relatórios gerenciais que deem suporte à tomada de
decisão;
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Execução da fiscalização técnica e administrativa de contratos.
OBJETIVOS
Os objetivos devem nortear as ações de todos os funcionários.
Quando alcançados, ajudam a garantir o sucesso da empresa. Devem ser de fácil compreensão e mensuráveis.
Vejamos alguns exemplos:
LOJA DE ROUPAS DE FESTA
Vender 30% a mais de vestidos durante o mês de maio, quando ocorrem os casamentos em nossa região, por meio
de um parcelamento em 10 vezes no cartão de crédito.
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MOTORISTA DE APLICATIVO
Conseguir, neste mês, 5 estrelas em 90% das corridas, dirigindo melhor e oferecendo balinhas aos meus clientes.
O objetivo deve guiar todos os empregados da empresa para o mesmo sentido. Eles podem ser gerais, como os da
loja de roupas, ou específicos, como os do motorista de aplicativo.
Imagine o objetivo como uma seta que aponta sempre para o Norte da bússola. Essa seta sempre vai corrigir o rumo
da empresa e dos seus funcionários, independentemente de onde você esteja.
Fonte: Shutterstock
Então, não fique mais perdido ou na dúvida. Sempre olhe para o objetivo de sua empresa, ou seja, aonde ela quer
chegar.
PADRÕES DE DESEMPENHO
Os padrões de desempenho ou indicadores são projetados para ajudar as pessoas a entender até que ponto o
objetivo foi alcançado. Eles fornecem aos avaliadores informações sobre como determinar se o nível de desempenho
foi alcançado por sua equipe.
Os padrões podem se referir a vários aspectos de um objetivo específico, incluindo qualidade, quantidade e tempo.
Um padrão de desempenho deve sempre estar relacionado a um objetivo.
 EXEMPLO
Qualidade: Até que ponto o objetivo foi alcançado? O serviço foi prestado com qualidade?
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Quantidade: Quantos produtos foram produzidos? Qual foi o custo?
Horário: Os prazos foram cumpridos? As entregas foram realizadas conforme o cronograma?
Já jogou dardos?
Assim como nos dardos, a empresa deve sempre buscar o alvo (objetivo).
Mas ela também deve criar indicadores para pontuar o quanto seus funcionários conseguiram atingir o alvo (objetivo)
esperado.
Assim, no jogo de dardos, cada aro representa um padrão de desempenho(indicador).
Fonte: Shutterstock
EXEMPLO DE MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
Vamos imaginar que você é chefe de uma empresa que vende pacote de viagens.
Você estipulou como objetivo para o mês de janeiro que dois funcionários vendessem 10 pacotes.
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Fonte: Shutterstock
Pedro vendeu os 10 pacotes, mas seu atendimento foi considerado ruim pelos clientes.
Fonte: Shutterstock
Carol vendeu 7 pacotes, mas os clientes consideraram seu atendimento excelente.
Quem você considera que deva ser mais bem avaliado?
PEDRO
CAROL
As duas abordagens estão corretas! Percebeu como é difícil avaliar? Por isso, a importância dos padrões de
desempenho bem estruturados e alinhados aos valores da empresa, pois é a melhor forma de o empregado saber o
que a empresa espera dele. Se você escolheu:
Pedro – Você é um chefe que valoriza muito as vendas, acha importante o faturamento, o lucro da empresa. Tem uma
visão mais de curto prazo.
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Carol – Você valoriza o atendimento, considera que o lucro não é prioridade, mas sim a qualidade no atendimento,
pois clientes mais satisfeitos podem voltar e indicar a amigos. Esse é um pensamento de longo prazo.
As duas abordagens estão corretas! Percebeu como é difícil avaliar? Por isso, a importância dos padrões de
desempenho bem estruturados e alinhados aos valores da empresa, pois é a melhor forma de o empregado saber o
que a empresa espera dele. Se você escolheu:
Pedro – Você é um chefe que valoriza muito as vendas, acha importante o faturamento, o lucro da empresa. Tem uma
visão mais de curto prazo.
Carol – Você valoriza o atendimento, considera que o lucro não é prioridade, mas sim a qualidade no atendimento,
pois clientes mais satisfeitos podem voltar e indicar a amigos. Esse é um pensamento de longo prazo.
Além disso, indicadores são essenciais para determinar o ponto de chegada, estabelecer parâmetros, acompanhar os
resultados, gerir recursos, corrigir rumos e recompensar resultados (ASSIS, 2012).
Como vou saber se meu resultado está alinhado ao objetivo da minha empresa?
Por meio do feedback. Após estabelecer os objetivos, os colaboradores devem ser avaliados no prazo estabelecido e
receber o feedback sobre seus resultados, comparando as entregas feitas e as planejadas, de acordo com as
principais responsabilidades, os objetivos e os padrões de desempenho estabelecidos.
Fonte: Shutterstock
MENSURAÇÃO DO COMPORTAMENTO
Agora, vamos entender um pouco mais como podemos medir o comportamento no ambiente corporativo.
Como já vimos, o comportamento também faz parte do desempenho. E assim como o resultado, também deve ser
medido e avaliado. O processo pode ser um pouco mais difícil. Afinal, não é fácil medir o comportamento humano.
Você consegue elaborar uma escala para descobrir qual é o nível de alegria de uma pessoa?
Essa tarefa é bem difícil. Vamos, então, conhecer alguns métodos que podem ajudá-lo a fazer isso.
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AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Já saiu de uma loja de departamento e tinha uma cabine para você selecionar como foi sua experiência?
O nome disso é encantômetro, e seu objetivo é medir o grau de satisfação do cliente.
Fonte: Shutterstock
Mas, e no seu trabalho? Como seu chefe pode medir seu comportamento?
Atualmente, a forma mais utilizada para medir o comportamento é a avaliação por competências.
As principais teorias definem que a competência é formada por três fatores:
COMPETÊNCIA
“Saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (FLEURY; FLEURY,
2000)
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autor/shutterstock
CONHECIMENTO
Possuir as informações necessárias para realizar determinada tarefa.
Exemplo: conhecer os requisitos, princípios e objetivos de determinada tarefa.
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HABILIDADE
Combinação entre o “saber fazer” e “como fazer”.
Exemplo: habilidade cognitiva, física, psicológica e interpessoal.
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autor/shutterstock
ATITUDE
Apresentar disposição de colocar em prática seu conhecimento e sua atitude a favor da empresa.
Exemplo: Nível e persistência do esforço, e educação.
 RESUMINDO
C + H + A = CHA
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Como podemos mensurar o comportamento de um funcionário?
Existem várias formas de medir o comportamento, algumas mais complexas e outras mais simples.
Vamos usar o método de avaliação por competências:
1º PASSO – DIVIDIR COMPETÊNCIA EM DOIS TIPOS
Competências básicas: requisitos mínimos para o cargo.
Competências diferenciais: aquelas consideradas específicas para o cargo que o funcionário ocupa.
2º PASSO – CRIAR INDICADORES E ESCALAS PARA CADA
COMPETÊNCIA
Lembra do encantômetro? É a mesma coisa, mas o foco, agora, é o cargo.
Exemplo: Advogado.
Competência básica
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Indicador: Conhecimento da lei
Escala
1 2 3
Não conhece a legislação. Conhece o básico da legislação. Domina a legislação.
Competências diferenciais
Indicador: Falar bem em público
Escala
1 2 3
Não sabe falar em público. Fala o básico. Fala muito bem em público.
3º PASSO ‒ AVALIAR AS COMPETÊNCIAS
Para um advogado, é básico conhecer a lei. Entretanto, nem todos os advogados precisam falar bem em público.
Existem advogados tímidos que conhecem muito a legislação brasileira, porém não gostam de falar em público.
Mas você não concorda que um profissional que sabe articular bem suas ideias em um tribunal tem um diferencial?
Entendeu o papel de avaliar o comportamento?
É muito importante que o setor de Recursos Humanos conheça os comportamentos necessários para cada cargo.
Vimos, portanto, que a avaliação por competências é uma excelente forma de mensuração do comportamento de um
empregado.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. FÁTIMA TRABALHA NO RH E FOI DESIGNADA POR SEU CHEFE PARA ESTRUTURAR NOVOS CARGOS
PARA SUA EMPRESA, COM O OBJETIVO DE IMPLANTAR UMA GESTÃO DE DESEMPENHO DE QUALIDADE.
PARA ISSO, ELA CONSIDERARÁ AS TRÊS CARACTERÍSTICAS DE UM CARGO: IMPORTÂNCIA DAS
TAREFAS, AUTONOMIA E FEEDBACK (IVANCEVICH, 2008). SOBRE AS CARATERÍSTICAS DO CARGO,
APONTE, A SEGUIR, A AFIRMATIVA CORRETA:
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A) Na fase da definição da importância das tarefas são descritas as principais atribuições do cargo, definindo, assim,
sua relevância dentro da organização.
B) Na etapa de autonomia, o ocupante do cargo se reúne com a chefia e toma ciência dos resultados esperados.
C) Na fase de feedback, que deve ocorrer no início do ciclo avaliativo, o chefe se reúne com o subordinado e
apresenta a empresa.
D) O feedback serve para entendermos quais são as responsabilidades do cargo.
2. A EMPRESA DE VIVIANE UTILIZA O MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS PARA MENSURAR O
COMPORTAMENTO DE SEUS EMPREGADOS. ATUALMENTE, ELA EXERCE O CARGO DE CONTADORA, MAS
NÃO VEM ACOMPANHANDO AS MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO CONTÁBIL QUE UTILIZA EM SEU TRABALHO,
APESAR DE CONHECER OS SISTEMAS E TER INICIATIVA EM SEU TRABALHO. APONTE, A SEGUIR, EM
QUAL FATOR VIVIANE PODE APRESENTAR UMA AVALIAÇÃO NEGATIVA:
A) Habilidade, já que desconhece o sistema.
B) Conhecimento, pois desconhece as legislações de sua área.
C) Habilidade, já que não tem iniciativa.
D) Ela não corre o risco de ser mal avaliada, já que é formada em Contabilidade.
GABARITO
1. Fátima trabalha no RH e foi designada por seu chefe para estruturar novos cargos para sua empresa, com o
objetivo de implantar uma gestão de desempenho de qualidade. Para isso, ela considerará as três
características de um cargo: importância das tarefas, autonomia e feedback (IVANCEVICH, 2008). Sobre as
caraterísticas do cargo, aponte, a seguir, a afirmativa correta:
A alternativa "A " está correta.
Para que uma avaliação seja bem executada, as características do cargo devem ser descritas corretamente. Na
criação do cargo, a descrição das tarefas é etapa fundamental, pois são descritas as áreas com as quais o cargo
interagirá dentro da organização, demonstrando sua importância.
2. A empresa de Viviane utiliza o método de avaliação por competências para mensuraro comportamento de
seus empregados. Atualmente, ela exerce o cargo de contadora, mas não vem acompanhando as mudanças
na legislação contábil que utiliza em seu trabalho, apesar de conhecer os sistemas e ter iniciativa em seu
trabalho. Aponte, a seguir, em qual fator Viviane pode apresentar uma avaliação negativa:
A alternativa "B " está correta.
Lembre-se do CHA da competência: Conhecimento (saber fazer), Habilidade (saber como fazer), Atitude (ter iniciativa
de fazer). Estes três fatores definem a competência de um funcionário.
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CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em uma árvore do desempenho, os frutos, que representam os lucros e produtos colhidos por investidores e clientes,
são os resultados da empresa. São eles que mantêm a empresa viva, pois, a partir dos mesmos, a empresa tem
lucro, consegue pagar suas contas e realizar os investimentos necessários. Assim, mensurá-los é importante.
Entretanto, uma árvore também precisa ter raízes fortes e sadias – Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA da
competência) –, pois elas que garantem os bons frutos. Por isso, as empresas não podem esquecer de mensurar o
comportamento, pois ele á a base para os resultados.
Aqui, definimos performance e vimos algumas formas de avaliá-la. Também entendemos que existem dois tipos de
medidas utilizadas para mensurar a performance: comportamento e resultados.
Devemos ter cuidado ao focar só nos resultados. De que adianta ter um funcionário que atinge um ótimo resultado,
mas não é cordial com seus colegas de trabalho, gerando conflitos desnecessários?
A balança Resultado X Comportamento deve ter equilíbrio, pois uma empresa não sobrevive focando exclusivamente
nos resultados.
REFERÊNCIAS
AGUINIS, H. Performance management. 3. ed. Nova Jersey: Pearson Prentice Hall, 2012.
ALLEN, M. R.; WRIGHT, P. Strategic management and HRM. In: BOXALL, P.; PURCELL, J.; WRIGHT, P. The Oxford
Handbook of Human Resource Management. Oxford: Oxford University Press, 2007.
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos. 2. Ed. Rio de Janeiro, Qualitymark,
2012.
BENDASSOLLI, P. F.; MALVEZZI, S. Desempenho no trabalho: definições, modelos teóricos e desafios à gestão. In:
BORGES, L.; MOURÃO, L. (Org.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia (p.p. 53-81). Porto
Alegre: Artmed, 2013.
/
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CAMPBELL, J. P.; McCLOY, R. A.; OPPLER, S. H.; SAGER, C. E. A theory of perfomance. In: SCHMITT, E.;
BORMAN, W. C. (Ed.). Personnel selection in organizations (pp. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva: Rio de Janeiro, 1990.
DENISI, A. S.; MURPHY, K. R. Performance appraisal and performance management: 100 years of progress?
Journal of applied psychology, [s.l.], v. 102, n. 3, pp. 421-433. American Psychological Association (APA), 2017.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas,
2000.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. Ed. Rio de Janeiro: McGraw Hill, 2008.
MORY, E. H. Feedback research review. In: JONASSEM, D. (Comp.). Handbook of research on educational
communications and technology (p.p. 745-783). Mahwah: Lawrence Erlbaum, 2004.
WAITLEY, D. The psychology of winning. Nova Iorque: Berkley Books, 1986.
EXPLORE+
Para se aprofundar sobre o conteúdo estudado, sugerimos que busque e assista aos seguintes filmes:
Tempos modernos.
Direção: Charlie Chaplin.
EUA: United Artists, 1936. 86 min.
Fome de poder.
Direção: John Lee Hancock.
EUA: Diamond Films, 2017. 115 min.
CONTEUDISTA
Leonardo Ferreira Bezerra
 CURRÍCULO LATTES
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