Estudo de caso Nestle_Final

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Renato Silva de Assis 
Economista 
NESTLÉ 
 
Referência: 
 
(BELL, David E.; SHELMAN, Mary. Nestlé. Harvard Business School, outubro de 
2012. Disponível em: 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/PG0001/Biblioteca_4452
8/Biblioteca_44528.pdf. Acesso em: 20 de agosto de 2020. 
 
O estudo de caso de Havard Nestlé, escrito por David E. Bell e Mary 
Shelman, traz uma abordagem histórica e descritiva sobre como se deu o 
desenvolvimento das atividades dessa empresa, desde sua origem, até o período 
mais recente. Dentro de uma linha do tempo, o texto retrata que as mudanças, as 
estratégias implementadas, os investimentos e as novas concepções construídas 
para atender o mercado mundial elaboradas pela Nestlé, levaram ela de uma 
empresa de tecnologias e processamento de alimentos e bebidas, para uma das 
maiores organizações do mundo voltada ao fomento da nutrição, da saúde e do bem 
estar da população mundial. 
Os autores relatam que os negócios da Nestlé foram iniciados em 1867, pelo 
farmacêutico Henri Nestlé1, na Suíça, e que, a partir de fusões com outras 
empresas, expansão geográfica, entrada em novas categorias de produtos e 
estabelecimento de cadeias de suprimentos nos diversos países que passou a 
operar no início do século XX, logo conheceram um crescimento significativo, lhe 
dando destaque na operação de fábricas de processamento de alimentos lácteos e 
infantis pelo mundo. 
Ainda sobre o processo de expansão da empresa, David E. Bell e Mary 
Shelman relatam que a Nestlé, após a segunda guerra mundial se fundiu com a 
Maggi (grande europeu de aditivos alimentícios e alimentos preparados), e de forma 
 
1 Henri Nestlé criou um “preparado infantil nutritivo do leite de vaca, farinha de trigo e um pouco de açúcar”, útil 
para mães e bebês com dificuldades na amamentação, sendo eficaz no combate à mortalidade infantil causada 
pela desnutrição. 
 
 
 
2 
permanente, passou adquiriu empresas de alimentos enlatados e congelados, água 
mineral, sorvetes e alimentos para animais2. 
Entre os anos 1978 e 1981, o processo estratégico da empresa se depara 
com um ponto de inflexão, e passa apresentar um momento crítico com uma 
redução no tamanho dos seus lucros. Helmut Maucher, que em 1980 se torna CEO 
da Nestlé, desenvolve um programa radical de mudança nos negócios, se livrando 
de várias marcas com mau desempenho, cortando negócios ineficientes, 
revitalizando os fluxos de caixa, redirecionando a alta gerência, revigorando a 
cultura de qualidade da Nestlé, trabalhando o valor da marca e dando novo rumo as 
forças da empresa, tendo como objetivo garantir a sua permanência como líder de 
alimentos de marca no mundo3. 
Em 1997, Brabeck assume como novo CEO destacando um 
comprometimento voltado a “alcançar uma competitividade sustentável em nível 
mundial por meio de quatros “pilares estratégicos”, a saber: 1) operações de baixo 
custo e altamente eficientes; 2) renovação e inovação da linha de produtos Nestlé; 
(3) disponibilidade universal; e 4) comunicação melhorada com os consumidores 
através de uma melhor promoção de marca”. Esse conjunto de diretrizes 
estabeleceram o que ficou conhecido como o “Modelo Nestlé”, expressão utilizada 
para apresentar os objetivos a longo prazo da empresa pautados no crescimento, 
melhoria da margem de lucro e da gestão de capital. 
Nesse momento também existiu uma reestruturação do programa de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), para que o mesmo fosse mais reativo aos 
consumidores para gerar de forma mais satisfatória a “renovação e inovação” 
imprescindíveis para o crescimento orgânico. Diante disso, os esforços de P&D 
realizados em pequenas unidades descentralizadas espalhadas pelo mundo, deram 
lugar a iniciativas realizadas em alguns centros de grande porte e de uso intensivo 
de recursos organizados por grupos de produtos. 
Outra ocasião importante registrada pelos autores do estudo de caso é 
quando Brabeck, em meados de 2000, implanta na Nestlé um sistema de 
informação extenso que teve o objetivo de conjugar todos os negócios da empresa 
 
2 Ela também buscou expandir seus negócios além do ramo de alimentação, adquirindo em 1974 uma 
participação de 25% na empresa francesa de cosméticos L’Oreal, e em 1977, se fundindo com a Alcon 
Laboratories, empresa norte-americana especializada em produtos de cuidados com os olhos. 
3 Buscando aumentar a participação de mercado nos Estados Unidos e fazer da Nestlé líder mundial em 
determinados segmentos de mercado de alto crescimento, Maucher, em 1985, adquire a gigante empresa de 
alimentos norte-americana Carnation, por US$ 3 bilhões, sendo considerado uma das maiores na história da 
indústria de alimentos. 
 
 
 
3 
sob uma infraestrutura de tecnologia compartilhada, iniciativa que ficou conhecida 
como GLOBE (Global Business Excellence), que logo gerou uma nova perspectiva 
tanto na produção como no processo de vendas. 
O mandato de 12 anos de Brabeck como CEO também foi marcado pelo 
afastamento gradativo da empresa de algumas de suas raízes agrícolas e de 
processamento (venda de várias fábricas de cacau e de processamento de laticínios 
passando a comprar insumos de fornecedores externos), e por várias aquisições de 
outras empresas que solidificaram a posição da Nestle em “categorias-chave”, tais 
como água engarrafada, café, sorvete e leite em pó infantil4. 
Além dessas mudanças operacionais realizadas, foi possível verificar nesse 
momento uma alteração na declaração do que a empresa queria ser no futuro, 
implantando uma visão mais ampla voltada a nutrição, saúde e bem-estar da 
população mundial, criando assim uma “nova indústria”5. Buscando tornar os 
produtos mais nutritivos, tendo como base essa nova visão de negócio, a Nestlé se 
voltou à atualização, tornando seus negócios mais relevantes, elaborando uma 
série de alterações que tinham como objetivo promover os seguintes aspectos: 1) 
Benefícios funcionais; 2) Produtos de nutrição especializados; 3) Serviços; 
A partir do Nestlé Research Center (NRC), na Suiça, maior instalação privada 
do mundo para pesquisas de alimentos, nutrição e a ligação com a saúde, de 23 
centros de Tecnologia de Produtos e de P&D, da colaboração de mais de 5.000 
cientistas e tecnólogos nas melhores universidades, e de investimentos em 
empresas startups ligadas ao crescimento nas áreas de alimentos, nutrição saúde e 
bem-estar, a Nestlé buscou desenvolver ferramentas de ultima geração, como por 
exemplo a nutrigenômica (o estudo das relações entre dieta, genes, função e 
saúde), produzindo assim ideias revolucionarias de novos produtos com um fluxo 
continuo de inovações. 
Diante de um leque de mais de 8 mil produtos6, a empresa os dividiu em cinco 
principais categorias de negócios e duas divisões globais. Entre as principais linhas 
 
4 Nesse período as vendas da empresa cresceram 78% (de CHF 60,5 bilhões para CHF 107,6 bilhões em 2007). 
O preço das ações se expandiu em 323% (de CHF 122,90 para CHF 520,00) e o crescimento do retorno para os 
acionistas durante esse período foi de 408%. 
5 Rumo a esse novo negócio, o texto mostra que a Nestlé logo adquiriu três grandes negócios: Jenny Craig 
(2006), uma cadeia dos EUA de centros de perda de peso; Novartis Medical Nutrition (2007), voltada a nutrição e 
cuidado com a saúde e ao negócio de alimentação de bebês; e a Gerber da Novartis (2007), reforçando a 
liderança mundial da empresa na área de nutrição infantil. 
6 David E. Bell e Mary Shelman destacam que o ano de 2007 se mostrou como um momento histórico para a 
empresa, quando Peter Brabeck, CEO da Nestlé na época, que logo após se tornou presidente, anunciou que as 
suas receitas de vendas ultrapassaram pela primeira vez uma barreira histórica de CHF 100 bilhões. Dentro do 
 
 
 
4 
de produtos a Nestlé continha: 1) Bebidas em pó e liquidas; 2) Laticínios e sorvetes; 
3) Alimentos preparados e produtos culinários; 4) Doces;5) Cuidado a animais e 
estimação; 6) Produtos farmacêuticos; 7) Nestle Waters (água engarrafadas); 8) e 
Nestlé Nutrition (produtos voltados a nutrição infantil, nutrição de saúde, nutrição de 
desempenho e perda de peso). 
No tocante a organização funcional da Nestlé, o texto relata que a empresa 
era composta na época do estudo por 275.000 pessoas, vendendo produtos em 130 
países. Sua comissão executiva era formada por um CEO e 12 altos gestores que 
respondiam ao conselho de administração, gerindo quarenta e três organizações 
regionais que respondiam a três regiões (Região da Europa, Região das Américas e 
Região da Ásia, Oceania e Africa). Em cada país de atuação a empresa possuía os 
gestores de países que operavam com um significativo grau de autonomia no que 
tange a resolução de questões ligadas diretamente aos consumidores locais. 
Em 2008, Paul Bulcke assume a empresa como novo CEO, trazendo a crença 
de que o crescimento futuro da Nestlé viria da expansão interna pautada no portifólio 
de produtos e marcas já existentes, deixando assim em segundo plano as 
estratégias do passado marcadas por grandes aquisições de outras empresas. Ele 
também ponderou que a P&D da empresa precisava ser alinhada com as 
plataformas de consumidores e que a sua presença global seria uma vantagem 
competitiva que poderia gerar um crescimento mais eficiente e produtivo para os 
seus negócios. 
Adicionalmente, foi identificado pelos gestores que a Nestlé detinha quatro 
plataformas complementares que poderiam dobrar as vendas da empresa ao longo 
dos próximos 10 anos, a saber: 1) Saúde, nutrição e bem-estar (desenvolver 
produtos globais baseado nas diferenças nas exigências nutricionais em diferentes 
áreas geográficas e rendas); 2) mercados emergentes (alcançar novos 
consumidores através de uma carteira de “produtos com posicionamento popular” - 
PPP; 3) consumo fora-de-casa; 4) “transformação para premium” de produtos 
existentes (desenvolvimento de versões exclusivas de alta qualidade de seus 
produtos para atrair os consumidores de renda mais elevada). 
 
volume de vendas dos negócios da empresa observa-se um portifólio que variava de comida para bebês a cafés, 
sorvetes e alimentos para animais, sendo 70% dessas vendas advindas de 29 marcas bilionárias, com a marca 
“guarda-chuva” Nestlé cobrindo 40% do faturamento do grupo. 
 
 
 
 
5 
Por fim, o estudo de caso mostra que a estratégia de futuro adotada pela 
empresa no período, tinha o diagnóstico de que aspectos do macro ambiente ligados 
ao crescimento de grandes redes varejistas globais (a exemplo da Wal-Mart e 
Carrefour), ao maior acesso a informações por parte dos consumidores com alto 
nível de exigência e preferencias por produtos voltados a padrões de produção 
ambientais, éticos e sociais, e também ao aumento do preço dos produtos agrícolas 
básicos prejudicando principalmente os consumidores de menor nível econômico, 
seriam alguns fatores conjunturais que teriam impacto direto sobre a formulação do 
processo estratégico de seus negócios para os próximos anos. 
Este estudo de caso sobre a Nestlé permite observar o quanto as estratégias 
adotadas pela empresa no curso de seus negócios, estiveram coerentes com as 
oportunidades e ameaças dadas pela conjuntura socioeconômica de cada período 
de sua atuação, e principalmente comprometidas com o que a declaração de visão 
da empresa determinava para seu futuro. O texto mostra, a partir da visão declarada 
pela gestão da empresa em cada período, o quanto a Nestlé foi eficaz na elaboração 
de um plano de ação continuo e flexível baseado na busca pelo crescimento de seus 
negócios em todo o mundo. Trata-se de uma atuação de mais de 100 anos pautada 
em um crescimento sustentado, com uma estratégia de negócios voltada a atender 
as preferências e necessidades de seus consumidores em todos os países de 
atuação de sua marca.