02 diversidade nas organizacoes

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CAPITULO 2 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Penso que Deus , ao criar o homem, superestimou sua capacidade. 
 Oscar Wilde 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 
1 Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de trabalho. 
2 Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes 
para o comportamento organizacional. 
3 Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento 
organizacional. 
4 Contrastar habilidade intelectual com habilidade física. 
5 Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade. 
6 Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e 
das características biográficas da forca de trabalho. 
 
O gênero sexual é apenas uma das características que as pessoas trazem 
consigo quando passam a fazer parte de uma organização. Neste capitulo, 
analisaremos como as organizações buscam maximizar o potencial de uma forca de 
trabalho diversificada. Também mostraremos como diferenças invidividuais em 
habilidades (como a inteligência) e características biográficas (como a idade e o 
gênero) afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários. 
 
DIVERSIDADE 
Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se 
esquecem de que precisam reconhecer essas diferenças e tirar proveito delas para 
conseguir o melhor de seus funcionários. A gestão eficaz da diversidade aumenta o 
acesso que uma organização tem à maior variedade possível de habilidades, 
competências e ideias. Os gestores também precisam reconhecer que as diferenças 
entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas de comunicação e conflitos. 
Neste capítulo, aprenderemos como as características individuais, tais como idade, 
gênero, raça, etnia c habilidades, podem influenciar o desempenho de um funcionário. 
Também veremos como os gestores podem desenvolver uma consciência dessas 
características e gerenciar uma força de trabalho diversa de maneira eficaz. 
 
Características demográficas da força de trabalho b rasileira 
A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda 
metade do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. Nos 
anos 1970, as mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da população 
brasileira economicamente ativa. Hoje, esse número ronda os 45 por cento. Isso leva a 
um equilíbrio entre os contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o número de 
mulheres que ingressam nas faculdades é 30,8 por cento maior do que o número de 
homens. Assim, podemos esperar que funções profissionais técnicas e gerenciais 
sejam cada vez mais ocupadas por elas. 
Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do 
século XX. a primeira metade do século XXI será marcada pela mudança etária da mão 
de obra, uma vez que se verifica um envelhecimento da população. O grupo de 
pessoas com idade igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco 
por cento da população brasileira, deverá crescer para 18 por cento até 2050. O 
envelhecimento da força de trabalho tem se mostrado consistentemente como a maior 
preocupação dos gerentes de RH. A perda de habilidades em função da aposentadoria 
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de muitos funcionários, os crescentes custos médicos decorrentes de uma força de 
trabalho envelhecida e a necessidade, por parte de muitos funcionários, de cuidar de 
seus familiares idosos são assuntos no topo das preocupações desses profissionais. 
A maior diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as 
práticas administrativas. Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar 
todo mundo de modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de 
maneira a assegurar a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que 
se cometa qualquer discriminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de 
treinamento diferenciado e a revisão dos programas de benefícios, para que atendam a 
diferentes necessidades. Ao mesmo tempo, porém, as diferenças de remuneração 
entre os gêneros e entre os grupos raciais e étnicos persistem, e a proporção de 
homens brancos entre os gestores das empresas presentes nas 500 maiores empresas 
brasileiras continua sendo muito maior do que sua presença na força de trabalho em 
geral. 
 
Níveis de diversidade 
Apesar de muito já ter sido dito sobre a diversidade em elementos como idade, 
raça, gênero, etnia, religião e deficiência, os especialistas atualmente reconhecem que 
tais características demográficas são apenas a ponta do iceberg. Estas, em sua 
maioria, refletem a diversidade em nível superficial, não os pensamentos e 
sentimentos, e podem levar os funcionários a se enxergarem uns aos outros através de 
estereótipos. No entanto, as evidências mostraram que, à medida que as pessoas vão 
se conhecendo, ficam menos preocupadas com as diferenças demográficas se 
percebem que possuem características mais importantes em comum, como 
personalidade e valores, as quais constituem a diversidade em nível profundo. 
Para compreender essa diferença entre diversidade em nível superficial e em 
nível profundo, considere os seguintes exemplos. Alberto e Betânia são colegas que 
aparentam ter pouco em comum cm um primeiro momento. Alberto é jovem, foi 
contratado recentemente, fez pós-graduação em negócios e cresceu em um bairro 
nobre de São Paulo. Betânia é mais velha, negra, cresceu em uma área rural do estado 
da Bahia e começou sua carreira na empresa ao ser contratada logo depois de sair do 
ensino médio. Em um primeiro contato, esses dois colegas podem enfrentar algumas 
dificuldades de comunicação em virtude de suas diferenças em nível superficial no 
tocante a educação, etnia, origem regional e gênero. Entretanto, na medida em que 
vão se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos são profundamente 
comprometidos com a família, que compartilham da mesma maneira de pensar sobre 
problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e têm interesse em 
realizar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhanças no nível profundo 
ofuscarão as diferenças mais superficiais entre eles, e as pesquisas sugerem que 
trabalharão bem juntos. 
Por sua vez, Eduardo e Ricardo são dois colegas brancos e solteiros que se 
formaram no Rio de Janeiro e começaram a trabalhar juntos recentemente. 
Superficialmente eles parecem ter muito em comum, mas Eduardo é bastante 
introvertido, avesso a riscos, pergunta a opinião dos outros antes de tomar decisões e 
gosta do ambiente de trabalho silencioso. Já Ricardo é extrovertido, amante do risco, 
assertivo e prefere um ambiente de trabalho movimentado, ativo e cheio de energia. 
Suas semelhanças no nível superficial não os levarão necessariamente a interagir de 
maneira positiva, pois eles possuem diferenças fundamentais em nível profundo. Será 
um desafio para eles colaborar um com o outro regularmente no trabalho, e eles terão 
de ceder um pouco para conseguir fazê-lo juntos. 
Ao longo deste livro, encontraremos diferenças entre a diversidade em nível 
profundo e em nível superficial em vários contextos. As diferenças individuais de 
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personalidade e cultura moldam as preferências por recompensas, estilos de 
comunicação, reações aos líderes, estilos de negociação e muitos outros aspectos do 
comportamento nas organizações. 
 
Discriminação 
Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizações, 
sua gestão eficaz também engloba trabalhar para eliminar formas injustas de 
discriminação. Discriminar é reconhecer uma diferença entre as coisas, o que não é 
necessariamente mau em si mesmo. Notar que um funcionário é mais qualificado é 
necessário para se tomar uma decisão de contratação. Notar que outro funcionário está 
exercendo um papel de liderança excepcionalmente bem é algo necessário para se 
decidir uma promoção. Normalmente,quando falamos em discriminação, contudo, 
significa deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre 
grupos de pessoas. Em vez de olhar para características individuais, a discriminação 
injusta presume que todos em dado grupo social sejam iguais. Essa discriminação é 
frequentemente muito danosa às organizações e funcionários. 
Embora muitas dessas atitudes sejam proibidas por lei e, portanto, não façam 
parte das políticas oficiais de praticamente nenhuma organização, milhares de casos 
de discriminação de funcionários são documentados todos os anos, e outros tantos 
mais acontecem sem ser denunciados. Como a discriminação passou a ser objeto 
tanto do escrutínio da lei quanto de desaprovação social, suas formas mais manifestas 
enfraqueceram, o que pode ter gerado um crescimento de formas mais encobertas de 
incivilidade e exclusão. 
Como se pode notar, a discriminação pode ocorrer de várias maneiras e seus 
efeitos podem ser muito diversos. A forma tomada por ela tende a depender do 
contexto organizacional e dos preconceitos de seus membros. É especialmente difícil 
identificar a origem de algumas delas, como a exclusão e a incivilidade, pois é 
impossível observá-las, e elas podem ocorrer simplesmente porque seus autores não 
têm consciência de suas ações. Seja intencional ou não, a discriminação pode gerar 
sérias consequências negativas para os empregadores, as quais incluem a redução da 
produtividade e do comportamento de cidadania, conflitos disfuncionais e aumento de 
rotatividade. A discriminação injusta também se traduz em não contratar candidatos 
qualificados a um posto ou deixar de promovê-los. Mesmo que um processo judicial por 
discriminação nunca seja instaurado, pode-se advogar solidamente pela eliminação da 
discriminação injusta. 
Diversidade é um termo amplo, e a expressão diversidade no ambiente de 
trabalho pode se referir a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes 
umas das outras. A próxima seção descreve algumas características cm nível 
superficial que diferenciam os membros da força de trabalho. 
 
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS 
As características biográficas, como idade, gênero, raça, deficiência e tempo de 
serviço. são algumas das maneiras mais óbvias pelas quais os funcionários se 
distinguem. Como mencionamos no capítulo anterior, este livro está essencialmente 
voltado à descoberta e à análise das variáveis que afetam a produtividade, 
absenteísmo, rotatividade, desvios de conduta, comportamentos de cidadania e 
satisfação dos funcionários. Muitos conceitos organizacionais — como motivação, 
poder e política, cultura organizacional — são difíceis de avaliar. Seria melhor, então, 
começarmos pelos fatores que podem ser definidos com mais facilidade e que 
costumam estar disponíveis rapidamente. São dados que, em sua maioria, podem ser 
obtidos simplesmente com base nas informações contidas na ficha pessoal do 
funcionário. Variações nessas características de nível superficial podem ser razão para 
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práticas de discriminação contra algumas classes de trabalhadores, por isso é 
importante entender como essas características influenciam os principais resultados no 
trabalho. Muitas não são tão importantes como as pessoas pensam, e existem mais 
variações dentro de grupos que compartilham as mesmas características biográficas do 
que entre grupos com características diferentes. 
 
Idade 
A relação entre a idade e o desempenho do funcionário será, provavelmente, um 
aspecto de crescente importância na próxima década por três razões. A primeira é que 
há um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. 
Independentemente de ser ou não verdade, o fato é que muita gente acredita nisso e 
age de acordo com essa crença. A segunda razão é que a mão de obra está 
envelhecendo. Espera-se que o número de trabalhadores brasileiros com mais de 60 
anos cresça à taxa de 3,6 por cento ao ano nas próximas duas décadas, ao passo que 
a força de trabalho se mantenha constante ao longo do mesmo período. A terceira 
razão refere-se ao aumento da porcentagem de aposentados que continua 
trabalhando. Em 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4,3 por cento 
do total da População Economicamente Ativa (PEA), mas prevê-se que, em 2010, esse 
valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas últimas razões, o pesquisador 
Mareio Pochmann afirmou o seguinte: A renda previdenciária é insuficiente para retirar 
do mercado quem se aposentou. (...) Com isso, a aposentadoria passa a ser um 
complemento, não a fonte principal de renda. Como o Brasil está envelhecendo, a 
situação tende a piorar”. 
Qual é a percepção sobre os trabalhadores mais velhos? Os empregadores 
apresentam sentimentos contraditórios. Eles percebem uma série de qualidades 
positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso, 
um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade. No entanto, eles também 
são considerados pouco flexíveis e avessos a novas tecnologias. Em uma época em 
que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e abertos às mudanças, essa 
percepção negativa associada à idade é, evidentemente, um obstáculo à contratação 
desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de que eles sejam os primeiros 
demitidos em um processo de corte de pessoal. 
Mas qual é o efeito que a idade realmente tem sobre fatores como produtividade, 
absenteísmo, rotatividade e satisfação? 
Quanto mais velho você fica, menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. 
Essa conclusão tem como base estudos sobre a relação entre idade e rotatividade. Por 
exemplo, em um estudo que analisou a duração no emprego nos estados do Nordeste, 
concluiu-se que. de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de duração no emprego, 
independentemente da área. É claro que isso não chega a ser surpreendente. Quando 
um trabalhador começa a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Seu 
maior tempo de casa também costuma lhe propiciar salários mais altos, férias 
remuneradas mais longas e planos de pensão mais atraentes. 
Além disso, é tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada com o 
absenteísmo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos têm menor probabilidade de 
deixar o emprego, não seria natural que quisessem demonstrar maior 
comprometimento, comparecendo ao trabalho com maior regularidade? Não 
necessariamente! Muitos estudos mostram exatamente o contrário, porém, um exame 
mais cuidadoso revela que a relação entre idade e absenteísmo está muito ligada ao 
fato de a ausência ser evitável ou inevitável. Em geral, os trabalhadores mais velhos 
apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. Contudo, 
quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos é maior, provavelmente em 
virtude de problemas de saúde associados ao envelhecimento c pelo fato de eles 
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necessitarem de mais tempo para a convalescença. 
E como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que ela diminui com a 
idade. Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, 
força física e coordenação se deterioram com o passar do tempo, e que a monotonia 
do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da 
produtividade. As evidências empíricas, entretanto, contradizem essas crenças. Por 
exemplo, um estudo realizado em uma empresa brasileira concluiu que, além de os 
idosos serem mais produtivos, eles trazem outras vantagens para o meio 
organizacional, como a troca de experiências com os trabalhadores mais jovens. Em 
outro estudo, realizado durante um período de três anos, uma cadeia de lojas colocou 
em uma de suas unidades apenas funcionários com mais de 50 anos e depois 
comparou o resultado dessa filial com os das outras cinco lojas da rede, que 
empregavam pessoal mais jovem. A loja com os funcionários mais velhos teve uma 
produtividade (em relação a faturamento comparado a despesas com pessoal) 
significativamente maiordo que duas das demais lojas e ficou equiparada com as 
outras três. Apesar desses dois exemplos, a maioria das pesquisas mostra que a idade 
e o desempenho no trabalho não estão relacionados. 
Por último, qual é a relação entre idade e satisfação com o trabalho? Nesse 
sentido, as evidências são controversas. Muitos estudos indicam uma relação positiva, 
pelo menos até os 60 anos. Outros estudos encontraram uma relação que resulta em 
um gráfico em forma de U. Há várias explicações para esses resultados. A mais 
plausível indica que tais estudos não distinguem funcionários especializados dos que 
não têm especialização. Quando se separam os dois tipos, a satisfação tende a crescer 
ao longo do tempo entre os funcionários especializados, ao passo que entre os não 
especializados ela diminui na meia-idade, mas volta a subir nos anos seguintes. 
 
Gênero 
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem 
embasamento do que a questão a respeito de as mulheres terem, ou não, o mesmo 
desempenho profissional que os homens. 
O ponto de partida mais razoável para se começar a refletir sobre isso é admitir 
que há poucas- se é que existem- diferenças importantes entre homens e mulheres 
capazes de afetar seu desempenho no trabalho. Não existe qualquer diferença 
consistente entre ambos quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade 
de análise, espírito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de 
aprendizagem. Estudos psicológicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar 
mais facilmente e de boa vontade a autoridade, ao passo que os homens tendem a ser 
mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenças são 
mínimas. Dado o aumento significativo da participação feminina no mercado dc 
trabalho nos últimos 40 anos e a reavaliação dos papéis tradicionalmente atribuídos a 
cada gênero, podemos partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de 
nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no tra-
balho.Infelizmente, a diferença de gênero ainda afeta nossa percepção. As mulheres 
que têm sucesso em áreas tradicionalmente masculinas, por exemplo, são vistas como 
menos agradáveis, mais hostis e são menos desejáveis como supervisoras."“ 
Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente 
quando o funcionário tem filhos pequenos, e a preferência por horários diferenciados dc 
trabalho. As mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período, 
horários mais flexíveis e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades 
familiares. Elas também preferem empregos que encorajem o balanceamento entre a 
vida familiar e profissional, o que limita suas opções para o desenvolvimento da 
carreira. 
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E o que dizer sobre o absenteísmo e a rotatividade? .As mulheres têm menos 
estabilidade no trabalho que os homens? As evidências de um estudo feito com 
aproximadamente 500 mil funcionários apontou diferenças significativas, com uma 
tendência maior de rotatividade entre as mulheres. Elas também apresentam índices 
de absenteísmo maiores que os dos homens. " A explicação mais lógica para esse 
resultado é que historicamente as responsabilidades sobre a família e o lar recaem 
sobre os ombros das mulheres. Quando um filho está doente ou alguém precisa ficar 
em casa para receber o encanador, é a mulher quem costuma faltar ao trabalho para 
cuidar disso. Também no Brasil essa relação se verifica e as explicações devem-se 
precisamente às mesmas razões. Contudo, essas pesquisas foram realizadas em de-
terminado contexto temporal. O papel histórico da mulher mudou radicalmente na 
geração passada. Os homens estão cada vez mais assumindo a responsabilidade pela 
criação dos filhos e um número cada vez maior deles relata ter um conflito entre 
responsabilidade doméstica c vida profissional. Um resultado interessante de uma 
pesquisa foi que os pais, independentemente do gênero, tiveram uma avaliação inferior 
no que tange a comprometimento profissional, determinação e confiabilidade em 
comparação com os indivíduos que não têm filhos, mas as mães tiveram uma 
avaliação especialmente baixa no quesito competência. 
 
Raça e etnia 
A raça é uma questão que gera controvérsias. A maioria das pessoas nos 
Estados Unidos se identifica com um grupo racial. Em contraste, em alguns países, 
como o Brasil, as pessoas têm menor tendência de se verem como parte de um grupo 
racial distinto. 
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica os indivíduos de 
acordo com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e 
pardos pessoas que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça no 
fundo, pessoas que se consideram não brancas, mas que também não se consideram 
negras, amarelas ou indígenas). Definiremos raça neste livro como a herança biológica 
que as pessoas usam para identificar umas às outras. Já a etnia é um grupo adicional 
de características culturais que muitas vezes se justapõe à raça. Essa definição 
permite que cada indivíduo defina a própria raça ou etnia. O golfista Tiger Woods, por 
exemplo, recusa-se a se classificar como pertencente a uma única categoria racial, 
enfatizando suas raízes multiétnicas. 
O comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raça e da 
etnia no se refere às questões de contratação, avaliação de desempenho, 
remuneração e discriminação no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se 
concentra nas diferenças de resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo 
escasso o estudo de questões relevantes às populações asiáticas e indígenas. Fazer 
justiça a tudo o que se refere a essa pesquisa não é possível, então vamos resumir 
alguns pontos. 
Primeiro, em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da 
própria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salário. Os 
efeitos desse favorecimento são consistentes, porém pequenos. Segundo, existem 
grandes diferenças nas atitudes em relação a ações afirmativas, sendo que os 
afrodescendentes aprovam as cotas para acesso às universidades e outros programas 
em maior grau que os brancos. Terceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre 
negros c brancos na inserção no mercado de trabalho brasileiro. De acordo com uma 
pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenômeno acontece tanto pelo baixo grau de 
escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça negra. Citando o coordenador da 
pesquisa, (limar Azeredo, “O passaporte para o mercado de trabalho está na educação, 
na qualificação, na especialização. Se esse passaporte não tem uma chancela boa, 
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essa inserção não se dá”. Além das contratações, também existem diferenças no que 
diz respeito às remunerações. Segundo dados do mesmo estudo, no Brasil, os 
profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento dos 
brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo. 
O maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade 
mental para seleção, promoção, treinamento e decisões similares é a preocupação de 
que causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas. No entanto, as 
evidências empíricas sugerem que “apesar das diferenças no desempenho médio 
obtido nos testes entre tais grupos, há poucas provas convincentes de que o 
desempenho acadêmico, nos treinamentos e na realização de tarefas dos indivíduos 
dos segmentos majoritários será superior ao das minorias. A diferença observada em 
pontuações de testes de quociente de inteligência (QJ) entre grupos étnicos e raciais 
distintos é menor nas amostras mais recentes. Em virtude dessas constatações, a 
questão das diferenças raciais em testes de habilidade cognitiva geral, porém, continua 
a ser debatida ardorosamente. 
 
Portadores de deficiências 
Com a aprovação da Iei na 8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas 
portadoras de deficiência, a representação dos deficientes na força de trabalho doBrasil cresceu rapidamente. Essa lei estabelece a obrigatoriedade de as empresas 
reservarem uma porcentagem de sua força de trabalho como cota de pessoas com 
deficiência em relação ao total de empregados. No entanto, apesar da lei estar em 
vigor desde 1991, dos 9 milhões de brasileiros com deficiência que estão em idade de 
trabalhar, apenas I milhão exerce uma atividade remunerada, dos quais só 200 mil são 
empregados com carteira assinada, o que revela as dificuldades desses trabalhadores 
em encontrar trabalho. 
Inferir sobre a relação entre deficiência e empregabilidade é difícil, visto que o 
termo deficiência é amplo demais. Podemos definir como portadora de deficiência uma 
pessoa que possua qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente 
uma ou mais das principais atividades exercidas pelo ser humano. Dentre os exemplos 
estão a falta de um membro, convulsões, Síndrome de Down, surdez, esquizofrenia, 
alcoolismo, diabete e lombalgia crônica. Essas condições praticamente não possuem 
traços comuns, portanto, não há generalização sobre quanto cada um desses 
problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas funções, obviamente, não 
podem se ajustar a alguns tipos de deficiência: a lei e o senso comum reconhecem que 
um deficiente visual não pode ser motorista de ônibus, um portador de paralisia severa 
nào pode ser cirurgião e alguém que tenha sérios problemas de mobilidade 
provavelmente não pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presença 
crescente da informática e de outros dispositivos de adaptação estão destruindo muitas 
barreiras tradicionais ao emprego. 
Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os indivíduos 
que sofrem de doenças mentais, os quais, por conseguinte, relutam em revelar essa 
informação a seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequências 
negativas de seu ato. 
O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob várias 
perspectivas. Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que 
os portadores de deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. 
Entretanto, essa mesma revisão revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma 
tendência dc sc esperar menos dos deficientes e existe menor probabilidade de eles 
serem contratados. Esses pontos negativos são muito mais fortes em se tratando de 
indivíduos com deficiências mentais, e algumas evidências sugerem que estas últimas 
podem prejudicar o desempenho mais do que as deficiências físicas: pessoas com 
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problemas de saúde mental comuns, como depressão e ansiedade, apresentam uma 
propensão significativamente maior a faltar ao trabalho.: 
Vários estudos examinaram participantes que receberam currículos idênticos, 
exceto por uma menção a alguma deficiência. Os currículos que mencionavam alguma 
doença mental ou deficiência física foram associados a uma classificação muito mais 
baixa de percepção de empregabilidade, em especial para as funções que exigiam 
contato intenso com o público." As classificações cle empregabilidade para os 
portadores de doenças mentais foram particularmente baixas. Da mesma forma, 
quando recebiam documentos acadêmicos manipulados aleatoriamente, alguns 
estudantes preferiam nào trabalhar com indivíduos que possuíam deficiências de 
aprendizagem, mesmo que tais deficiências não afetassem as avaliações ou 
expectativas de desempenho. 
Em comparação com esses resultados de seleção, estudos que focam as 
realizações dos portadores de deficiência muitas vezes relatam que estas são 
avaliadas como mais impressionantes que realizações iguais alcançadas por pessoas 
que nào possuem def iciências. Por exemplo, participantes em uma pesquisa 
assistiram a três pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e foi dito que uma delas 
havia sido hospitalizada recentemente em função de uma enfermidade mental que a 
debilitava. As avaliações foram consistentemente mais altas para o desempenho 
daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiência estivessem 
sendo considerados pertencentes a um grupo que precisava de uma ajuda especial. 
Igualmente, quando o status de deficiência é manipulado cle maneira aleatória entre 
candidatos hipotéticos, as qualidades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e 
potência, são consideradas superiores. 
 
Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação 
sexual 
O último conjunto de características biográficas que analisaremos é formado por 
estabilidade no emprego, religião e orientação sexual. 
 
Estabilidade no emprego . Com exceção das diferenças entre os gêneros, nào existe 
outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de 
casa de um funcionário sobre seu desempenho. 
Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e 
produtividade. Se definirmos o tempo de serviço como o tempo de permanência em um 
mesmo emprego, então as evidências mais recentes indicam uma relação positiva 
entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como 
experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do 
funcionário. 
As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo 
são conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa 
entre a antiguidade e o absenteísmo. Na verdade, tanto com relação à frequência de 
faltas quanto ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no emprego e a única 
variável explicativa realmente importante. 
A estabilidade e também uma variável fundamental para explicar a rotatividade. 
Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se 
demitir. 
A VVEG, empresa fabricante de motores elétricos, sediada em Jaraguá do Sul, 
estado de Santa Catarina, exemplifica a relação entre as duas variáveis. Em 2003, a 
média de permanência na empresa rondava os oito anos, sendo a taxa de rotatividade 
mensal de 0,4 por cento. Em 2008, essa permanência diminuiu para aproximadamente 
seis anos, tendo sido acompanhada pela alteração da taxa de rotatividade mensal, que 
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aumentou para 1,2 por cento. Portanto, sendo coerente com a pesquisa que sugere 
que o comportamento passado é o melhor instrumento para se prever o 
comportamento futuro, as evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em 
um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura. 
As evidências demonstram ainda que a estabilidade e a satisfação estão 
positivamente relacionadas. Na verdade, quando idade cronológica e antiguidade no 
emprego são tratadas separadamente, esta última parece ser um fator de previsão de 
satisfação com o emprego mais consistente e estável que a idade. 
 
Religião Os problemas envolvendo o tema religião não se resumem a discussões entre 
fiéis e ateus. Pessoas de diferentes crenças também entram em conflito 
frequentemente. Como demonstrado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos 
na Irlanda do Norte, conflitos violentos podem surgir até entre diferentes correntes de 
uma mesma religião. A Constituição Federal Brasileira, em seu artigo 5“, proíbe a 
discriminação por motivo de crença e religião. No entanto, isso não significa que o tema 
não seja uma questão importante a ser considerada pelos gestores. 
A religião não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas 
empresas brasileiras, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos. 
Entretanto, existem algumas divergências sérias entre as diferentes crenças 
professadas pelos brasileiros. As principais religiões do país são o catolicismo, o 
protestantismo, o espiritismo e as crenças afro- brasileiras, sendo que, algumas vezes, 
seus seguidores e fiéis agem de maneira intolerante. 
A religião não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas 
empresas brasileiras, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos. 
Entretanto, existem algumas divergênciassérias entre as diferentes crenças 
professadas pelos brasileiros. As principais religiões do país são o catolicismo, o 
protestantismo, o espiritismo e as crenças afro-brasileiras, sendo que, algumas vezes, 
seus seguidores e fiéis agem de maneira intolerante. 
Atualmente, os principais atos de discriminação religiosa que ocorrem no país en-
volvem evangélicos, que entram em conflito com fiéis das religiões afro-brasileiras e 
com católicos. No primeiro caso, os problemas envolvem as práticas e crenças muito 
diferentes que ambos os grupos, ao passo que no segundo caso o conflito é mais 
focado no culto às imagens praticado pelos católicos, visto como errado pelos 
evangélicos. Este último grupo religioso, entretanto, também é vítima de preconceitos, 
principalmente em função de suas opiniões mais rigorosas com relação a temas do 
cotidiano. 
Apesar de não se configurar, hoje, como uma das principais fontes de conflitos 
nas organizações brasileiras, os gestores precisam ter cuidado com o tema religião. As 
generalizações e preconceitos costumam conduzir os indivíduos a erros de julgamento, 
e a intolerância pode criar sérios problemas no ambiente das empresas. 
 
Orientação sexual Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a 
orientação sexual. A Constituição Federal Brasileira proíbe qualquer tipo de 
discriminação na contratação, exercício de funções c política de remuneração por 
motivo dc orientação sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso 
praticando uma política do tipo ‘não vi. não sei'. Alguns não empregam homossexuais, 
mas um número crescente de empregadores está implementando políticas e práticas 
de proteção aos direitos dos homossexuais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo 
do Banco Real. A instituição financeira ligada ao banco holandês ABN Amro e 
recentemente adquirida pelo grupo espanhol Santander possui uma Política Global de 
Diversidade e Inclusão, que reúne as práticas referentes aos funcionários 
homossexuais. Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus companheiros têm 
42 
 
direito a todos os benefícios oferecidos pelo banco, como previdência privada, 
assistência médica e seguro de vida. A organização possui ainda um canal de co-
municação para que os funcionários tirem dúvidas referentes às suas condutas e 
denunciem eventuais casos de preconceito e discriminação. 
O Banco Real não está sozinho. Outras empresas brasileiras também oferecem 
benefícios a casais homossexuais. Entre as organizações que o fazem estão a IBM, a 
fabricante Zanzini Móveis, o laboratório Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso 
não significa, porém, que todos os empregadores estão na mesma situação. Muitas 
empresas não oferecem essas condições aos empregados homossexuais e a seus 
companheiros. Entre essas empresas estão o Magazine Luiza, a Promon e a Coca-
Cola Brasil que, apesar de terem políticas contrárias a qualquer tipo de discriminação, 
alegam não ter recebido qualquer solicitação de um funcionário assumidamente 
homossexual e, por essa razão, não oferecem tais benefícios. 
De acordo com uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros 
afirmaram que as empresas onde trabalham oferecem benefícios semelhantes para 
homo e heterossexuais. Dentre os participantes, 36 porcento disseram haver 
discriminação na concessão dos benefícios e outros 20 por cento disseram não saber 
da existência dessas políticas, visto que as empresas em que trabalham não divulgam 
informações a esse respeito. 
 
HABILIDADE 
Até o momento abordamos fatores que, por si sós, não apresentam grande 
possibilidade de se relacionar diretamente com o desempenho profissional. Agora nos 
debruçaremos sobre as habilidades cm nível profundo que estão intimamente 
relacionadas a ele. Ao contrário do que nos disseram na escola, não somos todos 
iguais. A maioria de nós está à esquerda ou à direita da mediana em alguma curva de 
distribuição normal de habilidades. Por mais motivado que seja, é pouco provável que 
você possa atuar tão bem quanto Fernanda Montenegro, jogar futebol como 
Ronaldinho, escrever tão bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas como Chico 
Anysio. Obviamente, o fato de não sermos todos iguais não significa que alguns sejam 
inferiores. Todos nós temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguém 
melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. Do ponto de 
vista da administração, não importa se as pessoas tem habilidades diferentes. Elas 
realmente são diferentes! A chave c usar esse conhecimento das diferenças para 
aumentar a chance de um funcionário desempenhar suas funções profissionais de 
modo satisfatório. 
O que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos o termo, habilidade 
refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma 
função. É uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer, como jogar 
futebol, tocar piano, dançar, falar em público e fazer cálculos matemáticos. As 
habilidades totais de uma pessoa normalmente são formadas por dois grupos de 
fatores: as habilidades intelectuais e as físicas. 
 
Habilidades intelectuais 
As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de ativi-
dades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. Na maioria das 
sociedades dá-se um valor alio à inteligência, e por uma boa razão. As pessoas 
inteligentes geralmente ganham mais dinheiro e obtêm níveis de formação mais altos. 
São também as que têm mais possibilidades de se tornarem líderes de grupos. Os 
lestes de QI, por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade. Com o 
mesmo objetivo, foram desenvolvidos os testes de admissão de colégios, tais como as 
provas para as Escolas Preparatórias dos Oficiais das Forças Armadas (AFA, CN, 
43 
 
EEAR, EPCAr e EsPCEx) e testes acadêmicos de admissão em universidades, como o 
Encm c os vestibulares. As empresas que realizam esses lestes não afirmam que eles 
avaliam a inteligência, mas os especialistas sabem que elas os fazem. As sete 
dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão numérica, a 
compreensão verbal, a rapidez perceptual, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a 
visualização espacial e a memória. 
As dimensões da inteligência estão relacionadas positivamente, de modo que, se 
você obtiver pontuação alta cm compreensão verbal, por exemplo, será mais provável 
que obtenha mais pontos em visualização espacial. As correlações não são perfeitas, o 
que significa que as pessoas de fato têm habilidades específicas. No entanto, as 
correlações entre as sete dimensões são grandes o suficiente para que os 
pesquisadores reconheçam um fator geral de inteligência chamado habilidade mental 
geral. 
As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais 
de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em 
demanda de processamento de informações, maior a necessidade de habilidades 
verbais e de inteligência em geral para que ele seja realizado com sucesso. Em 
algumas funções nas quais o comportamento do funcionário c muito rotineiro e existe 
pouca ou nenhuma oportunidade para que ele se destaque- um QI alto pode não ter 
relação com o desempenho. No entanto. isso nào significa que um alto QI nào possa 
causar um impacto em trabalhos que sào tradicionalmente menos complexos. 
Você pode se surpreender ao saber que o teste de inteligência mais utilizado nas 
decisões sobre contratação dura somente 12 minutos. É o Wonderlic Personnel Test. 
Ele é composto de diferentes formulários com 50 questões cada. Aqui vão alguns 
exemplos de perguntas nele contidos: 
• Se as cordas são vendidas a RS 0. 10 o metro, quantos metros você poderá 
comprar por RS 0,60? 
• Considere que as duas primeiras afirmações são verdadeiras. A última delas é: 
1. Verdadeira. 
2. Falsa. 
3. Não sei. 
a. O menino joga beisebol. 
b. Todos os jogadores de beisebol usam chapéu. 
c. O menino usa chapéu. 
O Wonderlic avalia tantoa rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a 
todas as questões) quanto o domínio (as questões ficam mais difíceis à medida que 
você avança. E, por proporcionar informações válidas sobre a inteligência cognitiva dos 
candidatos a emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estão utilizando 
em suas decisões de contratação. Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros e 
Previdência e a AmBev são exemplos de organizações que realizam testes presenciais 
e on-line com os candidatos a vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza 
testes de inteligência não o faz em substituição a outras ferramentas, tais como fichas 
de dados ou entrevistas, mas apenas prefere incluí-los como forma alternativa de 
informação — nesse caso, pelo fato de esse tipo de leste proporcionar dados 
importantes sobre o nível de inteligência do candidato. 
De maneira interessante, enquanto a inteligência é um grande auxiliar ao bom 
desempenho de um trabalho, isso não faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a 
suas ocupações. A correlação entre inteligência e satisfação no trabalho é próxima de 
zero. Por quê? As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem 
um desempenho melhor, elas também são mais críticas na avaliação das condições de 
seu trabalho. Assim, pessoas inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais. 
 
44 
 
Habilidades físicas 
Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais 
estão cada vez mais importantes em muitas profissões, às habilidades físicas são e 
continuarão sendo essenciais para a execução de certas atividades. Pesquisas sobre 
centenas de funções identificaram nove habilidades básicas envolvidas no 
desempenho de tarefas físicas. As pessoas as apresentam em extensões diferentes. 
Não surpreende que exista pouca relação entre elas: uma alta pontuação em uma 
habilidade não é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do 
funcionário pode ser obtido quando os administradores definem quais dessas nove 
habilidades, e em que extensão, são necessárias para a realização das tarefas 
organizacionais e se asseguram de que os funcionários no cargo as tenham na medida 
certa. 
 
O papel das deficiências 
A importância das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando 
se tentam formular políticas no local de trabalho que reconhecem a deficiência como di-
versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes 
que podem ser levadas em consideração ao se decidir uma contratação não é 
problemático. Contudo, 6 discriminatório fazer generalizações acerca das pessoas com 
base em uma deficiência. Também é possível fazer adaptações para os deficientes. 
 
IMPLEMENTANDO ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE 
Depois de discutir como as pessoas são diferentes em uma série de aspectos, 
agora veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferenças. A gestão da 
diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos 
outros. Essa definição sublinha o fato de que os programas de diversidade são para 
todo mundo e devem incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a 
diversidade pode ser muito mais bem-sucedida do que se acreditássemos que é algo 
que ajuda apenas alguns grupos de funcionários. 
 
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo fun cionários diversificados 
Uma forma de se intensificar a diversidade da força de trabalho é fazer um 
esforço de recrutamento entre grupos demográficos específicos que estejam mal 
representados na força de trabalho. Isso significa colocar anúncios em publicações 
dirigidas a grupos demográficos específicos, recrutar em faculdades, universidades e 
outras instituições com um número significativo de minorias sub-representadas, além 
de estabelecer parcerias com associações representativas de minorias. Esses esforços 
podem ser bem-sucedidos, como constata uma pesquisa mostrando que as mulheres e 
os membros de minorias apresentam maior interesse em empregadores que se 
esforçam ativamente por deixar claro seu compromisso com a diversidade por meio de 
seus programas dc recrutamento. Os anúncios que exibem grupos diversificados de 
funcionários são considerados mais atraentes por mulheres e minorias raciais e 
étnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizações mostra a 
diversidade de sua força de trabalho com tanto destaque em seus materiais dc recruta-
mento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que não 
mostram mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma 
mensagem negativa sobre o clima de diversidade da organização. 
O processo de seleção é um dos locais mais importantes para se concentrar 
esforços pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a 
objetividade ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos 
novos membros. Felizmente, assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que 
parece funcionar. Quando os gestores usam um protocolo bem definido para avaliar o 
45 
 
talento dos candidatos e a organização faz das políticas não discriminatórias urna 
prioridade clara, as qualificações tornam-se bem mais importantes que as 
características demográficas para determinar quem contratar. Esses resultados, porém, 
surgem em locais de trabalho que têm um clima pró-diversidade; as organizações que 
não desestimulam o comportamento discriminatório tendem a encontrar problemas. 
A semelhança de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira. 
Aqueles cujos traços de personalidade são semelhantes aos dc seus colegas tendem a 
ser mais promovidos do que as pessoas que têm uma personalidade diferente. Existe 
um moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhança 
com os supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que 
em culturas individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. Mais uma 
vez, os fatores de diversidade em nível profundo parecem ter maior importância para 
moldar as reações das pessoas umas às outras do que características superficiais. 
Evidências de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes 
organizações de comércio varejista indicaram que, em lojas cujo clima é de menor 
apoio à diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os 
funcionários brancos, mas onde o clima de diversidade era positivo, os pardos e 
brancos empataram nas vendas e os afrodescendentes fizeram mais vendas que os 
brancos. As vendas destes últimos eram iguais não importando se o clima de 
diversidade era positivo, mas os negros e pardos venderam muito mais quando isso 
acontecia. Há implicações de fundo que são óbvias nessa pesquisa: as lojas que 
promoviam um clima de diversidade positivo conseguiram capitalizar sobre sua força 
de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro. 
Alguns resultados de pesquisas sugerem que os indivíduos demograficamente 
diferentes de seus colegas apresentam uma propensão a se sentir pouco 
comprometidos e se demitir. As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente 
masculinos e os homens, os femininos; nos grupos de funcionários formados em sua 
maioria por brancos, aqueles que não o são tendem a se desligar das organizações. 
No entanto, esse comportamento é mais notório entre os recém contratados. Depois 
que as pessoas conhecem melhor umas às outras, a consistência entre a rotatividade e 
as diferenças demográficas ficam menores. Um estudo com mais de 5 mil gestores de 
uma grande empresa norte-americana mostrou uma relação positiva entre um clima de 
diversidade positivo e comprometimento organizacional e negativa, com a rotatividade. 
Em outras palavras, todos parecem preferir uma organização que valorize a 
diversidade. 
 
A diversidade nos grupos 
A maior parte das organizações contemporâneas está organizada em torno de 
grupos de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos,os processos de 
comunicação são mais frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas 
com as outras para realizar as tarefas. No entanto, se elas sentirem que não pertencem 
ao grupo ou se este tiver uma baixa coesão entre os membros, as vantagens de 
trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas. 
Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o 
desempenho de um grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de 
diversidade podem prejudicar o desempenho do grupo, já outros potenciam esse 
desempenho. A diversidade demográfica (de gênero, idade, raça e etnia) não parece 
ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de um modo geral. Apesar de alguns 
pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade provoca conflito de 
relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho, as evidencias 
empíricas não são conclusivas. Por outro lado, as equipes de indivíduos altamente 
inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo são mais eficazes. 
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Portanto, a diversidade nessas variáveis tende a ser ruim. Não faz sentido tentar formar 
equipes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e 
desinteressados por trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferenças podem ser um 
ponto realmente forte. Os grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização 
e educação são mais eficazes que os homogêneos. Da mesma forma, um grupo 
formado cm sua totalidade por pessoas assertivas que querem estar no comando, ou 
cujos membros preferem seguir a liderança de outros, serão menos eficazes do que as 
equipes que misturam esses dois tipos de personalidade. 
Independentemente da composição de um grupo, as diferenças podem ser 
alavancadas para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de 
fazê-lo é enfatizar as similaridades de nível mais alto entre seus membros. Em outras 
palavras, os grupos formados por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes 
se seus líderes puderem mostrar como os membros têm um interesse comum no 
sucesso do grupo. As evidências também mostram que os líderes transformacionais 
(que enfatizam objetivos e valores de mais alta ordem em seu estilo de liderança) são 
mais eficazes para gerir equipes diversificadas. 
 
Programas de diversidade eficazes 
As organizações usam uma variedade de esforços para capitalizar sua 
diversidade, o que inclui as políticas de recrutamento e seleção que já discutimos aqui, 
além de práticas de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes 
que incentivam a diversidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. 
Primeiro, eles ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades 
iguais de emprego e encorajam o tratamento justo de todos, não importando as 
características demográficas dos funcionários. 
Em segundo lugar, eles ensinam aos gestores como uma força de trabalho 
diversificada poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma 
característica. Em terceiro lugar, criam práticas de desenvolvimento pessoal que 
despertam os talentos e habilidades de todos os trabalhadores, conscientizando sobre 
como as diferentes perspectivas podem ser uma maneira valiosa de melhorar o 
desempenho de todos. 
Muito da preocupação com a diversidade tem a ver com tratamento justo. A maior 
parte das reações negativas à discriminação no emprego baseia-se na ideia de que o 
tratamento discriminatório é injusto. Não importa sua raça ou gênero, as pessoas em 
geral apoiam programas de incentivo à diversidade, dentre os quais a ação afirmativa, 
se acreditam que essas políticas asseguram a todos uma oportunidade justa de 
demonstrar seus talentos e habilidades. 
Uma pesquisa sobre as consequências dos programas de diversidade chegou a 
uma conclusão que pode parecer surpreendente. As organizações que forneciam 
treinamento em diversidade não eram consistentemente mais propensas a ter mulheres 
e minorias em cargos de alta gerência do que as que não o forneciam. Com um exame 
mais cuidadoso, porém, esses resultados não causam surpresa. Há muito que os 
especialistas sabem que uma única sessão de treinamento, sem estratégias que 
realmente incentivem a gestão eficaz da diversidade no local de trabalho, tende a não 
funcionar muito bem. Alguns programas de diversidade são realmente eficazes ao 
aumentar a representatividade na gestão. Eles englobam estratégias para medir a 
representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerência, e responsabilizam 
os executivos por estabelecer equipes de gestão mais diversificadas 
demograficamente. 
Os líderes organizacionais deveriam examinar sua força de trabalho para 
determinar se os grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionários não são 
representados proporcionalmente na alta gerência, os executivos deveriam tentar achar 
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quaisquer barreiras escondidas que impedem esse avanço. Muitas vezes é possível 
melhorar as práticas de recrutamento, tornar os sistemas de seleção mais 
transparentes e oferecer treinamento para os funcionários que não foram 
adequadamente expostos a certos materiais no passado. A organização deveria 
também comunicar suas políticas claramente aos funcionários, para que eles foquem 
tanto quanto possível em qualificações e desempenho no trabalho. Já enfatizar que 
certos grupos poderiam necessitar de mais assistência pode ser um tiro sair pela 
culatra. 
Para garantir que as equipes de alta gestão representem a diversidade de sua 
força de trabalho e base de clientes, uma empresa norte-americana de venda de 
produtos orgânicos e saudáveis implementou o Programa de Desenvolvimento de 
Liderança em Vendas, voltado para o desenvolvimento de carreira formal. Ele é aberto 
a todos os funcionários, sendo, portanto, inclusivo, mas as mulheres e os grupos 
étnicos e raciais sub-representados são particularmente incentivados a participar dele. 
Os indivíduos interessados fazem uma série de testes para determinar se têm potencial 
de gestão. Aqueles que vão bem nesses testes recebem papéis profissionais que os 
expõem a oportunidades de gerência. A natureza ampla do programa é reforçada por 
atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam workshops que lhes 
permitem falar acerca de suas preocupações com a diversidade e centrar seus 
esforços nas reuniões de equipe. Eles também assumem a responsabilidade por 
participantes promissores do programa, com treinamento adicional e oportunidades de 
desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessárias para 
avançar. O programa incorpora o tipo de responsabilidade que é crucial para o sucesso 
de esforços na área da diversidade. Os bônus por desempenho são dados aos 
gestores que atingem uma meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se 
realmente bem-sucedido: o número de mulheres gerentes de lojas cresceu 31 por 
cento desde que o programa foi iniciado, e o número de mulheres de outras raças 
aumentou 92 por cento.