Unidade II

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Unidade 2
Cultura e Clima 
Organizacional
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Unidade 2
Objetivos da Unidade
Ao final desta Unidade esperamos que você seja capaz de: 
• perceber como a cultura está estruturada nas organizações que você frequenta, 
seja no trabalho, na instituição de ensino, na sua igreja, ou simplesmente no 
comércio, como no caso de lojas e restaurantes;
• reconhecer os diversos elementos que compõem e impactam a cultura 
organizacional;
• distinguir os tipos de cultura organizacional; 
• identificar os fatores que influenciam o clima na empresa em que você trabalha e 
de que modo você pode contribuir para melhorá-lo.
Contextualizando
Como clima e cultura são resultantes de diversos componentes, é necessário um 
entendimento estruturado de suas diversas facetas, para melhorar nossa compreensão de 
como são formados, além de reconhecer e analisar uma situação já estabilizada.
Essa diversidade de elementos que os formam e a variação possível de combinações 
desses componentes gera a necessidade de aprendermos a pensar e analisar tanto a 
cultura quanto o clima organizacional, pois não há modelo pronto a ser seguido. 
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Desenvolver nossa atenção também para esses aspectos pode nos ajudar a assumir um 
novo posicionamento dentro da organização (Figura 1).
Figura 1 O entendimento sobre o que a organização valoriza em sua cultura pode ser 
essencial para a ascensão do indivíduo na empresa. 
Crédito: © ajr_images | iStockphoto.com.
Entendendo os Conceitos
Esta unidade está organizada em dois blocos: o primeiro relacionado à cultura, e 
o segundo ao clima. Em ambos serão analisados os elementos que os formam e 
influenciam, o que será muito útil para avaliar o ambiente do seu trabalho ou de qualquer 
outra organização da qual você participe. 
Você já conseguiu perceber algumas das partes que compõem clima e cultura 
organizacional? Na Unidade 1, alguns elementos foram apresentados; agora eles serão 
aprofundados. 
2.1 Categorias de Análise da Cultura
Organizacional 
A cultura de uma organização pode ser analisada a partir de diversos pontos de vista, 
desde os elementos que a compõem até como se relacionam com o ambiente externo à 
organização. 
A atenção aos seus diversos componentes deve ser contínua, principalmente nas 
organizações em que a flexibilidade é um atributo necessário à sua composição, seja pela 
natureza do trabalho ou por exigência do mercado. Um caso típico são as indústrias de 
tecnologia de ponta.
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2.1.1 Dimensões da cultura organizacional
Figura 2 Pessoas de diferentes culturas nacionais valorizam elementos distintos, o que 
tem impacto em seus comportamentos e atitudes. 
Créditos: © FatCamera | iStockphoto.com.
A diversidade das culturas nacionais influencia as culturas das diversas organizações. 
Por exemplo, uma organização alemã que se instala no Brasil apresenta uma série 
de características da cultura germânica, e com o tempo vai recebendo influências e 
características locais a partir de sua força de trabalho, que em sua maioria será composta 
por brasileiros. Cada povo valoriza elementos diferentes.
Países com grandes dimensões continentais, como é o caso do Brasil, têm 
características muito diferentes em suas regiões, que não só possuem climas 
diferentes, como também tiveram colonizações distintas. 
Se você mudar de região no seu país, fique atento às mudanças culturais e ao quanto 
elas refletem no seu ambiente de trabalho.
Importante
Uma das análises mais amplas foi desenvolvida por Geert Hofstede, que buscou identificar 
valores relativos ao trabalho (ROBBINS, 2004, p. 19). Apesar de não ser uma pesquisa 
recente, mantém sua relevância pela amplitude da investigação, que contou com mais de 
116 mil questionários respondidos. 
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Hofstede organizou sua análise nas seguintes categorias (MACHADO, 2019; ROBBINS, 
2002):
 l Distância do poder – também denominada distância hierárquica. Grau em que as 
pessoas de um país aceitam que o poder das instituições seja distribuído de modo 
desigual. Os índices encontrados informam sobre as relações de dependência em um 
determinado país. Se o indicador é baixo, a dependência do funcionário em relação 
à gerência é limitada, isto é, a distância hierárquica entre ambos é pequena e os 
funcionários têm liberdade de argumentar e contradizer a chefia. Quando o indicador 
é alto, considera-se que quem tem menos poder tem que depender de quem tem 
mais. Nesses casos a diferença salarial reflete esta distância. 
 l Individualismo versus coletivismo – grau em que as pessoas de um país preferem 
agir como indivíduos ou como membros de um grupo. Em sociedades consideradas 
coletivistas, prevalece o interesse do grupo em relação ao individual. Nas 
individualistas, ao contrário, prevalece o interesse dos indivíduos. Em ambientes 
coletivistas, o grupo protege os interesses de seus membros e espera lealdade.
 l Feminilidade versus masculinidade – a feminilidade avalia o quanto em uma 
sociedade tarefas e características femininas são compartilhadas pelos homens, 
apesar dos papéis sociais. As sociedades consideradas masculinas são aquelas em 
que os papéis estão claramente diferenciados em relação à distribuição de tarefas 
e das profissões. Nela são observadas profissões de homens e de mulheres. Na 
elaboração desse conceito, o homem aparece como aquele preocupado com o “ter” 
e a valorização dos bens, e a mulher preocupa-se com a qualidade de vida, em “ser” 
e com o bem-estar alheio, daí esta categoria aparecer também como quantidade de 
vida versus qualidade de vida. 
 l Aversão à incerteza – refere-se a como as pessoas de uma sociedade se comportam 
em relação ao desconhecido e ao nível de ansiedade ao que é incerto. A necessidade 
de controlar a incerteza exige a existência de numerosas leis, formais e informais, que 
controlam as obrigações e os direitos de empregadores e assalariados.
 l Orientação para longo versus curto prazo – em uma cultura de longo prazo as 
pessoas pensam no futuro e valorizam a persistência. Já em culturas de curto prazo, 
dão mais valor ao passado e ao presente, enfatizando a importância das tradições e do 
cumprimento de obrigações sociais. 
 
Uma análise a partir dessas categorias pode ajudar a identificar os traços da cultura 
nacional que são associados a uma organização, sua compreensão e influência, pela 
alta administração, ajuda a conduzir grupos diferentes e lidar melhor com conflitos, 
principalmente em casos de uma organização estrangeira se instalando em outro país. 
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Levar uma empresa para um novo país, dependendo da distância dos resultados dos 
indicadores, pode ser um risco, caso a organização não se prepare para isso. Imagine 
o caso de uma empresa que nasceu em uma cultura nacional masculina e abre filiais 
em países considerados femininos. A organização poderá ter dificuldade na adaptação, 
inclusive sendo considerada, no novo ambiente, como machista. 
Quer conhecer mais sobre o modelo desenvolvido por Hofstede? Leia o artigo indicado 
a seguir; nele são analisados dois casos de órgãos federais. 
MACHADO, D. et al. Dimensões da cultura organizacional no modelo de 
Hofstede: Aplicações em uma Organização Militar do Exército Brasileiro e um 
Órgão Público do Poder Judiciário. Disponível em: https://www.researchgate.net/
publication/267961563_DIMENSOES_DA_CULTURA_ORGANIZACIONAL_NO_MODELO_
DE_HOFSTEDE_Aplicacoes_em_uma_Organizacao_Militar_do_Exercito_Brasileiro_e_
um_Orgao_Publico_do_Poder_Judiciario. Acesso em: 28/02/2019.
Sobre a angústia humana em relação às incertezas, assista ao vídeo: 
CALABREZ, P. Incertezas. Canal NeuroVox. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=G7kV5JBlSEA. Acesso em: 28/02/2019. 
Saiba mais
A diferença entre as culturas, quando não consideradas, também pode impactar na 
execução de projetos que foram um sucesso em um país e ao serem levados para 
outro podem resultar em fracasso ou, pelo menos, em uma boa dor de cabeça para a 
organização. 
Esse é um erro frequente. Muitas vezes temos acesso a projetos que consideramosgeniais e nos empolgamos com seus resultados, e no mesmo momento queremos 
De olho
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Para autores como Lück (2017), as dimensões da cultura são: valores, heróis, ritos e rituais 
e rede de relacionamento e comunicação. Porém, como a maioria dos autores considera 
que esses são elementos da cultura organizacional, optamos por considerarmos desse 
modo. 
2.1.2 Elementos 
Tal como um iceberg, as empresas possuem uma parte visível e outra invisível. A parte 
visível é composta pela estrutura da organização, missão, visão e também por normas 
e regras escritas, código de ética, plano de cargos e salários e, em alguns casos, até por 
padrão de vestimenta (dress code) explícito em algum código de conduta. 
Na parte invisível, mas extremamente importante, encontram-se: tabus, padrões de 
influência e poder, percepção e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, 
crenças, valores e expectativas, relações afetivas e padrões de integração intergrupais.
A análise dos principais elementos possibilitará que você perceba como a sua organização 
lida com a cultura internamente e também que esses elementos não são completamente 
independentes e estanques; eles se influenciam mutuamente. Serão abordados os 
seguintes elementos: 
 l estrutura organizacional, missão e visão;
 l normas;
 l ambiente físico;
 l valores;
 l crenças; 
 l ritos e cerimônias;
implantá-los, e fazemos isso sem uma reflexão sobre as culturas nacional e 
organizacional. Mesmo que o tal projeto tenha sido executado em uma organização 
na mesma cidade que você está, e nesse caso a cultura nacional pode ser considerada 
a mesma, os problemas podem surgir em virtude das diferenças entre as culturas das 
organizações. 
Por exemplo, antes de se instituir em uma organização pública um projeto bem-
sucedido implantado em uma empresa privada, deve-se avaliar o engajamento das 
partes envolvidas, fazer uma adaptação das fases e das esferas hierárquicas que 
deverão aprová-lo. As culturas de empresas públicas e privadas são muito diferentes. 
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 l liderança e mito-herói;
 l poder;
 l comunicação.
Estrutura organizacional, missão e visão
A estrutura da organização define como o trabalho é formalmente distribuído e 
coordenado. Ao conceber a estrutura de uma organização devem ser considerados os 
seguintes elementos, segundo Robbins (2004, p. 188): 
 l especialização do trabalho – até que ponto o trabalho pode ser dividido em funções e 
áreas diferenciadas; 
 l departamentalização – agrupamento das tarefas; 
 l cadeia de comando – a quem os indivíduos devem se reportar; 
 l amplitude de controle – qual o tamanho da equipe que um administrador pode 
orientar com eficiência e eficácia;
 l centralização e descentralização – como é o processo decisório e quem é o tomador 
de decisão; 
 l formalização – até que ponto devem existir regras e regulamentações para orientar 
funcionários. 
Assim, a estrutura organizacional é constituída por seu próprio funcionamento, é 
o espelho de como a organização funciona. Muitas organizações disponibilizam 
publicamente, em seus sites, sua estrutura organizacional; outras apenas na intranet, que 
é restrita aos seus colaboradores.
O organograma (Figura 3) é um recurso visual comum para representar a distribuição dos 
setores e as linhas de comando de uma organização. Nele você encontra, por exemplo:
 l os níveis hierárquicos de uma organização, o que pode indicar se a empresa tem uma 
estrutura mais hierárquica ou mais participativa;
 l se o arranjo geral é por área técnica, tipo de produto etc.;
 l como os cargos estão distribuídos, que cargos efetivamente existem e qual a linha de 
comando. 
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Figura 3 Representação esquemática de um organograma. 
Crédito: © Kubkoo | iStockphoto.com.
Se interessou em saber o que é um organograma de uma empresa? Para mais 
informações, acesse os links a seguir.
MASCI CONSULTORIA. Organograma de empresa: qual a importância e como 
elaborar? Disponível em: https://www.masciconsultoria.com.br/organograma-de-
empresa/. Acesso em: 23/02/2019. 
Veja o exemplo do organograma da FINEP em:
FINEP. Organograma. Disponível em: http://www.finep.gov.br/a-finep-externo/
organograma. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
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Quanto à missão e à visão das organizações, muitas vezes estão no site e nas paredes, em 
quadros ou grandes adesivos, para que seus colaboradores não as esqueçam.
Mas o que é missão e visão? A missão de uma empresa deve descrever a razão dela existir, 
o que a organização faz. A visão é o que a organização quer alcançar, qual o destino final.
Veja como o McDonald´s apresenta os seus conceitos de missão, a visão e os valores:
MISSÃO 
Servir comida de qualidade criando momentos deliciosos e acessíveis para todos.
VISÃO 
Sermos reconhecidos por oferecer diariamente a melhor experiência em cada 
um dos nossos restaurantes, gerando valor para nossa gente e nossos acionistas.
VALORES 
Oferecer Qualidade, Serviço & Limpeza para nossos Clientes. 
Focar em resultados com espírito empreendedor. 
Promover a Meritocracia e o Trabalho em Equipe. 
Valorizar as diferenças e incentivar a Inclusão. 
Operar com Responsabilidade & Ética. 
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos.
O que você achou dessas definições? Para obter mais informações, acesse o site 
institucional da empresa, disponível a seguir. 
ARCOS DOURADOS. Missão, visão e valores. Disponível em: https://www.
arcosdorados.com/#. Acesso em: 23/02/2019. 
Conheça também os elementos da cultura organizacional da Coca-Cola no link a seguir. 
COCA-COLA. Princípios e valores. Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/
sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores. Acesso em: 23/02/2019.
Na prática
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Mais recentemente surgiram no mercado empresas que são consideradas de impacto 
social ou ambiental, isto é, elas juridicamente são organizações que buscam lucro como 
quaisquer outras, mas também se propõem a gerar benefícios nos campos social e 
ambiental. O lucro não deve ser conquistado a qualquer preço com danos para o planeta 
e para as pessoas. Essas empresas têm divulgado um manifesto que tem relação com o 
seu propósito e o consideram mais importante do que missão e visão. 
A Lev é uma empresa que comercializa bicicletas elétricas e seu manifesto pode ser 
visto no site ou nas paredes de seu escritório. 
LEV. Sobre nós. Disponível em: https://www.golev.com.br/sobre-a-lev. Acesso em: 
03/03/2019.
A Ciano Indústria de Alimentos é uma empresa que produz o Juçaí, que é um açaí 
elaborado com o fruto da palmeira Juçara, uma espécie-chave da Mata Atlântica. 
Com o propósito de reflorestamento, esta é uma organização com o objetivo da 
sustentabilidade. Conheça um pouco mais sobre ela e entenda o que é ser uma 
empresa com impacto ambiental e social. 
JUÇAÍ. Quem somos. Disponível em: https://www.jucai.com.br/quem-somos-1. Acesso 
em: 03/03/2019.
JUÇAÍ. Manifesto. Disponível em: https://www.jucai.com.br/manifesto-1. Acesso em: 
03/03/2019.
Na prática
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Normas
Tudo o que está escrito e é apresentado aos funcionários é considerado norma de 
atuação, comportamento e convívio pela organização (Figura 4). Em geral não é opcional 
aderir às normas, mas sim, obrigatório. 
Figura 4 Normas e regulamentos podem ser relacionados a comportamentos, convívio, 
leis do setor, valores inegociáveis etc. 
Crédito: © tumsasedgars | iStockphoto.com.
As normas definidas e divulgadas por uma organização, de modo geral, expressam o que 
não é negociável. Podem fazer parte do conjunto de regras: o próprio código de ética, 
diretrizes sobre como devem ser as relações com fornecedores e clientes, plano de cargos, 
punições em relação às questões críticas no momento, como ética e diversidade, diretrizes 
comportamentais para as relações e até mesmo para a vestimenta. 
Conheça alguns códigos de conduta de empresas reais, como o McDonald’s e a Vale 
nos links a seguir. 
ARCOS DOURADOS. Normas de conduta nos negócios. Disponível em https://www.arcosdorados.com/attached/pdf/codigo_por.pdf acesso em 23/02/2019. 
VALE. Código de conduta ética. Disponível em: http://www.vale.com/brasil/PT/
aboutvale/ethics-and-conduct-office/code-of-ethics/Paginas/default.aspx acesso em 
23/02/2019.
Na prática
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A PwC é uma empresa global de serviços e consultoria e assessoria em negócios, 
auditoria, consultoria tributária e societária. Leia o seu código de conduta disponível 
nos links abaixo: 
PwC. Código de conduta: o jeito PwC de fazer as coisas. Disponível em: https://www.
pwc.com.br/pt/quem-somos/codigo-conduta.html. Acesso em: 23/02/2019.
Ou baixe o arquivo:
PwC. Vivendo de acordo com o nosso propósito e valores: Código de conduta da PwC. 
Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/quem-somos/2018/codigo-de-conduta-
ve-18.pdf. Acesso em: 23/02/2019 .
Veja também como a Petrobras comunica suas diretrizes em relação à transparência no 
link: 
PETROBRAS. Compliance, ética e transparência. Disponível em: http://www.petrobras.
com.br/pt/quem-somos/perfil/compliance-etica-e-transparencia/. Acesso em: 
23/02/2019.
Saiba mais
Você gostaria de saber o que considerar na elaboração de um código de conduta? 
Veja o link a seguir.
COPASTUR. Como elaborar um código de conduta organizacional. Disponível em: 
https://www.copastur.com.br/blog/codigo-de-conduta/. Acesso em: 23/02/2019.
Na prática
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O código de vestimenta (dress code) pode ou não ser parte integrante do código de 
conduta, mas também faz parte da cultura organizacional e pode afetar você. 
Obtenha mais informações nos links a seguir.
ÉOS. Dress code e a identidade corporativa. Disponível em: https://eos.adv.br/dress-
code-e-identidade-corporativa/. Acesso em: 23/02/2019.
Sugerimos a leitura do artigo publicado pela Revista Exame: 
LEÃO, C. Dress code é para ser levado a sério. Disponível em: https://exame.abril.com.
br/carreira/o-tal-do-dress-code/. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Você gostaria de saber o que considerar para elaborar um código de vestimenta? 
CONVENIA. Como elaborar um código de vestuário em sua empresa. Disponível em: 
https://blog.convenia.com.br/como-criar-um-codigo-de-vestuario-em-sua-empresa/ 
acesso em 23/02/2019. 
Na prática
Ambiente físico 
Você tem cuidados com seu corpo, como, por exemplo, sua higiene pessoal, o corte de 
cabelo, a roupa que vai usar, e ainda decide ir à academia porque quer emagrecer. 
Tudo isso faz parte da sua imagem e é parte também do seu marketing pessoal, revela 
uma percepção sobre você para alguém que está te conhecendo agora. Afinal, a imagem 
chega antes de você falar qualquer coisa. 
O espaço físico em que a empresa está instalada também passa informações sobre 
ela. Mesmo assim esse tema tem recebido pouca atenção dos pesquisadores de 
cultura organizacional, porém é nele que as interações sociais acontecem e podem ser 
influenciadas por ele. Por exemplo, uma empresa em que as pessoas ficam distribuídas 
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em salas pequenas e só se encontram quando passam uma pela outra no corredor 
não incentiva a comunicação direta e, normalmente, não integra os indivíduos e os 
departamentos.
Este espaço também pode ser visto como um cenário cuidadosamente construído para 
transmitir determinadas impressões como: modernidade e horizontalidade na estrutura 
organizacional.
Figura 5 O espaço físico da organização revela muito sobre a imagem que ela quer 
transmitir, sobre o cuidado que tem com seus colaboradores, sua situação financeira e 
como ocorre a comunicação. 
Crédito: © Vasyl Dolmatov | iStockphoto.com.
O ambiente físico apresenta sinais a serem considerados, como:
 l Local sem a manutenção necessária com objetos quebrados, por exemplo, pode 
denunciar falta de cuidado com a qualidade do ambiente para os funcionários e a 
falta de valorização desses funcionários em contraste com salas de diretores luxuosas. 
Também pode denunciar condições financeiras ruins.
 l A distribuição do espaço físico em uma série de salinhas ou um espaço aberto e 
integrado onde a comunicação é facilitada.
 l Mesas de trabalho compartilhadas facilitando a integração.
 l Local destinado ao cafezinho. 
 l Espaço específico e reservado para refeições. 
O ambiente físico, quando considerado agradável pelos colaboradores, pode influenciar a 
produtividade e o clima da organização. 
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Valores 
Os valores que uma organização quer comunicar e que fizeram parte de sua reflexão 
sobre quem ela é e o que valoriza normalmente aparecem em conjunto com a missão e a 
visão. Esses valores deveriam estar sempre na categoria do inegociável, mas nem sempre 
a organização, como um todo, entende e vivencia cada um deles. Seus funcionários 
reconhecem aqueles que são predominantes e quais são colocados em segundo plano em 
todos os níveis da organização (Figura 6). 
Figura 6 Os valores centrais de uma organização podem ser, por exemplo, ética, trabalho 
em equipe, inovação e confiabilidade. 
Crédito: © EtiAmmos | iStockphoto.com.
Além dos valores declarados pela organização podem existir outros que foram sendo 
incorporados, podem ter sido percebidos pelos indivíduos como valorizados pela alta 
administração, mesmo que informalmente.
Quer mais informações sobre o tema? Leia o artigo no link a seguir:
OLIVEIRA, P.G.F.; MENDONÇA, J.R.C.. O Espaço Físico e a Formação das Impressões nas 
Organizações: integrando as dimensões instrumentalidade, estética e simbolismo 
sob a perspectiva dramatúrgica. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
EOR-B1478.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
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Crenças
As crenças são pressuposições que se transformam em “verdades” para determinado 
grupo, podem ser construídas a partir do resultado de determinada situação e passam a 
orientar o comportamento desse grupo. Nesse caso são de surgimento espontâneo.
As crenças compartilhadas pelos grupos definem a forma daquele grupo tomar decisões. 
Por exemplo, se um gestor foi procurado duas vezes por membros do grupo para 
apresentar uma nova ideia de melhoria e ele negou a execução da ideia, todo o grupo 
pode passar a acreditar que novas ideias não são bem-vindas e a partir desta crença não 
apresentam mais inovações. 
Algumas crenças são consideradas limitantes. Essas são as que impedem a ação em 
determinada direção, mesmo quando essa direção racionalmente pode ser considerada 
melhor. Identificar essas crenças possibilita ressignificá-las e alcançar resultados melhores. 
Veja a seguir o link sobre a importância de definir objetivamente os valores de uma 
organização. Você não precisa ser o dono, mas se está em um cargo de gestão pode, e 
deve, identificar claramente quais os valores são importantes. 
ENDEAVOR. Valores: tê-los bem definidos faz toda a diferença para sua empresa. 
Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/valores/. Acesso em: 
23/02/2019. 
ENDEAVOR. Missão, visão e valores: ferramenta gratuita para definir a identidade do 
seu negócio. Disponível em: https://endeavor.org.br/pessoas/missao-visao-e-valores/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
Na prática
Por exemplo, um determinado gestor pode valorizar e incentivar um padrão de 
comunicação, de inclusão, ou ainda, o descarte ecológico de resíduos pelo setor. Essas 
questões podem fazer parte da subcultura do departamento que ele gerencia e serem 
reconhecidas como valor pelo grupo, podendo se expandir pela organização como uma 
prática. 
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Ritos e cerimônias 
Você já percebeu que repete determinadas ações diariamente? O modo como escova os 
dentes ou penteia o cabelo é sempre o mesmo e muitas vezes constituem rituais pessoais 
(Figura 7).
Nas organizações também existem alguns rituais, vamos conhecê-los?
Ritos ou rituais são atividades elaboradas, planejados e repetidas em determinadas 
situações, funcionam como um reforço de valores culturais relevantes (Figura 7).
Figura 7 O reconhecimento por alguma meta alcançada tem como objetivo mostrar que 
o esforço é recompensado e melhorar o clima da organização. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.Quer saber mais sobre as crenças nas organizações? Veja o artigo a seguir.
CORSINO, Alex. A importância das crenças nas organizações. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-das-crencas-nas-
organizacoes/98183/. Acesso em: 28/02/2019.
Saiba mais
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Vamos nos concentrar em quatro tipos de ritos muito comuns em organizações de 
diversos tipos (DAFT, 2006, p.294-295):
 l Passagem – facilitam a transição dos indivíduos para novas situações, como no caso 
de novo cargo ou na chegada na organização. Por esses ritos, observa-se o que é feito, 
por exemplo: como alguém novo é recebido na organização, existe algum kit de boas-
vindas, ele é apresentado formalmente aos colegas? Ou simplesmente dizem onde ele 
vai sentar e quem vai orientá-lo?
 l Reforço – premiações são muito comuns, pois aumentam a produtividade e, em 
alguns casos, a qualidade do produto, e em relação ao indivíduo melhoram o seu 
status na organização, bem como sua autoestima. Organizações que fazem premiações 
anuais ou escolhem o funcionário do mês se opõem a outras que não comemoram o 
sucesso obtido por algum colaborador.
 l Renovação – incluem as atividades de treinamento e desenvolvimento das 
pessoas e aprimoram o funcionamento da organização. Existe um esforço para o 
desenvolvimento pessoal do funcionário? Como é feito? É planejado a partir do 
feedback que esse funcionário recebeu?
 l Integração – festas de fim de ano e conferências anuais ajudam a criar laços e 
sentimentos entre os funcionários, aumentando a dedicação à organização. A 
organização incentiva a comemoração dos aniversariantes do mês? Faz algum tipo de 
atividade de fim de ano ou conferência anual de colaboradores?
Recentemente, ao entrar em um banco no horário de sua abertura me surpreendi com 
um “corredor” formado por gerentes e funcionários que estavam ali para receber os 
clientes. Questionei sobre esse comportamento e descobri que acontece diariamente 
com o objetivo de que os funcionários lembrem que devem receber e cuidar bem 
dos clientes.
Na prática
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Figura 8 Ações de voluntariado incentivadas pela organização podem ajudar a 
desenvolver o senso de equipe e funcionar como ritual de integração. 
Crédito: © EvgeniyShkolenko | iStockphoto.com.
Liderança e mito 
O líder exerce grande influência na cultura organizacional vigente, o que depende de 
quem ele é, como exerce essa liderança e como o ambiente favorece ou não sua atuação. 
A mudança de liderança pode gerar uma adaptação da cultura às características do novo 
líder e o consequente ajuste dos indivíduos. 
Quando um gestor assume seu cargo e apresenta mudanças, como fim das garagens e 
dos elevadores privativos da alta administração; mudança da configuração do espaço de 
trabalho, de salas isoladas para espaços comuns; contato direto de diretores com a força 
de trabalho; introdução da “cultura de dono”, isto é, o problema da empresa é problema 
de cada um, ele está trazendo novos valores para o dia a dia da empresa sem alterar 
outros que já faziam parte da cultura organizacional. 
Sugerimos também a leitura da apresentação de Pedro Parente na Conferência da HSM 
Expo de 2017. Veja o link: 
PARENTE, P. A nova gestão na Petrobras. Disponível em: www.investidorpetrobras.
com.br/download/5629. Acesso em: 23/02/2019. 
De olho
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Ainda em relação ao tema da liderança, existe a figura do líder, que se torna mito ou herói 
e entra para a história da organização; assim, continua a influenciá-la por muito tempo, 
mesmo depois de seu afastamento. Ele consegue influenciar o DNA da organização 
(JOHANN, 2005).
Também chamado de mito organizacional, este líder deixa um verdadeiro legado. 
Normalmente isso acontece com fundadores ou com um executivo externo contratado 
que transforma a organização em um momento de crise ou quando é responsável por um 
grande crescimento, como no caso da internacionalização da organização. 
Frequentemente são venerados por funcionários que não trabalham com ele e, em alguns 
casos, sua influência vai além da própria organização.
Conheça a história de Steve Jobs e Walt Disney. 
EBIOGRAFIA. Steve Jobs. Disponível em: https://www.ebiografia.com/steve_jobs/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
EBIOGRAFIA. Walt Disney. Disponível em: https://www.ebiografia.com/walt_disney/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Quando uma organização passa por diversos processos de fusões, incorporações ou 
privatizações tem dificuldade de incorporar em sua cultura um mito-herói.
No Brasil, há o caso de Maria Silvia Bastos Marques, única mulher a ocupar a 
presidência da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), e foi, neste período, responsável 
pela reestruturação da companhia e considerada uma líder de grande influência, 
deixando sua marca. 
Na prática
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Poder
Existem diferentes classificações de poder. Nesta unidade será abordada a questão da 
formalidade para organizar as ideias. Neste enfoque há o poder formal e o informal. 
O poder formal é aquele registrado de forma escrita, e o mais comum é nos referirmos 
ao poder hierárquico, definido por linhas de comando, como no caso dos organogramas, 
citados no início desta unidade. 
Porém, existem redes de influência que funcionam a partir do poder informal, que pode 
existir a partir de relação familiar, amizades antigas, por tradição de consultar alguém que 
não tem poder formal, por conhecimento técnico, por habilidade de persuasão, entre 
outros. 
Para compreender a cultura organizacional, é preciso estar atento tanto ao poder formal 
quanto ao informal, porém o entendimento do informal pode indicar os melhores 
caminhos para a realização de algo. 
Outro ponto importante é a forma como o poder é exercido, isto é, se as decisões são 
impositivas ou discutidas em grupos, se existe algum grau de flexibilidade, se as pessoas 
são acessíveis etc. Identificar, por exemplo, como é a formalidade na relação entre os 
diversos níveis hierárquicos pode ser muito útil no seu dia a dia. 
Quer saber mais sobre Maria Silvia Marques, leia no link http://www.esextante.com.br/
autores/maria-silvia-bastos-marques. Acesso em: 08/03/2019. 
Na Brahma, o mito-herói é Marcel Telles, conheça a história dele em: 
ENDEAVOR. Marcel Telles: sempre pronto para quando o cavalo selado passar. 
Disponível em: https://endeavor.org.br/historia-de-empreendedores/grandes-lideres/
marcel-telles/. Acesso em: 23/02/2019.
 Outro exemplo, no Brasil, é Luiza Helena Trajano. Atualmente ela é considerada um 
exemplo de empreendedorismo, inclusive fora do Magazine Luiza. Saiba mais em:
ENDEAVOR. Day1 | Do caixa da loja à bolsa de valores [Luiza Helena Trajano – 
Magazine Luiza]. Disponível em: https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/do-
caixa-da-loja-a-bolsa-de-valores-luiza-trajano-day1/. Acesso em: 03/03/2019.
TRAJANO, L.H. Mudando sempre, por Luiza Helena Trajano. Disponível em: https://
endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/mudando-sempre/. Acesso em: 03/03/2019.
23
Comunicação
A comunicação pode ser definida e configurada pela organização a fim de construir 
determinada cultura, caso contrário será consequência de outras definições, valores e 
normas expressos pela empresa. De qualquer modo, a comunicação é uma expressão 
da cultura, mas, mesmo assim, muitas vezes não prestamos atenção em seus processos, 
orientações e práticas. 
A comunicação é a ferramenta que possibilita a construção de relacionamentos. Logo é de 
extrema importância para o entendimento de como a organização efetivamente funciona. 
Para isso, evidenciar como acontece o diálogo entre indivíduos e grupos pode ajudar a 
entender se o foco é a qualidade ou a quantidade de comunicação. 
A comunicação interna pode ser ou não estimulada pela organização, o que aparece 
no ambiente construído (salas abertas ou não, espaços para integração) e no uso de 
ferramentas e canais incentivado pela organização. 
Observam-se empresas em que os donos e/ou altos executivos não falam diretamente 
com um funcionário operacional,o que demonstra o reforço à hierarquia. A comunicação 
entre os diversos setores também pode ser ou não facilitada pela organização. 
Outro ponto importante a ser observado é a comunicação geral da organização com seus 
colaboradores: como a comunicação ocorre, quais os meios utilizados, se é esclarecedora, 
isto é, realizada de forma clara ou com muitos jargões. Cada empresa opta por um tipo de 
canal de comunicação: e-mail, mensagens de whatsApp, circulares fixadas em um quadro, 
avisos na intranet etc.
Quer conhecer mais sobre o poder dentro das organizações?
PAIXÃO, R. O exercício do poder dentro das organizações. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-exercicio-do-poder-dentro-das-
organizacoes/66447/. Acesso em: 23/02/2019. 
Sugestão de leitura:
SILVA, C. O poder nas organizações: um estudo preliminar a partir da percepção 
dos trabalhadores. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal 
de Uberlândia. Uberlândia, p.265, 2007. Disponível em: https://repositorio.ufu.br/
bitstream/123456789/17268/1/CFSilvaDISPRT.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
24
A comunicação com o público externo, cliente, fornecedores e imprensa, traduz como a 
organização quer ser vista e se atua de maneira coerente. 
Em uma organização, as estratégias de comunicação interna e externa podem ser 
apoiadas por profissionais de marketing que ajudam a construir o discurso ideal, incluindo 
a intensidade ou a sutileza que deve ser utilizada. 
Quer saber o valor de uma comunicação interna bem-feita? Veja o artigo a seguir. 
ENDEAVOR. Comunicação organizacional: um por todos e todos pelos 
resultados. Disponível em: https://endeavor.org.br/pessoas/comunicacao-
organizacional/?gclid=Cj0KCQiA-8PjBRCWARIsADc18TI3hHT46BDZjVdUlVZa8SDD2w-
Sk9UPqqgM8rZBP-Dq3pv1fvL70owaAgx3EALw_wcB. Acesso em: 23/02/2019. 
A comunicação deve ser entendida como importância estratégica. Leia o artigo no link 
a seguir: 
KUNSCH, Margarida. Comunicação organizacional: conceitos e dimensões dos 
estudos e das práticas. Disponível em: http://professor.pucgoias.edu.br/SiteDocente/
admin/arquivosUpload/11868/material/Comunica%C3%A7%C3%A3o%20
organizacional%20conceitos%20e%20dimens%C3%B5es%20dos%20estudos%20e%20
das%20pr%C3%A1ticas.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Os diversos elementos listados nessa seção, juntos, compõem a cultura organizacional e 
seu estudo deve orientar a análise da cultura nas organizações que fazem parte do seu 
dia a dia. Um elemento sozinho não definirá a cultura, apenas o conjunto permitirá a sua 
avaliação, incluindo a coerência da organização e o quanto sua cultura está consolidada. 
25
2.1.3 Tipos de cultura 
Existem classificações diferentes para a análise dos tipos de cultura organizacional. Aqui 
será abordada a apresentada por DAFT (2006, p.297-9), que é uma das mais divulgadas. 
Essa classificação utiliza dois eixos de análise para avaliar o grau em que o ambiente externo 
exige flexibilidade ou estabilidade; o foco estratégico é interno ou externo (Figura 9).
Figura 9 Entender as necessidades do cliente e o que é valorizado pelo mercado deve 
ser incentivado por qualquer organização. Nos casos das culturas de adaptabilidade e 
de clã, a empresa quer também uma resposta rápida a essas necessidades. 
Crédito: © seb_ra | iStockphoto.com.
A classificação resultante da análise desses dois eixos pode ser vista na Figura 10.
Como você pode observar, essa análise baseia-se na relação com o ambiente e não 
apenas com as características internas da organização, mas sim, como ela se relaciona 
com outros envolvidos no negócio. 
Figura 10 Tipos de cultura organizacional a par�r do foco 
estratégico e da necessidade do ambiente. 
Fonte: elaborado com base em DAFT (2006, p.298)
Fo
co
 e
st
ra
té
gi
co
Necessidade do ambiente
In
te
rn
o
Ex
te
rn
o
Flexibilidade Estabilidade
Cultura de
adaptabilidade
Cultura de
clã
Cultura de
missão
Cultura
burocrá�ca
Figura 10 Tipos de cultura organizacional a partir do foco estratégico e da necessidade 
do ambiente. 
Fonte: Adaptado de DAFT (2006, p. 298).
26
Você vai perceber que diferentes mercados exigem distintas posturas da organização. 
Vamos entendê-las. 
Adaptabilidade
Foco estratégico no ambiente externo e atua com flexibilidade para atender às 
necessidades dos clientes.
Como é necessária uma reação rápida às mudanças ambientais, a organização incentiva 
que seus indivíduos percebam os sinais do ambiente e os traduzam em novas respostas 
comportamentais. Inovação, criatividade e tomada de risco são recompensadas (Figura 11). 
Figura 11 Cultura de adaptabilidade: muito comum em empresas que trabalham com 
novas tecnologias. 
Crédito: © Melpomenem | iStockphoto.com.
Missão
Foco estratégico no ambiente externo e não há necessidade de atender às necessidades 
de mudança dos clientes rapidamente (Figura 12). 
A empresa está atenta aos clientes e às suas necessidades, procura atendê-los, mas 
não necessariamente de forma rápida. O ambiente é estável e esse tipo de organização 
tem uma visão clara de seus objetivos. Nesses casos, a avaliação de desempenho dos 
funcionários está relacionada com metas específicas associadas a esses objetivos para 
alcançar um determinado resultado; também é comum que a organização ofereça prêmios 
aos que se destacam.
27
Figura 12 Cultura de missão: muito comum em empresas de construção civil. 
Crédito: © Drazen_ | iStockphoto.com.
Burocrática
Foco estratégico no ambiente interno e orientação para atuar em ambiente estável, não 
havendo necessidade de atender às necessidades dos clientes de forma rápida. 
A organização incentiva alto nível de consistência, conformidade e colaboração entre os 
membros da organização. Existem regras e padrões a serem seguidos, e o mercado é 
estável com mudanças lentas; nele a credibilidade é muito importante (Figura 13). 
Figura 13 Cultura burocrática: muito comum em organizações como seguradoras e 
bancos. 
Crédito: © diegograndi | iStockphoto.com.
28
Clã
Foco principal no envolvimento e na participação dos membros da equipe e na expectativa 
de mudanças rápidas no ambiente externo.
Como consequência do foco na participação dos funcionários, criam um senso de 
responsabilidade e comprometimento com a organização. A criatividade é valorizada, 
principalmente no atendimento rápido às necessidades do mercado, que mudam 
frequentemente (Figura 14).
Figura 14 Cultura de clã: muito comum em empresas do setor de moda e do varejo. 
Crédito: © GeorgeRudy | iStockphoto.com.
Essa classificação pode ter denominações diferentes a depender de por quem e onde é 
publicada. 
Perceba que:
 l Cultura de adaptabilidade = adhocracia.
 l Cultura de missão = mercado.
 l Cultura de clã = clã.
 l Cultura burocrática = hierarquia. 
Saiba mais
29
Ao observar esta classificação é importante ressaltar que, além de existir uma expectativa 
do mercado em relação a como a empresa deveria atuar, há também o modo como ela 
efetivamente atua. Veja um exemplo: o mercado espera que uma empresa de informática 
atue com o foco estratégico externo e que seja flexível, isto é, seja do tipo cultura de 
adaptabilidade, porém, por característica pessoal do principal gestor, a empresa possui 
procedimentos e níveis hierárquicos em excesso; assim, ela atua com cultura de missão. O 
comportamento esperado pelo mercado não é coerente com o seu modo de atuação. 
2.1.4 Outros componentes a serem considerados 
na análise da cultura organizacional 
Em alguns casos, outras informações devem ser consideradas na análise da cultura 
organizacional como, por exemplo, se a empresa é púbica ou privada, se tem gestão 
familiar e se é de origem militar ou religiosa. Outro aspecto importante é se a organização 
passou por processo de aquisição recentemente. 
Lembramos que a maioria dos estudos sobre cultura organizacional são realizados em 
empresas privadas de grande porte e seus resultados divulgados de forma genérica. 
Seguem exemplificaçõesde alguns casos.
Empresas públicas versus empresas privadas
A empresa pública é administrada exclusivamente pelo poder público, com finalidade 
prevista em lei e de propriedade única do Estado. A finalidade pode ser atividade 
econômica ou prestação de serviços públicos. 
A cultura nessas organizações é altamente influenciada por hierarquia, processos e cargos, 
tende a ter uma gestão burocrática, mas nem sempre faz uso das práticas de meritocracia, 
sendo comum o apadrinhamento político-partidário. 
Como é do Estado, isto é, deveria ser de todos, mas acaba não sendo de ninguém. Em 
muitos casos falta o ”olho do dono” e, de acordo com o ditado popular, “o olho do dono é 
que engorda o gado”. 
 
Veja o link:
SECAF, J. Tipos de cultura organizacional: guiando sua empresa para bons resultados. 
Disponível em: https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/quais-tipos-
cultura-organizacional/. Acesso em: 24/02/2019. 
30
Extrapolando os limites da própria empresa, existe uma cultura de serviço público no 
Brasil que permeia praticamente todos os setores da administração pública, o que dificulta 
muito as mudanças em setores delimitados. 
Em oposição, a empresa privada tem em sua gestão um controle maior das condições 
internas e da modelagem da própria cultura. 
Veja o artigo indicado a seguir. Nele você encontrará um caso de estudo de uma 
Secretaria de Saúde:
ZAGO, C. et al. A Cultura Organizacional em uma Organização Pública: Aspectos 
Norteadores para o Seu Gerenciamento. Disponível em: http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/enapg2004-190.pdf. Acesso em: 01/03/2019.
A gestão de uma empresa pública encontra algumas dificuldades que influenciam sua 
cultura, como: a impossibilidade de demissão de funcionários que não estão alinhados 
com os objetivos do grupo ou são incompetentes e a dificuldade de recompensar 
funcionários que se dedicam. Para mais informações, dê uma olhada no artigo cujo link 
está a seguir: 
CARBONE, P. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma 
metodologia de gerenciamento da cultura. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.
br/ojs/index.php/rap/article/download/6273/4864. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
Os valores culturais dos trabalhadores do setor público e da iniciativa privada são 
diferentes, você já pensou sobre isso? Veja o artigo:
PARRA, O. Diferenças de valores culturais em organizações públicas e privadas. 
Disponível em: http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/rea/article/
download/168/24. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
31
Empresas familiares 
Empresas com gestão familiar, em geral, optam por decisões centralizadas e, em relação 
ao exercício do poder, sua fonte está nas relações de família, o que gera muitos conflitos 
causados pela mistura de interesses e relações pessoais e profissionais.
Os donos formatam a cultura da organização a partir de características pessoais que 
querem transmitir a toda a empresa. 
Quando chega a hora das novas gerações assumirem cargos na organização, os 
fundadores resistem às mudanças propostas e o conflito de gerações passa a ter um 
papel importante na gestão dessas empresas. A chegada da nova geração também afasta 
colaboradores antigos e fiéis que muitas vezes se ressentem do rápido poder que um 
jovem que acabou de chegar já adquiriu por ter determinado sobrenome e não por ter 
trabalhado para isso. 
Conheça um pouco mais sobre empresas familiares em: 
ZORZANELLI, G. Componentes culturais da empresa familiar. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/componentes-culturais-da-
empresa-familiar/53845/. Acesso em: 01/03/2019. 
DANTE, F. et al. Os impactos da gestão familiar nos conflitos e na cultura 
organizacional. Disponível em: https://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/
viewFile/31067/21490. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
32
Organizações religiosas e militares 
Para atuar em organizações de origem militar ou religiosa, exige-se conviver com 
características culturais que vão além do objetivo principal da organização.
Vejamos alguns exemplos:
Um hospital militar tem em sua cultura uma mescla de características encontradas em 
ambientes ligados à saúde e às instituições militares, além dos elementos influenciados 
por quem ocupa o espaço de liderança.
Uma escola denominacional é uma organização que recebe influências da instituição 
religiosa que a apoia, tem características dos ambientes escolares e da liderança. 
Lidar com todas essas influências é uma necessidade para qualquer funcionário que lá 
atue e que precisará conviver inclusive com os valores definidos pela organização. 
Você já deve ter assistido, pelo menos um pouquinho, a algum programa de televisão 
no SBT, certo? Pois é, o SBT é uma empresa familiar cujos principais núcleos de valores 
são: família, diversão e informação. Veja os links a seguir. 
SBT. Quem somos? Disponível em: https://www.sbt.com.br/institucional/quemsomos/
missaoevisao/. Acesso em: 01/03/2019. 
SBT. Nossos pilares. Disponível em: https://www.sbt.com.br/institucional/quemsomos/
pilares/. Acesso em: 01/03/2019.
Na prática
Veja o caso de uma escola militar em:
COSTA, J. et al. Cultura organizacional em instituições militares de ensino. Disponível 
em: http://www2.ifrn.edu.br/ojs/index.php/HOLOS/article/view/1047. Acesso em: 
01/03/2019. 
Na prática
33
Processos de fusão ou aquisição 
A análise de uma cultura organizacional deve abranger seu histórico, pois quando uma 
empresa é comprada por outra ou passa por um processo de fusão muitas vezes sua 
cultura parece confusa e contraditória para quem começa a observá-la. A organização 
perde algumas de suas características e precisa de um tempo para consolidar o novo 
conjunto de valores e normas que recebeu; como consequência, frequentemente seus 
funcionários não sabem como agir. 
Veja o caso apresentado no artigo a seguir. 
CASAGRANDE, R. O estudo da cultura organizacional na fusão de instituições de 
ensino. Disponível em: http://www.opet.com.br/faculdade/revista-pedagogia/pdf/n1/
O-ESTUDO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-NA-FUSAO-DE-INSTITUICOES-DE-ENSINO.
pdf. Acesso em: 01/03/2019. 
Saiba mais
Processos de fusão e aquisição também geram grande impacto no clima organizacional, e 
a incerteza quanto ao destino de cada membro da empresa cria desconforto, resistências 
e medo. 
Clima organizacional é o tema de nossa próxima seção.
2.2 Influências Sobre o Clima Organizacional 
O clima organizacional depende da percepção dos indivíduos em relação ao seu ambiente 
de trabalho, o que vai se refletir em sua satisfação e produtividade, portanto não é um 
indicador a ser ignorado. 
A subjetividade é um assunto importante no estudo das relações de trabalho, porque as 
pessoas internalizam vários tipos de informação que os fazem interpretar a realidade ao 
seu redor de diferentes maneiras, incluindo a organização à qual pertencem ou à qual 
gostariam de pertencer. São comuns referências a características “pessoais e individuais” 
construídas a partir da história pessoal e da dimensão cultural e instrumental de que os 
sujeitos fazem parte e que as influenciam em sua relação com a organização. Evitar os 
aspectos subjetivos é negar a própria condição humana (DAVEL & VERGARA, 2010).
34
Para Tagliocolo e Araújo (2019), o clima não é determinado diretamente pelo colaborador, 
pela liderança e pela empresa, mas cada um tem sua parcela de contribuição nessa 
construção. Em geral, a área de Recursos Humanos (RH) das empresas se preocupa com o 
estado do clima pelo menos uma ou duas vezes por ano e utiliza uma ”pesquisa de clima” 
para medi-lo (Figura 15). 
Você gostaria de entender melhor o que é uma pesquisa de clima? Nos dois links 
a seguir, existem exemplos de como investigar o clima organizacional. A leitura dos 
documentos é muito interessante porque você começará a perceber os elementos que 
influenciam o clima.
SEBRAE. Instrumento de apoio gerencial 114: a importância do clima organizacionalna empresa. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2.
pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
CONVENIA. Guia da pesquisa de clima organizacional. Disponível em: https://blog.
convenia.com.br/baixe-o-ebook-guia-da-pesquisa-de-clima-organizacional/. Acesso em: 
01/03/2019.
Saiba mais
Figura 15 O clima organizacional é resultado da interação dos indivíduos que formam a 
organização com a cultura organizacional e os elementos que a compõem. 
Crédito: © nd3000 | iStockphoto.com.
35
O clima organizacional depende de fatores como: condições econômicas da organização, 
estrutura organizacional, cultura da organização, oportunidades de participação pessoal, 
estilo de liderança, avaliação e remuneração. 
Ele pode influenciar um processo de mudança e ser por ele influenciado, por exemplo: 
em uma organização cujos membros não acreditam na coerência da liderança, a ponto de 
deixá-los desmotivados, pode estar com um clima pouco propício a que seja apresentado 
um processo de mudança, o qual será postergado para outro momento ou aumentará 
o caos. Por outro lado, em uma situação em que o clima está ótimo, a chegada de um 
projeto de mudança mal planejado pode deixar os colaboradores inseguros, interferindo 
no clima. 
Na pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional colocada em prática no aniversário 
de 47 anos da empresa Petrocoque S.A., foram feitas três perguntas muito simples aos 
colaboradores: 
Você gosta de trabalhar aqui? Você se vê trabalhando conosco no futuro? 
Você indicaria a Petrocoque para alguém que você gosta? 
O resultado foi de 94% dos colaboradores respondendo “sim”, o que é um sucesso, 
indica alto grau de engajamento e clima favorável.
Na prática
Veremos a seguir alguns aspectos que influenciam o clima organizacional. 
2.2.1 Valores
Os valores que representam as convicções básicas do indivíduo, naquilo que ele considera 
ser bom, correto ou desejável, normalmente não são flexíveis. Eles influenciam atitudes e 
comportamentos e estão na base da motivação e da satisfação no trabalho.
Satisfação com o trabalho se refere à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho 
que realiza. Já o envolvimento com o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica 
com as tarefas que realiza, tem uma participação ativa e considera como valioso o 
seu desempenho (ROBBINS, 2002). Quando satisfação e envolvimento estão em alta, 
normalmente os índices de absenteísmo e rotatividade são baixos. Além disso, quando 
os índices do grupo são altos, o clima organizacional tende a manter-se em alta e ser 
considerado um bom clima organizacional.
36
Ao entrar em uma empresa, o funcionário, muitas vezes, não sabe o que é reconhecido 
efetivamente como valor naquele ambiente. Por enquanto seus valores pessoais são 
considerados o correto. Ao descobrir que a empresa valoriza ideais diferentes daqueles 
que ele considera correto, isso pode gerar insatisfação e, consequentemente, redução da 
motivação e do comprometimento. 
O artigo sugerido a seguir relaciona os valores e o clima organizacionais e a satisfação 
com o trabalho a partir de uma pesquisa feita com servidores técnico-administrativos 
de uma universidade. 
MAIA, L.; OLIVEIRA, J. Valores Organizacionais e seu Impacto sobre o Clima e a 
Satisfação no Trabalho: Percepção dos Técnico-Administrativos de uma Instituição 
Federal de Ensino Superior. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
ENGPR335.pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
Saiba mais
Quando os valores pessoais e da organização estão em harmonia, a possibilidade desse 
funcionário se comprometer com a empresa aumenta.
2.2.2 Comprometimento
Comprometimento organizacional é o grau em que um colaborador se identifica com a 
empresa e seus objetivos, desejando manter-se na organização (ROBBINS, 2002). Com o 
comprometimento em alta, consequentemente os índices de absenteísmo e rotatividade 
são baixos (Figura 16).
37
Figura 16 O compromisso do funcionário com a organização passa por questões 
objetivas (racionais) e subjetivas (percepções pessoais). 
Crédito: @ pixelfit | iStockphoto.com.
Robbins (2002, p. 67) faz uma observação interessante: um indivíduo pode não estar 
satisfeito com suas funções atuais e, assim, considerá-las temporárias, mas continuar 
comprometido com a organização. 
Muitas vezes, um funcionário comprometido acredita, em seu mundo subjetivo, que a 
organização terá “consideração” com ele em determinada situação, criando assim um 
contrato psicológico unilateral com a empresa. Caso ele entenda que a organização 
descumpriu esse contrato, o funcionário se sente traído e não se vê mais comprometido 
com ela. O rompimento de um contrato psicológico pela organização afeta diretamente 
a motivação do funcionário. Se o motivo que gerou o rompimento foi compartilhado por 
todo o setor, o clima organizacional pode ser afetado. 
Você gostaria de saber mais informações sobre a relação entre motivação e clima 
organizacional? Leia o artigo apresentado no link a seguir. Nesse artigo, os autores 
fizeram uma pesquisa com alguns funcionários para entender melhor essa dinâmica 
(Figura 17).
FACCO, M. et al. Motivação e clima organizacional. Disponível em: http://
revistafocoadm.org/index.php/foco/article/view/40. Acesso em: 02/03/2019. 
Saiba mais
38
Figura 17 Um grupo motivado se compromete mais com a organização, e um grupo 
comprometido se sente motivado para a tarefa. 
Crédito: © izusek | iStockphoto.com.
2.2.3 Poder
As referências ao poder como algo ruim são comuns, como sinônimo de coerção, como 
pode ser visto na seguinte citação: “o poder, no sentido forte, seria apenas o recurso 
último, que intervém quando a autoridade é descartada” (LEBRUN, 1984, p. 113). Se esse 
for o tom do exercício do poder na organização, tenha certeza de que o clima será ruim.
Na literatura sobre gestão, observa-se o poder que emana de várias fontes e pode ser 
classificado em: formal, informal, propriedade, tradição, informação ou conhecimento e 
capacidade (DINSMORE, 1989).
Cohen (2005) também acredita que, em uma negociação, o poder se origina de várias 
fontes, como competência, legitimidade, risco, compromisso, persuasão, atitude do 
negociador, conhecimento do assunto, conhecimento das necessidades, investimento, 
recompensa ou punição, identificação, moralidade, precedente e persistência. O autor 
define o poder nas palavras de Robert Dahl como “a capacidade de conseguir que alguém 
faça algo que ao contrário não faria” (COHEN, 2005, p. 229).
Para Lopes e Stoeckicht (2009, p. 74), “poder é, em grande parte, um estado mental. A 
chave da sobrevivência está na atitude que você deve adotar”, e mais adiante citam o caso 
de uma negociação: “Se você entrar em uma negociação acreditando que a outra parte é 
superior, muito provavelmente sairá com um acordo ruim.” Assim, a atitude adotada pode 
mudar o resultado.
39
O poder, dependendo de como ele for exercido, pode impactar negativamente no clima 
organizacional. Isso ocorre principalmente nos casos de imposição, em que a equipe não 
é ouvida e não reconhece o chefe como um líder, alguém que querem seguir. Poder e 
liderança não são a mesma coisa: um indivíduo pode usar seu poder formal, mas não ser 
um líder, porém um líder, por ter capacidade de influenciar seus liderados, exerce um tipo 
de poder que está associado à sua persuasão, influência, conhecimento etc. 
2.2.4 Liderança 
Já parou para pensar em quem você considera um líder? 
Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo 
em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como 
a conferida por um alto cargo na organização”. Porém existe também a liderança que 
Robbins denomina ”não sancionada”, isto é, quando a capacidade de influenciar não está 
aliada a um cargo na estrutura da organização. 
Alguns líderes são reconhecidos por unanimidade. Alguns exemplos são Nelson Mandela e 
MahatmaGandhi e, mais recentemente, Richard Branson e Steve Jobs. Vale a pena saber 
mais um pouco sobre eles e entender seus modelos de liderança (Figura 18).
Várias pesquisas já foram realizadas para entender quais comportamentos, atitudes 
e capacidades transformam alguém em um líder, mas não existem características 
que possam ser aplicadas universalmente. Para Robbins (2002), existem seis traços 
que costumam diferenciar os líderes. São eles: ambição e energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante para o 
trabalho, além da capacidade de ajustar seu comportamento a diferentes situações. 
Para saber mais sobre o tema ”poder e clima organizacional”, leia a dissertação no link 
a seguir.
PEREIRA, L.A. Poder e clima organizacional: um estudo de caso em uma empresa 
petroquímica. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal 
da Bahia. Salvador, p. 120, 2003. Disponível em: http://www.adm.ufba.br/pt-br/
publicacao/poder-clima-organizacional-estudo-caso-empresa-petroquimica. Acesso 
em: 02/03/2019.
Saiba mais
40
Figura 18 Cabe ao líder, assessorado pelo setor de Recursos Humanos (RH), perceber 
o humor da equipe e as condições do clima organizacional. Ele deve refletir sobre as 
causas quando reconhecer um problema, e propor, junto com o RH, um plano de ação. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
Quer saber mais sobre o papel da liderança no clima organizacional? Veja a seguir.
CORREIA, H. O papel da liderança sobre o clima organizacional. Publicado em 
05/03/2019. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ 
o-papel-da-lideranca-sobre-o-clima-organizacional/75943/. Acesso em: 02/03/2019. 
SABOIA, J.; CHIES, S. Considerações sobre a influência da liderança no clima 
organizacional: estudo de caso múltiplo. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos12/8716377.pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
ALMEIDA, A. et al. A influência da liderança no clima organizacional. Disponível em: 
|http://revista.fasf.edu.br/index.php/conecta/article/download/60/pdf. Acesso em: 
03/02/2019.
Saiba mais
41
Um líder preocupado com sua equipe e com a organização deverá gerenciar o clima 
organizacional. Para isso, deve analisar os fatores que afetam a satisfação e a motivação 
para o trabalho, identificar as causas e desenvolver um plano de ação a fim de melhorar o 
comprometimento e a produtividade dos funcionários (CARVALHO, 2009). 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Chegamos ao fim da Unidade 2. Nela foram analisados os principais fatores que 
influenciam a cultura e o clima organizacionais. Em relação à cultura, os fatores da cultura 
nacional que a influenciam, os elementos que compõem sua construção, os tipos de 
cultura organizacional, considerando também a relação com o mercado e alguns outros 
componentes que devem ser considerados. Em relação ao clima, compreendeu-se a 
importância de considerar a subjetividade e a forma de exercer o poder e a liderança. 
Além disso discutiu-se o exercício da coerência da organização com valores propostos/
valores da organização em relação às pessoas e como podem influenciar o clima e o 
comprometimento do indivíduo com a empresa. 
42
CARVALHO, G. A liderança como ferramenta para a melhoria do clima organizacional. 
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