Negociação e Gestão de Conflitos

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Negociação e Gestão de Conflitos
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Negociação e Gestão de Conflitos
Autoria: Larissa Maria Palacio dos Santos
Como citar este documento: DOS SANTOS, Larissa Maria Palacio dos. Negociação e Gestão de Conflitos. 
Valinhos: 2017.
Sumário
Unidade 1: O conflito 03
Unidade 2: Motivações para negociação 28
Unidade 3: Estilos de negociação 50
Unidade 4: Estratégias de negociação 71
Unidade 5: Mediação e conciliação 94
Unidade 6: O processo de negociação 116
Unidade 7: Ética nas negociações 135
Unidade 8: Teoria dos jogos 157
2/178
3/178
Unidade 1
O conflito
Objetivos
1. Compreender o conceito de compor-
tamento organizacional.
2. Entender o que são e como surgem os 
conflitos.
3. Compreender o que é o poder e como 
este afeta as relações humanas.
4. Aprender sobre a tomada de decisões 
e as principais armadilhas deste pro-
cesso.
Unidade 1 • O conflito4/178
Introdução
Os indivíduos possuem características mui-
to heterogêneas, sejam elas físicas psicoló-
gicas ou emocionais. Com todas essas di-
ferenças, o ser humano não consegue viver 
fora do convívio social. Vivemos em cons-
tante relação uns com os outros, sendo es-
sas relações caracterizadas por diferentes 
objetivos e graus de proximidade. 
O mesmo ocorre com relação ao ambiente 
organizacional, pois a relação dos indivídu-
os com as organizações é atividade cotidia-
na. Como já seria possível prever, relacionar 
indivíduos distintos em ambientes limitados 
implicaria em divergências entre eles como 
algo natural. Chamamos essas divergências 
de conflitos. 
É comum atribuir uma conotação negativa 
ao termo conflito, contudo, essa divergência 
de posicionamentos e ideias nem sempre é 
interpretada como negativa, sendo que do 
embate de interesses e opiniões podem de-
correr a própria evolução da humanidade. 
As discussões que surgem diante do confli-
to, se bem gerenciadas, podem contribuir 
para o crescimento individual e da organi-
zação como um todo, pois a troca de ideias 
pode propiciar o surgimento de alternativas 
e ideias para os problemas, bem como pode 
consolidar conceitos. 
Nesta aula trataremos do comportamento 
humano no âmbito organizacional, buscan-
do compreender o conceito de comporta-
mento organizacional, o conceito de conflito 
e os principais fatores que o desencadeiam. 
Também será abordado o conceito de poder 
e suas implicações ao meio. Por fim, você 
Unidade 1 • O conflito5/178
aprenderá sobre o processo de tomada de 
decisões, bem como sobre as principais ar-
madilhas que residem neste processo.
1. Comportamento humano nas 
organizações 
Cada um de nós seres humanos possuímos 
características físicas, psíquicas, emocio-
nais e culturais distintas. Somos de dife-
rentes etnias, possuímos diferentes genes, 
culturas, religiões, criações, pensamentos, 
entre outros elementos que nos distinguem 
uns dos outros. Todos nós, no entanto, esta-
mos inseridos em uma sociedade e em gru-
pos e subgrupos sociais, nos quais nos rela-
cionamos uns com os outros (VANIN, 2013).
Os grupos sociais podem ser as famílias, as 
amizades, os colegas de trabalho, da esco-
la e da faculdade, os parentes, os vizinhos, 
e outros. Logo, as diferentes organizações 
sociais também se diferem quanto aos seus 
objetivos e aos indivíduos que a compõem, 
assim como pela relação entre os mesmos 
(VANIN, 2013).
Link
O conflito surge das relações interpessoais e tem 
sido alvo de discussão e estudos de diversos cam-
pos do saber e de diferentes organizações, por 
exemplo, na administração de organizações de 
prestação de serviços de saúde, tema deste arti-
go. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
html/408/40820208/> . Acesso em: 24 set. 
2017. 
http://www.redalyc.org/html/408/40820208/
http://www.redalyc.org/html/408/40820208/
Unidade 1 • O conflito6/178
Nesta aula, consideraremos o ambiente or-
ganizacional como o local de interação en-
tre os indivíduos, pois em nosso cotidiano 
estamos constantemente nos relacionando 
com as organizações, interna ou externa-
mente, em atividades como o nosso traba-
lho, enquanto consumidores, nos momen-
tos de lazer, nos cursos que nos propomos a 
fazer etc (CHIAVENATO, 2014). 
O estudo das relações interpessoais no âm-
bito das organizações é conhecido como 
“comportamento organizacional”, que pode 
ser compreendido como o estudo de indiví-
duos ou grupos atuando em organizações, 
“que, por sua vez, se encontram em um am-
biente dinâmico, mutável e competitivo; 
preocupa-se com a influência das pessoas 
e dos grupos sobre as organizações e, vice-
-versa” (CHIAVENATO, 2014, p. 6).
Neste contexto, comportamento organi-
zacional pode ser analisado sob diferentes 
enfoques, sendo a perspectiva mais ampla a 
que trata das relações entre as organizações 
e seu ambiente externo (heteroperspecti-
va), ou seja, a forma como a organização se 
relaciona e influencia ou é influenciada pelo 
meio no qual se insere (comunidade local, 
fatores políticos, aspectos econômicos ou 
culturais) (CHIAVENATO, 2014).
A análise do comportamento organizacio-
nal também pode ser compreendida numa 
perspectiva macro, tipo de análise que 
ocorre quando a organização é interpretada 
pelo enfoque sistêmico, neste caso trata de 
verificar a estrutura e a cultura organizacio-
nal (CHIAVENATO, 2014).
Unidade 1 • O conflito7/178
Com uma abrangência um pouco mais res-
trita, a perspectiva intermediária do com-
portamento organizacional observa as rela-
ções entre os grupos e subgrupos formados 
no âmbito das instituições (CHIAVENATO, 
2014).
Por último, mas não menos importante, 
considera-se a perspectiva micro acerca do 
comportamento organizacional de indiví-
duos que atuam isoladamente, focando em 
aspectos relativos às características intrín-
secas do ser humano, como a sua persona-
lidade, níveis de satisfação e estudos sobre 
a sua motivação (CHIAVENATO, 2014). 
Para efeitos didáticos, dividem-se as ca-
racterísticas dos seres humanos com rela-
ção aos seus grupos sociais em dois tipos, 
os quais estão classificados de acordo com 
sua capacidade de expressar sentimentos 
e emoções: os reservados e os expansivos, 
que podem ser chamados também de intro-
Para saber mais
Existe uma teoria que trata da motivação, a qual 
se denomina “teoria de Maslow”, por ter sido de-
senvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow. Essa 
teoria considera que diante da diversidade dos 
seres humanos e de suas condições sociais assim 
admite-se a existência de cinco níveis de necessi-
dades motivacionais: fisiológicas, segurança, so-
ciais, estima e autorrealização. 
Unidade 1 • O conflito8/178
vertidos e extrovertidos (VANIN, 2013).
Há que se considerar ainda a subdivisão dos 
grupos mencionados em subgrupos: “1) 
muita ação, muita emoção; 2) pouca ação, 
muita emoção; 3) muita ação, pouca emo-
ção; 4) pouca ação, pouca emoção” (VANIN, 
2013, p. 81).
Quando indivíduos tão distintos estão 
agrupados, muito possivelmente ocorrerá 
um estresse ou conflito, visto que haverá di-
vergências e discordâncias, disputa de ego 
e poder, intolerâncias e outros. Os conflitos 
serão compreendidos em sua significância, 
seus impactos e tipos no tópico que segue.
1.1 Conflito
Os agrupamentos sociais assumem dife-
rentes formatos e configurações de acordo 
com o tipo de grupo composto, seus obje-
tivos, as características da personalidade 
de cada um dos indivíduos que o compõem, 
além dos papéis por eles desempenhados 
dentro do grupo, que vão estabelecer as re-
lações hierárquicas e a qualidade dos rela-
cionamentos dentro daquele núcleo social 
(VANIN, 2013).
Vanin (2013) assevera que os conflitos exis-
tem desde os primórdios da humanidade e 
se caracterizam pela divergência de opini-
ões, necessidades e interesses. O autor rela-
ciona a presença de conflitos à própria evo-
lução humana e da sociedade. 
Unidade 1 • O conflito9/178
Qualquer fato que altere a rotina do grupo, ou imponha uma divergência de opiniões, pensa-
mentos, ideologias, poderá acarretar em conflitos.Nesse contexto, surge um questionamento 
inicial: o que é conflito? (VANIN, 2013).
A bibliografia pertinente ao tema apresenta diversas definições para o termo conflito, contudo, 
todas elas se concentram na questão do início de um embate de posicionamentos entre partes 
(VANIN, 2013).
A palavra conflito está ligada a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia 
ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interes-
ses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes 
envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo 
– tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta in-
terfere na parte que procura atingir seus objetivos. A interfere ̂ncia pode ser ati-
va – mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou 
passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples 
desacordo ou desavenc ̧a: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas de-
liberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanc ̧ar os 
seus objetivos.
Unidade 1 • O conflito10/178
Os pressupostos teóricos da existência de 
conflitos residem em três aspectos princi-
pais: a percepção das partes acerca da exis-
tência do conflito, a interação entre as par-
tes em um ambiente comum e a incompati-
bilidade entre as partes (GABERLINI, 2014).
Há três principais níveis de gravidade de 
conflitos: o conflito percebido, experiencia-
do e manifestado. O conflito percebido é no-
tável por ambas as partes, o experienciado 
é capaz de causar sensações e sentimentos 
negativos nos indivíduos e ocorre de for-
ma velada. Por fim, o conflito manifestado 
é aquele que ocorre de maneira clara e vi-
sível pelas partes, ocorre quando ao menos 
uma das partes se manifesta (CHIAVENATO, 
2014).
É importante mencionar ainda a questão do 
“poder” que deriva das hierarquias sociais e 
organizacionais e/ou da capacidade que um 
indivíduo tem de influenciar os seus pares a 
fazer aquilo que ele deseja que façam. Por 
isso, independentemente de sua classifica-
ção, o poder caracteriza-se por ser efêmero 
(PESSOA, 2009).
Para saber mais
Idalberto Chiavenato é um dos autores nacionais 
mais conhecidos e respeitados nas áreas de Ad-
ministração, Empresas e de Recursos Humano. 
Ele é Doutor e Mestre em Administração pela City 
University de Los Angeles, nos Estados Unidos, e 
já publicou mais de 40 livros de destaque no mer-
cado.
Unidade 1 • O conflito11/178
O poder pode assumir diferentes formas e 
advir de fontes diversas com relação à bus-
ca pelo reconhecimento de outrem, na bus-
ca por vantagens pessoais, hierárquicos 
e organizacionais, poder coercitivo – pelo 
exercício da autoridade, força ou intimida-
ção – pela recompensa, pela especialização 
de conhecimentos (VANIN, 2013). 
Para a gestão, o poder pode ser benéfico 
quando é exercido como forma de lideran-
ça, ou seja, como influência e estímulo, mas 
não como forma de coerção. Assim, con-
sidera-se que nos conflitos e impasses, ou 
seja, nas divergências de opiniões, há tam-
bém uma distribuição de poder entre as 
partes que precisa ser considerada (VANIN, 
2013).
Link
O conceito de poder é discutido com base na te-
oria do filosofo Michael Foucault, no interessante 
artigo disponível em: <http://www.convibra.
org/2006/artigos/74_pdf.pdf>. Acesso em: 24 
set.2017. 
Para saber mais
Liderar é diferente de chefiar. O líder conduz as 
pessoas e as inspira, é conhecido como sendo um 
motivador de sua equipe. O chefe exerce um po-
der imposto e autoritário. 
Unidade 1 • O conflito12/178
Retornando à questão do conflito, considera-se que este pode assumir diferentes conotações de 
acordo com a visão empregada pelo observador, conforme ilustra a Tabela 1.1 a seguir.
Tabela 1.1 | Visões acerca do conflito
Tipos de visões Definições
Tradicional
De 1930 a 1940 – Pressuposto de que o conflito deve ser 
evitado por ser negativo, indicador de falha de gestão e 
prejudicial à organização. 
Das relações humanas
De 1940 a meados de 1970 (embora ainda seja predominante 
em algumas organizações) – Conflito como consequência 
natural das relações interpessoais. 
Interacionista
De 1970 até a atualidade – Visão positiva acerca do conflito, 
considera que este é imprescindível para o desempenho 
eficaz de um grupo.
Fonte: adaptada de Gaberlini (2014).
Em suma, o conflito sempre existiu nas relações interpessoais de diferentes tipos e deriva das ca-
racterísticas individuais e de personalidade. O foco da percepção acerca das relações interpes-
soais é que se modificou com o passar dos anos, fazendo com que a percepção acerca do conflito 
e das negociações se alterasse substancialmente. 
Unidade 1 • O conflito13/178
1.2 Gatilhos dos conflitos
Partindo do pressuposto de que os conflitos 
surgem nas relações interpessoais, de indi-
víduos ou agrupamentos em determinados 
espaços, admite-se a existência de três fa-
tores responsáveis por desencadear, ou en-
gatilhar, os conflitos: de tarefa, de relacio-
namento e de processo (GABERLINI, 2014).
Ao trabalhar em equipe, cada um dos indi-
víduos percebe e interpreta a execução das 
tarefas e atividades cotidianas de forma 
distinta. Neste caso, o conflito enriquece 
as relações humanas e o desempenho das 
atividades, visto que, ao propor a discussão 
acerca da tarefa, será criada uma atmosfera 
de reflexão até que se atinja um consenso 
(GABERLINI, 2014).
Os conflitos de relacionamento, também co-
nhecidos como conflitos socioemocionais, 
são aqueles que surgem de forma oculta, ou 
encoberta, mas que, nem por isso, são me-
nos prejudiciais. Para esse tipo de conflito 
a motivação pode ser da ordem das ideias, 
das ideologias, das irregularidades na dis-
tribuição de poder ou de outras naturezas 
que contribuam para que as partes possam 
disputar entre si. Dentre os principais tipos 
de conflitos, destaca-se que o conflito de 
relacionamento é o que não traz vantagem 
alguma, nem às partes, nem à organização 
(GABERLINI, 2014).
O último tipo é o conflito de processo, que 
dentre todos os tipos figura como sendo o 
mais amplo. Tais conflitos podem ser origi-
nados, por exemplo, pela interdependência 
Unidade 1 • O conflito14/178
entre funções, em outras palavras, quando o 
trabalho de um indivíduo ou equipe depen-
de do desempenho de outro indivíduo ou 
equipe. A possibilidade de ocorrerem con-
flitos é constante, visto que o desempenho 
do primeiro acarretará as possibilidades do 
segundo executar sua atividade com efici-
ência (GABERLINI, 2014).
Outros fatores que podem desencadear 
conflitos de processo são: a escassez de re-
cursos, a indefinição acerca de regras e nor-
mas, mudanças organizacionais e sistemas 
de recompensa competitivos (GABERLINI, 
2014).
1.3 Tomada de decisão 
A decisão é comum ao cotidiano de qualquer 
indivíduo, qualquer atitude que tomamos, 
mesmo que de maneira não intencional ou 
planejada, implica uma tomada de decisão, 
pois deixamos de tomar outras atitudes, re-
alizar outras atividades ou ter outros pensa-
mentos quando optamos por praticar aquilo 
que estamos executando naquele momento 
(CHIAVENATO, 2014).
Unidade 1 • O conflito15/178
O perfil de cada uma dessas pessoas e suas 
atitudes contribui para a tomada de deci-
sões da organização como um todo. Supo-
nhamos que as decisões que ocorrem no 
âmbito organizacional são sempre racio-
nais, assim podemos, para efeitos didáticos, 
compreender que este processo ocorre em 
duas fases distintas: a identificação do pro-
blema e a sua solução (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014, p. 120) classifica as deci-
sões em dois tipos: programadas e não pro-
gramadas. As decisões programadas “são 
decisões repetitivas, cotidianas e bem defi-
nidas, com procedimentos já estabelecidos 
para resolver o problema”. As decisões não 
programadas são aquelas que fogem ao es-
copo de atividades da organização e que 
surgem espontânea e esporadicamente. 
O modelo racionalde tomada de decisões, 
de acordo com Vanin (2013), é dividido em 
seis etapas sequenciais: 
Link
O poder interfere consideravelmente nas deci-
sões organizacionais, sendo que esta é explicada 
pelas relações multidimensionais que a contex-
tualizam. Para saber mais sobre a relação entre o 
poder e o processo decisório, leia o artigo dispo-
nível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rap/article/view/8100>. Acesso 
em: 24 set. 2017. 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/8100
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/8100
Unidade 1 • O conflito16/178
1. Identificação do problema: tomar co-
nhecimento da existência do proble-
ma e buscar compreendê-lo.
2. Análise de possibilidades: refletir 
acerca da tomada de decisões, listan-
do todas as atitudes possíveis diante 
do problema.
3. Preferências: estabelecer critérios 
para avaliar cada uma das possiblida-
des de ação de minimização ou miti-
gação do problema.
4. Olhar para o futuro: refletir sobre as 
implicações das decisões a longo pra-
zo.
5. Limitações: considerar a existência de 
barreiras, impasses ou limitações para 
a adoção de cada uma das decisões. 
6. Escolha da melhor decisão: optar pela 
decisão que traga o melhor retorno 
para o problema em questão. 
Embora possa parecer simples, existem um 
cuidado e um rigor para que a tomada de 
decisões atinja o objetivo que se propôs. 
Ademais, considera-se oportuno saber que 
existem algumas “ciladas” nos processos 
decisórios, tais como os diferentes tipos 
de armadilhas: da âncora, do status quo do 
custo investido, da evidência confirmada, 
das tabelas comparativas, da estimativa e 
previsão, do excesso de confiança (VANIN, 
2013).
As armadilhas do tipo âncora implicam de-
cisões gessadas e repetitivas, com o olhar 
no histórico da própria organização ou de 
outras. O problema desse tipo de armadi-
Unidade 1 • O conflito17/178
lha é que ele desconsidera a possibilidade 
de serem criadas novas alternativas e novos 
caminhos para resolver os problemas, que 
não aqueles já conhecidos (VANIN, 2013).
Também é comum a armadilha do status 
quo, que implica decisões baseadas na ro-
tina, sem que haja reflexões sobre outras 
possibilidades. A do tipo “custo investido” é 
aquela que valoriza demasiadamente o va-
lor investido em uma ação, projeto ou pro-
grama, a ponto de não aceitar que talvez 
seja melhor desistir daquilo do que tentar 
ajustá-lo (VANIN, 2013).
A da evidência confirmada é aquela que 
acredita, sem constatar, em informações 
passadas por terceiros ou pela mídia, sem 
apropriar-se da questão. A da tabela com-
parativa caracteriza-se pelo embasamento 
em dados falsos ou pouco confiáveis como 
auxiliadores da tomada de decisão. Nesse 
mesmo sentido, enquadra-se a armadilha 
de estimativa e previsão, que pode estar 
embasada em constatações errôneas. Além 
de todas essas, há também as armadilhas 
de excesso de confiança (VANIN, 2013).
Unidade 1 • O conflito18/178
Glossário
Armadilha: algo que engana alguém, também chamada de cilada. 
Enfoque sistêmico: no campo da administração, as organizações são consideradas como sis-
temas, que são compostos por um conjunto de elementos que operam para atingir um objetivo 
comum. 
Hierárquico: que segue uma hierarquia, ou seja, uma distribuição organizada do poder.
Questão
reflexão
?
para
19/178
Proponha-se agora a um exercício de analisar as pesso-
as com as quais você convive em seu trabalho, identifi-
cando o perfil de cada uma delas e o seu comportamen-
to com relação ao grupo. Tente compreender e refletir 
como ocorre a distribuição do poder naquele local e de 
que forma você e seus gestores (se for o caso) têm to-
mado as decisões pertinentes às suas funções.
20/178
Considerações Finais
• Os indivíduos são heterogêneos e convivem entre si estabelecendo relações de 
troca e de parceria. O relacionamento entre os indivíduos com relação à organi-
zação (independentemente do tipo de perspectiva adotada) é denominado de 
comportamento organizacional. 
• As opiniões, impressões, ideias, preferências e diferenças culturais e religiosas 
acabam por gerar conflitos entre os indivíduos. Os conflitos têm diferentes cau-
sas e intensidades.
• A forma de perceber os conflitos sofreu alterações no decorrer da história, alte-
rando seu status de prejudicial para necessário. 
• O poder se distribui de maneira desigual entre os indivíduos e agrupamentos 
sociais, sendo também um contribuinte para a geração de conflitos.
• O processo de tomada de decisões envolve uma série de etapas sequenciais que 
visam optar pela alternativa mais interessante para a mitigação dos conflitos.
Unidade 1 • O conflito21/178
Referências
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Ba-
rueri: Manole, 2014. 
GABERLINI, V. M. P. Negociações e conflitos. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
PESSOA, C. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e estratégias para transformar confli-
tos interpessoais em relacionamentos cooperativos. São Paulo: Atlas, 2009. 
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
22/178
1. Qual das alternativas a seguir trata do conceito de comportamento orga-
nizacional?
a) Estudo do comportamento das empresas adiante da concorrência. 
b) Estudo do grau de comprometimento das empresas com relação às questões sociais.
c) Trata dos estados e processos mentais e cognitivos. 
d) Trata do perfil individual dos seres humanos e de suas características. 
e) Estudo dos indivíduos ou grupos atuando em organizações.
Questão 1
23/178
2. O que é conflito?
a) Concordância de interesses entre duas partes.
b) Mediação de ideias e valores entre um ou mais indivíduos. 
c) Problema social de cunho ambiental.
d) Atos de violência, como agressões físicas e/ou verbais.
e) Controvérsias entre opiniões, ideias e pensamentos.
Questão 2
24/178
3. Sobre o comportamento organizacional, é correto afirmar que:
a) Restringe-se à análise do ambiente interno das organizações. 
b) Trata de uma análise de perspectiva global ou macro. 
c) Trata das características individuais das pessoas.
d) Admite a análise dos comportamentos em diferentes perspectivas.
e) Analisa as relações a nível macro e micro organizacional.
Questão 3
25/178
4. O que é o conflito percebido?
a) É aquele em que há agressão física. 
b) É aquele que os níveis hierárquicos mais elevados percebem.
c) É aquele em que ambas as partes percebem. 
d) É aquele que ocorre de maneira explícita.
e) É aquele que causa danos psicológicos.
Questão 4
26/178
5. Sobre o processo decisório, assinale a alternativa correta.
a) Quando um conflito emerge de um investimento de alto custo, deve ser feito tudo para re-
cuperá-lo. 
b) O gestor deve estar atento às notícias de jornais e da televisão para embasar suas decisões. 
c) Existem algumas armadilhas que atrapalham a tomada de decisões. 
d) Se um plano de ação funcionou no passado para mitigar um problema, ele dever ser reapli-
cado no presente. 
e) Quando o gestor conhece bem o seu processo e é competente, a tomada de decisões deve 
ocorrer de maneira intuitiva.
Questão 5
27/178
Gabarito
1. Resposta: E.
Estudo dos indivíduos ou grupos atuando 
em organizações. O comportamento or-
ganizacional é o estudo das relações entre 
os indivíduos no âmbito das organizações 
(dentro e/ou fora dela).
2. Resposta: E.
De acordo com Chiavenato (2014), a palavra 
conflito está ligada a discórdia, divergência, 
dissonância, controvérsia ou antagonismo.
3. Resposta: D.
O comportamento organizacional pode ser 
observado em diferentes perspectivas e/ou 
enfoques, em relação com o ambiente ex-
terno, sob o enfoque sistêmico, a nível in-
termediário e a nível micro (grupos e sub-
grupos).
4. Resposta: C.
O conflito percebido é aquele que ambas as 
partes identificam, pois seus objetivos são 
distintos. É também conhecido como con-
flito latente.
5. Resposta: C.
Existem algumasarmadilhas que atrapa-
lham a tomada de decisões, tais como os 
equívocos cometidos quando se replica uma 
ação com base no histórico, pressupondo 
que também será a melhor alternativa para 
o presente; quando se valoriza demasiada-
mente o custo investido; quando se toma 
decisões embasadas em dados imprecisos, 
incoerentes ou inconsistentes; ou quando 
se confia demais na intuição ou na eficiên-
cia de alguém ou algo.
28/178
Unidade 2
Motivações para negociação
Objetivos
1. Conhecer o conceito de negociação.
2. Compreender a dinâmica das nego-
ciações distributivas.
3. Conhecer o conceito de negociação 
integradora.
Unidade 2 • Motivações para negociação29/178
Introdução
Utilizamos a palavra “negociação” em nos-
so dia a dia com tanta frequência que, por 
vezes, não nos damos conta de sua defini-
ção, de seu conceito e de sua origem. Por 
vezes, interpretamos a noção de negocia-
ção de forma bastante simplista e reduzida, 
associando-a, por exemplo, ao processo de 
compra de um bem, produto ou serviço. 
Em primeiro lugar, é de suma importância 
compreender que, do ponto de vista con-
ceitual, a relação de compra não implica 
em um processo de negociação, pois o mer-
cado já ofertou o bem ou serviço a um de-
terminado preço, e o cliente, ao adquiri-lo, 
está involuntariamente aceitando o acordo 
proposto. 
Outro princípio a ser discutido, antes de 
adentrarmos ao tema desta aula, é saber 
que a negociação envolve sempre ao me-
nos duas partes, mas nem sempre ela fica 
restrita ao número de dois indivíduos. Al-
guns tipos de negociações envolvem um 
número muito maior de atores. Ademais, as 
negociações podem ainda figurar-se entre 
diferentes sujeitos e grupos de sujeitos, tais 
como indivíduos, indivíduo e organização, 
organização e organização, e assim suces-
sivamente. São muitos os arranjos que po-
dem ser compostos, pois não há limitações 
de quantidade de envolvidos. 
Também podem variar as negociações de 
acordo com a intensidade das relações, o 
prazo de duração e os interesses. Os princi-
pais tipos de negociações, que serão abor-
dados nesta aula, são os tipos “distributi-
vos” e “integradores”. 
Unidade 2 • Motivações para negociação30/178
1. Negociação
Para que exista uma negociação, é preciso 
que se tenham duas ou mais partes que de-
sejem interagir realizando trocas. O obje-
tivo da negociação é propor um acordo ou 
consenso entre as partes. É preciso ressal-
tar que as partes das negociações não ne-
cessariamente são indivíduos, elas podem 
ser empresas, organizações, instituições de 
poder, entre outros. As trocas também não 
se restringem a objetos, pois podem ser de 
diferentes naturezas (CHIAVENATO, 2014).
Em suma, os interesses das partes devem 
ser diferentes entre si, caso contrário, tra-
tar-se-ia de mera aceitação e não de ne-
gociação. As partes devem estar dispostas 
a abrir mão de algo, de ceder, de trocar, de 
barganhar para que a negociação se efetue 
(VANIN, 2013).
Embora possa parecer que este é um assun-
to complexo, a negociação ocorre em nosso 
cotidiano inúmeras vezes, sem que ao me-
Para saber mais
Quando as pessoas vão às ruas para realizar gre-
ves, elas estão pleiteando seus direitos enquanto 
cidadãos e iniciando uma abordagem de nego-
ciação para com os poderes públicos governa-
mentais. 
Unidade 2 • Motivações para negociação31/178
nos nós percebamos que estamos envol-
vidos neste processo. A negociação, aliás, 
está associada à própria condição do ser 
humano em sua concepção social, compar-
tilhando território com outros indivíduos, 
interagindo e comunicando-se com tudo a 
sua volta (IAMIN, 2016).
Neste contexto, por intermédio da comuni-
cação é que uma das partes será capaz de 
influenciar a outra para efetivar e garantir 
seus interesses. Muitos autores consideram 
que a capacidade de negociar é inerente 
ao ser humano, ou seja, é uma capacidade 
nata. Contudo, caso o indivíduo não seja 
naturalmente um bom negociador, há di-
versas formas de desenvolver tais habilida-
des e técnicas (VASQUES, 2014).
Para saber mais
Os indivíduos enquanto seres sociais partilham 
do território em comum, para tanto, as conven-
ções sociais que adotamos como práticas de ci-
dadania implicam uma negociação, por exemplo, 
abrimos mão de um determinado território para 
que possamos ter o direito à nossa propriedade e 
privacidade. 
Para saber mais
No que tange à negociação, acredita-se ser uma 
característica nata, pois até mesmo os bebês, por 
choro e outras expressões, negociam com seus 
pais para obterem aquilo que lhes interessam. 
Unidade 2 • Motivações para negociação32/178
Vasques (2014) assevera que existem três 
variáveis básicas na negociação: tempo, 
poder e informação. O tempo é uma variável 
a ser negociada, pois os prazos são defini-
dos pelas partes envolvidas na negociação, 
gerando conflitos ou fortalecendo os víncu-
los. O poder, segunda variável, será daquele 
que, entre as partes, detiver alguma vanta-
gem adicional, que interesse à outra parte, 
por exemplo, capital, imagem fortalecida 
etc. Por fim, a informação é um elemento 
que pode contribuir com a negociação, pois, 
à medida que se descobre determinadas in-
formações sobre a outra parte, fica mais fá-
cil de criar estratégias para a negociação. A 
negociação pode assumir diferentes estra-
tégias ou formatos, classificando-se como 
distributiva ou integradora (CHIAVENATO, 
2014) (VASQUES, 2014).
1.1 Negociação distributiva
A abordagem de negociação distributiva fi-
gura como o modelo tradicional de negocia-
ção. Nesta concepção da negociação, o ob-
jetivo principal é ter mais vantagens do que 
a outra parte. Isso quer dizer que se parte do 
pressuposto de que qualquer ganho que se 
tenha na negociação o outro está perdendo 
Link
O artigo “Técnicas e negociações” apresenta al-
gumas das principais técnicas utilizadas para fa-
vorecer as negociações. Disponível em: <http://
www.maringamanagement.com.br/novo/
index.php/ojs/article/viewArticle/33>. Aces-
so em: 1 out. 2017. 
http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewArticle/33
http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewArticle/33
http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewArticle/33
Unidade 2 • Motivações para negociação33/178
em algo. O termo “distributivo”, neste con-
texto, está se referindo à distribuição do po-
der e das vantagens na relação de negocia-
ção (CHIAVENATO, 2014) (VASQUES, 2014).
Cabe considerar ainda que a negociação 
distributiva pode ser dura ou suave, tam-
bém conhecida como distributiva posicio-
nal. A negociação é distributiva difícil ou 
dura quando uma das partes é irredutível e 
não está aberta a realizar concessões. As-
sim, ocorre que a relação de negociação 
será de competição e o ganho de uma parte 
implica na perda por parte da outra (CHIAV-
ENATO, 2014) (SCHERMERHORN JR.; HUNT; 
OSBORN, 2007).
É no contexto das negociações distributivas 
duras que reside o cerne da gestão de con-
flitos, pois nesses momentos é preciso que 
ambas as partes se sacrifiquem para chegar 
a um consenso (CHIAVENATO, 2014).
A abordagem de negociação distributiva 
suave, por sua vez, ocorre quando uma das 
partes está disposta a ceder. Essa aborda-
gem, também conhecida como posicional, 
parte do pressuposto de que uma das par-
tes apresentará à outra suas intenções, fi-
cando aberta a adotar diferentes posições 
para formalizarem o acordo (CHIAVENATO, 
2014).
Link
Embora a negociação possa gerar conflitos entre 
as partes, pode também ser utilizada como ferra-
menta para solucionar conflitos, como discutido 
no texto disponível no link a seguir: <http://re-
vista.ugb.edu.br/index.php/episteme/arti-
cle/view/159>. Acesso em: 2 out. 2017.
http://revista.ugb.edu.br/index.php/episteme/article/view/159
http://revista.ugb.edu.br/index.php/episteme/article/view/159
http://revista.ugb.edu.br/index.php/episteme/article/view/159
Unidade 2 • Motivações para negociação34/178
 
De maneira genérica e sucinta,pode-se dizer nas negociações do tipo distributivas que as rela-
ções são do tipo ganha-perde, e de todas as formas há uma insatisfação que persiste mesmo ao 
final da negociação (CHIAVENATO, 2014) (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 2007).
Algumas estratégias são válidas quando se trata de negociação distributiva, como as nove dire-
trizes apontadas por Vasques (2014). 
• Em primeiro lugar, é preciso considerar que existe uma alternativa à negociação em ques-
tão, que seria considerada o ponto ótimo para uma das partes se não houvesse o processo 
de negociação; a esse ponto chamamos MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo). A primei-
ra etapa de uma boa negociação seria, então, avaliar a sua própria MASA e redefini-la caso 
julgar necessário.
• É preciso definir também o seu “ponto de reserva”, ou seja, até onde você pretende ceder 
na negociação. Sua MASA e seu ponto de reserva devem permanecer como informações 
Trata-se de eliminar as arestas e reduzir as diferenças; o objetivo é o acordo, con-
fiar nos outros, mudar sua posição facilmente, fazer ofertas, tentar evitar um an-
tagonismo de ideias e reduzir a pressão. (CHIAVENATO, 2014, p. 285)
Unidade 2 • Motivações para negociação35/178
internas, pois a informação poderia 
favorecer à outra parte. 
• Sabendo que os negociadores pos-
suem uma MASA e um ponto de re-
serva, é valido pesquisar ou buscar 
estimar quais são as de seu oponente 
nesse processo. 
• Proponha metas otimistas acerca da 
negociação, contudo, não fuja à rea-
lidade. 
• Dar o primeiro passo numa negocia-
ção é um conselho sábio, visto que 
boas partes das negociações tendem 
a ser fechadas após a segunda oferta. 
• Pré-avalie quais concessões deverá 
realizar. 
• A comunicação tem relevante papel 
na negociação, por isso, adote um dis-
curso convincente e lógico. Seu dis-
curso deverá parecer plausível e coe-
rente. 
• Em seu argumento, incorpore as nor-
mas da justiça para ganhar credibili-
dade. 
• Não aceite propostas de divisão igua-
litária para firmar o acordo, pois nes-
se tipo de negociação qualquer ganho 
do oponente implica em uma perda de 
sua parte e, neste caso, ambos esta-
riam repartindo os prejuízos. 
É provável que o acordo entre as partes se 
encerre após tal negociação, pois um deles 
sairá com a sensação de derrota e injustiça 
Unidade 2 • Motivações para negociação36/178
e não fará sentido para ele permanecer na 
relação de troca. Por esse motivo, é impres-
cindível refletir até que ponto é válido ex-
plorar a outra parte, investindo em uma ne-
gociação distributiva. Em alguns casos, por 
exemplo, quando se trata de fornecedores, 
o relacionamento de confiabilidade é de ex-
trema importância, por isso desaconselha-
-se o uso de tal técnica. 
1.2 Negociação integradora 
A negociação integradora busca um des-
fecho ideal para a negociação, caracteri-
zado por atender às expectativas de ambas 
as partes envolvidas. Em contraposição à 
abordagem apresentada anteriormente, a 
relação da negociação integradora figura-
-se como ganha-ganha, ou seja, todos os 
envolvidos devem sair ganhando ao final 
(CHIAVENATO, 2014).
Uma série de propostas aceitáveis é coloca-
da em pauta de avaliação e a escolha será 
guiada por decidir pela que seja mais bené-
fica para todos. Normalmente os focos dos 
envolvidos são de um escopo ou de propor-
ções maiores que aquilo que se está tratan-
do, por isso vale a pena realizar concessões 
nesses quesitos para que se mantenha a 
negociação ou o contrato daquilo que lhe 
é mais interessante (CHIAVENATO, 2008)
( SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
Outra característica da negociação inte-
gradora é que ela tende a ser mais utilizada 
Unidade 2 • Motivações para negociação37/178
nas relações de longo prazo, ou, ainda, que 
devido à satisfação que proporciona, ela 
propicie relacionamentos mais duradou-
ros (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
É nessa abordagem que se enquadram as 
relações colaborativas, as quais tanto se 
buscam e se abordam nos dias atuais. Po-
de-se dizer que a abordagem integradora 
é mais pertinente ao contexto atual, visto 
que, mais do que nunca, as empresas têm 
se valido de estratégias de parcerias, alian-
ças e outsourcing como vantagens competi-
tivas (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 
2007).
Considerando a natureza competitiva das 
empresas e a dificuldade de se confiar na 
outra parte, detecta-se automaticamente 
que, embora as negociações integradoras 
sejam mais interessantes para as empresas 
— de maneira geral —, elas não são encon-
tradas com tanta facilidade (CHIAVENATO, 
2014).
Link
A negociação integradora possui algumas par-
ticularidades quando da sua implementação, 
para conhecê-las leia o artigo que aborda um 
exemplo prático. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S0101-74382004000300005>. Acesso em: 
2 de out. 2017.
Unidade 2 • Motivações para negociação38/178
Muitos gestores ainda não compreende-
ram a necessidade de se alterar as formas 
de gestão, pensando no contexto de mundo 
globalizado, em que, cada vez mais, haverá a 
necessidade de as empresas contarem com 
parceiros para ampliar sua capacidade pro-
dutiva, maximizar seus lucros, ampliar seu 
mercado ou qualquer outro objetivo e meta 
que se queira atingir (CHIAVENATO, 2014).
Unidade 2 • Motivações para negociação39/178
Glossário
MASA: o termo é a abreviação de “Melhor Alternativa Sem Acordo”, nada mais é do que o inte-
resse de uma das partes, o que ela deseja ou pretende atingir, desconsiderando o fato de que terá 
de ceder na negociação. 
Ponto de reserva: ao apresentar suas intenções à outra parte, o negociador nunca expõe os seus 
reais limites, ele amplia suas aspirações mantendo em segredo um ponto limite ao qual pretende 
chegar para findar a negociação.
Relações colaborativas: trabalhar ou operar em equipe com ajuda mútua.
Questão
reflexão
?
para
40/178
No decorrer deste tema, vimos que a negociação é uma 
atividade que ocorre cotidianamente, na maioria das 
vezes de maneira não planejada, mas a partir de um ato 
intuitivo intrínseco à própria condição humana. Ago-
ra que você conhece sobre o conceito de negociação, 
seus tipos e as técnicas envolvidas, atente-se, a partir 
de agora, aos processos de negociação que se envolver, 
ao tipo de postura a ser adotada e, se possível, execute a 
negociação de maneira racional. Em seguida, avalie se a 
conscientização da negociação interferiu em seu resul-
tado.
41/178
Considerações Finais 
• A negociação é uma troca, um jogo de interesses entre duas partes com 
interesses distintos, que firmam um acordo entre si. 
• A capacidade de negociação é uma característica nata do ser humano, con-
tudo, há técnicas para desenvolvê-la e aprimorá-la. 
• As relações de negociação podem ser classificadas em distributivas ou in-
tegradoras. 
• As negociações são distributivas quando figuram uma relação ganha-per-
de, em que qualquer ganho de uma parte implica perda da outra. Por ter um 
perdedor envolvido, as negociações distributivas acabam por dissolver as 
relações entre as partes após as negociações.
• As negociações integradoras figuram como relações ganha-ganha, ou seja, 
busca-se um ponto de equilíbrio entre as expectativas de ambas as partes. 
Esse tipo de negociação tende a ser mais duradoura e, também, mais con-
dizente com os atuais contextos de mercado.
Unidade 2 • Motivações para negociação42/178
Referências 
CHIAVENATO, I. Planejamento e Controle da Produção. Barueri: Manole, 2008. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Ba-
rueri: Manole, 2014. 
IAMIN, G. P. Negociação: conceitos fundamentais e negócios internacionais. Curitiba: Intersa-
beres, 2016. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento organi-
zacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
VASQUES, E. F. Técnicas de negociação e apresentação. São Paulo: PearsonEducation do Brasil, 
2014. 
43/178
1. Quais são as variáveis básicas da negociação?
a) Tempo, poder e informação.
b) Tempo, inteligência e informação.
c) Empatia, perseverança e dinheiro. 
d) Empatia, perseverança e poder. 
e) Tempo, poder e dinheiro.
Questão 1
44/178
2. Sobre as negociações distributivas é correto afirmar que:
Questão 2
a) Ambas as partes terminam a negociação satisfeitas. 
b) Propiciam relacionamentos duradouros. 
c) São colaborativas. 
d) São também conhecidas como ganha-ganha.
e) Qualquer ganho de uma parte implica perda da outra.
45/178
3. As negociações distributivas podem ser classificadas em dois tipos distin-
tos: duras ou suaves. Nesse contexto, é correto afirmar que:
Questão 3
a) Nas negociações suaves, ambas as partes estão propensas a chegar a um acordo benéfico 
para todas. 
b) As negociações distributivas suaves são sinônimas de negociações integradoras. 
c) Nas negociações distributivas duras, uma das partes está disposta a adotar diferentes posi-
cionamentos de acordo com as propostas que recebe. 
d) As negociações distributivas suaves são marcadas por dois elementos inflexíveis. 
e) As negociações distributivas suaves são aquelas em que um dos elementos apresenta flexi-
bilidade.
46/178
4. Sobre as negociações integradoras, é correto afirmar que:
Questão 4
a) São marcadas pela colaboração e flexibilidade entre as partes e propostas. 
b) As partes não estão abertas a realizar concessões. 
c) Uma das partes faz muitas exigências, a outra apenas as aceita. 
d) Ambas as partes são rígidas com relação a seus objetivos. 
e) Envolve no máximo duas pessoas.
47/178
5. Qual dos tipos de negociação é mais adequada ao contexto de mundo 
globalizado?
Questão 5
a) Disruptiva.
b) Integradora. 
c) Ganha-perde.
d) Distributiva dura.
e) Distributiva suave.
48/178
Gabarito
1. Resposta: A.
Tempo, poder e informação. A variável tem-
po pode ser um motivo de fortalecimento 
do vínculo ou de conflito entre as partes, 
dependendo da rigidez exigida para o cum-
primento do prazo. O poder é determinado 
por aquilo que uma das partes possui e que 
interessa à outra. A informação é valiosa no 
processo de negociação, pois quanto mais 
se conhece a outra parte, mais fácil é cons-
truir uma estratégia de negociação.
2. Resposta: E.
Qualquer ganho de uma parte implica perda 
por parte da outra. As negociações distribu-
tivas consideram a escassez dos recursos, 
por isso qualquer avanço no sentindo de 
benefícios alcançados por um implica per-
da por parte da outra, como num “cabo de 
guerra”.
3. Resposta: E.
A abordagem de negociação distributiva 
suave ocorre quando uma das partes está 
disposta a ceder. Essa abordagem, também 
conhecida como posicional, parte do pres-
suposto de que uma das partes apresenta-
rá à outra suas intenções, ficando aberta a 
adotar diferentes posições para formaliza-
rem o acordo.
49/178
Gabarito
4. Resposta: A.
São marcadas pela colaboração e flexibili-
dade entre as partes e propostas. O próprio 
nome integrador está atrelado ao fato de 
que será proposta uma condição que inte-
gre, ou seja, incorpore os objetivos e anseios 
das partes.
5. Resposta: B.
Integradora, porque esse tipo de negocia-
ção é pautado na colaboração, condição 
essencial para a adoção de estratégias de 
terceirização, muito importante como es-
tratégias de competitividade nos dias atu-
ais devido à sua capacidade de interferir nos 
custos de produção e/ou em sua qualidade. 
Há relações que também precisam manter 
certo padrão de qualidade e serem dura-
douras para que a empresa consiga manter 
elevados os níveis de satisfação do público 
consumidor.
50/178
Unidade 3
Estilos de negociação
Objetivos
1. Compreender a existência de diferenças 
entre os indivíduos quanto aos seus esti-
los negociais. 
2. Conhecer e aprender sobre o modelo de 
JUNG.
3. Conhecer o modelo de LIFO.
4. Verificar que os negociadores não ado-
tam um único estilo.
5. Identificar semelhanças entre os diferen-
tes modelos.
Unidade 3 • Estilos de negociação51/178
Introdução
Historicamente o mundo vem passando por 
diversas transformações em suas diferen-
tes esferas. Tais mudanças na estrutura so-
cial, política e econômica repercutem nos 
hábitos dos indivíduos criando novos com-
portamentos e, consequentemente, novas 
formas de relacionamentos interpessoais. 
Nesse sentido, também as organizações 
têm de se enquadrar e se adequar às novas 
expectativas e exigências de mundo, bus-
cando formas mais efetivas de gerenciar as 
pessoas que a constituem. 
Desse modo, é preciso que se busque com-
preender a natureza humana como uma 
forma de identificar padrões de compor-
tamentos que se repetem e as suas moti-
vações. Além disso, conhecendo melhor os 
perfis das pessoas, torna-se factível traçar 
estratégias para gerenciá-las de maneira 
eficaz. 
Sendo assim, o presente tema tem por intui-
to apresentar alguns dos principais modelos 
de classificação de estilos de negociadores, 
visto que a negociação é frequente em di-
ferentes tipos de relacionamentos, partindo 
do pressuposto de que é essencial conhecer 
os principais modelos, tanto para adequar 
sua própria conduta quanto para poder li-
dar com os conflitos cotidianos. 
1. Estilos de negociação
Os negociadores adotam diferentes po-
sicionamentos e condutas quando estão 
envolvidos nesse processo. Tais posiciona-
mentos compõem o estilo de negociação, 
Unidade 3 • Estilos de negociação52/178
que será adotado pelos indivíduos. Normal-
mente, cada negociador possui seu próprio 
estilo de negociação (MARTINELLI, 2015) 
(MARTINELLLI, 2011).
Por estilo de negociação podemos entender 
que são todas as características de compor-
tamento de um indivíduo envolvido em uma 
negociação. 
1.1 Modelo de Jung 
Carl Jung, psiquiatra suíço, classificou os 
estilos de personalidade e a partir da cor-
relação entre esses estilos e a personalida-
de, bem como os impulsos às ações, Sparks 
(1992) definiu um modelo de estilos de ne-
gociadores (HIRATA, 2007) (MARTINELLI, 
2015) (MARTINELLLI, 2011).
Link
Os negociadores precisam possuir determinadas 
habilidades para que sejam efetivos e consigam 
atingir os resultados esperados. Leia mais sobre 
o tema em: <http://www.angrad.org.br/_re-
sources/files/_modules/producao/produ-
cao_621_201212051834228e9c.pdf>. Acesso 
em: 23 out. 2017. 
http://www.angrad.org.br/_resources/files/_modules/producao/producao_621_201212051834228e9c.pdf
http://www.angrad.org.br/_resources/files/_modules/producao/producao_621_201212051834228e9c.pdf
http://www.angrad.org.br/_resources/files/_modules/producao/producao_621_201212051834228e9c.pdf
Unidade 3 • Estilos de negociação53/178
Carl Jung elencou duas grandes classes prin-
cipais de personalidades: introvertidas e ex-
trovertidas. Acerca dos impulsos, existem, 
de acordo com Sparks (1992), quatro tipos 
principais: controle, desconsideração, defe-
rência e confiança. O controle é o impulso 
orientado à dominação do outro. A descon-
sideração é o impulso que visa destruir o 
outro, de modo a rebaixá-lo. O impulso da 
deferência é o impulso daquele que, quando 
coagido, deixa que o outro assuma o domí-
nio. Por fim, o impulso da confiança é o que 
prioriza o trabalho cooperativo, atribuindo 
importância ao outro (HIRATA, 2007) (MAR-
TINELLI, 2015) (MARTINELLLI, 2011).
Link
O desenvolvimento e o estudo das tipologias hu-
manas sempre foi algo presente em diversas cul-
turas e áreas do conhecimento humano. Dentro da 
Psicologia não ocorreu de forma diferente. Assim 
sendo, entre as linhas psicológicas que propõem 
uma tipologia, encontra-se a teoria junguiana. 
Para saber mais sobre o tema, acesse o artigo dis-
ponível em: <https://seer.cesjf.br/index.php/
cesRevista/article/view/405>. Acesso em: 22 
out. 2017. 
Para saber mais
Carl Jung foi um dos mais famosos psiquiatras do 
mundo, nascido em julho de 1875 na Suíça, e é co-
nhecido como o fundador das teorias do incons-
ciente coletivo, daindividuação e dos arquétipos. 
https://seer.cesjf.br/index.php/cesRevista/article/view/405
https://seer.cesjf.br/index.php/cesRevista/article/view/405
Unidade 3 • Estilos de negociação54/178
Cada um desses impulsos pode ser combi-
nado de diferentes formas, e cada uma des-
sas combinações dá forma a um estilo de 
negociação, os quais Jung atribuiu os no-
mes de estilo restritivo, ardiloso, amigável, 
confrontador (MARTINELLI, 2015) (MARTI-
NELLI, 2011).
O estilo restritivo é uma mistura dos im-
pulsos de controle e de desconsideração. O 
grande objetivo desse estilo é obter vanta-
gem sob o outro, pouco se importando com 
os impactos negativos causados. Esse estilo 
de negociação parte da premissa de que o 
outro deve agir para lhe favorecer (MARTI-
NELLI, 2015).
O estilo ardiloso combina a desconsidera-
ção e a deferência, por isso preconiza que a 
outra parte da negociação deve ser mantida 
a certa distância, com a justificativa de que 
os efeitos do relacionamento serão preju-
diciais a si próprios. Para evitar chateações, 
esse estilo recomenda que as negociações 
sejam ditadas por regras e normas, man-
tendo sempre o mínimo de pessoalidade 
(MARTINELLI, 2015).
Contrariando o que supõe os dois primei-
ros estilos apresentados, o estilo amigável 
prefere partir do pressuposto da amizade e 
da colaboração entre as partes. Trata-se de 
um modelo que combina a deferência e a 
confiança. É bem aplicado em casos que se 
deseja manter o relacionamento com a ou-
tra parte (MARTINELLI, 2015).
Por fim, o estilo confrontador pode ser 
Unidade 3 • Estilos de negociação55/178
compreendido como cooperativo, ou seja, 
que busca um acordo justo para ambas as 
partes. Trata-se de uma junção entre a con-
fiança e o controle (MARTINELLI, 2015).
1.2 Modelo de LIFO
O modelo de LIFO – Life Orientations (orien-
tações de vida) tem origem nos estudos da 
tipologia humana, os quais são uma tenta-
tiva de compreensão da natureza humana. 
Como se sabe, tais tentativas datam dos 
primórdios da humanidade e remontam aos 
primeiros filósofos e pensadores (MARTI-
NELLI, 2015).
Os principais pensadores dessa teoria de 
classificação são Atkins e Katcher (1980), 
psicólogos americanos que se dedicaram 
ao estudo das características comporta-
mentais de executivos de diversas partes 
do mundo, relacionando tais padrões aos 
estilos categorizados. Os autores alegam 
Para saber mais
A tipologia humana é uma ciência derivada da psi-
cologia e à qual atribuímos o nome de “psicologia 
analítica”. Tal ramo estuda os tipos de personali-
dades dos homens, seus elementos morfológicos, 
psicológicos, biológicos e sociológicos. Carl Jung 
era um seguidor de Freud, ainda que discordas-
se do viés sexual que o segundo atribuía à grande 
parte das ações e comportamentos humanos.
Unidade 3 • Estilos de negociação56/178
que não existem estilos ou padrões de com-
portamento mais desejáveis ou melhores 
do que outros, sendo que cada situação de-
manda de um tipo de postura distinta (MAR-
TINELLI, 2015).
É ainda importante mencionar o fato de que 
classificar pessoas de acordo com qualquer 
critério que se queira eleger é considera-
do um risco, pois, por vezes, podem ocorrer 
erros de classificação e interpretação. To-
davia, os autores elencaram quatro princi-
pais estilos de negociadores (MARTINELLI, 
2015):
1. Dá e apoia (D/A).
2. Toma e controla (T/C).
3. Mantém e conserva (M/C).
4. Adapta e negocia (A/N).
O primeiro estilo (D/A) caracteriza-se por 
um comportamento de pleno envolvimen-
to e comprometimento com a realização do 
trabalho. Normalmente, trata-se de pesso-
as com um perfil voltado ao perfeccionismo 
e que são incapazes de dizer não. Embora 
a dedicação ao trabalho seja algo positivo, 
nesse tipo de perfil as pessoas impõem altos 
níveis de expectativas, tanto para si quanto 
para os outros, e são demasiadamente ide-
alista (MARTINELLI, 2015).
O segundo estilo (T/C) é o tipo de pessoa 
que aproveita todas as oportunidades em 
benefício próprio e para o cumprimento dos 
seus objetivos pessoais/organizacionais. 
São pessoas com uma postura ágil, capazes 
de atuar em múltiplas tarefas e projetos e 
que apresentam facilidade de relacionar-se 
Unidade 3 • Estilos de negociação57/178
com os outros. Em cenários de alto desem-
penho organizacional, esse perfil costuma 
atuar de forma independente, e quando o 
cenário é de baixo desempenho, o mesmo 
torna-se impositivo e coercitivo com os de-
mais (MARTINELLI, 2015).
O terceiro estilo (M/C) é composto por pes-
soas que têm um ritmo de trabalho mais 
lento, mas que prezam pela qualidade da 
execução, com isso, conseguem ponderar 
as tomadas de decisões e não tomar ati-
tudes impulsivas. Quando estão em perío-
do de queda de desempenho, os elementos 
desse perfil tornam-se distantes e tendem 
a refletir sobre o problema, de tal forma que 
perdem a oportunidade de agir (MARTINEL-
LI, 2015).
O quarto e último estilo (A/N) é o mais vol-
tado à sociabilidade dentre os quatro. Tra-
ta-se de pessoas empáticas e que priorizam 
a manutenção de um bom clima organiza-
cional. Por esse motivo, são sempre elemen-
tos que se relacionam com quase todos os 
outros e que possuem um senso de humor, 
além de serem otimistas. No entanto, quan-
do em situações de dificuldade, os elemen-
tos desse perfil acabam por falhar quanto à 
seriedade com a qual tratam os problemas 
e/ou deixam que a opinião do outro preva-
leça, simplesmente para que não percam as 
amizades (MARTINELLI, 2015).
Os autores reiteram ainda que nenhuma 
pessoa adota exclusivamente um estilo, 
sendo que cada indivíduo pode combinar 
até quatro estilos, sendo uns mais expressi-
vos que outros.
Unidade 3 • Estilos de negociação58/178
1.3 Outros estilos de negociadores 
Ainda no mesmo intuito de compreender as relações humanas e sua natureza, outros autores 
empenharam-se em criar suas próprias classificações de perfis de negociadores, por exemplo, 
Gottschalk, que também enfocou o comportamento organizacional. Esse autor nomeou suas 
classes de negociadores também em quatro tipos distintos: duro, caloroso, dos números e ne-
gociador. Ainda que os nomes de cada uma das classes sejam diferentes dos apresentados ante-
riormente, em essência representam os mesmos tipos de perfis, a similaridade pode ser obser-
vada na Tabela 3.1 a seguir (MARTINELLI, 2015).
Tabela 3.1 | Similaridades entre estilos de negociação 
Fonte: adaptada de Godinho; Macioski (2005, p. 152).
Unidade 3 • Estilos de negociação59/178
Outros autores, tais como Junqueira (1990) e Matos (1990), também criaram seus próprios crité-
rios ou modelos de estilos de negociadores. Para Matos, os negociadores são: racionais, metódi-
cos, sociáveis ou decididos. Para Junqueira, os mesmos classificam-se em catalisador, apoiador, 
controlador e analíticos. 
Para saber mais
Hirata classificou os perfis em cinco estilos distintos: 1) Decisor, que é aquele que tenta influenciar os outros 
apresentando as consequências da negociação, sejam elas positivas ou negativas; 2) Narrador, que busca 
influenciar o outro ouvindo seu posicionamento e conferindo as relações de causa-efeito; 3) Provedor, que é 
aquele que apresenta como argumento de negociação ideias que se convertem em benefícios para a outra 
parte; 4) Explorador, que cria e une visões que são comuns a ambas as partes, partindo destas como estra-
tégia de negociação; 5) Inventor, que é extremamente racional e tenta mostrar ao outro que as pessoas são 
distintas dos problemas em questão; 6) Improvisador, que busca apresentar as vantagens competitivas que 
a outra parte terá se aceitar sua oferta; e 7) Preparador, que é aquele que busca influenciar pela razão, pela 
lógica, pelas evidências e pelos dados.
Unidade 3 • Estilos de negociação60/178
Comparando os modelos citados, encontra-
mos entre eles muitos aspectos semelhan-
tes, por exemplo, o perfil restritivo (Jung), o 
controlador (Junqueira) e o duro (Gotschalk) 
têm descrições de perfis equivalentes. Da 
mesma forma,há compatibilidade entre o 
estilo confrontador (Jung), dá e apoia(LIFO), 
racional (Matos) e negociador (Gottschalk). 
Por fim, há similaridade também entre o 
estilo ardiloso (Jung), mantém e conserva 
(Atkins e Katcher), analítico (Junqueira) e 
dos números (Gottschalk). 
Não existe, contudo, um modelo ideal de 
negociação a ser seguido devido às particu-
laridades dos conflitos. Também não existe 
modelo de classificação de negociadores 
que seja mais adequado ou verdadeiro. 
Link
Leia o artigo a seguir que trata do modelo de com-
portamento esperado de um bom negociador. 
Disponível em: <http://www.vision.com.br/
portalnew/artigos/VisionModeloComporta-
mentoBomNegociador.pdf>. Acesso em: 23 
out. 2017.
Unidade 3 • Estilos de negociação61/178
Glossário
Comportamento: procedimento de alguém face a estímulos sociais, a sentimentos e/ou a ne-
cessidades íntimas. 
Deferência: atitude de respeito com relação ao outro ou a alguém a quem se considere superior. 
Introvertidos: indivíduo que parece fechado, contido e crítico.
Questão
reflexão
?
para
62/178
Faça uma pesquisa na internet e, com base nos perfis 
descritos neste tema, tente identificar qual o tipo de 
perfil de negociador ao qual você normalmente mais 
se relaciona. Se possível, exercite também identificar o 
perfil de outras pessoas próximas.
63/178
Considerações Finais
• Diversos autores buscaram compreender a natureza do comportamento 
humano. 
• Os estudos deswes autores levaram a diferentes classificações dos modelos 
de perfis de negociadores.
• Tais perfis são padrões de comportamentos que os negociadores comumen-
te adotam. 
• Quase todos os modelos de classificação chegaram a quatro perfis princi-
pais, embora as nomenclaturas sejam distintas. 
• Cada negociador pode se enquadrar em mais de um tipo de perfil negocial.
Unidade 3 • Estilos de negociação64/178
Referências 
GODINHO, Wagner Botelho; MACIOSKI, Juliana Maria Klüppel. Estilos de negociação: a maneira 
pessoal de realizar negócios internacionais. Ciência Opinião, v. 2, nº 1/2, p. 143-65, 2005.
HIRATA, R. Estilos de negociação. São Paulo: SARAIVA, 2007. 
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2015. 
MARTINELLLI, D. P. Negociação Internacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
65/178
1. Carl Jung foi um psiquiatra que estudou o comportamento humano e 
buscou estabelecer tipos de perfis comportamentais. Ele também buscou 
compreender os impulsos, sobre os quais é correto afirmar que:
a) São classificados em dois tipos distintos: extrovertidos e introvertidos. 
b) São compostos por três tipos distintos: restritivo, ardiloso, confrontador.
c) São compostos pelos estilos dá e apoia, toma e controla, mantém e conserva, adapta e ne-
gocia.
d) São classificados como: controle, desconsideração, deferência e confiança. 
e) São classificados como: duro, caloroso, de números, negociador.
Questão 1
66/178
2. Sobre o modelo de LIFO, o estilo “dá e apoia” é aquele que:
a) É altamente comprometido com o trabalho.
b) Quando coagido costuma deixar que o outro o domine.
c) Visa destruir ou rebaixar seu oponente negocial.
d) É ágil e capaz de atuar em múltiplas tarefas. 
e) É o estilo mais sociável dentre todos os mencionados.
Questão 2
67/178
3. Diferentes autores buscaram classificar os perfis de negociadores, alguns 
desses estilos são coincidentes, por exemplo, o estilo “restritivo” de Sparks, 
que é similar:
a) Ao estilo “toma e controla” de Atkins e Katcher.
b) Ao estilo amigável de Atkins e Katcher.
c) Ao estilo negociador de Gottschalk.
d) Ao estilo “de números” de Gottschalk.
e) Ao estilo catalisador.
Questão 3
68/178
4. O estilo “adapta e negocia”, do modelo LIFO, apresenta algumas desvan-
tagens quando opera em períodos de queda de desempenho; sobre isso as-
sinale a alternativa correta.
a) Falta de sociabilidade.
b) Deixam que a opinião alheia prevaleça sobre sua própria.
c) É muito idealista e crítico.
d) Atua de forma isolada.
e) Perde a oportunidade de agir.
Questão 4
69/178
5. Dentre os tipos de perfis de negociadores propostos por Sparks, com 
base nas teorias de Jung, analise as alternativas a seguir e assinale a correta.
a) Adota um perfil colaborativo, que busca repartir os bônus da negociação.
b) Preza pelo distanciamento entre as partes. 
c) Trata-se de um estilo composto pela mistura entre os impulsos de controle e de desconside-
ração.
d) Desconsidera os efeitos negativos que a negociação pode trazer às partes envolvidas ou ao 
outro.
e) Busca negociar com base em regras e normas formais.
Questão 5
70/178
Gabarito
1. Resposta: D.
Os impulsos são classificados como contro-
le, desconsideração, deferência e confiança. 
As diferentes combinações entre eles com-
põem os estilos de negociações elencados 
por Sparks.
2. Resposta: A. 
Sobre o modelo de LIFO, o estilo “dá e apoia” 
é aquele que é altamente comprometido 
com o trabalho e tende a ser perfeccionista.
3. Resposta: A.
Diferentes autores buscaram classificar os 
perfis de negociadores, alguns desses esti-
los são coincidentes, por exemplo, o estilo 
restritivo de Sparks, que é similar ao estilo 
“toma e controla” de Atkins e Katcher, assim 
como ao estilo controlador e ao estilo duro 
de Gottschalk.
4. Resposta: B.
Quando em situação de queda de desem-
penho, o estilo “adapta e negocia” tende a 
faltar com seriedade e acaba priorizando o 
relacionamento com o outro, deixando que 
a opinião deste prevaleça em detrimento de 
sua própria.
5. Resposta: A.
O estilo confrontador é provocativo e usa 
a negociação como uma oportunidade de 
discussão enriquecedora, da qual as partes 
devem repartir os bônus e ônus.
71/178
Unidade 4
Estratégias de negociação
Objetivos
1. Compreender o embate entre os inte-
resses particulares e a importância do 
relacionamento.
2. Identificar os diferentes tipos de ne-
gociação.
3. Compreender a dinâmica e as carac-
terísticas de cada um dos tipos de ne-
gociação.
Unidade 4 • Estratégias de negociação72/178
Introdução
A existência de personalidades distintas é 
um fato que pode ser percebido por qual-
quer um que se proponha a analisar, mesmo 
que superficialmente, as pessoas em seu 
entorno. As características dessas perso-
nalidades são percebidas à medida que as 
pessoas se expressam (verbal ou fisicamen-
te). Para que a mensagem desses indivíduos 
seja passada, é preciso que haja um recep-
tor do outro lado da relação, o qual também 
possui uma personalidade. 
Diante dessa condição, podemos concluir 
que haverá diversos tipos de relacionamen-
tos interpessoais, tantas quantas forem as 
combinações de personalidades. Contudo, 
não podemos nos esquecer de que existem 
também regras e convenções sociais que 
são adotadas para a manutenção de uma 
“ordem” no convívio social. Cada ambiente, 
portanto, adota condutas e regras próprias 
para tais relacionamentos, as quais, mesmo 
que não formalizadas, são propagadas não 
só pela cultura do ambiente, mas também 
pelas relações de poder e hierarquias que 
nele se estabelecem. 
Além das questões de poderes hierárquicos 
existe, também, a questão do afeto nas re-
lações, por isso, muitas das atitudes que se-
riam instintivamente praticadas, passam a 
ser filtradas e transformam-se em posturas 
e condutas típicas de alguns tipos de rela-
cionamentos. 
Nesse tema você terá a oportunidade de 
conhecer os diferentes tipos de relaciona-
mentos estabelecidos entre indivíduos e/
Unidade 4 • Estratégias de negociação73/178
ou organizações, do ponto de vista das re-
lações de poder que os permeiam e do grau 
de interesse particular no relacionamento 
em questão. 
1. Estratégias de negociação
Os conflitos são decorrentes das relações 
humanas e são também pelas característi-
cas intrínsecas ao ser humano, e da perso-
nalidade, que eles ocorrem. Os sentimentos 
e as emoções acabam interferindo nas re-
lações humanas, de forma que as negocia-
ções, por vezes, se dão de maneirainstintiva 
e não planejada. Contudo, para gerenciar 
conflitos, é preciso que se consiga raciona-
lizá-lo, e perceber que a principal questão 
envolvida nas negociações reside na ques-
tão controversa entre obtenção de vanta-
gens ou ganhos e a manutenção do relacio-
namento (CHIAVENATO, 2014) (FERREIRA, 
2013) (VANIN, 2013).
Link
A literatura considera a existência de alguns tipos 
de personalidades, que são caracterizados pela 
repetição de comportamentos, são eles: perfec-
cionista, prestativo, bem-sucedido, romântico/
individualista, observador, protetor, sonhador, 
confrontador e mediador. Leia o artigo deste link 
que trata deste tema. Disponível em: <http://
scholar.googleusercontent.com/scholar?-
q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.
com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5>. Acesso em: 18 
out. 2017.
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:yiGf2kU51MgJ:scholar.google.com/&hl=pt-BR&as_sdt=0,5
Unidade 4 • Estratégias de negociação74/178
O ato de negociar envolve uma racionaliza-
ção, ou seja, uma estratégia a qual parte de 
um planejamento prévio, que deve analisar 
alguns aspectos envolvidos na negocia-
ção, tais como: os objetivos que se preten-
de atingir, o perfil da outra parte, o seu grau 
de poder na relação etc. Devido a essas ca-
racterísticas é que se afirma que não existe 
um modelo padrão a ser seguido para obter 
sucesso na negociação, pelo contrário, cada 
situação negocial possui peculiaridades que 
demandam tato, habilidade e perspicácia 
do negociador (VANIN, 2013).
Embora não haja padronização da estraté-
gia de negociação, algumas de suas carac-
terísticas e de seus objetivos costumam re-
petir-se com frequência, e variam de acordo 
com o grau do conflito que se deseja assu-
mir e da importância da manutenção do re-
lacionamento para o futuro (VANIN, 2013).
Nesse sentido, Vanin (2013) e Chiavenato 
(2014) classificam a negociação em quatro 
tipos estratégicos distintos: relacionamen-
Para saber mais
“A relevância da compreensão do processo de 
conflito interpessoal nas equipes e nas organiza-
ções se dá a partir do ponto em que as reações 
emocionais sejam reconhecidas como importan-
te fator no processo de decisão das organizações, 
no momento em que se saiba retirar, desse pro-
cesso, a emoção como elemento de interferência 
no julgamento das decisões da equipe.” (MON-
TEIRO, 2007, p.70)
Unidade 4 • Estratégias de negociação75/178
todavia, a manutenção do relacionamento 
possui menor relevância, por isso os confli-
tos estão presentes tanto em um como em 
outro, sendo que no tipo “indiferença” não 
há preocupações em minimizá-los, confor-
me ilustra a Figura 4.1 a seguir (CHIAVENA-
TO, 2014) (VANIN, 2013).
tos, cooperação, coopetição e indiferença, 
além de um tipo adicional que é, na reali-
dade, um ponto neutro entre os tipos es-
tratégicos e é denominado de transigência. 
Os modelos descritos por ambos os autores 
são coincidentes, o que se altera é apenas 
a nomenclatura atribuída a cada um deles. 
Outros autores aderem a diferentes tipos de 
classificações, com outras nomenclaturas, 
mas que em sua essência podem ser todos 
descritos pelos modelos apontados pelos 
referidos autores. 
 Para os tipos “relacionamentos” e “coope-
ração”, o relacionamento com a outra parte 
é muito importante e pretende-se ou ne-
cessita-se mantê-lo a longo prazo, por isso 
não faz parte da estratégia criar conflitos. 
Para os tipos “coopetição” e “indiferença”, 
Unidade 4 • Estratégias de negociação76/178
Figura 4.1 | Os cinco estilos de gestão de conflitos
Fonte: Chiavenato (2014, p. 280).
Unidade 4 • Estratégias de negociação77/178
O estilo de gerenciamento de conflitos, ou 
negociação, de competição é caracteriza-
do pela importância que se atribui ao ato de 
“vencer” a negociação. Normalmente ele é 
utilizado em causas de necessidade urgente 
ou emergente, e naquele momento não se 
visualiza as consequências que a imposição 
causará (CHIAVENATO, 2014).
Ferreira (2013) aborda a questão da nego-
ciação conflitiva/competitiva atribuindo-
-lhe o nome de “negociação primal”. O au-
tor afirma que “o negociador primal aplica 
toda a ênfase no exercício do seu poder, na 
expressão das suas vontades e interesses, 
na conquista de ganhos, sem considerações 
pelo relacionamento” (FERREIRA, 2013, p. 
30). O autor complementa ainda que as ne-
gociações desse tipo se assemelham às lu-
tas ou guerras. 
Na competição, o interesse, financeiro ou de 
qualquer outra natureza, é tão evidente que 
não se deseja abrir mão dele, não há inte-
resses em manter relacionamentos futuros, 
ou seja, o vínculo entre as partes será des-
feito ao findar a negociação. Como exem-
plos desse tipo de negociação, Vanin (2013) 
menciona os divórcios e as aquisições de 
bens.
O estilo de abstenção, ou indiferença, é ca-
racterizado quando o jogo de interesses é de 
importância trivial para as partes, por isso 
não há interesse em criar ou prolongar si-
tuações de conflito pela questão envolvida. 
Por exemplo, uma relação de compra e ven-
da de um produto de baixo custo, ou quando 
vamos a um local que estabelece regras cla-
Unidade 4 • Estratégias de negociação78/178
ras que podemos até, internamente, ques-
tionar, mas que discutir naquele momento 
implicaria desperdício de tempo e esforço 
muito maior do que o próprio interesse ou 
indignação (CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 
2013). 
O estilo de negociação de relacionamento 
tem como principal objetivo manter o vín-
culo de relacionamento entre as partes por 
longo prazo. É marcado por um alto grau de 
colaboração e compreensão entre as par-
tes. Nesses casos, o importante é não gerar 
conflitos e ambas as partes são conscientes 
sobre o que é “certo” ou “errado” dentro da-
quela relação (CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 
2013).
Dentre as características da negociação do 
tipo relacionamento, podemos mencionar a 
realização de concessões em prol do outro, 
aceitar certas condições ou fazer aquisições 
sem pensar no favorecimento imediato, 
dentre outros aspectos (VANIN, 2013). Nes-
se tipo de relacionamento de negociação 
pode ocorrer alguma insatisfação não ma-
nifestada pelas partes.
A fuga ou a esquiva se manifesta nas rela-
ções pessoais sob a forma de silêncio, afas-
tamento entre as partes ou pela expressão 
ferina do sarcasmo. Os ressentimentos in-
ternalizados pelas pessoas, quando muito 
fortes e repetitivos, se transformam em for-
tes emoções, capazes de ocasionar proble-
mas de saúde, como aumento da pressão 
sanguínea, doenças cardíacas, insônia, falta 
de concentração e até úlceras. (FERREIRA, 
2013, p. 32)
Unidade 4 • Estratégias de negociação79/178
Ferreira (2013) denomina esse tipo de ne-
gociação (de relacionamento) como “fuga” 
ou “esquiva”. Nos relacionamentos inter-
pessoais, esse tipo de conduta gera uma 
falsa sensação de “paz”, que futuramente 
explodirá em um problema ainda maior, pois 
aquele que abre mão e abdica, hora ou ou-
tra, se sentirá incomodado com a situação 
que concordou, e ou não vai cumprir com os 
acordos, ou entrará em confronto. Por isso, 
é sempre recomendado estimular o diálogo 
entre as partes para que esse tipo de situa-
ção não venha a ocorrer. 
 A relação de colaboração apresenta 
alta assertividade e alta colaboração, trata-
-se de uma relação em que ambas as par-
tes são “ganhadoras”, ou seja, ambas veem 
vantagens em manter a relação. Por isso, o 
conflito se faz presente, pois quando os in-
divíduos entram em contradição de ideias 
e posicionamentos, é gerada uma discus-
são que pode promover o crescimento e a 
evolução de ambos. O conflito, nesse caso, 
é positivo, pois ele gerará mudanças pensa-
das por ambos e eliminará as visões tradi-
cionalistas acercadaquele problema de for-
ma que ambos se beneficiem dos resultados 
(CHIAVENATO, 2014) (VANIN, 2013). 
Unidade 4 • Estratégias de negociação80/178
O relacionamento colaborativo exige em-
patia e um alto nível de conscientização da 
emoção e do autocontrole. Nas negociações 
comerciais, esse tipo de relacionamento é 
mais natural do que nas relações interpes-
soais, porque as pessoas têm dificuldade 
de conseguir analisar o problema ou a re-
lação de poder de forma racional e empáti-
ca. Contudo, quando consegue, o indivíduo 
inicia sua preocupação com a obtenção de 
seus objetivos e também com o outro. Essa 
negociação, por envolver racionalidade, é 
também conhecida como cognitiva (FER-
REIRA, 2013).
Link
De acordo com William Ury, professor da Univer-
sidade de Harvard, existem algumas ferramentas 
que garantem que as negociações sejam benéfi-
cas para ambas as partes. O artigo a seguir tra-
ta desta temática e está disponível em: <http://
scholar.googleusercontent.com/scholar?-
q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.
com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%-
C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_
vis=1>. Acesso em: 8 out. 2017. 
Link
Quando se opta pela negociação cognitiva, a 
qual é mais recomendada, presumimos que haja 
a comunicação eficiente entre as partes. Nes-
se sentido, o artigo a seguir trata da influência 
da comunicação nesse processo. Disponível em: 
<http://www.educorp.net.br/arquivos/pd-
f/2016-comunicacao-e-negociacao-estu-
dos-de-comunicacao.pdf>. Acesso em: 8 out. 
2017.
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:acpNK5mjMYcJ:scholar.google.com/+%22estilos+de+negocia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://www.educorp.net.br/arquivos/pdf/2016-comunicacao-e-negociacao-estudos-de-comunicacao.pdf
http://www.educorp.net.br/arquivos/pdf/2016-comunicacao-e-negociacao-estudos-de-comunicacao.pdf
http://www.educorp.net.br/arquivos/pdf/2016-comunicacao-e-negociacao-estudos-de-comunicacao.pdf
Unidade 4 • Estratégias de negociação81/178
Há, por fim, um quinto tipo de relaciona-
mento estratégico de negociação, Vanin 
(2013) chama de negociação traiçoeira e 
Chiavenato (2014) classifica como transi-
gente. Observe que na Figura 4.1 esse tipo 
de modelo está no centro, isso ocorre devi-
do à sua característica de moderação, trata-
-se de uma relação que tem divisão igual de 
interesses e poderes. A relação de equidade 
requer jogo de cintura até que se chegue ao 
momento de agir, e tal ação será conduzida 
de acordo com o interesse do momento. 
Vanin (2013, p. 46) elenca alguns tipos de 
ações que podem ser adotadas na negocia-
ção transigente: 
• Pode-se tolerá-la, prosseguir na ne-
gociação e se defender de forma a não 
assumir perdas, evitar negociar com a 
pessoa no futuro. 
• Pode-se também reagir à altura, re-
tribuindo com propostas ultrajantes, 
situação em que a negociação segue 
para rumos inflexíveis e dificilmente 
se chega a um acordo. Obviamente 
que essa situação ocorre proposita-
damente e objetiva não chegar a um 
acordo. 
• Se o item negociação é muito impor-
tante e necessário, nessa situação po-
de-se negociar também a forma como 
a negociação ocorrerá, o que evitará 
que ocorram propostas descabidas 
num próximo encontro. 
• Outra alternativa é desmascarar a ou-
Unidade 4 • Estratégias de negociação82/178
tra parte, alternativa difícil de prati-
car de forma não emocional. O ideal é 
agir friamente, de forma a demonstrar 
firmeza e perspicácia, o que levará a 
outra parte a evitar agir assim nova-
mente com você. Irritar-se e atacar a 
outra parte pode ser considerado ati-
tude anormal e fatalmente levará a 
posicionamentos inadequados para 
ambas as partes. 
Portanto, ser transigente ou traiçoeiro na 
negociação é algo que deve ser veemente-
mente combatido, podendo traçar estraté-
gias para que tal negociação se transforme 
em um dos outros quatro tipos de relacio-
namentos. É claro que o tipo de conflito a 
ser encarado não depende da decisão de 
apenas uma das partes, pois não há como 
controlar e decidir pelo outro (VANIN, 2013).
Contudo, sempre é possível influenciar a 
outra parte com estratégias de negociação, 
por exemplo, incluindo na pauta da nego-
ciação outros aspectos e fatores que pos-
sam somar valor à questão em discussão. 
Dessa forma, você trará novas opções e ho-
rizontes à outra parte e, devido ao jogo de 
Link
O artigo “Intercooperação e estilos de negocia-
ção em cooperativas produtoras de vinho no Rio 
Grande do Sul” trata do relacionamento de coope-
tição, trazendo um estudo de caso sobre coopera-
tivas de vinícolas. Disponível em: <http://www.
redalyc.org/articulo.oa?id=87815121005 >. 
Acesso em: 8 out. 2017.
Unidade 4 • Estratégias de negociação83/178
interesses em pauta, poderá conseguir ti-
rá-la do estado competitivo/primal e trazê-
-la para uma discussão mais racionalizada 
(FERREIRA, 2013).
Por tudo isso, aconselha-se que, ao identifi-
car um conflito, é preciso ter cautela e, após 
iniciar o processo de discussão, propor uma 
trégua ou afastamento para que as partes 
possam refletir sobre o ocorrido, sobre as 
vantagens e desvantagens envolvidas na 
negociação, sobre seus anseios e expectati-
vas e, assim, conseguir finalizar a discussão 
de forma mais cognitiva do que emocional. 
Só dessa forma será possível que a negocia-
ção se encerre sem deixar sequelas (FERREI-
RA, 2013).
Para saber mais
Por vezes, recomenda-se a presença de um me-
diador, que é um terceiro elemento que seja im-
parcial à questão conflitante e que consegue faci-
litar a comunicação entre as partes, possibilitan-
do a construção de uma solução satisfatória para 
ambos (SALES, 2017, p. 967).
Unidade 4 • Estratégias de negociação84/178
Glossário
Cognitivo: relativo ao processo mental de percepção e raciocínio.
Coopetição: trata-se de um neologismo que tem por significado a junção entre cooperação e 
competição.
Empatia: capacidade de compreender o outro, colocando-se em sua posição. 
Instintiva: do substantivo instinto. Impulso natural que faz o indivíduo agir com uma finalidade 
específica. Por exemplo, a preservação da espécie. 
Primal: primitivo, instintivo. 
Transigente: aquele que chega a um acordo utilizando de concessões para a outra parte.
Questão
reflexão
?
para
85/178
Exercite, em seu cotidiano, identificar o tipo da próxima 
relação conflituosa ou processo de negociação, o grau de 
conflito que você e/ou as partes desejam assumir e a ne-
cessidade ou intenção de manutenção do relacionamento 
(seja ele um namoro, casamento, relação de trabalho ou 
amizade). A partir dessas constatações, exercite transfor-
mar essa negociação em um processo racional, partindo 
das premissas apontadas neste tema.
86/178
Considerações Finais
• Assim como existe uma multiplicidade de personalidades, dos relacionamentos 
entre elas emergem diferentes tipos de relacionamentos.
• Alguns dos relacionamentos são efêmeros e se dissolvem ao término da discus-
são e da negociação entre as partes, outros se prolongam por longo prazo. 
• O tempo de duração do relacionamento está ligado ao grau de interesse das 
partes na relação.
• Os conflitos e as negociações entre indivíduos e/ou organizações são coman-
dados pelo grau de conflito que aspartes desejam assumir, em razão do grau de 
interesse na relação.
• As negociações são classificadas em quatro tipos principais distintos e um 
quinto tipo, o qual é considerado apenas por alguns autores: “relacionamentos, 
cooperação, coopetição e indiferença e transigências”. Embora existam outras 
nomenclaturas, todas elas dizem respeito a essas mesmas classificações.
Unidade 4 • Estratégias de negociação87/178
Referências
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Ba-
rueri: Manole, 2014. 
FERREIRA, G. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade. São Paulo: Atlas, 2013. 
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
MONTEIRO, Maria Joana Salter Cid Vaz. Emoções e conflitos: compreensão, percepção e relação 
com o desenvolvimento grupal. In: Emoções e conflitos: compreensão, percepção e relação com 
o desenvolvimento grupal. [S.l.: s.n.], 2007.
SALES, Lília Maia de Morais. A Mediação de Conflitos: lidando positivamente com as emoções 
para gerir conflitos. Pensar, v. 21, n. 3, p. 965-986, 2017.
88/178
1. Quais são os principais aspectos que interferem nas negociações?
a) Poder hierárquico institucionalizado ou não e status social dos envolvidos.
b) Grau de envolvimento entre as partes e valor monetário do objeto negociado.
c) Grau de conflito que se deseja assumir e importância do relacionamento.
d) Quaisquer características inerentes as personalidades das partes e, principalmente, o pa-
rentesco.
e) Grau de assertividade, capacidade de comunicação, posição de trabalho que as partes ocu-
pam na instituição.
Questão 1
89/178
2. O que é priorizado numa negociação de competição?
a) A satisfação de ambas as partes. 
b) A repartição dos benefícios. 
c) A obtenção do produto ao menor preço.
d) A vantagem com relação ao outro. 
e) A compreensão entre as partes.
Questão 2
90/178
3. Qual das alternativas a seguir caracteriza uma negociação marcada pela 
indiferença?
a) O foco está no resultado que se pretende obter. 
b) O relacionamento é mais importante do que o negócio. 
c) O diálogo e a empatia são demasiadamente importantes. 
d) As emoções saem de cena dando espaço ao racional. 
e) A mediação entre as partes.
Questão 3
91/178
4. Qual dos tipos de relacionamentos mencionados exige empatia?
a) Primal.
b) Competição.
c) Acomodação.
d) Transigente 
e) Colaboração.
Questão 4
92/178
5. Sobre a negociação transigente, é correto afirmar que:
a) É um dos principais tipos de negociação.
b) Beneficia ambas as partes.
c) É sinônima de negociação competitiva. 
d) Por ser moderada deve ser priorizada.
e) O problema é postergado.
Questão 5
93/178
Gabarito
1. Resposta: C.
Existem inúmeros fatores que interferem 
num conflito ou numa relação de negocia-
ção, contudo, o que dita suas regras são o 
grau de interesse que os envolvidos têm na 
manutenção do relacionamento e o grau do 
conflito que se deseja assumir.
2. Resposta: D.
Qualquer concessão, permissão ou recuo 
numa negociação de competição é inter-
pretado como perda, visto que se trata de 
uma relação perde-ganha ou ganha-perde.
3. Resposta: D.
Nesse tipo de negociação o objeto ou situ-
ação em questão é de importância trivial 
para as partes, o relacionamento é que é o 
prioritário.
4. Resposta: E.
Dentre os tipos de relacionamentos e ne-
gociações mencionados, o único que exige 
empatia das partes é o relacionamento de 
colaboração, pois, neste caso, as conces-
sões são feitas com base nos interesses de 
ambas as partes.
5. Resposta: E.
A negociação transigente possui modera-
ções em todos os sentidos, contudo, ela pro-
vavelmente se transformará em outro tipo 
de negociação no futuro e deve ser evitada, 
pois, ao conter as emoções e interesses, as 
partes podem ter reações mais negativas no 
futuro.
94/178
Unidade 5
Mediação e conciliação
Objetivos
1. Conhecer os métodos autocompositi-
vos e heterocompositivos de solução 
de conflitos. 
2. Aprender quais as técnicas e os méto-
dos de solução de conflitos extrajudi-
ciais existentes. 
3. Compreender a dinâmica e a aplica-
bilidade dos métodos de solução de 
conflitos.
Unidade 5 • Mediação e conciliação95/178
Introdução
Por inúmeros motivos, em nosso cotidia-
no, presenciamos o surgimento de confli-
tos, que ocorrem por diversas naturezas e 
em todos os tipos de relacionamentos in-
terpessoais. Sabe-se que tais conflitos se 
manifestam de maneiras distintas, as quais 
são ditadas pela importância que as partes 
atribuem ao relacionamento em questão e 
o grau de interesse que elas têm em mantê-
-lo a longo prazo. 
A solução desses conflitos também ocorre 
de maneiras distintas, por vezes de manei-
ra espontânea, e outras carecendo de um 
processo de gestão para que sejam concluí-
das. Para solucionar os conflitos, podem-se 
utilizar os caminhos legais ou as técnicas de 
negociação, ou ainda os métodos de solu-
ção de conflitos extrajudiciais (MESCs). 
Os métodos de solução de conflitos extra-
judiciais podem ser restritos a uma nego-
ciação que ocorra entre as partes, por inter-
médio do diálogo e do exercício da empatia, 
ou ainda contando com a figura de sujeitos 
interventores; mediadores, conciliadores e 
árbitros. 
Neste tema você aprenderá sobre a impor-
tância do diálogo e da escuta ativa na reso-
lução de conflitos. Além disso, terá a opor-
tunidade de conhecer a dinâmica e a aplica-
ção de cada um dos tipos de gerenciamento 
de conflitos. Principalmente, você compre-
enderá como se porta o terceiro elemento 
neutro à negociação em cada um dos tipos 
de intervenção, ou seja, o mediador ou con-
ciliador. 
Unidade 5 • Mediação e conciliação96/178
1. Métodos de solução de confli-
tos
Como consequência do processo de globa-
lização, os mercados econômicos se torna-
ram mais competitivos, assim, as empresas 
tiveram de adaptar-se às novas circunstân-
cias para que conseguissem sobreviver. Isso 
tornou todos os processos organizacionais 
mais complexos e focados na geração de 
valor para o consumidor final. No âmbito or-
ganizacional, isso levou à busca por proces-
sos de melhoria contínua e foco pela otimi-
zação de toda e qualquer tarefa que ocor-
ra em seu escopo de processos (FERREIRA, 
2013).
Embora a sociedade sempre tenha neces-
sitado de regras para garantir sua própria 
existência, também houve impactos das 
mudanças no seu cenário econômico, tra-
zendo mudanças de comportamento indi-
vidual, as quais se deram pela homogenei-
zação de culturas, levaram à mudança do 
perfil de consumo e, também, à propagação 
do sentimento de competitividade entre os 
indivíduos (FERREIRA, 2013).
Essa competitividade é explicada pela con-
corrência que ocorre por vagas no mercado 
de trabalho, pela formação escolar que visa 
tornar os indivíduos mais capazes de com-
petir e, assim, pela incorporação da compe-
titividade em todos os tipos de relaciona-
mentos interpessoais (FERREIRA, 2013).
Unidade 5 • Mediação e conciliação97/178
No contexto organizacional, pode-se afir-
mar que a gestão do clima organizacional 
e dos relacionamentos interpessoais tam-
bém influencia os resultados da empresa. 
Quando surgem conflitos — seja entre fun-
cionários ou clientes —, na organização há 
um clima de euforia por parte dos colabo-
radores. Quando são mal geridos, ocorre há 
propagação do sentimento de insegurança 
e insatisfação no ambiente do trabalho, o 
que leva à perda de motivação e também 
à perda de capital intelectual, pois muitos 
funcionários acabam optando por deixar a 
organização (FERREIRA, 2013).
O que se propõe não é a extinção dos con-
flitos no ambiente organizacional, mas uma 
gestão que seja capaz de solucioná-los com 
base em diálogos, extraindo na situação ne-
gativa alguma lição ou aprendizado (FER-
REIRA, 2013).
Para saber mais
Zygmunt Baumann é um dos principais sociólo-
gos da modernidade, autor de inúmeros livros e 
da ideia da sociedade líquida. Esta caracteriza-se 
pela incorporação da competição e da efemerida-de em seus relacionamentos interpessoais, como 
uma consequência do capitalismo. 
Unidade 5 • Mediação e conciliação98/178
Há uma eminente confusão sobre o concei-
to de “diálogo”, pressupondo que isso ocorra 
exclusivamente entre duas partes, contudo, 
deve-se esclarecer que o diálogo pode ser 
uma reflexão interna do indivíduo para com 
ele mesmo (FERREIRA, 2013).
No campo jurídico, a questão da mediação 
de conflitos também se faz pertinente, vis-
to que na prática a justiça é buscada quan-
do duas ou mais partes não são capazes de 
solucionar informalmente seus impasses 
(GUILHERME, 2016).
Cabe relembrar que existem diferentes ti-
pos de conflitos, os quais são classificados 
de acordo com o grau de interesse na ma-
nutenção futura do relacionamento e no 
grau do conflito que as partes desejam as-
sumir. Alguns deles tornam-se impossíveis 
Link
O gestor atua como conciliador ou mediador nos 
conflitos organizacionais, para tanto, é necessário 
que tenha conhecimentos sobre os tipos de con-
flitos e as formas de intervenção mais adequadas. 
O link a seguir traz uma reflexão sobre o tema: 
<http://scholar.googleusercontent.com/
scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scho-
lar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+-
conflitos+organizacionais%22+%22con-
cilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_
sdt=1,5&as_vis=1>. Acesso em: 14 out. 2017. 
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:7iU_qnioWWAJ:scholar.google.com/+%22gest%C3%A3o+de+conflitos+organizacionais%22+%22concilia%C3%A7%C3%A3o%22&hl=pt-BR&as_sdt=1,5&as_vis=1
Unidade 5 • Mediação e conciliação99/178
de serem solucionados sem a presença de um mediador ou conciliador. De maneira geral, classi-
ficam-se os conflitos entre cognitivos ou primais (FERREIRA, 2013).
A negociação cognitiva é aquela que lida com uma racionalização acerca do problema e com 
uma postura flexível a qual prioriza a resolução do conflito. Por isso, tais negociações envolvem 
domínio das emoções e um grau de empatia das partes (FERREIRA, 2013).
Ou seja, é preciso que as partes envolvidas no processo de negociação busquem compreender a 
posição do outro, seja de forma empática (colocando-se em seu lugar), seja mostrando a ele que 
respeita seu posicionamento. A partir de então, pode-se iniciar o diálogo (FERREIRA, 2013).
Duas formas distintas de empatia são reconhecidas: a cognitiva e a afetiva. A 
empatia cognitiva procura entender a realidade na perspectiva do outro, estando 
mais focalizada na solução dos problemas. Por sua vez, a empatia afetiva se refe-
re às respostas que o negociador expressa em relação às emoções do outro, e que 
se manifesta por um suporte social.(FERREIRA, 2013, p. 130)
Unidade 5 • Mediação e conciliação100/178
1.1 Transação e resolução de 
conflitos pelo diálogo 
O diálogo entre as partes é elementar para o 
processo de negociação e resolução de con-
flitos. Ele é a base para a transação, a me-
diação, a conciliação e para a arbitragem, os 
quais são considerados meios extrajudiciais 
para a resolução de conflitos (GUILHERME, 
2016).
O primeiro tipo de negociação e resolução 
de conflitos é a transação, que, de acordo 
com Ferreira (2013), necessita de diálogo 
para se desenvolver. Três exigências bási-
cas devem ser cumpridas para que o mesmo 
seja efetivo (GUILHERME, 2016): 
1. Os participantes devem ser tratados 
com igualdade.
2. Proposição de um clima de segurança 
e confiança para que as ideias e emo-
ções sejam expostas.
3. Manifestação da escuta proativa. 
Mesmo que exista classificação hierárquica 
— formal ou informal — entre as partes, no 
momento do diálogo estas devem ser trata-
das e tratar-se com igualdade. Ainda que as 
ideias de algum dos participantes pareçam 
Link
Para compreender as principais mudanças insti-
tucionais do Brasil desde 1980, no que tange à 
solução de conflitos, leia o artigo disponível em: 
<https://revistas.ufrj.br/index.php/dilemas/
article/view/7208/5801>. Acesso em: 14 out. 
2017. 
https://revistas.ufrj.br/index.php/dilemas/article/view/7208/5801
https://revistas.ufrj.br/index.php/dilemas/article/view/7208/5801
Unidade 5 • Mediação e conciliação101/178
não fazer sentido algum, todas elas, assim 
como os posicionamentos e expressões, de-
vem ser ouvidas e respeitadas. Todos devem 
sentir-se seguros para expressar seus sen-
timentos e pensamentos mais íntimos. Por 
fim, a manifestação da escuta proativa é a 
expressão da empatia, no verdadeiro senti-
do da palavra (FERREIRA, 2013). 
Assim, considera-se que tal método de re-
solução de conflito é autocompositivo, ou 
seja, é solucionado sem que seja necessária 
a intervenção de outros, como advogados, 
psicólogos, conselheiros etc. Entretanto, 
os demais métodos demandam da figu-
ra de um terceiro que não esteja envolvido 
no conflito, e que seja neutro com relação 
ao problema em questão (FERREIRA, 2013) 
(GUILHERME, 2016).
1.2 Mediação, conciliação e ar-
bitragem
A mediação, conciliação e arbitragem são 
métodos heterocompositivos de resolução 
de conflitos, porque além das partes en-
volvidas, recruta-se a figura de um terceiro 
elemento que seja imparcial ao problema 
em questão. Também são conhecidos como 
MESCs (métodos extrajudiciais para a so-
lução de conflitos), porque não recorrem à 
sentença de um juiz para finalizar a questão. 
Unidade 5 • Mediação e conciliação102/178
A mediação é um processo de negociação 
que envolve a figura de um terceiro, que 
deve apenas realizar o papel de conciliar as 
partes, sem interferir. A ideia central da me-
diação é a de transformar um conflito, que 
era visto como um embate entre as partes, 
em um diálogo que possa chegar a um con-
senso (GUILHERME, 2016).
O método de mediar é mais bem aplica-
do quando as partes possuem sentimentos 
uma pela outra, ou simplesmente quando 
por motivos quaisquer desejem manter o 
Para saber mais
O art. 165 do Código de Processo Civil prevê a 
criação, pelos tribunais, de Centros Judiciários de 
Solução Consensual de Demandas, responsáveis 
pelas audiências de conciliação e de mediação. 
Nessa medida, faz-se distinção entre (CPC, §§ 2º 
e 3º do art. 165): a) mediação: preferencialmente 
quando houver vínculo anterior entre as partes; 
e b) conciliação: preferencialmente quando não 
houver vínculo anterior entre as partes. 
Link
Para compreender melhor sobre a mediação e o 
papel do mediador, leia o artigo disponível em: 
<http://revistas.rcaap.pt/antropologicas/
article/view/910>. Acesso em: 14 out. 2017. 
CUNHA, Pedro; LOPES, Carla. Em torno do concei-
to de mediação: algumas ideias de base. Antro-
pológicas, nº 5, p. 151-160, 2001.
http://revistas.rcaap.pt/antropologicas/article/view/910
http://revistas.rcaap.pt/antropologicas/article/view/910
Unidade 5 • Mediação e conciliação103/178
vínculo de relacionamento entre si. Como as partes chegarão ao consenso sem imposições do 
terceiro, o termo que melhor se aplica à mediação é a “gestão de conflitos” e não a “solução de 
conflitos” (FIORELLI; FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 2008).
Fiorelli et al (2008, p. 60) afirmam que a mediação
Na conciliação,por sua vez, o terceiro se encarrega de propor soluções ao conflito, contudo, a de-
cisão ainda é das partes. Por isso, considera-se que o conciliador é mais ativo do que o negocia-
dor. Ademais, esse profissional não busca compreender as causas que levaram ao conflito, mas 
apenas ocupa-se de auxiliar a sua resolução. O trabalho do conciliador restringe-se aos fatos e 
argumentos revelados pelas partes (FIORELLI; FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 2008) (GUILHERME, 
2016). 
[...] não é psicoterapia; não tem por objetivo modificar estruturas intrapsíquicas. 
Por ser educativa – os mediandos aprendem novas maneiras de se comportar – é 
inevitável, entretanto, o efeito transformador. A vida da pessoa que aprende a ler 
nunca mais será a mesma; na mediação, passa-se pela experiência de uma nova 
leitura dos acontecimentos; a mudança ocorre para aqueles que aprendem a re-
alizá-la.
Unidade 5 • Mediação e conciliação104/178
Por deixar de cuidar de elementos ocultos 
do conflito, a conciliação tem como des-
vantagens o fato de não apresentar um ca-
ráter educativo que vise minimizar a ocor-
rência de conflitos, além de que tal método 
é mais eficaz quando ambas as partes são, 
mesmo que em partes, culpadas pelo confli-
to (FIORELLI; FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 
2008).
Por tudo isso, considera-se que a concilia-
ção é mais bem aplicada quando o problema 
que levou ao conflito é recente, e trata-se 
de uma negociação na qual as partes não 
tem intenção de manter um relacionamen-
to futuro, tampouco se importam em criar 
conflitos (FIORELLI; FIORELLI; MALHADAS 
JUNIOR, 2008).
A arbitragem refere-se a problemas relacio-
nados ao patrimônio das partes, com base 
na decisão de árbitros que realizam uma 
convenção privada para decidir o problema 
em questão, dando uma sentença irrecorrí-
vel (GUILHERME, 2016).
De acordo com Guilherme (2016, p. 13): 
A resolução de conflitos por meio da arbi-
tragem possui algumas características es-
pecíficas: 
a) É efetuada por um terceiro ou por órgão 
colegiado escolhido pelas partes;
b) A sentença arbitral vincula as partes, e 
sua execução é passível junto ao Poder 
Judiciário; 
c) A escolha válida da arbitragem, para al-
guns, implica a exclusão do Estado do 
mérito do conflito. 
Unidade 5 • Mediação e conciliação105/178
Só pode ser utilizada quando houver uma 
cláusula compromissória entre as partes e, 
embora seja um método bastante antigo, 
tem sido amplamente utilizada na atualida-
de, porque é rápida, efetiva, garante o sigi-
lo e é realizada por elementos que tenham 
especialidade na área (FIORELLI; FIORELLI; 
MALHADAS JUNIOR, 2008).
Para saber mais
 “A arbitragem é um dos mais antigos meios de 
composição de conflitos pela heterocomposição, 
ou seja, a solução do conflito por um terceiro im-
parcial. [...] No Direito Romano, a arbitragem vo-
luntária e facultativa era admitida e até estimu-
lada; sempre foi aceita e mesmo incentivada. A 
arbitragem obrigatória também existiu entre as 
fases das ações da lei (“legis actiones”) e do pro-
cesso formulário (“per formulas”).” (SCAVONE JU-
NIOR, 2016, p. 1)
Unidade 5 • Mediação e conciliação106/178
Glossário
Empatia: capacidade de compreender o outro, colocando-se em seu lugar, e tentando sentir o 
que o outro sente. 
Escuta ativa: técnica de comunicação que implica um diálogo, no qual o ouvinte demonstra que 
está compreendendo o que é dito pelo emissor — aquele que fala.
Método de solução de conflito extrajudicial: método de solução de conflitos que não deman-
dam a submissão do caso ao poder judiciário para a obtenção de um direito.
Questão
reflexão
?
para
107/178
Agora que você conhece as principais técnicas 
para o gerenciamento de conflitos, exercite buscar 
exemplos práticos para os quais você recomenda-
ria as técnicas de mediação e conciliação. Busque 
justificar sua recomendação com base nas proposi-
ções aqui apresentadas.
108/178
Considerações Finais
• Cada conflito possui particularidades distintas e, portanto, carece de ser ge-
renciado de forma específica. 
• O diálogo é fundamental para a resolução de conflitos.
• Por vezes, as partes são incapazes de desenvolver sozinhas o diálogo, neces-
sitando de um terceiro, que seja neutro com relação às partes e o problema, 
para conduzi-lo. 
• O terceiro pode ser um árbitro, um mediador ou um conciliador. 
• O que diferencia a arbitragem, a mediação e a conciliação é o grau de inter-
venção do terceiro na negociação.
Unidade 5 • Mediação e conciliação109/178
Referências
BRASIL. Código de Processo Civil.  Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm>. Acesso em: 14 nov. 2017.
FERREIRA, G. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade. São Paulo: Atlas, 2013. 
FIORELLI, J. O.; FIORELLI, M. R.; MALHADAS JUNIOR, J. O. Mediação e solução de conflitos: Teoria 
e prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
GUILHERME, L. F. do V. A. Manual do MESCs: Meios Extrajudiciais de solução de conflitos. Barueri: 
Manole, 2016. 
 SCAVONE JUNIOR, Luiz Antônio. Manual de Arbitragem: mediação e conciliação. 7. ed. Rio 
de Janeiro: Forense, 2016.
110/178
1. Sobre a transação, é correto afirmar que:
a) Trata-se de um meio jurídico de resolução de conflitos. 
b) As hierarquias e as relações de poder devem ser respeitadas. 
c) Carece da presença de um mediador. 
d) Carece da presença de um terceiro. 
e) A escuta proativa é um de seus requisitos.
Questão 1
111/178
2. Sobre os métodos autocompositivos de resolução de conflitos, é correto 
afirmar que:
Questão 2
a) Envolvem apenas as partes. 
b) Demandam de um juiz.
c) Demandam de um conciliador.
d) Demandam de um árbitro. 
e) Envolvem um mediador.
112/178
3. Sobre os métodos de conciliação e mediação, assinale a alternativa cor-
reta.
Questão 3
a) Tratam-se do mesmo método de resolução de conflitos. 
b) São indicados para conflitos que carecem de vias judiciais. 
c) O segundo é relativo a conflitos acerca de questões patrimoniais. 
d) O primeiro é relativo a negociações de compra e venda. 
e) São métodos heterocompositivos de resolução de conflitos.
113/178
4. Analise as assertivas a seguir sobre o processo de mediação e assinale a 
alternativa correta.
Questão 4
a) O conflito é solucionado por um juiz. 
b) O mediador conduz o diálogo entre as partes. 
c) O mediador aconselha e interfere nas decisões. 
d) É mais indicado para conflitos que não envolvam emoções. 
e) O mediador decide pelas partes. 
114/178
5. Sobre a conciliação, é correto afirmar que:
Questão 5
a) É indicada para conflitos de relacionamentos de longo prazo.
b) Trata-se de um método judicial de solução de conflitos. 
c) Resolve as questões pelo diálogo e pela empatia. 
d) Os problemas ocultos entre as partes não são solucionados. 
e) É indicada para conflitos já consolidados.
115/178
Gabarito
1. Resposta: E.
A escuta proativa é um dos requisitos à im-
plementação da transação para resolução 
de conflitos, outros requisitos são: a igual-
dade no tratamento das partes e a propa-
gação de um clima de confiança e liberdade 
de expressão.
2. Resposta: A.
Envolvem apenas as partes, as quais se de-
senvolvem e solucionam o conflito pelo di-
álogo.
3. Resposta: E.
São métodos heterocompositivos de reso-
lução de conflitos, o primeiro envolve a fi-
gura de um conciliador e o segundo, de um 
mediador.
4. Resposta: B.
A mediação é um método de resolução de 
conflito extrajudicialmente, que demanda 
de um terceiro imparcial para seu desfecho. 
Esse terceiro, o mediador, não interfere nas 
decisões acordadas, apenas conduz os ele-
mentos ao diálogo.
5. Resposta: D.
Alguns problemas não manifestados pelas 
partes ficam ocultos e não são resolvidos 
na conciliação. Isso ocorre porque o papel 
do conciliador é lidar apenas com os fatos 
apresentados pelas partes, com isso, surge a 
possibilidade do descumprimento do acor-
do, quando aquele que ocultou informações 
futuramente vier a achar que a proposta foi 
injusta.
116/178
Unidade6
O processo de negociação
Objetivos
1. Compreender que a negociação é 
composta por uma série de etapas.
2. Conhecer as etapas do processo de 
negociação. 
3. Entender a dinâmica da negociação.
Unidade 6 • O processo de negociação117/178
Introdução
O termo negociação é amplamente utili-
zado no cotidiano, mas poucos se colocam 
a refletir sobre seu conceito e significado. 
Muitos podem relacionar a negociação ao 
ato da reunião, na qual as partes realizam 
trocas de informações até que cheguem a 
um acordo. Contudo, a negociação é um 
processo bem mais complexo e que envolve 
uma série de etapas. 
É claro que certas negociações cotidianas 
são difíceis de serem analisadas sob essa 
ótica, devido à rapidez com que elas fluem e 
à simplicidade da causa envolvida. 
Autores diferentes classificam de formas 
distintas as fases do processo de negocia-
ção, alguns consideram que ela seja com-
posta apenas por três fases: pré-negocia-
ção, a possibilidade de uma solução nego-
ciada e a terceira, representada pela defini-
ção dos objetivos e princípios que guiarão o 
acordo (MARTINELLI, 2015).
Outros autores dividem a etapa de planeja-
mento da negociação em quatro subetapas 
distintas: preparação, planejamento, esta-
belecimento de limites e definição de metas 
(MARTINELLI, 2015).
Sob o ponto de vista sistêmico, a negocia-
ção pode ser encarada como um proces-
so, no qual as entradas, ou recursos, são as 
diferenças individuais, os valores pessoais 
dos envolvidos, os interesses em comum e o 
relacionamento humano, que pelo processo 
de negociação e todos os recursos e variá-
veis nele adotados resultam nas negocia-
ções concluídas (MARTINELLI, 2015).
Unidade 6 • O processo de negociação118/178
Neste tema vamos analisar, sob o enfoque 
de Vasques (2014) e Vanin (2013), a dinâmi-
ca do processo de negociação, bem como 
compreenderemos cada uma das etapas. 
1. O processo de negociação
O início do processo de negociação 
antecede o encontro entre as partes, 
instaura-se da privação de algo que 
seja de interesse de qualquer um dos 
elementos e vai até à necessidade ou ao 
desejo de supri-la. A partir daí, inicia-
se um processo decisório, guiado por 
duas possíveis alternativas que são: 
verificar as possibilidades de decidir sobre 
aquilo e verificar quais os entraves que o 
impossibilitam (VANIN, 2013).
O interesse é o cerne da questão da negocia-
ção, é ele que motiva e dispara todo o pro-
cesso. Pode ser considerado como qualquer 
coisa que seja desejada por alguém. A par-
tir de então, surgem as opções, ou seja, as 
possibilidades de as partes chegarem a um 
acordo. Cada uma das opções será avalia-
da para verificar sua legitimidade, as quais 
estão relacionadas ao senso de justiça. Por 
fim, são avaliadas as alternativas que são os 
Link
O artigo a seguir traz uma visão acerca da nego-
ciação estratégica sob o enfoque sistêmico e seus 
benefícios. Disponível em: <https://www.fun-
dace.org.br/revistaracef/index.php/racef/
article/view/39>. Acesso em: 30 out. 2017.
https://www.fundace.org.br/revistaracef/index.php/racef/article/view/39
https://www.fundace.org.br/revistaracef/index.php/racef/article/view/39
https://www.fundace.org.br/revistaracef/index.php/racef/article/view/39
Unidade 6 • O processo de negociação119/178
caminhos que poderão ser seguidos pelas 
partes, caso a negociação seja malsucedida 
(VASQUES, 2014).
Como visto, o processo de negociação é mais 
complexo do que o próprio ato de negociar, 
iniciando-se em um esquema mental prévio 
que, por vezes, passa despercebido pelos 
sujeitos. Do ponto de vista da negociação 
estratégica, no entanto, faz-se necessário 
identificar tais etapas que antecedem a ne-
gociação e traçar um planejamento para a 
sua execução (VANIN, 2013).
De todas as fases de uma negociação, o pla-
nejamento destaca-se como sendo a mais 
importante. Nessa etapa, recomenda-se 
coletar as mais diversas informações possí-
veis sobre a outra parte e sobre o processo 
Para saber mais
Matos (2014) elenca como condições essenciais 
para o sucesso da negociação o fato de “precisar 
negociar”, “querer negociar” e “saber negociar”. 
A partir desse conceito, surgiu o método pedagó-
gico NCV: Negociação, ciclo vital que é bastante 
conhecido e respeitado como estratégia de nego-
ciação. 
Link
No link indicado encontra-se um artigo que trata 
da importância do planejamento para o sucesso 
da negociação. Disponível em: <http://periodi-
cos.unifacef.com.br/index.php/forumadm/
article/view/672>. Acesso em: 30 nov. 2017.
Unidade 6 • O processo de negociação120/178
de negociação propriamente dito. São essas 
informações que fornecerão subsídios para 
que se elaborem estratégias eficazes de ne-
gociação (VANIN, 2013).
Ainda no escopo do planejamento (primeira 
fase da negociação), é preciso definir os ob-
jetivos do processo, considerando a impor-
tância atribuída ao relacionamento e o grau 
do conflito que se deseja assumir para obter 
a conclusão da negociação. Recomenda-
-se que os esforços sejam canalizados para 
essa fase sob o argumento de que esta é a 
etapa que garantirá o sucesso do processo 
(VANIN, 2013) (VASQUES, 2014).
A partir da definição dos objetivos e da cole-
ta de informações, elabora-se o plano para 
a execução da negociação. O planejamento 
é imprescindível para que, no ato da nego-
ciação, seus argumentos sejam coerentes 
com os objetivos e o tipo de negociação a 
ser adotado (VANIN, 2013).
Devem ser consideradas três perspectivas 
principais na fase de elaboração do planeja-
mento: a da autoavaliação, na qual o sujeito 
Link
Acredita-se que a eficácia da negociação es-
teja diretamente relacionada ao esforço des-
prendido em seu planejamento. Tal raciocínio 
é abordado no artigo disponível em: <http://
reposi tor io .pgsskroton.com.br/bi ts-
tream/123456789/1552/1/v.2%2C%20
n.3%2C%202008-85-98.pdf>. Acesso em: 30 
nov. 2017. 
http://repositorio.pgsskroton.com.br/bitstream/123456789/1552/1/v.2%2C n.3%2C 2008-85-98.pdf
http://repositorio.pgsskroton.com.br/bitstream/123456789/1552/1/v.2%2C n.3%2C 2008-85-98.pdf
http://repositorio.pgsskroton.com.br/bitstream/123456789/1552/1/v.2%2C n.3%2C 2008-85-98.pdf
http://repositorio.pgsskroton.com.br/bitstream/123456789/1552/1/v.2%2C n.3%2C 2008-85-98.pdf
Unidade 6 • O processo de negociação121/178
avalia quais são as suas intenções e quais as 
limitações ou condições que fará para con-
seguir obter o acordo; a análise do outro e, 
por fim, a análise da situação de forma ho-
lística. Além disso, o planejamento evita que 
se seja surpreendido na negociação e se re-
aja negativamente, afetando o resultado do 
processo (VANIN, 2013) (VASQUES, 2014).
É preciso ter bem definidos os anseios que 
se têm com relação à negociação, não pro-
pondo metas impossíveis, tampouco abrin-
do mão de coisas que julgam necessárias em 
prol do fechamento do negócio (VASQUES, 
2014).
Na etapa de autoavaliação, dois conceitos 
emergem: o da MASA (Melhor Alternativa 
Sem Acordo) e o ponto de reserva do nego-
ciador, ou seja, até que ponto o negociador 
está suscetível a ceder, por exemplo, quanto 
ao menor valor que ele aceitará para fechar 
um negócio (VASQUES, 2014).
A segunda etapa do processo é a abertura 
da negociação, a qual fluirá melhor caso te-
nha sido devidamente planejada, pois, neste 
momento, a outra parte já será conhecida, 
bem como o estilo de postura a ser adota-
do que já foi previamente definido (VANIN, 
2013).
É importante que o negociador adote uma 
postura que lhe faça parecer confiável pe-
rante o oponente, atenuando e minimi-
zando possíveis desconfortos que possam 
surgir diante de ataques da parte contrária 
(VANIN, 2013).
Unidade 6 • O processo de negociação122/178
Nessa etapa, inicia-se também o processo 
de comunicação entre as partes, que pode 
ser considerado como a base da negocia-
ção. Encontros e reuniões são bem-vin-
dos, principalmente porque possibilitam 
acomunicação efetiva entre os elementos 
(VASQUES, 2014).
Para saber mais:
As reuniõesdevem ser iniciadas com um 
clima de positividade, em seguida busca-se 
identificar os reais interesses da outra parte, 
compreendendo suas intenções e interes-
ses iniciando-se, então, a terceira etapa; de 
teste ou exploração, quando a negociação 
começa de fato. A escuta ativa é imprescin-
dível neste momento, bem como o nego-
ciador deve estimular o outro a falar, pois, 
desta forma, conseguirá obter dele maiores 
informações sobre seus interesses e suas 
propostas (VANIN, 2013) (VASQUES, 2014).
Para saber mais
Matos (2014) considera que a reunião contribui 
para consolidar a integração do grupo, e a cola-
boração entre todos permite que as tensões se-
jam minimizadas. Nesse momento, é possível 
identificar os problemas e as incompatibilidades 
entre os sujeitos, bem como possibilitar a exposi-
ção e correção desses. 
Unidade 6 • O processo de negociação123/178
É importante também ser convincente, 
mostrando ao outro as vantagens e os be-
nefícios que sua proposta lhe trará. O foco 
do diálogo deve ser a identificação de as-
pectos comuns entre os interesses das par-
tes. Rascunhar, em papel ou meio digital, as 
informações coletadas é importante porque 
permite que as informações não se percam 
durante o processo (MARTINELLI, 2015) 
(VANIN, 2013).
A quarta fase é chama de “convicção”, que 
figura como a fase mais tensa dentre todas 
as mencionadas. O grande desafio neste 
momento é manter o controle emocional e 
ser criativo para propor soluções à negocia-
ção. Lembrando que as propostas não de-
vem fugir ao escopo inicial do planejamen-
to, por isso, o ideal é ser flexível, mas sem 
perder o foco, garantindo que a negociação 
seja positiva para uma ou para ambas as 
partes (VANIN, 2013).
Ainda na fase de convicção, todas as pro-
postas são detalhadas e esclarecidas, ela-
boram-se relatórios das propostas e clari-
ficam-se as ideias apresentadas pelas par-
Para saber mais
“A boa reunião de negociação deve começar an-
tes da hora. Cabe ao dirigente ou coordenador to-
mar uma série de providências prévias. A primei-
ra delas diz respeito ao conteúdo da negociação. 
Determiná-lo e adaptá-lo ao tempo disponível 
para exposição é imprescindível para o êxito da 
reunião.” (MATOS, 2014, p.105-106)
Unidade 6 • O processo de negociação124/178
tes, garantindo a segurança da negociação 
(VANIN, 2013).
A quinta fase do processo de negociação é a 
do resultado, que ocorre após a finalização 
de todas as etapas anteriores, desde que 
as mesmas tenham sido bem conduzidas. 
Neste momento, surgem as impressões dos 
envolvidos sobre o processo, sendo satisfa-
tória ou insatisfatória (VANIN, 2013).
Por fim, chega a fase da implementação 
do acordo, ou seja, o momento em que as 
propostas acordadas são realizadas e efe-
tivadas na prática. Essa etapa é muito im-
portante, pois, antes de fechar o negócio, 
as partes devem verificar se têm possibili-
dades de cumprir com o que foi combinado 
(VANIN, 2013).
Vale lembrar que, embora as fases descritas 
não devam ser puladas ou desconsideradas, 
nem todas as negociações seguem o mes-
mo script, algumas são mais complexas e, 
por isso, é possível que o processo não siga 
as etapas linearmente (VANIN, 2013).
Unidade 6 • O processo de negociação125/178
Glossário
Holística: geral, global, “como um todo”.
Interesse: algo que seja importante, útil ou vantajoso. 
Sistêmico: o enfoque sistêmico é relativo à visão estrutural de algum processo ou conjunto com-
posto ordenadamente e que operam para atingir um objetivo em comum.
Questão
reflexão
?
para
126/178
Reflita sobre seus anseios e identifique um motivo pelo 
qual você está disposto a negociar. Exercite planejar cada 
uma das etapas desta negociação, execute seu plano e 
tome nota dessa experiência. Busque compreender se o 
processo de planejamento influenciou os seus resulta-
dos.
127/178
Considerações Finais
• A negociação pode ser considerada como um processo.
• A principal fase do processo de negociação é o planejamento e este pode 
interferir significativamente nos resultados. 
• Analisar os seus próprios anseios é importante para o planejamento da ne-
gociação. 
• Não menos importante é a verificação acerca das características e dos an-
seios da outra parte, bem como a realização da análise da situação como 
um todo. 
• Metas e objetivos devem ser propostos, mas deve se ter por base as possibi-
lidades de eles serem cumpridos.
• O processo de negociação encerra-se com a execução do que foi acordado, 
e não com o ato de firmar a proposta de negociação.
Unidade 6 • O processo de negociação128/178
Referências
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2015.
 MATOS, Francisco Gomes de. Negociação e conflito. São Paulo: Saraiva, 2014.
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
VASQUES, E. F. Técnicas de negociação e apresentação. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2014. 
129/178
1. Quando se inicia o processo de negociação?
Questão 1
a) Na fase de reunião.
b) No fechamento do acordo.
c) No momento do diálogo.
d) No encontro entre as partes.
e) Na identificação da necessidade.
130/178
2. Qual a fase mais importante da negociação?
Questão 2
a) O fechamento do acordo.
b) A implementação do que foi acordado.
c) O planejamento.
d) A reunião.
e) A convicção acerca da negociação.
131/178
3. Sobre o processo de planejamento da negociação, analise as assertivas 
que seguem e assinale a correta.
Questão 3
a) Na autoavaliação, o sujeito avalia quais as concessões e limitações que serão as barreiras do 
processo negocial. 
b) O comportamento do outro é sempre uma surpresa, por isso parte-se do pressuposto de que 
ele será agressivo. 
c) Algumas ações não podem ser planejadas. 
d) Suas ações devem ser planejadas para reagir e conceder de acordo com a pressão exercida 
pela outra parte. 
e) Torna-se desnecessário quando a negociação é do tipo cooperativa, ou seja, quando as par-
tes estão dispostas a propor benefícios mútuos.
132/178
4. Qual a fase mais tensa da negociação?
Questão 4
a) O planejamento.
b) A reunião. 
c) O fechamento.
d) A implementação. 
e) A convicção.
133/178
5. Pode se considerar que a negociação é um processo que se divide em 
uma série de fases, neste contexto, a fase do resultado é:
Questão 5
a) A fase mais importante da negociação.
b) A fase em que surgem mais conflitos. 
c) A fase em que é imprescindível ter controle emocional. 
d) A última fase da negociação. 
e) A hora do fechamento do acordo.
134/178
Gabarito
1. Resposta: E.
A negociação inicia-se muito antes do con-
tato entre as partes quando se identifica 
uma necessidade ou motivação para a ne-
gociação.
2. Resposta: C.
O planejamento. Diversos autores apontam 
o planejamento como o responsável pelo 
sucesso da negociação porque é neste mo-
mento que são definidas as diretrizes estra-
tégicas.
3. Resposta: A.
Na autoavaliação, o sujeito avalia quais as 
concessões e limitações que serão as bar-
reiras do processo negocial. 
4. Resposta: E.
A quarta fase é chama de “convicção”, que 
figura como a fase mais tensa dentre todas 
as mencionadas. O grande desafio neste 
momento é manter o controle emocional e 
ser criativo para propor soluções à negocia-
ção. Lembrando que as propostas não de-
vem fugir ao escopo inicial do planejamen-
to.
5. Resposta: E.
A fase do resultado é a penúltima fase do 
processo negocial, que antecede a imple-
mentação do acordo. É quando as partes 
chegam a um ponto comum.
135/178
Unidade 7
Ética nas negociações
Objetivos
1. Aprender a definição do conceito de 
“ética”. 
2. Compreender a relação entre a ética e 
as diferentes culturais.
3. Relacionar a ética às negociações.
Unidade 7 • Ética nas negociações136/178
Introdução
O termo “ética” possui origem grega, do termo ethos, e é bastante difundido na atualidade em 
âmbitos formais e informais de diferentes situações. Sua origem é bastante antiga eremonta às 
raízes da filosofia e seu significado está relacionado à maneira habitual de atuação e ação ou ao 
conceito de índole (ANTUNES, 2012).
De acordo com o dicionário Michaellis Oline (2017, [s.p.]), ética é o
Do ponto de vista científico, cada campo do saber atribui significados próprios e específicos a 
esse mesmo termo, ainda que, de forma geral, todos eles remetam a um significado geral similar. 
Nesse tema, abordaremos o conceito de ética sob o enfoque das negociações e da gestão de 
conflitos, viés de estudo que se faz altamente relevante em razão da globalização e da mun-
Ramo da filosofia que tem por objetivo refletir sobre a essência dos princípios, 
valores e problemas fundamentais da moral, tais como a finalidade e o sentido 
da vida humana, a natureza do bem e do mal, os fundamentos da obrigação e do 
dever, tendo como base as normas consideradas universalmente válidas e que 
norteiam o comportamento humano.
Unidade 7 • Ética nas negociações137/178
dialização de mercados que levam tanto as 
empresas a operarem em diferentes merca-
dos. As organizações lidam com diferentes 
povos e culturas e, assim, surgem dilemas 
éticos diante da necessidade de competir 
de forma entusiástica para sobreviver no 
mercado. 
1. Ética nas negociações
A ética é um assunto bastante debatido, 
polemizado e difundido na atualidade. É 
comum o surgimento de debates acerca da 
ética em diferentes contextos, sobre julga-
mento de casos em que os comportamen-
tos são dúbios de acordo com o que se es-
pera como comportamento aceitável e re-
comendável (ANTUNES, 2012). 
O conceito de ética remete à consolidação 
da sociedade nos moldes como hoje co-
nhecemos. Historicamente, é sabido que a 
partir do momento no qual o homem pas-
sou a desenvolver técnicas de agricultura 
e pecuária, tornou-se possível a fixação de 
residência. Consequentemente surgiram as 
primeiras formas de sociedade e juntos de-
las surgiram também às concepções de pro-
priedade e de território (ANTUNES, 2012).
Nesse sentido, constatou-se que seria ne-
cessário que o conjunto de habitantes de 
determinado território, os quais constitu-
íam um povo, deveriam adotar determina-
dos padrões de comportamento, respeitan-
do os limites impostos pela liberdade e di-
reito à segurança e à propriedade do outro, 
para que a vida em comunidade fosse pos-
Unidade 7 • Ética nas negociações138/178
sível sem que, a todo o momento, surgissem 
conflitos e confrontos (ANTUNES, 2012).
Enquanto tema de discussão a ética tornou-
-se ainda mais interessante e atual devido 
a uma crescente preocupação com o meio 
ambiente — motivada pelos visíveis impac-
tos ambientais — e com a sociedade, dada 
a evidenciação da desigualdade social, da 
pobreza e da miséria que assolam o mundo. 
Também se pode atribuir a retomada da dis-
cussão sobre ética à globalização, às altera-
ções organizacionais e de valores pessoais 
(GABERLINI, 2014).
Ao padrão de comportamentos socialmente 
aceitos e desejáveis por um povo chamamos 
de “ética”. A concepção de ética é, portanto, 
a de proporcionar uma qualidade de vida a 
um povo, o qual tem resguardado alguns di-
reitos, à medida que possui também deve-
res, ambos voltados para o benefício da vida 
em sociedade (ANTUNES, 2012).
Pode se considerar, então, que a ética está 
relacionada à definição de normas para o vi-
ver em sociedade. É desse conjunto de nor-
mas que emerge o Direito enquanto ciên-
cia. Importante ressaltar, todavia, que nem 
toda norma de conduta ética dará origem a 
uma lei, sendo o inverso também verdadeiro 
(ANTUNES, 2012).
O processo de tomada de decisões (cons-
cientes), que ocorre tanto no dia a dia dos 
indivíduos quanto nas organizações, pres-
supõe a existência de uma ética como guia 
para suas condutas. Considerando que num 
processo decisório, até quando se opta 
por permanecer com a mesma estratégia 
Unidade 7 • Ética nas negociações139/178
de ações, está se adotando um posiciona-
mento, temos que, neste contexto, a ética 
deve considerar três aspectos principais: as 
consequências, os deveres e a integridade 
(VANIN, 2013) (ANTUNES, 2012 ).
As consequências estão relacionadas ao 
impacto da sua ação ou decisão na vida ou 
na dinâmica dos demais, os deveres são 
aqueles que foram pré-acordados em um 
processo de negociação e a integridade diz 
respeito ao comportamento do tomador de 
decisão (VANIN, 2013).
Para que o tomador de decisão seja consi-
derado ético, é preciso que ele apresente al-
gumas características de comportamento e 
personalidade: honestidade, coragem, tole-
rância e flexibilidade e humildade (GABER-
LINI, 2014).
Diante da constatação de que a ética é va-
riável de acordo com o contexto no qual se 
insere, pode-se afirmar que, no que tange 
às negociações, não existe um modelo que 
se aplica a todas elas, pelo contrário, a ética 
nas negociações pressupõe questões pró-
Link
A tomada de decisões numa negociação pode 
levar a dilemas éticos, os quais tem sido objeto 
de estudo de diversos campos do saber. O arti-
go deste link também se dedicou ao mesmo ob-
jeto de análise, contudo, seu objetivo foi analisar 
os indivíduos e seus diferentes padrões de valo-
res e julgamentos, buscando relacioná-los com 
as tomadas de decisões eticamente questioná-
veis. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
html/1954/195415633002/>. Acesso em: 6 
nov. 2017.
http://www.redalyc.org/html/1954/195415633002/
http://www.redalyc.org/html/1954/195415633002/
Unidade 7 • Ética nas negociações140/178
prias de seu contexto (VANIN, 2013).
A vivência em sociedade ou grupos, con-
forme abordado em temas anteriores, aca-
ba por gerar conflitos, assim, a negociação 
emerge como uma forma de propiciar um 
acordo que seja moralmente aceito pelas 
partes (ANTUNES, 2012).
Nesse contexto surgem alguns exemplos de 
comportamentos antiéticos, como a ten-
tativa de suborno, a tentativa de confundir 
alguém com informações pouco concisas e 
desorganizadas, a manipulação ou coerção, 
a tática da escalada — que ocorre quando 
surgem novas exigências após o fechamen-
to do negócio. Diante da constatação de 
posturas antiéticas por parte da oposição, 
surge um dilema sobre confrontar o outro 
mencionando a sua percepção acerca da 
atitude do outro (aquele que foi antiético), e 
a melhor decisão será indicada caso a caso, 
particularmente (VANIN, 2013). 
No ambiente organizacional, todavia, há 
que se propagar entre os colaboradores os 
princípios e as normas éticas de conduta 
para que se promova um sadio ambiente de 
trabalho. O código de ética organizacional 
auxilia também a questão da imagem da 
empresa perante a sociedade, a qual poderá 
ser afetada pelas atitudes de cada um dos 
colaboradores, isolada ou coletivamente 
(GABERLINI, 2014).
O conceito de ética organizacional pressu-
põe uma análise em três vieses distintos: in-
dividual, nas organizações e a nível macro, 
ou seja, no contexto social e econômico no 
qual a empresa está situada. Entretanto, há 
que se considerar que, dado o conceito de 
ética como o “comportamento socialmente 
Unidade 7 • Ética nas negociações141/178
aceitável”, estamos atribuindo às organi-
zações características intrínsecas dos seres 
humanos, contudo, o que se espera é que 
a análise se dedique à coletividade, a qual 
continuará a existir ainda que o quadro de 
recursos humanos se altere (ANTUNES, 
2012).
Embora seja difícil propagar um padrão de 
comportamentos esperados e aceitáveis 
entre todos os membros da organização, 
a ética não deve ser enfrentada como algo 
que desafie a organização, pelo contrário, 
ser ético pode impulsionar os resultados da 
organização e levar o trabalhador a progre-
dir em sua carreira (GABERLINI, 2014).
A vantagem competitiva desencadeada 
pelo comportamento ético ocorre princi-
palmente na atualidade, quando se contam 
com empresas parceiras e colaboradores 
terceirizados, os quais, diante da fidelidade 
de consumo/fornecimento — os quais são 
possibilitados pela adoção de técnicas de 
negociação éticas —, garantirávantagens 
competitivas às organizações (GABERLINI, 
Para saber mais
No intuito de criar um consenso universal de va-
lores éticos a serem adotados pelas empresas, a 
ONU criou o Pacto Mundial ou Global Compact. 
Trata-se de uma carta que figura um documento 
formal o qual deverá ser assinado pelas organi-
zações comprometendo-se a adotar comporta-
mentos e condutas éticas com relação a seus tra-
balhadores, a sociedade e o meio ambiente (AN-
TUNES, 2012).
Unidade 7 • Ética nas negociações142/178
2014).
No que tange ao processo de tomada de de-
cisões no âmbito empresarial, três questões 
tornam-se os eixos da ética: 
1. Aspectos legais acerca da decisão.
2. Conduta ética em questões que ultra-
passam as previsões legais.
3. A gestão dos conflitos interpessoais 
deve atender aos interesses organi-
zacionais e/ou individuais (ANTUNES, 
2012).
As primeiras reflexões acerca da ética da 
atividade empresarial diziam respeito às 
relações entre patrão e empregado, bem 
como as condições de trabalho. Posterior-
mente, em meados de 1970, surgiram os 
debates éticos advindos das questões ine-
rentes à internacionalização dos mercados, 
como consequência direta da globalização 
(ANTUNES, 2012).
O mais recente debate acerca da ética diz 
respeito ao relacionamento entre orga-
nização e sociedade, que numa perspectiva 
de macro análise verifica os impactos das 
atividades econômicas no meio ambien-
te e na sociedade. O comportamento ético 
das organizações para com a sociedade e o 
meio ambiente é tratado por “responsabi-
lidade socioambiental “ ou “responsabili-
dade social” e “responsabilidade ambiental 
(GABERLINI, 2014).
Unidade 7 • Ética nas negociações143/178
Quando uma empresa é vista como socio-
ambientalmente responsável, sua imagem 
é fortalecida, tanto na sociedade quanto no 
mercado consumidor, fornecedor e concor-
rente. Atualmente, tal questão deixou de ser 
um adendo que propicia competitividade e 
passou a ser elemento essencial para a so-
brevivência das organizações dado as pres-
sões legais e populares. Nas negociações, a 
ética também pode ser interpretada como a 
transparência com os stakeholders (GABER-
LINI, 2014).
Link
Desde 1988, o Brasil conta com um instituto que 
tem por missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as 
empresas a gerirem seus negócios de forma so-
cialmente responsável. O grupo surgiu de uma 
iniciativa privada de um grupo de empresários e 
localiza-se na cidade de São Paulo. O link a seguir 
é a página do instituto, na qual há inúmeras infor-
mações tanto sobre este quanto sobre a respon-
sabilidade social. Disponível: <https://www3.
ethos.org.br/:>. Acesso em: 5 nov. 2017.
https://www3.ethos.org.br/:
https://www3.ethos.org.br/:
Unidade 7 • Ética nas negociações144/178
Os conflitos interpessoais são a fonte das 
regras de comportamentos e condutas éti-
cas. Especialmente nas organizações, a fi-
gura dos líderes é capaz de refletir positiva-
mente no comportamento dos demais cola-
boradores e na imagem da empresa perante 
a sociedade (ANTUNES, 2012).
Para saber mais
Quando a empresa é socioambientalmente res-
ponsável, ela está adotando uma postura ética 
perante a sociedade e o meio ambiente. Isso quer 
dizer que ela adota práticas de ações e tomadas 
de decisões que são coerentes com o conceito de 
sustentabilidade, o qual pode ser definido como o 
atendimento das necessidades das presentes ge-
rações, de forma a garantir que as futuras gera-
ções possam também satisfazer as suas próprias. 
Desse modo, o foco das empresas deve ser o de 
mitigar os impactos e as externalidades de seus 
processos produtivos. 
Link
O artigo disponível neste link traz uma reflexão 
acerca da influência do líder na postura ética da 
organização e de seus liderados. Para tanto, utiliza 
como exemplo, e como estudo de caso, as figuras 
de dois memoráveis líderes: Jack Welch, da Gene-
ral Electric, e Konosuke Matsushita, da National 
Panasonic. Disponível em: <http://www.revis-
tas.usp.br/rai/article/view/79026/83098>. 
Acesso em: 7 nov. 2017. 
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79026/83098
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79026/83098
Unidade 7 • Ética nas negociações145/178
Do confronto de opiniões surge o dilema so-
bre chegar a um ponto moralmente aceito 
por ambas as partes ou a imposição da von-
tade de uma das partes sobre a outra. Neste 
sentido, Durkheim justificava a ética sob a 
constatação de que existe uma universali-
dade ética, isto é, existem valores humanos 
que são considerados como virtudes, ca-
ráter, integridade e/ou retidão (ANTUNES, 
2012).
Outra fonte de criação de padrões e normas 
éticas são as reflexões e a autoanálise, as 
quais são guiadas pelas experiências indivi-
duais de cada um. Por fim, a terceira origem 
das normas éticas está na presença de ins-
trumentos regulatórios para determinados 
padrões nas sociedades (ANTUNES, 2012).
Para saber mais
A virtude é uma característica da moral do indiví-
duo que coaduna com o seu caminho para com o 
“bem”, o “correto”. A questão da virtude foi bas-
tante explorada pela filosofia, principalmente por 
Aristóteles e posteriormente por outros filósofos 
como Platão e Sócrates. Enquanto a moderna filo-
sofia relaciona a ética a uma decisão boa ou ruim, 
a ética da virtude associava os mesmos conceitos 
ao caráter das pessoas.
Unidade 7 • Ética nas negociações146/178
Glossário
Globalização: união de mercados e redução de fronteiras, unificação do mundo.
Propriedade: direito legal que uma pessoa física ou jurídica tem de possuir algo.
Stakeholder: indivíduo ou grupo de indivíduos que se interessam ou são afetados pelas ações da 
organização. 
Questão
reflexão
?
para
147/178
O presente tema afirmou que os dilemas éticos são bas-
tante corriqueiros, por isso, a partir do estudo deste tema, 
analise ao menos uma situação cotidiana em que você 
tenha se colocado em um dilema ético. Aproveite para 
refletir acerca de temas relevantes e polêmicos dos noti-
ciários e sobre os dilemas éticos que deles emergem.
148/178
Considerações Finais
• O conceito de ética é relacionado aos padrões de comportamentos social-
mente aceitos e desejáveis. 
• Dilemas éticos emergem das relações interpessoais de diferentes naturezas. 
• O ambiente organizacional, bem como as negociações, são molas propulso-
ras de dilemas éticos. 
• A ética não deve ser contraposta aos objetivos da organização, pelo contrá-
rio, a conduta ética pode representar vantagens competitivas.
Unidade 7 • Ética nas negociações149/178
Referências
ANTUNES, M. T. P. Ética. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
GABERLINI, V. M. P. Negociações e conflitos. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
MODERNO dicionário da Língua Portuguesa. 2017. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/
moderno-portugues/>. Acesso em: 17 nov. 2017.
VANIN, J. A. Processos de negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
150/178
1. O conceito de ética pode ser entendido como:
Questão 1
a) Diferenças de pensamentos e posicionamentos entre pessoas.
b) Diálogo para que se chegue a um consenso entre as partes.
c) Conjunto de comportamentos socialmente aceitos por um povo.
d) Opinião pessoal sobre determinado tema. 
e) Posse sobre determinada extensão geograficamente delimitada.
151/178
2. Sobre a relação entre a ética e o direito, assinale a alternativa correta.
Questão 2
a) O padrão ético não influencia no direito.
b) Condutas antiéticas sempre levam a punições legais.
c) O direito dá origem às normas e condutas éticas. 
d) O direito embasa-se na ética para criar suas próprias normas.
e) Condutas éticas são, normalmente, ilegais.
152/178
3. Um processo decisório ético considera:
Questão 3
a) As consequências, os deveres e a integridade.
b) As vantagens, os deveres e o lucro.
c) As consequências, os direitos e os deveres. 
d) A integridade, as vantagens e o lucro. 
e) As consequências, os direitos e o lucro.
153/178
4. Quais das características de personalidade,a seguir, diz respeito à um 
sujeito ético?
Questão 4
a) Corruptível. 
b) Infiel. 
c) Desleal.
d) Flexibilidade. 
e) Egoísta.
154/178
5. Quando uma organização adota uma postura de colaboração para com 
a sociedade e o meio ambiente, dizemos que ela é:
Questão 5
a) Rentável.
b) Socialmente responsável. 
c) Antiética. 
d) Socioambientalmente responsável. 
e) Competitiva no mercado.
155/178
Gabarito
1. Resposta: C.
Cada povo possui seus próprios padrões de 
comportamentos embasados pela sua his-
tória e seus costumes, os quais chamamos 
de cultura. Para cada cultura existe um pa-
drão de comportamento desejável e social-
mente aceito, ao qual denominamos de éti-
ca.
2. Resposta: D.
O direito embasa-se na ética para criar suas 
próprias normas. O direito abstrai, da éti-
ca e da moral de um povo, as questões que 
devem ser regulamentadas e, a partir delas, 
institui suas próprias leis.
3. Resposta: A.
As consequências, os deveres e a integrida-
de. Quando se toma uma decisão ética, con-
sidera-se que suas ações podem implicar na 
liberdade e nos direitos do outro. Levam-se 
em consideração ainda a sua integridade 
moral e os deveres enquanto ser pertencen-
te àquele círculo social.
4. Resposta: D.
As características de um sujeito ético são 
“honestidade, coragem, tolerância e flexibi-
lidade e humildade”.
156/178
Gabarito
Resposta: D.
Quando uma empresa é ativa para com o 
meio ambiente e a sociedade, ela é conside-
rada socioambientalmente responsável, ou 
seja, ela adota práticas éticas em sua ges-
tão.
157/178
Unidade 8
Teoria dos jogos
Objetivos
1. Compreender em que consiste a teo-
ria dos jogos.
2. Entender como a teoria dos jogos tor-
nou-se famosa e qual sua principal 
aplicação. 
3. Estudar o dilema dos prisioneiros para 
auxiliar a compreensão acerca da teo-
ria dos jogos.
Unidade 8 • Teoria dos jogos158/178
Introdução
Neste tema trataremos sobre uma teoria 
matemática conhecida como a “Teoria dos 
Jogos”, que passou a ser aplicada para a re-
solução de problemas sociais, econômicos 
e políticos. A aplicação de uma teoria ma-
temática a questões sociais, como você já 
pode imaginar, gera uma série de polêmi-
cas, pois busca explicar e propor soluções 
de maneira completamente racional, igno-
rando o fato de que os seres humanos pos-
suem diferentes impulsos, instintos e per-
sonalidades. 
Polêmicas à parte, a Teoria dos jogos foi ga-
nhadora de um Nobel em Economia, rece-
bido por John Nash, que não foi essencial-
mente o criador da teoria dos jogos, mas um 
estudioso que levou adiante o estudo e que, 
devido à morte de seus criadores, foi o re-
presentante dessa sociedade na premiação. 
Os criadores dessa teoria foram John Von 
Neumann, matemático, e Oskar Morgem-
nstern, em 1944. 
John Nash deu novos ares à teoria, aplican-
do a ela sua contribuição, a “teoria do equi-
líbrio de Nash”. A importância desse estudo, 
dentro do tema de negociação e gestão de 
conflitos, é especialmente explicada pelo 
fato de que essa teoria que, atualmente 
pode ser aplicada com o auxílio de softwa-
res, pode auxiliar o processo decisório e o 
fechamento de acordos de forma estratégi-
ca. 
Unidade 8 • Teoria dos jogos159/178
1. Teoria dos jogos
A “Teoria dos jogos” é uma teoria matemá-
tica que pode ser aplicada a problemas so-
ciais, econômicos e políticos. Foi criada na 
década de 1940, período conhecido como o 
obscurantismo da matemática, e que per-
durou até 1994 (MARINHO, 2011).
A “Teoria dos Jogos” da qual trataremos aqui 
se tornou famosa devido ao grande sucesso 
do filme “Uma mente Brilhante”, lançado em 
2001, e que foi vencedor de quatro Oscars. 
O filme retratou a história de John Forbes 
Nash Junior, um matemático conhecido por 
ser um dos precursores da Teoria dos Jogos, 
que foi refutado como mais genial do que o 
próprio Albert Einstein (MARINHO, 2011).
John Nash, um dos precursores dessa teo-
ria, era de nacionalidade húngara e mudou-
-se para os Estados Unidos para estudar na 
Universidade de Princeton. À época — me-
ados do século XX —, a universidade abri-
gava um grupo de gênios das ciências exa-
tas (MARINHO, 2011).
 O matemático integrou dois grandes pro-
jetos, o computador digital e a bomba atô-
mica. No que tange à bomba atômica, Nash 
atuava como conselheiro estratégico de 
Guerra do Governo dos EUA e, à época, es-
tava envolvido com os estudos da Teoria dos 
jogos, por isso, considera-se que o ataque 
tenha sido fortemente influenciado por ela. 
Com fatos marcantes em sua vida, foi diag-
nosticado com esquizofrenia e recebeu um 
prêmio Nobel em economia pela Teoria dos 
jogos (MARINHO, 2011).
Unidade 8 • Teoria dos jogos160/178
O matemático defendeu um ataque dos 
EUA à União Soviética, com bombas atô-
micas como estratégia de guerra, pois caso 
não o fizesse, os EUA poderia se tornar alvo 
do ataque da outra parte. Por isso, a ética da 
Teoria dos jogos, utilizada para fundamen-
tar tal decisão, é questionável. Nesse caso 
concreto, a Teoria dos jogos aplicada teve 
como consequência o ataque a Hiroshima e 
Nagasaki (MARINHO, 2011).
Para saber mais
Nos dias 6 e 9 de agosto de 1945, os EUA utili-
zaram bombas atômicas para atacar a região de 
Hiroshima e Nagasaki no intuito de reforçar a 
rendição japonesa e evitar a morte de milhares de 
soldados americanos. O ataque destruiu quase 
que completamente as cidades, matando imedia-
tamente 80 mil pessoas. 
Link
O primeiro computador digital do mundo foi o 
Eniac, construído entre 1943 e 1945. Suas dimen-
sões e peso eram imensos e ocupavam quase um 
galpão inteiro, pesando 30 toneladas. Disponível 
em: <http://www.hardware.com.br/guias/
historia-informatica/eniac.html>. Acesso em: 
21 nov. 2017.
http://www.hardware.com.br/guias/historia-informatica/eniac.html
http://www.hardware.com.br/guias/historia-informatica/eniac.html
Unidade 8 • Teoria dos jogos161/178
O “jogo” da Teoria dos jogos é um mode-
lo matemático análogo a uma equação ou 
função. Polêmicas à parte, essa teoria tem 
implicações éticas por ser uma ferramen-
ta de cálculo, muito utilizada para modelar 
comportamentos, e que tem como ponto 
central de sua lógica o egoísmo. Por isso, ela 
é vista com preconceito tanto pela mate-
mática quanto pela ciência social (MARIN-
HO, 2011).
Link
A teoria dos jogos pode e é estrategicamente apli-
cada a negociações, com vistas a promover a van-
tagem competitiva empresarial. Nesse contexto, a 
teoria é capaz de auxiliar o processo de tomada de 
decisões, fornecendo possíveis cenários de ações 
e de reflexos das ações e reações dos concorren-
tes. Também é importante por colocar em voga o 
principal questionamento sobre as negociações, 
que é o dilema entre cooperação e competição. O 
artigo a seguir traz uma reflexão sobre este tema: 
<http://guilhermeazevedo.com/public/ate-
oriadosjogosn.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2017. 
http://guilhermeazevedo.com/public/ateoriadosjogosn.pdf
http://guilhermeazevedo.com/public/ateoriadosjogosn.pdf
Unidade 8 • Teoria dos jogos162/178
O pressuposto central da teoria é a premis-
sa “penso que você pensa o mesmo que eu 
penso sobre você mesmo”, ou seja, vou em-
basar minhas decisões naquilo que eu penso 
que você vai fazer. Isso porque consigo pre-
ver sua decisão já que parto da suposição 
de que você está pensando o mesmo que eu 
(MARINHO, 2011).
Em contraposição a essa teoria, temos o 
pensamento do altruísmo, o qual tem como 
precursor o filósofo e pensador do século 
XIX, Augusto Comte. Augusto Comte foi um 
dos fundadores do positivismo e defendeu 
que, para que um indivíduo consiga evoluir 
e ser altruísta, é preciso que ele receba uma 
educação positivista (MARINHO, 2011).
Outra considerável contraposição da Teoria 
dos jogos é a hermenêutica, que é a crença 
de que toda verdade emana da cultura e que 
só é possível criar conhecimentos interpre-
tando outros conhecimentos que já tenham 
sido previamente adquiridos (MARINHO, 
2011).
Para saber mais
O positivismo de Augusto Comte é consideradocomo uma doutrina sociológica, filosófica e polí-
tica que se opõe ao idealismo e ao racionalismo, 
aceitando unicamente o saber científico como 
sendo o único verdadeiro, pois é o único que pode 
ser comprovado. De origem francesa, e de pro-
pagação em meados do século XIX e início do XX, 
tem como outro importante precursor John Stuart 
Mill. 
Unidade 8 • Teoria dos jogos163/178
Em suma, o que a teoria quer dizer é que 
os seres humanos ou cooperam ou confli-
tam entre si, adotando posturas egoístas 
ou altruístas, como num conjunto binário. 
As aspirações dos indivíduos são distintas 
e os levam a adotar essas diferentes postu-
ras, assim como as informações são distri-
buídas de maneira desigual entre as partes 
(MARINHO, 2011).
Assim, a teoria torna possível a formulação 
de estratégias para chegar a bons acordos 
entre as partes, desde que parta-se do pres-
suposto de que os acordos devem parecer 
vantajosos a ambas as partes, ou seja, deve 
haver reciprocidade para que as negocia-
ções sejam positivas (BÊRNI; FERNANDEZ, 
2014) (MARINHO, 2011).
Para saber mais
A hermenêutica é uma ciência voltada à com-
preensão e interpretação de algo que pode ser 
um texto, um discurso ou qualquer fenômeno ou 
questão passível de interpretação. Em sua pri-
meira concepção, associava-se à leitura e inter-
pretação de textos e a passagens bíblicas ou re-
ligiosas. Etimologicamente, o termo hermenêuti-
co faz alusão ao Deus grego Hermes, o Deus da 
oratória. Posteriormente passou a ser associado à 
interpretação filosófica e, mais recentemente, foi 
incorporado ao campo jurídico. 
Unidade 8 • Teoria dos jogos164/178
Embora não seja mais necessário realizar cálculos para aplicar a Teoria dos jogos, o texto precisa 
ser traduzido para ser resolvido matematicamente, por intermédio de softwares. Para explicar 
melhor o funcionamento dessa teoria, um importante exemplo é utilizado, o “dilema dos prisio-
neiros” (BÊRNI; FERNANDEZ, 2014) (MARINHO, 2011):
Link
Uma “lenda” que leva à reflexão acerca da teoria dos jogos ocorreu durante a Copa de 1958, numa partida en-
tre Brasil e União Soviética. O então técnico da seleção Vicente Feola teria reunido os jogadores e combinado 
a estratégia de partida, ditando passo a passo o que cada um dos jogadores fariam para iludir o adversário e, 
desta forma, conseguir vencer a partida. Ao final da sua explicação, que detalhou o passo a passo, Garrincha 
perguntou: “Tá legal, seu Feola... mas o senhor já combinou isso com os russos?”. Tal questionamento, ainda 
que não intencionalmente, levou em consideração a Teoria dos jogos, ao saber que toda estratégia precisa 
considerar que a outra parte pode ter reações às suas atitudes. Para saber mais sobre essa lenda e ter outras 
explicações simplificadoras sobre a Teoria dos jogos acesse: <http://www.cienciadaestrategia.com.br/
teoriadosjogos/capitulo.asp?cap=i2>. Acesso em: 22 nov. 2017.
Unidade 8 • Teoria dos jogos165/178
Dois larápios, João e Pedro, combinam um 
roubo, e no momento da execução são pe-
gos em flagrante. Ambos são presos em sa-
las separadas e mantidos incomunicáveis e 
lhes restam duas opções: calar-se ou con-
fessar. Cada uma delas implica uma pena-
lidade:
• Se ambos cooperarem entre si, fican-
do calados, cada um cumpre um ano 
de prisão.
• Se ambos confessarem, ou seja, am-
bos não cooperarem entre si, os dois 
ficarão dois anos presos. 
• Se João confessar e Pedro ficar calado 
(deserta e coopera), João fica 5 anos 
preso. 
• Mas se João calar e Pedro confessar, é 
Pedro quem fica 5 anos na cadeia. 
Observe que o processo decisório no dilema 
dos prisioneiros é binário (0 e 1): ou coopera 
ou deserta. Parte-se do pressuposto da au-
sência total de afeto, moral, religião e ética. 
Dessa forma:
a) Cooperação recíproca parece a melhor 
opção.
b) Se eu sou João e penso que Pedro vai fi-
car quieto, saio melhor traindo, mesmo 
que seja eticamente incorreto.
c) Se Sou Pedro e penso que João ficará 
quieto, saio melhor confessando. 
d) Se sou João ou Pedro e penso que o ou-
tro vai confessar, não posso ficar cala-
do, ou sou eu quem ficará cinco anos 
Unidade 8 • Teoria dos jogos166/178
preso enquanto o outro sairá livre. 
e) Se eu achar que meu comparsa pensa 
igual a mim, concluo que ele vai confes-
sar. Ou seja, a única opção viável é con-
fessar.
O resultado da história é que ambos confes-
sam e ficam dois anos presos, levando à te-
oria do equilíbrio de Nash, ou seja, a melhor 
decisão possível levando em conta a deci-
são que o outro deve tomar. Na realidade, 
a grande contribuição de Nash para a Te-
oria dos jogos foi a proposta do “Equilíbrio 
de Nash”, que diz que uma teoria está em 
equilíbrio quando um par de estratégias é 
o melhor para ambas as partes (MARINHO, 
2011).
O dilema dos prisioneiros é uma aplicação 
da Teoria dos jogos, mas não a única. Busca-
-se por intermédio dessa teoria uma solu-
ção que maximize os ganhos e minimize as 
perdas, formando um teorema MINI-MAX 
(MARINHO, 2011).
Trata-se de uma simplificação teórica, exis-
tem obviamente outras variáveis que inter-
ferem no comportamento das pessoas. Se o 
jogo se repete, ou seja, se João e Pedro pre-
tendem ou vêm roubando há anos, ambos 
têm uma expectativa com relação as joga-
das futuras, por isso tendem a cooperar en-
tre si (MARINHO, 2011).
As expectativas de manter o relacionamen-
to interferirão na postura e nos resultados 
acerca do que é mais vantajoso: cooperar 
ou desertar. Entretanto, cabe lembrar que a 
Teoria dos jogos é extremante racional, ou 
Unidade 8 • Teoria dos jogos167/178
seja, exclui qualquer possibilidade de os su-
jeitos estarem tomando decisões pautadas 
na emoção, no afeto, nos valores morais e 
éticos. Além disso, desconsidera a assime-
tria de informações entre as partes (MARIN-
HO, 2011).
Unidade 8 • Teoria dos jogos168/178
Glossário
Altruísmo: amor desinteressado ao próximo, filantropia, abnegação. 
Binário: que tem dois elementos ou comporta dois aspectos. 
Obscurantismo: que fica na ausência da luz.
Questão
reflexão
?
para
169/178
Para a Teoria dos jogos, a sugestão de reflexão vai além 
de apenas pensar e buscar exemplos práticos, sugiro 
que assistam ao filme “Uma mente brilhante” e que, a 
partir de então, reflitam sobre o filme e os aprendizados 
aqui apresentados, buscando fazer analogia também à 
outras temáticas como a ética nas negociações.
170/178
Considerações Finais
• A Teoria dos jogos é uma teoria da matemática que pode ser aplicada às 
questões sociais, políticas e econômicas. 
• A teoria envolve polêmicas devido às suas implicações éticas, principalmen-
te as relacionadas ao ataque de Hiroshima e Nagasaki. 
• O pressuposto central da teoria é o egoísmo e a premissa do “penso que 
você pensa o mesmo que eu penso sobre você mesmo”. 
• A teoria, apesar de aplicada a questões sociais, desconsidera a existência de 
afeto entre as pessoas, assim como de questões éticas e morais.
Unidade 8 • Teoria dos jogos171/178
Referências
BÊRNI, D. de A.; FERNANDEZ, B. P. M. Teoria dos jogos: crenças, desejos e escolhas. São Paulo: 
Saraiva, 2014. 
MARINHO, R. Prática na Teoria: aplicação da teoria dos jogos e da evolução dos negócios. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2011. 
 SILVA, D. N. Bombas atômicas em Hiroshima e Nagasaki. Brasil Escola. Disponível em: <http://
brasilescola.uol.com.br/historiag/bombas-atomicas-hiroshima-nagasaki.htm>. Acesso em: 21 
nov. 2017.
http://brasilescola.uol.com.br/historiag/bombas-atomicas-hiroshima-nagasaki.htm
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1. A Teoria dos jogos é pertencente a ciência:
a) da Matemática.
b) da Administração.
c) da Filosofia. 
d) da Sociologia. 
e) do Direito.
Questão 1
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2. Dentre os nomes abaixo, assinale a opção que corresponde ao criador da 
Teoria dos jogos.
Questão 2
a) John Nash.
b) Augusto Comte. 
c) John Vohn Neumann.
d) Albert Eisten. 
e) Aristóteles.
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3. John Nash envolveu-secom dois grandes projetos de relevante impor-
tância para o mundo. Quais são eles?
Questão 3
a) Eletricidade e Eniac. 
b) Bomba atômica e eletricidade.
c) Bomba atômica e internet.
d) Internet e Eniac. 
e) Bomba atômica e Eniac.
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4. Por que a teoria dos jogos é questionável do ponto de vista ético?
Questão 4
a) Por ter como premissa o altruísmo de Augusto Comte. 
b) Pois embasa-se na hermenêutica.
c) Parte de pressupostos infundados sobre a ação do outro.
d) Pois tem o egoísmo como premissa central.
e) Por defender a guerra em qualquer situação.
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5. Por que John Nash recebeu o prêmio Nobel pela Teoria dos jogos?
Questão 5
a) Por ter sido o responsável pela sua criação. 
b) Pela sua contribuição, a “Teoria do equilíbrio de Nash”. 
c) Por ser o responsável pelo ataque de Hiroshima e Nagasaki.
d) Pela defesa e promoção da paz mundial por intermédio da teoria.
e) Por quebrar paradigmas quanto à sua esquizofrenia. 
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Gabarito
1. Resposta: A.
Embora a Teoria dos jogos seja aplicada a 
diversas outras ciências, ela é uma teoria 
matemática.
2. Resposta: C.
John Vohn Neumann e Oskar Morgemns-
tern desenvolveram a Teoria dos jogos. John 
Nash apenas a estudou e contribuiu com a 
Teoria do equilíbrio de Nash.
3. Resposta: E.
John Nash envolveu-se com dois grandes 
projetos: o ataque de Hiroshima e Nagasaki 
com bomba atômica, enquanto conselhei-
ro de guerra dos EUA, e o desenvolvimento 
do Eniac, o primeiro computador digital do 
mundo.
4. Resposta: D.
Tem como premissa central o egoísmo e 
desconsidera valores morais e éticos.
5. Resposta: D.
John Nash estudou a Teoria dos jogos a fun-
do e adicionou a ela a concepção da Teoria 
do equilíbrio de Nash, que propõe que seja 
tomada uma decisão que equalize o acordo 
entre as partes.