APOST_Psi_Organizacional_4_2020-Percep&Atrib_Motiv_Aprend-Alunos

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAZONAS - CIESA 
Curso: Administração & Contabilidade 
Disciplina: Psicologia das Organizações / 2020 
Prof.ª Msc. Margareth Galvão dos S. Presa 
 
 
 
O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇOES 
 
1- Percepção 
1.1-Conceitos 
 Função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir do histórico de 
vivências passadas; 
 Interpretação da realidade a partir dos próprios referenciais internos; 
 Processo pelo qual se forma impressões a respeito de si mesmo, das pessoas, grupo 
de pessoas e sobre as experiências da vida; 
 Processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam, interpretam, armazenam e 
recuperam informações do mundo que a rodeia; 
 É a capacidade de associar as informações captadas pelos órgãos dos sentidos à 
memória e à cognição de modo a formar conceitos sobre o mundo e sobre nós 
mesmos e orientar nosso comportamento. 
 
A percepção relaciona-se com uma peneira ou filtro, através da qual a informação passa 
antes de causar efeito sobre a pessoa. 
 
 Nós, seres humanos, dispomos de 5 sentidos pelos quais experimentamos o mundo 
à nossa volta: visão, audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós, “confia em nossos 
sentidos”, mas às vezes essa fé cega pode nos fazer acreditar que nossas percepções são 
um reflexo perfeito da realidade, quando não são. Reagimos àquilo que percebemos, porém, 
nossas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva, não abarca a complexidade 
da situação ou do estímulo que se apresenta. Percebemos apenas parte dos estímulos. 
 
Observe as figuras 
http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro
http://pt.wikipedia.org/wiki/Significado
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Est%C3%ADmulo_%28fisiologia%29&action=edit
 2 
 
 
Transpondo para o nosso dia-a-dia, identificamos que esse é um problema 
importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e a 
objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito 
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2000). 
No ambiente organizacional, um exemplo de percepções diferentes entre gerentes e 
subordinados quanto ao comportamento do gerente, pode ser visto no quadro a seguir. 
 
 
Como gerentes e subordinados percebem o elogio dos gerentes por um trabalho bem 
feito 
Forma de reconhecimento Freqüência com que os 
gerentes afirmam demonstrar 
reconhecimento 
Freqüência com que os 
empregados afirmam que os 
gerentes demonstram 
reconhecimento 
“Um tapinha” nas costas” 
Elogio sincero e profundo 
Treinamento para um cargo 
melhor 
Privilégios especiais 
Trabalho mais interessante 
Aumento da responsabilidade 
82% 
80% 
64% 
 
52% 
51% 
48% 
13% 
14% 
9% 
 
14% 
5% 
10% 
Fonte: Adaptado de R. Likert, New Patterns in Management (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1961), p.71 
 
Esses tipos de diferenças perceptivas numa equipe de trabalho geram 
aborrecimentos e frustrações tanto para o próprio gerente como para as pessoas com quem 
ele trabalha. Ampliando sua compreensão do processo perceptivo, você poderá evitar ficar 
numa situação em que suas percepções estejam tão fora da realidade como as relatadas 
acima (WAGNER III; HOLLENBECK, 2000). 
 
 
 
 
Percepção e Realidade 
 
O que você vê na figura ao lado? 
 
Eu posso ver um animal e você pode 
ver outro. Certo? 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Duck-Rabbit_illusion.jpg
 3 
Vamos a mais uma figura 
O que você vê? 
 
 
Essas figuras também nos mostram que existem várias formas de enxergarmos uma 
mesma situação e que não conseguimos visualizar todas as imagens presentes de uma vez. 
Precisamos nos ater aos detalhes e a cada parte da figura. 
O que será visto, dependerá do observador, de sua história de vida, do contexto em que 
ocorre determinada situação, o que está relacionado ao processo perceptivo, como será 
explicado a seguir. 
 
1.2- Fatores que influenciam no processo perceptivo 
Como se explica o fato de que as pessoas possam perceber a mesma coisa de 
modo diferente? Uma série de fatores atua para moldar e às vezes distorcer a percepção. 
Estes fatores podem residir no observador (em relação ao objeto), no alvo da percepção 
ou no contexto da situação na qual se dá a percepção. 
Quando um indivíduo (observador) olha para um objeto (alvo da percepção) e 
tenta interpretar o que vê, sua subjetividade - que incluem, por exemplo, atitudes, 
personalidade, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas – irão 
influenciar muito a interpretação. Não é de se admirar, que um cirurgião plástico seja mais 
propenso a notar um nariz imperfeito do que um encanador. Da mesma forma, o supervisor 
que acabou de ser repreendido pelo seu chefe pelo excesso de morosidade entre o seu 
pessoal estará mais propenso a notar atraso de um funcionário no dia seguinte do que há 
um ano. E se você está preocupado com um problema pessoal pode encontrar dificuldades 
em prestar atenção em uma aula. Esses exemplos ilustram que o foco de nossa atenção é 
influenciado pelos nossos interesses. Devido a consideráveis diferenças entre nossos 
interesses individuais, o que uma pessoa nota em uma situação pode diferir daquilo que os 
outros percebem. 
Um cachorro e uma mulher com vestido longo 
e rodado, um senhor idoso de pé, o rosto de um 
senhor de perfil? Outros rostos de perfil 
espalhados? 
Como uma figura pode apresentar duas ou mais 
imagens diferentes, que não podem ser vistas 
ao mesmo tempo? 
 4 
As características do alvo da observação podem afetar o que é percebido. Pessoas 
falantes estão mais propensas a serem notadas em um grupo do que as caladas. O mesmo 
ocorre com os indivíduos bonitos ou os sem atrativos. Como os alvos não são observados 
isoladamente, a relação entre um alvo e seu pano de fundo também influencia a percepção. 
Os funcionários de um departamento específico, por exemplo, são encarados como um 
grupo. Se duas pessoas em um departamento constituído por quatro membros se 
demitirem, tendemos a supor que suas saídas estavam relacionadas, quando, na realidade, 
podem ter sido totalmente desconexas. 
O contexto no qual vemos os objetos ou eventos também é importante. O tempo 
durante o qual um objeto ou evento é visto podem influenciar a atenção, tal como a 
localização, a luz, o calor e inúmeros outros fatores situacionais. Você provavelmente, não 
prestaria nenhuma atenção particular a um casal vestido em traje noturno formal em um 
seletivo clube de empresários em uma noite de sábado. Mas esse mesmo casal, vestido da 
mesma forma, caminhando por uma rua residencial às 10 horas de uma manhã de terça-
feira, certamente faria você virar a cabeça. Observe que a única coisa que mudou foi o 
contexto situacional no qual você viu um casal. 
OBSERVADOR SITUAÇÃO / CONTEXTO 
ALVO DA PERCEPÇÃO 
(Estímulo) 
Experiências anteriores 
Necessidades ou motivos 
Personalidade 
Valores , atitudes 
Interesses 
Expectativas 
Contexto: 
Físico 
Social 
Organizacional 
Contraste 
Intensidade (figura-fundo) 
Tamanho 
Movimento 
Som 
Repetição / novidade 
 
 
1.3- Estágios do processo perceptivo 
Além dos fatores que afetam o processo perceptivo, existem os estágios do 
processamento da informação, que determinam a percepção e a reação de uma pessoa. 
São eles: 
1.3.1- Atenção 
 Processo psicológico relacionado com a capacidade que uma pessoa possui 
para se concentrar. 
 Mecanismo que permite a fixação em alguns estímulos, internos ou externos, 
organizando as informações significativas para possibilitar algum tipo de ação. 
 Constitui o filtro fundamental dos estímulos para o funcionamento da 
percepção, memória e do pensamento. 
 É o instrumento pelo qual o cérebro discrimina a informação que será ou não 
processada cognitivamente. 
 5 
 
 
Bombardeio de Informações 
 
 
 
 
Sobrecarga de informações Seleção de informações(Filtragem seletiva) 
 
O organismo filtra seletivamente informações existentes no ambiente que o cerca. 
Isto é necessário para que não exista uma sobrecarga de informações. 
A percepção das pessoas é, portanto, seletiva. Como não podem assimilar tudo o 
que observam, percebem um pouco de cada vez de acordo com seus interesses e 
experiências. O problema está, em que ao perceber apenas esse “pouco”, deixam de 
observar/captar aspectos que podem ser importantes para, por exemplo, uma tomada de 
decisão. Além de poder produzir julgamentos apressados, visto que, ao fazer uma 
interpretação, tomou-se como base apenas uma parte do contexto, desconsiderando outra. 
Quando a informação é captada ou interpretada de forma alterada, fala-se em distorção da 
percepção. 
Percepção seletiva, portanto, segundo Schermerhorn, Jr.; Hunt; Osborn (2001) é a 
tendência de destacar os aspectos de uma situação, pessoa ou objeto que estejam em 
consistência com suas necessidades, valores ou atitudes. 
Esse fenômeno da percepção seletiva, também explica a diferença entre a 
realidade percebida e a realidade objetiva, mencionado anteriormente. 
 
Sobre a Atenção 
 Não há percepção sem atenção. 
 A informação ignorada (eliminada no processo de filtragem) não participará do 
processo de decisão, o que pode se tornar um problema dentro das organizações. 
 Erros na execução de tarefas, a não identificação de comunicados, a pouca 
receptividade a um lançamento de produto podem justificar-se pelo simples fato de que não 
se conseguiu despertar e/ou manter a atenção do público alvo. 
 A batalha mercadológica, em muitos momentos, não passa de uma batalha 
para obtenção da atenção do cliente, para gerar a percepção. 
 A obtenção e permanência da atenção dependem das características dos 
estímulos: Intensidade, novidade, repetição. 
 Fatores internos aos indivíduos também influenciam no despertar e na 
manutenção da atenção: necessidade, objetivos, coisas que proporcionam prazer. 
(FIORELLI, 2000) 
 6 
 A atenção depende de outras funções psíquicas, como a consciência, por 
exemplo. Uma pessoa que faz uso de algumas medicações psicotrópicas ou que 
está sob o efeito de álcool e drogas está com seu estado de consciência alterado 
e geralmente se encontra com alterações no nível da atenção. 
 
 
Outra distorção ou erro da percepção, chama-se de expectação ou profecia 
auto-realizadora. 
As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente afetarão a 
avaliação desse objeto. Um dos motivos para isso é que a nossa atenção é atraída mais 
facilmente para objetos que confirmem nossas expectativas. 
Exemplos que poderão se configurar como erro de percepção ocorre nas situações 
a seguir: 
Se um gerente achar que seus subordinados preferem satisfazer a maioria de suas 
necessidades fora do ambiente de trabalho e só querem o mínimo de envolvimento com o 
cargo, é provável que o gerente dê a eles tarefas simples, bastante estruturadas que exijam 
pouco envolvimento. Podemos prever as respostas dos funcionários para essa situação? 
Os efeitos da expectativa podem também ser positivos. Alunos considerados 
“intelectualmente” brilhantes” pelos professores saem-se melhor em testes de avaliação de 
auto-realização do que outros que não tiveram esse reforço positivo. Pesquisas explicam 
que os gerentes naturalmente, esbanjavam mais atenção às pessoas pelas quais nutriam 
expectativas mais positivas (SCHERMERHORN, JR.; HUNT; OSBORN, 2001). 
Nas relações superior-subordinado as profecias auto-realizadoras ou expectação, 
funcionam da seguinte maneira: Primeiro, o gerente forma uma impressão sobre o 
funcionário, para depois desenvolver expectativas sobre seu comportamento futuro. Quando 
essas expectativas são altas, o gerente se comporta de modo condizente com as 
expectativas altas. O gerente tenderá, por exemplo, a ser encorajador e amistoso, a oferecer 
feedback útil e a dar mais oportunidades ao funcionário. O funcionário, por sua vez, 
responde positivamente ao comportamento de seu gerente. Aproveitará o apoio e 
oportunidade oferecidos. Além disso, a confiança que o gerente demonstra pelo funcionário 
aumenta a sua auto-estima, e ele se comporta então, de modo a realizar as elevadas 
expectativas do gerente. 
 
1.3.2 - Organização das informações 
Embora muitas informações sejam automaticamente filtradas na fase de atenção, as 
informações restantes ainda são muito abundantes e complexas para serem facilmente 
entendidas e armazenadas. Considerando que a percepção do ser humano pode processar 
 7 
apenas algumas unidades de informação de cada vez, na fase de organização, 
simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um dos métodos é 
“amassar” vários pedaços de informação em uma única peça que possa ser processada 
mais facilmente. 
Quando procedemos a essa espécie de amassamento, referimo-nos a esses 
amontoados como esquemas (processos cognitivos que representam o conhecimento 
organizado a respeito de um determinado conceito ou estímulo desenvolvido por meio da 
experiência). 
Protótipos, segundo Wagner III e Hollenbeck (2001) são esquemas que nos habilitam 
a “amontoar” informações sobre as características das pessoas. Se um gerente perguntasse 
para outro como é uma nova funcionária, o outro poderia informar que a recém-contratada é 
animada, exuberante, desembaraçada, falante e afetuosa. O primeiro gerente poderia dizer 
então: “Você quer dizer que ela é extrovertida”. Estamos diante de vários pedaços de 
informações agrupados em uma palavra que se destina a transmitir uma descrição 
detalhada de uma pessoa. Neste caso realizamos uma organização. 
Tem-se o auto-esquema que contém informações sobre a própria pessoa 
(personalidade, aparência, comportamento). Deste modo, uma pessoa que tenha o 
esquema de determinação, tende a se perceber nos termos deste aspecto em muitas 
situações. 
Os esquemas pessoais mostram como as pessoas classificam as demais em 
categorias. O termo protótipo é frequentemente usado para representar essas categorias. 
Ex. Protótipo do que você considera como um “bom trabalhador”, que inclui trabalho duro e 
pontualidade, será usado para analisar determinado comportamento. 
Um esquema de roteiro é definido como uma estrutura de conhecimento que 
descreve a seqüência apropriada de acontecimentos em dada situação. Ex. Um gerente 
utiliza-se de roteiro para tomar medidas apropriadas em uma reunião; organizar as 
informações para uma posterior tomada de decisão. 
Na área do comportamento organizacional, quais as características que tendem a 
levar as pessoas a categorizar alguém como líder? De acordo com uma pesquisa realizada 
por Robert Lord, o protótipo do líder é composto de 12 características. São elas: Inteligente, 
desembaraçado, compreensivo, articulado, agressivo, determinado, empreendedor, 
atencioso, decidido, dedicado, educado, bem vestido. 
É importante salientar que nem todos os protótipos são úteis. É o que ocorre quando 
generalizamos informações baseadas em crenças, valores, experiências pessoais que nem 
sempre retratam a realidade, possibilitando mais erro ou distorção na percepção. Estas 
generalizações são chamadas de estereótipos. 
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 Um estereótipo é uma generalização amplamente disseminada sobre um grupo de 
pessoas. É uma avaliação inadequada baseada nas características gerais de um grupo. São 
distorções nas percepções baseadas em conceitos pré-formados. 
 O estereótipo ocorre, quando alguém acha que uma pessoa pertence a um grupo ou 
categoria, por exemplo, os idosos e lhe atribui as características normalmente associadas à 
categoria - por exemplo, que as pessoas idosas não são criativas. Assim, se existe um 
conceito prévio de que as pessoas idosas não são criativas, a tendência é de que o 
administrador ou gerente possa cometer o equívoco de não delegar uma tarefa importante a 
uma pessoa inovadora de 60 anos. Este estereótipodeve ser revisto, tendo em vista a idade 
cada vez mais avançada da força de trabalho nacional. 
Embora o estereótipo seja considerado uma forma útil para classificar informações e 
evitar a sobrecarga destas, podem tornar a recuperação da informação imprecisa, passando 
a apresentar aspecto negativo, quando, por exemplo, reduz um grupo inteiro a meia dúzia 
de características básicas, esquecendo as diferenças individuais e deixando de avaliar uma 
pessoa de acordo com suas necessidades, preferências e habilidades. 
Um dos problemas dos estereótipos, segundo Robbins (2008), é que por serem 
populares, muitas pessoas apresentam a mesma percepção errada com base em uma falsa 
premissa sobre um grupo. 
 
 
1.3.3 - Interpretação 
Uma vez que sua atenção foi dirigida para certos estímulos, e você tenha agrupado 
ou organizado a informação, o passo seguinte consiste em descobrir a razão para as ações. 
A interpretação é particular e individual, ou seja, própria de cada individuo. Mesmo 
que duas pessoas estejam dirigidas para a mesma informação e organizá-la da mesma 
forma, elas poderão interpretar diferentemente e dar atributos diferentes. 
Ex. Como gerente, você pode atribuir os cumprimentos de um subordinado gentil ao 
fato de ele ser um funcionário dedicado, e o seu amigo pode interpretar esse 
comportamento como bajulação. 
 
1.3.4 - Recuperação 
A informação arquivada na memória precisa ser recuperada para ser usada. Ocorre, 
muitas vezes, durante o processo de armazenamento e recuperação, perder-se parte das 
informações, podendo levar a ilusões ou erros na tomada de decisão. Daí a importância dos 
esquemas. Não esquecendo que eles (esquemas) também sofrem influência das lentes de 
percepção. 
 
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1.4 - Distorções Perceptivas 
Como já foi mencionado, um dos princípios básicos do comportamento humano é 
que as pessoas agem segundo suas percepções e não segundo a realidade. O mundo tal 
como ele é percebido é o que importa no que se refere ao comportamento. E porque há uma 
série de fatores agindo para distorcer as percepções, as pessoas frequentemente 
interpretam mal os eventos e as atividades, influenciando negativamente as relações 
interpessoais e o crescimento organizacional. É importante que os gerentes, quando estão 
tentando explicar ou prever o comportamento de uma pessoa, procurem ver o mundo pelo 
modo como esta pessoa o vê. 
Dentre as distorções ou erros do processo perceptivo citamos: 
Expectação; Estereótipo; Percepção seletiva, já mencionadas anteriormente. Efeito 
halo - Quando se forma uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma 
característica isolada, como inteligência, aparência, sociabilidade ou interesse, e se deixa 
influenciar por elas (impressões); Efeito contraste - Ocorre quando as características de uma 
pessoa são contrastadas com as de outra encontrada logo em seguida, e essas têm uma 
gradação maior ou menor das mesmas características e Projeção - Atribuição de 
características pessoais para outras pessoas. Exemplo de erro clássico de projeção é 
quando os gerentes presumem que as necessidades de seus subordinados são iguais às 
suas. 
 
1.5- Medidas para melhorar a precisão da percepção: 
 Existem muitas maneiras pelas quais um observador pode deixar de retratar com 
precisão o ambiente. Felizmente, também existem muitas medidas que podem ser tomadas 
para evitar esses problemas. Entre elas destacam-se: 
1. Aumentar a frequência das observações e elevar o aperfeiçoamento das percepções. 
 Ao fazer mais observações, o observador pode coletar mais informações e com isso 
aumentar a acurácia das percepções. 
2. Garantir a representatividade das informações (modo e momento das observações). 
 Se realizamos observações por amostragem aleatória, aumentamos a probabilidade 
da acuracidade dessas observações. Se observarmos um grupo de trabalhadores 
somente em um determinado momento, de um determinado dia, ou somente quando 
ocorrem problemas, as observações podem não refletir realmente o que está 
acontecendo nesse grupo. Além disso, é importante realizar observações com bastante 
discrição, para que as pessoas não modifiquem seu comportamento ao saberem que 
estão sendo observadas. 
3. Obter informações de diferentes pessoas e perspectivas (avaliação 360°) 
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4. Ser imparcial nas informações - obter informações que confirmem ou contradigam 
nossas convicções. 
 Os observadores devem ter o cuidado para não ignorar informações que são 
incompatíveis com suas expectativas. 
5. Assegurar a precisão dos protótipos (não deixar que sua visão contamine as 
observações) 
Os observadores devem ser alertados sobre a possíveis protótipos e estereótipos que 
possam ter sobre as pessoas, bem como a abandonarem protótipos que possam levá-
los a erros, substituindo por outros que os ajudem na simplificação dos dados. 
6. Aumentar a exposição dos observadores a grupos sociais diferentes. 
 Nos casos em que as pessoas precisem trabalhar com grupos sociais diferentes do 
seu e onde seja necessário desenvolver protótipos mais precisos. 
 
 
2- Teoria da Atribuição 
Proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos 
as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento. 
(Os julgamentos que fazemos das pessoas, dependem do significado que damos ao 
comportamento destas pessoas). 
Ênfase no estágio de interpretação do processo perceptivo. 
Segundo Schermerhorn, Jr.; Hunt; Osborn (2001) a teoria da atribuição ajuda, 
examinando como as pessoas tentam: (1) entender as causas de um determinado evento; 
(2) avaliar a responsabilidade do evento; (3) avaliar as qualidades pessoais dos envolvidos 
no evento. 
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de uma pessoa, 
tentamos determinar se teve uma causa interna ou externa. 
Acreditamos que as causas internas estão sob o controle da pessoa – por exemplo 
que o desempenho de Carlos é ruim porque ele é preguiçoso. Causas externas estão fora 
da pessoa. São vistas como resultante de estímulos de fora, ou seja, a pessoa é vista como 
se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. Por exemplo, você acha que o 
desempenho da Sílvia é ruim porque a máquina dela é antiquada. 
Assim, ao compreendermos uma ação como resultado de fatores pessoais, estamos 
fazendo uma atribuição de causalidade interna. Se, pelo contrário, atribuímos a ocorrência 
como resultado de fatores externos, sobre os quais não temos controle, estamos fazendo 
uma atribuição de causalidade externa. 
 
 
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2.1- Fatores que influenciam na determinação do comportamento se por causas 
externas ou internas 
a) Distinção ou distintividade 
Analisa a consistência do comportamento do individuo em situações diferentes. 
As pessoas apresentam comportamentos diferentes em situações diferentes (alta 
distinção). 
Exemplo: Fato1: Funcionário chega atrasado para a reunião. 
 Fato 2: O desempenho de Carlos é ruim 
Análise: O comportamento é comum ou incomum? 
Se incomum  Atribuição deste comportamento se deve a algo externo. 
Se comum  Atribuição será julgada como interna. 
 
No caso do fato 2, se o desempenho de Carlos é ruim, independente da máquina na 
qual está trabalhando (mesmo comportamento em situações diferentes), tendemos a dar a 
seu desempenho ruim uma atribuição interna; se por outro lado seu desempenho ruim é 
incomum, tendemos a atribuir isso a uma causa externa. 
 
b) Consenso 
Leva em conta a probabilidade de as pessoas que enfrentaram situações 
semelhantes reagirem da mesma forma. 
O comportamento mostra consenso quando todos os que passaram por uma 
situação semelhante responderem da mesma forma. 
Exemplo: Os funcionários que pegaram o mesmo caminho do funcionário 
mencionado no fato 1, também chegaram atrasados (causa externa). 
Se as outras pessoas que usam máquinas iguais às da Sílvia têm um desempenho 
ruim, tendemos darao desempenho da Silvia uma causalidade ou atribuição externa; se as 
outras pessoas não têm resultados ruins, atribuímos o mau desempenho de Sílvia a causas 
internas. 
Se o consenso é alto  atribuímos ao comportamento (atraso) causa externa. 
Se o consenso é baixo  atribuímos ao comportamento, causa interna. 
 
c) Consistência 
 Busca-se a coerência nas ações de uma pessoa. 
Analisa se uma pessoa reage da mesma forma ao longo do tempo. É procurado se 
há consistência no comportamento ao longo do tempo. 
Se o funcionário teve um atraso em 2 meses  Causa externa 
Se o funcionário teve 2 ou 3 atrasos na semana  Causa interna 
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Se Carlos tem um registro constante de mau desempenho, tendemos a dar a isso 
uma atribuição interna. Por outro lado se for um incidente isolado, atribuiremos o mau 
desempenho de Carlos a uma causa externa. 
Quanto mais constante o comportamento, mais o observador tende a atribuir ao 
mesmo, causas internas. 
 
 Além dessas três influências, existem segundo Schermerhorn, Jr.; Hunt; Osborn 
(2001), dois erros que têm impacto sobre a determinação interna versos externa. 
 
2.2- Erros ou preconceitos que distorcem as atribuições 
 Erro de atribuição fundamental 
Tendência de subestimar a influência de fatores situacionais (externos) e de 
superestimar a influência de fatores pessoais (internos) ao avaliar o comportamento de 
alguém. 
Explica porque um gerente de vendas é propenso a atribuir o mal desempenho de 
seus agentes de vendas mais à preguiça do que à linha inovadora de produtos lançados por 
um concorrente, por exemplo. 
Situação 2: Quando solicitado a um supervisor da área de saúde que identificasse ou 
atribuísse as causas do mau desempenho de seus subordinados, eles apresentaram mais 
deficiências internas – falta de habilidades e esforço – do que as deficiências externas – 
falta de apoio. 
 
 Auto-tendência de desvio ou viés da autopromoção 
Tendência das pessoas atribuírem seus sucessos a fatores internos, como 
habilidade ou esforço e, ao mesmo tempo, atribuir a culpa pelo fracasso a fatores externos, 
como a sorte. 
Tendência a negar a responsabilidade pessoal nos problemas de desempenho, mas 
aceitar a responsabilidade pessoal nos desempenhos de sucesso. 
Deve-se ter cuidado ao administrar as atribuições, pois ênfases superestimadas 
podem resultar em atribuições negativas, levando a medidas disciplinares, avaliações 
negativas de desempenho, transferências para outros departamentos e confiança excessiva 
em treinamentos, em vez de focalizar causas externas, tais como falta de apoio no trabalho. 
Os empregados também se prejudicam com a má atribuição gerencial e, através de 
profecias de auto-tendência de desvios negativas, podem vir a confirmar a má atribuição 
original dos gerentes. Tanto os empregados quanto os gerentes podem aprender um 
realinhamento atribucional, que os ajude a lidar com as más atribuições. 
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Com relação a atribuição, é importante considerar a diferença cultural. Segundo 
Kleinman (2015), pessoas de culturas individualistas como as que vivem na América do 
Norte e Europa ocidental, tendem a cometer mais erros de atribuição fundamental e viés da 
atribuição do que pessoas de culturas coletivistas como as da América Latina, Ásia e África. 
Quando atentamos para a percepção nas organizações identificamos que questões 
como a remuneração justa do trabalho, a validade das avaliações de desempenho e a 
adequação das condições de trabalho não são avaliadas pelos funcionários pela ótica de 
uma percepção comum, nem há como assegurar que as pessoas vão considerar suas 
condições de trabalho sob uma luz favorável. Portanto, para influenciar a produtividade, é 
preciso antes descobrir como seus funcionários percebem seus próprios trabalhos. Os 
executivos devem se preocupar em compreender como cada funcionário interpreta a 
realidade e, onde houver uma diferença significativa entre a percepção e a realidade, tentar 
eliminar esta distorção. 
 
 
3- Motivação 
 Motivação é um tema complexo que vem sendo estudado por vários autores ao 
longo do tempo. Cada um formulou teorias que analisam o comportamento humano, buscam 
entender o que leva o indivíduo a se sentir motivado e como o processo motivacional ocorre. 
 Não iremos estudar, neste momento, sobre as várias teorias motivacionais, mas 
apenas focar em alguns dos aspectos relacionados ao comportamento motivacional. 
 
3.1- Conceitos 
Etimologicamente, motivação origina-se da palavra latina movere, que significa 
mover. Essa origem da palavra contém a noção de dinâmica ou de ação que é a principal 
tônica dessa função particular da vida psíquica. O caráter motivacional do psiquismo 
humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio 
do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. 
Motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a 
assumir determinados tipos de comportamento. Definida por Schermerhorn (1999) e por 
Robbins (2008) a motivação refere-se às forças dentro de uma pessoa, responsáveis pela 
intensidade, direção e persistência despendidas no trabalho com objetivo de alcançar uma 
meta. 
Nessa definição os três elementos chaves são: 
A direção corresponde à escolha de comportamentos específicos dentro de uma 
série de comportamentos possíveis. Consiste na opção que a pessoa faz quando está frente 
 14 
a um grande número de alternativas. Por exemplo, um funcionário pode decidir ir ao trabalho 
em determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo que está doente e fazer 
alguma outra coisa, como assistir televisão, fazer compras ou visitar um amigo. A 
intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa. 
Se a um funcionário é dada a tarefa de varrer o chão, ele pode empenhar um grande 
esforço varrendo com força e rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo 
vagarosamente. A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado 
tipo de comportamento ao longo do tempo, ou seja, por quanto tempo uma pessoa 
consegue manter seu esforço e continua em uma determinada ação. Os funcionários podem 
fazer horas extras para concluir tarefas que eles estejam motivados a completar. 
Numa outra perspectiva, a motivação está associada ao desejo de adquirir ou 
alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou 
vontades. Algumas pessoas são altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume-se que 
esse alto grau de motivação pode afetar o comportamento para tal aquisição. 
Segundo Bergamini (2005), o estudo da motivação guarda algumas particularidades. 
As necessidades, por exemplo, que são os motivos pelos quais cada um se põe em 
movimento na busca de certos fins, não podem ser observadas de maneira direta. Sendo 
assim, as razões que justificam um comportamento motivacional só podem ser inferidas a 
partir de comportamentos individuais evidentes, devendo ser correlacionadas por uma 
ligação de causa e efeito. Mesmo assim, uma única ação pode estar expressando 
numerosos motivos potenciais, isto é, motivos diferentes podem ser expressos por meio de 
atos semelhantes, ou muito parecidos. Por outro lado, motivos semelhantes podem ser 
expressos mediante comportamentos diferentes. Portanto, a simples observação do 
comportamento não garante, com absoluta precisão, que se esteja conhecendo exatamente 
o tipo de carência a que corresponde. 
 
3.2- Características do Comportamento Motivacional 
Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra 
geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a 
busca de uma explicação mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que 
levam as pessoas a agirem. Existem muitas razões que explicam uma simples ação. 
Grande parte desses determinantes residem no interior das pessoas, tais comoos seus 
traços de personalidade, sua predisposições e emoções, as suas atitudes, bem como as 
suas crenças, e assim por diante. Isto torna o estudo da motivação mais complexo 
(BERGAMINI, 2005). 
Aos poucos vai se tornando viável entender que não é possível motivar quem quer 
que seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado 
 15 
tipo de busca de objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade em orientar as pessoas para 
que determinado trabalho seja feito. Métodos que se aproximam da coerção e do controle 
não tem conseguido a eficácia que no geral se espera em situação de trabalho. Como já foi 
mencionado, hoje, essa orientação é sustentada por experientes autores ao proporem que 
“supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente, 
se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os funcionários sintam que tem 
algum poder”. 
A motivação, de acordo com o pensamento mencionado acima, é considerada um 
processo intrínseco. Envolve, portanto, o conceito de motivação intrínseca, que é o desejo 
de ser eficiente e de desempenhar um comportamento por si mesmo. Desse modo, refere-
se ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto 
é, desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. Nesse 
caso, dizemos que o comportamento é intrinsecamente recompensador. Essa forma de 
considerar o comportamento motivacional implica no reconhecimento de que ele representa 
a fonte mais importante de autonomia pessoal, à medida que as pessoas podem, de certa 
forma, escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de 
necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo exterior, 
procurando recompensas externas e evitando punições, o que se refere à motivação 
extrínseca, onde as recompensas não são obtidas da atividade, mas são a consequência 
dessa atividade. 
Segundo Myers (1999), para entender melhor a diferença entre motivação intrínseca 
e extrínseca, você pode refletir sobre sua própria experiência atual. Você se sente 
pressionado a terminar esta leitura antes de um prazo estabelecido? Preocupa-se com a 
nota que vai tirar? Está ansioso por recompensas que dependam de seu bom desempenho? 
Se a resposta for sim, então você tem uma motivação extrínseca (como acontece até certo 
ponto com quase todos os estudantes). Você também está achando interessante a matéria 
do curso? Aprendê-la faz com que você se sinta mais competente? Se não houvesse uma 
nota em jogo, você ainda teria curiosidade para aprender a matéria? Se a resposta for sim, a 
motivação intrínseca também alimenta seus esforços. Nem sempre fica claro se um 
comportamento é motivado intrínseca ou extrinsecamente. 
A motivação intrínseca estimula a realização, sobretudo nas situações em que as 
pessoas trabalham de forma independentes como ocorre com frequência com estudantes, 
cientistas e executivos. De acordo com Malone & Lepper (1986) para estimulá-la deve-se 
apresentar tarefas que desafiem e despertem a curiosidade, bem como evitar sufocar o 
senso de autodeterminação das pessoas com um exagero de recompensas extrínsecas 
controladoras. 
 16 
É importante que se leve em consideração a existência das diferenças individuais e 
culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Essa diferença não só pode afetar 
significativamente a interpretação de um desejo, mas também o entendimento da maneira 
particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos. 
Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado objetivo 
motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as razões pelas quais essas 
pessoas fazem isso e como o fazem pressupõe um conhecimento mais profundo do 
comportamento humano, que não se restringe apenas àquele que o leigo usa para 
interpretar as ações humanas. 
 
3.3- Âncoras da dinâmica motivacional nas empresas 
 As empresas devem estar atentas para o que pode favorecer a motivação dos 
funcionários. Segundo Broxado (2008), existem 6 âncoras que podem ajudar nesse 
processo, Nelas encontram-se a profundidade ou a superficialidade do clima organizacional. 
São elas: 
3.3.1- Dimensão Pessoal (Intrapessoal) 
 É importante que cada pessoa descubra-se e reconheça suas potencialidades, saiba 
do que gosta de fazer, em que é bom e onde precisa melhorar, que trace objetivos e os 
passos para alcançá-los independente de a organização pedir, pois a motivação deve partir 
da própria pessoa. 
3.3.2- Dimensão Interpessoal 
 Procurar, dentro do possível, manter bons relacionamentos. 
 É necessário compreender que o jogo de poder, a politicagem, o conflito, a inveja e 
as conversas de corredores são tão naturais como a própria ansiedade, a fome, a sede. 
Porém, deve-se estar atento aos lados extremos das situações. Nesse grande jogo ao vivo 
das relações humanas, deve-se ter controle e conhecimento de todos os lados da moeda, 
para não julgar ou conduzir erroneamente, além de se levar em conta que as pessoas são 
diferentes por fatores genéticos, culturais, ambientais, grau educacional. 
3.3.3- Dimensão dos Salários, Benefícios e Gratificações 
 Os funcionários esperam que os salários e benefícios sejam justos, crescentes, 
acompanhados por um bom plano de cargos e carreira crescente e temporal. Identificam-os 
como sendo importantes para a autoestima e para valorização do status social. 
3.4.4- Dimensão da Quantidade e Qualidade das Tarefas por Funcionários 
 Atenção tanto as características que as pessoas devem ter para ocupar determinado 
cargo, as quais estão relacionadas aos CHAOs, quanto a descrição dos cargos, deixando 
claro as habilidades necessárias, os objetivos dos cargos, a responsabilidade e autonomia, 
abrangência das tarefas e perspectivas de crescimento. 
 17 
Seja qual for a função, ela deve ser considerada interessante pela pessoa que a 
exercerá e proporcionar satisfação. Deve ser motivacional. 
3.3.5- Dimensão do Aparato e do Nível de Atualização das Máquinas, Móveis e 
Equipamentos (Ergonomia) 
 Os objetos e sua eficácia enquanto móveis e equipamentos atualizáveis e versáteis 
auxiliam no conforto, preservação da saúde, aumento de prazer e descontração do 
ambiente de trabalho. 
3.3.6- Dimensão do Tipo de Negócio da Empresa 
 Ter uma missão voltada para a elevação dos padrões de vida da sociedade, 
protegendo e preservando o meio ambiente, participando das questões críticas sociais do 
país e do mundo, ajudando comunidades carentes. Tudo isso agregando uma imagem de 
valor, responsabilidade social, confiabilidade, honestidade e orgulho. 
 
Essas âncoras como menciona Broxado (2008), devem ser levadas em consideração 
quando se fala em comportamento motivacional. A interação entre o colaborador e a 
empresa, o clima organizacional resultante, irão contribuir para a motivação do colaborador 
e alcance dos resultados organizacionais. É importante lembrar que nas questões 
motivacionais, os funcionários esperam muito mais que o salário no final do mês. Querem 
respeito, serem ouvidos, oportunidade de exercerem seu potencial criativo, necessitam de 
desafios para crescerem pessoalmente e profissionalmente. 
 
 
 
 
4- Aprendizagem em Organizações de Trabalho 
 
4.1- Conceitos 
Aprender vem do latim ad prendere que significa dar forma às coisas, dominar o 
caos. 
A aprendizagem é um processo de aquisição da capacidade de usar o 
conhecimento que ocorre como resultado da prática, da experiência e da reflexão crítica, 
capaz de produzir mudanças profundas e significativas no comportamento; É um processo 
pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos sobre seu meio ambiente e suas relações 
durante o seu tempo de vida; É um movimento contínuo e dinâmico em que o aprendiz 
enfrenta a realidade pessoal de maneira crítica. Assim sendo, a aprendizagem implica o 
caminhar em direção a umobjetivo específico, durante o qual, através da reflexão sobre a 
própria experiência, são geradas novas formas de se perceber a realidade e lidar com ela. 
 18 
Podemos então dizer, que a aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no 
comportamento da pessoa em resposta a uma experiência anterior. 
 Segundo Pereira (2000), a aprendizagem é uma aquisição, que uma vez adquirida 
tende a se perpetuar. Quanto mais se usa o conteúdo da aprendizagem ou habilidade 
adquirida, mais ela se amplia; quanto mais se repete, mais se institucionaliza; quanto mais 
institucionalizada, mais tende para a permanência. Por isso, desaprender é mais difícil do 
que aprender. O desaprender contraria a motivação natural do homem, coloca-o na 
contramão da história, significa uma frustração profunda, um enorme desperdício de 
energia. Implica em jogar fora a experiência adquirida, em abrir mão de crenças, valores, 
conhecimentos e práticas costumeiras. Gera uma tremenda sensação de perda, a qual vem 
sempre acompanhada de insegurança e ambiguidade. Desaprender significa abandonar a 
rotina, modificar hábitos, os maiores geradores de apego ao status quo. 
Pereira (2000), menciona que paradoxalmente, “a sociedade do conhecimento”, é 
também caracterizada como “a sociedade da desaprendizagem”, porque para receber o 
novo, temos que abandonar o velho que a nossa história construiu. Desaprender é ser 
capaz de despojar-se do velho, de não sentir-se ameaçado com o novo, de ter esperança na 
capacidade humana de construir algo melhor, de usar a liberdade de ser e fazer acontecer 
aquilo que desejamos. Nesse sentido o desaprender é condição para reaprender, para 
mudar, para transformar a nós e ao mundo. Reaprender é reiniciar um processo de 
aprendizagem. Envolve uma transição, uma transformação, uma mudança de patamar que 
está inserida em um nível de aprendizagem conhecida como aprender a aprender (base do 
processo de auto-renovação contínua, que produz mudanças profundas, definitivas e 
evolutivas). 
O Aprender a aprender significa não se deixar aprisionar por certezas 
preconcebidas, considerar de antemão como duvidosas as próprias crenças e os próprios 
conceitos e navegar em outras teses e hipóteses. É habituar-se a flexibilidade, estar sempre 
pronto a construir significados diferentes para a realidade a partir da própria experiência. 
Implica a aquisição da capacidade de acrescentar algo novo àquilo que já é sabido 
ou que é recorrente, permitindo uma reorganização do sistema que o transporta para um 
outro estado ou patamar. É um tipo de aprendizagem orgânica, que comporta correções, 
modificações, adaptações dinâmicas, sendo a base do processo de auto-renovação 
contínua. Produz mudanças profundas e definitivas (PEREIRA, 2000). 
 
Ler os capítulos: 4- Conhecimento, a principal vantagem competitiva (p.59-66) e 5- O eterno 
aprendiz (p. 67-73) do livro MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da 
realização pessoal. 3.ed. São Paulo: Editora gente, 2003. 
 
 
 19 
4.2- Aprendizagem Organizacional 
O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz 
respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras 
áreas da dinâmica do ser humano. A nova ordem do momento exige do indivíduo, que ele 
saiba cada vez mais lidar com as mudanças rápidas que ocorrem a sua volta. O 
desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicação, seja na informática, tem 
imposto um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. No ambiente coorporativo isso não 
tem sido diferente, as distâncias parecem que diminuíram. É possível se estabelecer uma 
negociação com países ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantâneo. O 
volume de informações, que é transferido com rapidez é grande como nunca se viu. Guns 
(1998, p. 7), destaca que “Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informação 
sobre as organizações. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente enfrentam, 
igualmente, quantidades gigantescas de informações”. A busca pelo conhecimento, pelo 
aprendizado, passa a ser, dentro do cenário apresentado, fator importante para indivíduos e 
organizações. 
O funcionário ganha cada vez mais ênfase no cenário empresarial. De simples 
executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importância na 
sobrevivência das organizações. Novos estudos e técnicas surgem, demonstrando a 
importância desse elemento que até pouco tempo atrás não despertava a atenção de 
grandes estudiosos, como Taylor, por exemplo. Mas a realidade é outra. Cada vez mais as 
organizações percebem o valor de seus funcionários, denominando-os colaboradores. É 
uma grandiosa mudança de paradigmas. O que antes era descartável, agora passou a ser 
determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionário, pode pensar. Mais do que 
isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. 
Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional levantado como a 
grande bandeira das organizações do futuro, chegando a ser considerada por alguns 
autores, como Kiernan (1998), como a religião da organização do futuro. Aprendizagem 
organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, 
convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da 
organização” (GUNS, 1998, p. 33). 
“Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na 
aquisição e na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para 
refletir novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN, 1998, p. 198). O processo de 
aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas 
cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente 
externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a 
efetividade do aprendizado (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 20). Para esse novo processo, 
 20 
tão valoroso para o futuro das empresas, é necessário que existam condições propícias 
para o seu surgimento. 
Segundo Peter Senge apud Fleury e Fleury (1997), são necessárias as seguintes 
disciplinas para o processo de inovação e aprendizagem organizacional: 
 • Domínio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivíduo tem condição de aprofundar 
seus objetivos, concentrando esforços e passando consequentemente a ver a realidade de 
forma objetiva. Implica na capacidade de produzir os resultados desejados. 
 • Modelos mentais: São ideias e imagens que contribuem para influenciar o indivíduo 
quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos. 
 • Visões partilhadas: Dá-se a partir da percepção de um objetivo como concreto e real. 
Neste ponto o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa própria e não mais por 
obrigação. 
 • Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A 
apresentação de ideias, por parte dos membros integrantes, é fundamental para um 
raciocínio comum. 
 • Pensamento sistêmico: Esta disciplina contribui para que se faça uma análise do todo e 
não das partes individualmente. Garvin apud Fleury e Fleury (1997), propõe caminhos 
através dos quais a aprendizagem organizacional ocorre, tais como: Resolução sistemática 
de problema, a qual apoiada na solução de problemas, engloba técnicas como diagnóstico 
feito com métodos científicos, uso de dados para a tomada de decisões e uso de 
ferramental estatístico para organizar as informações e proceder a interferências; 
Experimentação, que envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos, 
através do método científico. É movida por oportunidades de expandir horizontes, não por 
dificuldades corrente; Experiências passadas com revisão de sucessos e fracassos, 
avaliando sistematicamente e gravando lições de forma acessível a todos os membros; 
Circulação de conhecimento que significa a circulação rápida e eficiente do conhecimentopor toda a organização, proporcionando condições para que novas ideias tenham um 
impacto maior quando forem compartilhadas coletivamente ao invés de serem dirigidas a 
uns poucos; Experiências realizadas por outros: observar e analisar experiências vividas por 
outras organizações pode constituir um importante meio de aprendizado, como a utilização 
do benchmarking, por exemplo. 
O aprendizado é próprio do ser humano. É uma característica predominante já no 
momento do nascimento e que o acompanha por toda sua existência. Ao penetrar no 
ambiente de trabalho, essa característica não desaparece. As organizações, para se 
denominarem organizações de aprendizado ou de aprendizagem, precisam antes de tudo se 
ater para esse fato. 
 
 21 
4.3- Aprendizagem e Desempenho 
 O dia-a-dia empresarial é baseado em desempenho e resultados. Não é raro o 
funcionário se defrontar com metas de desempenho a serem batidas, como um meio dos 
empregadores avaliarem seu rendimento e possível permanência ou não no quadro da 
organização. Se o desempenho for bom ou relativamente satisfatório, fica. Se for ruim, que 
tenha sorte em outra empresa. São poucas as empresas que se preocupam 
verdadeiramente com o aprendizado do funcionário. Não quer dizer que o desempenho não 
seja importante. “O aprendizado organizacional tem a ver com desempenho. Se uma equipe 
estiver aprendendo, esperamos que seu desempenho melhore. (...). Porém, (...) um erro 
comum nos dias de hoje é dizer que o aprendizado organizacional é sinônimo de melhoria 
de desempenho” (WARDMAN, 1996, p. 171). De acordo com Guns (1998), a organização 
baseada no desempenho obtém seus resultados no curto prazo, enquanto as baseadas na 
aprendizagem focam o longo prazo. Alguns fatores demonstram essa diferença: 
 • O desempenho de hoje é produto da aprendizagem de ontem e o desempenho de 
amanhã é resultado da aprendizagem de hoje. 
• A organização baseada na aprendizagem consegue melhorar seu desempenho 
com o decorrer do tempo, já que reinveste continuamente em aprendizagem. 
 • A eficácia da organização baseada no desempenho acaba sendo prejudicada, já 
que ela não reinveste em aprendizagem. “Organizações baseadas na aprendizagem 
concentram-se em realizar melhor suas tarefas. Elas veem a aprendizagem como uma 
ótima maneira de melhorar o desempenho de longo prazo” (GUNS, 1998, p. 17). O 
desempenho é exigido no tempo imediato, não pode demorar muito para aparecer, sob pena 
de causar prejuízos à empresa. Já o aprendizado necessita de um espaço de tempo maior 
para começar a apresentar frutos. Enquanto o desempenho tem seus benefícios 
ocasionados no curto prazo, a aprendizagem somente começará a demonstrar benefícios, 
no longo e talvez médio prazos, pois necessita de constante reinvestimento para ser 
sustentada e desenvolvida. 
 
Pelo exposto até aqui, conclui-se que a aprendizagem é um processo psicológico 
essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de todo o seu 
desenvolvimento. Sem ele, de nada valeria o investimento em educação feito pela 
sociedade, ou o esforço feito pelas organizações para treinar seus membros, ou o desses 
membros para progredirem no trabalho. 
Hoje não basta apenas treinar e educar. É necessário compreender a aquisição, 
manutenção e transferência do conhecimento como ferramenta estratégica e de 
sustentabilidade das organizações como instrumento de empregabilidade para os 
trabalhadores. As organizações, para serem bem-sucedidas no mercado cada vez mais 
 22 
competitivo, precisam criar condições para que seus integrantes adquiram e apliquem 
constantemente novas capacidades, habilidades, atitudes exigidas pelo trabalho também 
cada vez mais complexo. A rapidez com que se processam as mudanças tecnológicas no 
trabalho torna imperativa a criação de comunidades de aprendizagem, uma vez que 
indivíduos isolados dificilmente serão bem-sucedidos em suas tentativas de se manterem 
empregáveis, atualizados e criativos. Portanto, procurar estar sintonizado com as 
atualidades é fato importante para o crescimento profissional e pessoal, O desenvolvimento 
do conhecimento se faz necessário tanto na organização quanto no indivíduo. Ambos estão 
ligados entre si. A organização que aprende, aprende por que o indivíduo aprende. E esse 
aprendizado deve ocorrer para todo o conjunto, para a equipe. Assim ambos irão se 
beneficiar. 
 
____________________________ 
 
REFERÊNCIAS 
 
1- BERGAMINI, Cecília W. Psicologia Aplicada a Administração de Empresas. 
4.ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
2- BJUR, Wesley; CARAVANTES, Geraldo. Reengenharia ou readministração? – do 
útil e do fútil nos processos de mudança. 2.ed. Porto Alegre: Ed. AGE, 1995 
3- BROXADO, Silvio. A Verdadeira Motivação na Empresa: Dicas para clima e 
cultura motivacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 
4- FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores: Integrando Teoria e 
Prática. São Paulo: Atlas, 2000. 
5- FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação 
Organizacional: As experiências de Japão, Coréia e Brasil. 3. ed., São Paulo: Atlas, 
2000. 
6- GUNS, Bob. A Organização que aprende rápido: Seja competitivo utilizando o 
aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998. 
7- KLEINMAN, P. Tudo o que você precisa saber sobre psicologia. 9.ed. São Paulo: 
Editora Gente, 2015. 
8- MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da 
realização pessoal. 3.ed. São Paulo: Editora gente, 2003. 
9- MYERS, Davi. Introdução a Psicologia Geral. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 
1998. 
10- PEREIRA, M.J.L.B. Aprendizagem contínua- O desafio do trabalhador 
contemporâneo. Belo Horizonte, 2000. 
11- ROBBINS, Stephan P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2008. 
12- SCHERMERHORN, JR., John R., HUNT, James G., OSBORN, Richard N. 
Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
13- WAGNER III, JONH A., HOLLENBECK, JOHN. Comportamento Organizacional: 
Criando Vantagem Competitiva. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2000. 
14- WARDMAN, Kellie T. Criando Organizações que aprendem. São Paulo: 
Futura,1996.