WHOLE_FOODS_RESENHA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM MARKETING 
 
 
 
 
 
Resenha Crítica 
 
Renann Sousa de Oliveira 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de produtos e 
Marcas sustentáveis 
 Tutor (a): Prof.ª André Luís Soares Smarra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
 
Whole Foods Market, Inc. 
 
REFERÊNCIA: 
 
WELLS. R. John, GLOCK. Travisha. Whole Foods Market, Inc. ESTÁCIO DE SÁ: Harvard 
Business School, 710 – P01, 2005. 
 
 
RESENHA: 
 
Whole Foods Market, Inc. 
 
Em 2005, o Whole Foods Market, Inc. era a maior rede de alimentos in natura (natural) 
do varejo americano e a que mais depressa crescia no mercado feroz de supermercados. O 
sucesso do Whole Foods e o crescimento dos produtos naturais começaram a atrair a 
concorrência. 
Além disso, mercearias convencionais decidiram oferecer produtos naturais, e tinha 
crescido sua cota de vendas de produtos orgânicos de menos de 10% em 1995 para bem 
mais de 50% em 2005. Finalmente, delicatessens de bairro estavam disputando os mesmos 
clientes. Ainda não estava claro se o Whole Foods seria capaz de manter sua posição de 
liderança. 
O varejo geral de alimentos crescia muito lentamente, graças à pressão intensa de 
preços e à menor demanda. Isto mais diretamente por que mais consumidores escolhiam 
comer fora. No entanto, o segmento de produtos naturais havia crescido 7% ao ano, e o 
crescimento deveria se acelerar. Os novos formatos foram bem aceitos pelos consumidores, 
e varejistas de alimentos tradicionais perdiam participação de mercado. 
Tendências ideológicas também afetaram a demanda de alimentos naturais. Desde os 
anos 1960, havia uma preocupação crescente entre a população americana sobre questões 
sociais, incluindo o ambiente, a consciência geral de saúde e o serviço à comunidade. A 
 
 
 
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segmentação tradicional do mercado socioeconômico não se mostrou muito eficaz junto a 
esses consumidores, e uma nova segmentação surgiu, em resposta a essas tendências: os 
LOHAS LOHAS era a sigla para Lifestyles of Health and Sustainability (estilos de vida 
saudáveis e sustentáveis). 
Essa população apresentou aumento da lealdade e diminuição da sensibilidade ao 
preço, já que muitos compravam politicamente, como se exercessem seus direitos cívicos 
com seu poder de compra. Mas, além da aparente homogeneidade da LOHAS, havia uma 
alta diversidade de motivos para a compra de produtos naturais. 
Antes de 1990, não havia exigência nacional para a certificação de alimentos 
orgânicos e, portanto, nenhuma garantia de que “orgânico” significava a mesma coisa de 
estado para estado ou mesmo localmente, de certificadora para certificadora. 
O processo de certificação contemplava três requisitos principais: 
Os métodos e materiais utilizados na produção cumprem as normas de produtos 
orgânicos; 
Deve haver uma documentação clara e contínua dos métodos e materiais; 
Deve haver uma documentação que comprove o local de origem da produção do 
alimento, a fim de se verificarem os métodos e materiais utilizados na sua produção. 
De fato, estudos concluíram que alguns sistemas orgânicos podem ser mais rentáveis 
do que os convencionais, mesmo sem subsídios, devido à entrada de menores custos ou 
mistura de culturas. Depois de anos de consolidação através de falências, aquisições etc., o 
mercado de distribuição de alimentos orgânicos e naturais era altamente concentrado em 
2004, com a United Natural Foods, Inc. e a Tree of Life, Inc. representando por cerca de 80% 
das vendas. 
Em 2002, os produtos orgânicos estavam disponíveis em cerca de 20 mil lojas de 
produtos naturais e eram vendidos em 73% dos supermercados convencionais. No mesmo 
período, as lojas especializadas em produtos naturais passavam por uma consolidação. Em 
2002, 22% do total de vendas na categoria foram feitas por duas grandes cadeias de varejo, 
o Whole Foods e a Wild Oats, em apenas 234 lojas. 
 
 
 
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Em 2005, o Whole Foods havia se tornado a maior cadeia especializada em alimentos 
naturais nos EUA. Nesse ano, as vendas foram de $ 4,7 bilhões, representando 
aproximadamente 18% dos $ 25,5 bilhões do mercado das lojas de alimentos naturais, e seu 
lucro líquido foi de $ 136 milhões. Na verdade, o desempenho do Whole Foods, em 
comparação com os concorrentes em várias medidas – incluindo lucro líquido, volume de 
estoque e retorno sobre o patrimônio comum, era favorável. 
O Whole Foods surgiu em 1977, quando Mackey se juntou a uma cooperativa 
vegetariana em Austin, Texas. Ele saiu logo depois, em 1978, e criou seu próprio negócio, 
com sua namorada. Com uma participação de $ 45 mil de amigos e familiares, ele abriu a 
Safer Way, uma loja de 3.000 metros quadrados de alimentos vegetarianos saudáveis nos 
dois primeiros andares de uma casa. 
Em 1992, Mackey decidiu acelerar o crescimento da empresa e lançou uma oferta 
pública inicial, levantando $ 23 milhões. John Mackey não era o típico CEO da uma grande 
empresa. Em 2005, com cerca de 50 anos, seu uniforme era uma camisa de mangas curtas, 
shorts, sandálias Teva e um bronzeado avermelhado adquirido enquanto caminhava no 
rancho de 720 hectares, nos arredores de Austin, que ele dividia com sua mulher, Deborah, 
uma professora de ioga. 
Alguns pensavam que ele parecia pouco um líder de empresa e muito um líder de uma 
seita. Um dos meus objetivos é ajudar a criar uma organização que manifesta o amor, a 
alegria e a felicidade. Ainda assim, o lucro é a essência de cada negócio. É como o ar. 
A imagem dos produtos alimentares naturais e do Whole Foods estava intimamente 
ligada às seções de produtos frescos. Em perecíveis, mais do que em qualquer categoria, o 
Whole Foods focava em despertar os sentidos do consumidor pela degustação e pela 
amostragem, criando gôndolas de frutas e legumes bem coloridas. “85% dos consumidores 
dos EUA normalmente detestam ir ao supermercado, e o Whole Foods conseguiu criar um 
festival de alimentos. 
Os gerentes e diretores regionais tiveram ampla liberdade para escolher seus 
fornecedores e sortimento. Em todas as categorias, o Whole Foods procurou manter sua 
vantagem competitiva desafiando os padrões de segurança alimentar regular e educando 
 
 
 
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seus clientes sobre tais práticas. Por exemplo, em 2003, em carnes e aves, a empresa tomou 
a iniciativa de pressionar por maior qualidade, segurança e normas de sustentabilidade e 
aliviar as preocupações dos consumidores relativas à doença da vaca louca e ao 
envenenamento por bactérias E. coli. 
Ao abrir uma nova loja, o Whole Foods tentou combinar os gostos locais e do bairro. 
Para cada loja, a equipe que cuidava dos imóveis estudaria pormenorizadamente as áreas de 
captação, os níveis de ensino, a densidade populacional e os níveis de renda. O Whole 
Foods usava distribuidores terceirizados, mas tinha construído sua própria rede de 
distribuição para complementar seus fornecedores. Em 2005, operavam dez centros de 
distribuição regional nos EUA e no Reino Unido. 
Cada loja empregava entre 72 e 391 pessoas, que eram organizadas em cerca de 10 
equipes. As equipes eram continuamente medidas e avaliadas, e as recompensas eram 
dadas com base na equipe. Tudo era medido, das operações ao moral. As medidas 
operacionais eram feitas de inúmeras formas. 
Funcionários da loja eram recompensados com base em suas medidas de 
desempenho, e todas as recompensas eram divulgadas publicamente. Além de promover o 
bom desempenho dos funcionários, o sistema de recompensa no Whole Foods incorporava 
uma série de características importantes. 
O Whole Foods competia com revendedores de alimentos naturais, varejistas de 
alimentos sofisticados, varejistas tradicionais e atacadistas de alimentos que tinham 
recentemente introduzido loja de alimentos naturais em suas lojas. Exemplos são listados 
abaixo. 
Wild Oats -
Em 2000, a Wild Oats estava com dificuldades financeiras. Seus níveis de 
serviço vinham sofrendo com a reprovação, e os observadores sentiram que ela não 
conseguira se diferenciar de outros varejistas de alimentos naturais ou dos comerciantes 
robustos que incorporavam esse segmento de mercado. 
Trader Joe’s - Em 2005, a Trader Joe’s tinha perto de 250 lojas em 20 estados. Elas 
tinham de 700 a 930 metros quadrados e ficavam em áreas urbanas. As lojas atraiam 
 
 
 
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clientes educados e ricos. A Trader Joe’s foi adquirida pelo gigante varejista alemão Aldi em 
1983. 
H. E. Butt (HEB) - Em 2005, a HEB era uma das dez maiores cadeias de 
supermercados nos EUA, com vendas acima de $ 11 bilhões e mais de 300 lojas. A 
tecnologia da informação sempre foi uma prioridade e era reconhecida como um dos 
recursos-chave que tinham permitido que a companhia mantivesse os preços baixos e 
controlasse custos. 
Costco - A Costco abastecia uma população rica e urbana, com salário médio de 
cerca de $ 95.000.38 Comercializava marcas sofisticadas como Cuisinart, Tiltleist Levi’s e 
Ralph Lauren. Além disso, investia muito em bens perecíveis, começando com carne em 
1986. Em 2005, estocava 4.000 unidades de manutenção de estoque contra 40.000 a 50.000 
de um supermercado típico e 200.000 de um supercentro. 
Kroger - A Kroger era a principal cadeia de supermercados dos EUA em 2005, com 
imenso alcance nacional.Para competir no setor de alimentos naturais, lançara sua própria 
marca de produtos naturais e orgânicos, de qualidade superior. Com 8% de suas vendas 
representadas por alimento orgânico/natural em 2004, era possivelmente o maior varejista de 
alimentos naturais na indústria. 
Wegman’s - A Wegman oferecia uma série completa de alimentos saudáveis tais 
como carnes sem hormônios e uma linha de produtos livres de óleos parcialmente 
hidrogenados chamada Food You Feel Good About (alimentos com que você se sente bem). 
De acordo com o autor do texto, O Whole Foods, era uma empresa em que buscou 
implantar um novo método de consumo de alimentos saudáveis, em que pudesse trazer 
qualidade de vida, além satisfazer seus clientes, inovar em seus produtos, buscou fazer com 
que o funcionário pudesse ter satisfação em seu local de trabalho, através de programas de 
remunerações justos e que pudessem torná-los mais produtivos em seus locais de trabalho, 
além do mais despertou várias concorrentes, afim de ter uma fatia da sua clientela no 
mercado de alimentos naturais. 
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