Projeto Integrado Multidisciplinar V: Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira e Administração de Cargos e Salários

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UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V
JOLI
CAMPUS AMERICANA / SP
2020
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
JOLI COMERCIO DE MATERIAIS PARA CONTRUÇÃO
JHENNYFER ARAÚJO GOMES
RA:1935818
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2° SEMESTRE
UNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS AMERICANA/ SP)
2020
RESUMO
O presente Projeto Multidisciplinar V (PIM V) vem apresentar sobre as disciplinas Avaliação de desempenho, Matemática financeira e Administração de cargos e salários e tem o intuito de demonstrar de forma clara e objetiva o funcionamento da empresa objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de Gestão Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos. Mais precisamente, tem o objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão na empresa referida, utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de dados colhidos na própria empresa, com pesquisa bibliográfica específica, fazendo-se então o cruzamento das informações, para chegar ao objetivo.
 
Palavras-chave: Desempenho – cargos – salários – avaliação
ABSTRACT
	The present multidisciplinar project V (PIM V) comes to present on the disciplines performance Evolution, financial math, and Administration of positions and salaries and is intended to demonstrate clearly and ains at the operation of the company being investigated applying the course of technological management in Human Resources management. More precisely, it aims to show how the study of the disciplines addressed here can improve the operation of the company, citing how the data collected can be applied im improving the management in the referred company, using a research metodology such as the collection of data collected in the company itself, with specific bibliographic research, so that the information is crossed to reach te goal.
Key words: Performance - positions - wages - evaluation
Sumário
1. INTRODUÇÃO	7
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	9
2.1. Métodos de Avaliação de Desempenho	11
2.2 Etapas do Processo de avaliação	18
3.	MATEMÁTICA FINANCEIRA	21
3.1 Taxa de Juros	23
3.2 Sistemas de Amortização	25
4.	ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS	32
4.1 Definição de Cargo	33
4.2 Composição de um cargo	36
4.3 Descrição de cargo	37
4.4 Avaliação de Cargo	37
4.5 Fases da Avaliação de Cargos	38
5.	CONCLUSÃO	41
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estratégia de avaliação de desempenho	9
Figura 2 - Variáveis de Martindell	12
Figura 3 - Vantagens e desvantagens do modelo de Buchele	13
Figura 4 - Áreas – chaves na fixação de objetivos para organização	13
Figura 5 - Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PQN)	14
Figura 6 - BSC	16
Figura 7 - Processo de avaliação de desempenho (exemplo)	19
Figura 8 - Exemplo de formulário de avaliação de desempenho	20
Figura 9 - Fluxo de caixa	23
Figura 10 - Juros Simples	24
Figura 11 - Juros Compostos	25
Figura 12 - SAC	27
Figura 13 - Tabela de Price	28
Figura 14 - Price X SAC	29
Figura 15 - SAC	30
Figura 16- SAA	30
Figura 17 - Organograma	32
Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação	35
Figura 19 - Definição dos principais termos empregados na análise de cargos	35
Figura 20 - Grupos ocupacionais	36
Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga	38
Figura 22 - Fatores de avaliação	40
1. INTRODUÇÃO
O Projeto Integrado Multidisciplinar, tem por objetivo propor a aplicação dos conhecimentos adquiridos das disciplinas Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira e Administração de Cargos e Salários, e os conceitos de cada uma delas em experiências no âmbito corporativo. 
Além de ampliar as disciplinas abordadas, o Projeto Integrado Multidisciplinar V (PIM V), oferece a prerrogativa da empresa em conhecer a opinião imparcial dos pesquisadores sobre os métodos que aplica. As informações adquiridas através de visita técnica à instituição, permitem concluir e apontar soluções que poderão ser úteis ao crescimento organizacional. Essas conclusões são somente obtidas através do aprofundamento técnico e prático correlacionado às disciplinas pertinentes. O Projeto a seguir consegue analisar os pontos críticos e possíveis correções aos procedimentos errôneos na instituição, em relação às técnicas estabelecidas nas disciplinas em estudo.
A Joli, filial de Atibaia, pertence à uma rede com 17 lojas e um depósito central, que está estrategicamente situado à marginal Tietê na cidade de São Paulo, é uma empresa de grande porte, porém a unidade usada como fonte de pesquisa, possui em seu quadro funcional 39 profissionais, sendo 1 gerente, 2 subgerentes, 1 encarregado de loja, 1 sub encarregado operacional, 6 supervisoras de caixa, 8 operadoras de caixa, 10 vendedores, 5 operadores de loja, 2 fiscais de loja, 2 auxiliares de limpeza, e 1 ajudante geral.
 A mesma atua no ramo de materiais para construção, e revende hoje, as principais marcas do mercado de construção civil, como Quartzolit, Votorantim, Embramaco, Porto Ferreira, Ceusa, Rocca, Incepa, Taschibra, Startec, entre muitas outras que representam um grande volume de vendas mensalmente na rede. Os produtos mais vendidos são pisos, argamassas, rejuntamento, louças no geral e iluminação.
Hoje, a Joli trabalha com objetivo de se igualar às grandes redes, que são suas maiores concorrentes, como Leroy Merlin, Telha Norte, C&C e a Sodimac Dicico. Aqui na cidade de Atibaia, a disputa é com lojas de bairro, de menor porte e poder de compra e oferta, como é o caso da Casa Verde, Morumbi Casa e Construção.
Está inscrita sob o CNPJ 51.769.255/0018-00 e inscrição estadual 190.237.869.110, situada na Avenida Professor Flávio Pires de Camargo, 215 no bairro Caetetuba, Atibaia – SP, CEP 12.951-750, é uma empresa de natureza jurídica sociedade empresária limitada. É subdividida em diversos setores, de igual importância, que são eles: Compras, Financeiro, Marketing, Sac, Logística, as lojas, e o RH, nossa principal fonte de estudo e pesquisa.
A avaliação de desempenho é feita individualmente, quando há a necessidade de suprir uma vaga em aberto dentro de algum setor da empresa, geralmente é feita pelos superiores imediatos que atuam diretamente com os funcionários, o que na maioria das vezes tem grande deficiência, devido a falta de conhecimento dos conteúdos técnicos em relação à avaliação de desempenho. A empresa não adotou métodos de avaliação de desempenho, devido ao fato do setor de Recursos Humanos ficar situado em outra cidade, e não manter contato com a grande massa de funcionários da rede. 
No que se refere à Administração de cargos e salários, é feito uma avaliação meritocrática aos cargos de liderança, como por exemplo, gerentes e subgerentes, e aos demais funcionários, é pago o salário de acordo com o que é pré-determinado em convenção coletiva, pelo sindicato da classe. Na filial, objeto de estudo desse projeto, o sindicato correspondente é o Sindcomerciários de Atibaia. A convecção coletiva é válida por um ano, de 01 de setembro de um ano a 30 de agosto do ano seguinte, após o término desse prazo, a empresa paga aos funcionários o último salário vigente, até a finalização das negociações do sindicato e aprovação da convenção coletiva 
Toda a pesquisa apresentada nesse projeto, foi embasada em entrevista realizada com o gerente da filial citada, e com o gerente do Rh, com alguns funcionários, além de bibliografia pertinente ao assunto, com objetivo de aplicar o conhecimento teórico adquirido, à prática no funcionamento da instituição.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e desenvolvimento do empregadono cargo.
	Também pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho humano nas empresas constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial de toda a organização.
	Teoricamente, é possível conceitualizar a Avaliação de Desempenho como uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas.
Na prática, é mais fácil caracterizar a Avaliação de Desempenho como um sistema de feedback que oferece informações relativas à concretização bem sucedida de um plano de mão de obra.
A Avaliação de desempenho é formulada estrategicamente da seguinte forma:
Figura 1 - Estratégia de avaliação de desempenho
Análise do ambiente organizacional
Escolha do objeto de avaliação
Escolha do responsável pela avaliação
Escolha da metodologia a ser aplicada na avaliação
Implantação do processo
Fonte: Cléria, 2019
· Análise do ambiente organizacional;
Segundo Lucena (1992, p53), reconhecemos o ambiente organizacional como:
	[...] um sistema integrado, (...) um ambiente único em suas múltiplas e complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a consolidar-se, gerando uma força reativa às interferências que possam ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o status quo vigente.
Segundo Lucena (1992), a eficácia do processo de avaliação de desempenho, precisa ter obrigatoriamente alguns indicadores que irão identificar o perfil real da organização. São eles: conhecer o negócio da empresa e sua posição no mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo gerencial predominante e o estilo do modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos Humanos; conhecer a importância do setor de Recursos Humanos dentro da organização. Essa identificação de perfil, permitirá que a organização possa prever qual melhor caminho deverá seguir a partir de então, e se haverá necessidade de mudanças internas.
· Escolha do objeto de avaliação;	
Para que se tenha um resultado satisfatório numa avaliação de desempenho, é necessário que a organização saiba quais os reais objetos que serão alvo da avaliação. 
· Escolha do responsável pela avaliação;
Nessa etapa, a organização deverá saber qual setor fará a avaliação. O setor de Recursos Humanos geralmente possui mais conhecimento técnico em relação aos demais setores, em contrapartida, os superiores imediatos estão mais acessíveis aos colaboradores de um modo geral. Essa escolha também acarretará resultados bons ou ruins e influenciará no aproveitamento desses resultados dentro da organização. 
· Escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação;
A metodologia que será aplicada no processo, deverá ser muito objetiva. Existem alguns aspectos que deverão ser analisados para que a escolha seja certeira em relação ao método utilizado, por exemplo: todos os funcionários serão avaliados, ou apenas um grupo? Como será feita a escolha desse grupo? A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão perguntas abertas ou terão escalas de respostas, entre muitos outros aspectos.
· Implantação do processo de avaliação;
Essa talvez seja uma das etapas mais complexas e importantes da avaliação de desempenho, pois para que o processo seja implantado, é necessário que todas etapas anteriores sejam documentadas. Após validação do projeto pela alta diretoria, a área responsável terá total autonomia e credibilidade para a execução do projeto, todos os envolvidos deverão estar comprometidos com o processo, para que haja total aceitação do processo dentro da organização, e o mais importante, o processo deverá ser conduzido de forma ética, transparente e democrática. 
2.1. Métodos de Avaliação de Desempenho
	O método é a técnica, procedimento ou meio que utilizamos para chegar a um resultado de acordo com um planejamento.
	Do mesmo modo ocorre no ambiente organizacional quando nos referimos à método, é a maneira que usamos para atingir um objetivo de forma eficiente de um modo geral.
	No processo de avaliação de desempenho, o método é a estratégia que será utilizada para avaliar o comportamento dos colaboradores da organização. Com essa ferramenta podemos analisar os pontos fortes e os pontos que deverão ser trabalhados em busca de melhores resultados para a execução de tarefas e a obtenção de resultados dentro da organização. Cada método deve considerar as condições e variáveis, isto é, o momento de cada organização, agindo com coerência na aplicação.
	Segundo Shigunov Neto e Gomes (2003, p. 2),
	[...] a avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida, entre padrões aceitos e aqueles não aceitos pela sociedade.
	A partir dos resultados obtidos através da avaliação, a organização terá referência do seu próprio desempenho, da sua missão, dos objetivos, dos planos e estratégias de mercado no contexto econômico.
Vejamos abaixo alguns métodos utilizados no ambiente corporativo:
1. Modelo Tableau de Bord
Esse método foi criado na França, no início do século XX, por engenheiros de produção e tem como principais características o uso de indicadores em termos de quantidades (números e porcentagens), qualidade (valor relativo), montante financeiro (custos e receitas) e tempo (frequência e prazo).
	Segundo Yokomizo (2009, p. 20), as principais vantagens são:
(i) prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua unidade para guiar a tomada de decisão;(ii) informar o próximo nível sobre o desempenho de cada unidade;(iii) forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da estratégia global da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades e identificar os correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores chave de desempenho; e (iv) contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas.
2. Modelo de Martindell
Em 1950, Jackson Martindell desenvolveu uma ferramenta com um sistema de pontuação com dez variáveis distintas que, segundo Martindell, permitiram “a mensuração e a avaliação da organização nesses quesitos, obtendo assim uma pontuação global da organização” (Yokomizo, 2009, p. 20).
Esse método possuía algumas características que permitiam atender alguns critérios, como podemos ver abaixo:
 - Flexibilidade – aplicável a diversos tipos de administração e de negócios;
- Inteligibilidade – entendimento quanto às questões que serão abordadas e retratarão a situação da organização;
- Comparabilidade – possibilidade de comparação entre as várias organizações;
- Enfoque sistêmico – consideram-se as várias interrelações e a interdependência que ocorrem dentro das organizações; e
- Mensurabilidade – as medidas refletem a qualidade da administração.
	Vejamos abaixo o modelo de variáveis criado por Martindell:
Figura 2 - Variáveis de Martindell
Fonte: Yokomizo, 2009
3. Modelo de Buchele
Robert Buchele, desenvolveu em 1970 um método que segundo Yokomizo (2009), o modelo tem como foco o aperfeiçoamento das atividades atuais da empresa e o aprimoramento de atividades futuras.
	O autor divide o livro em duas partes: a primeira, que trata da avaliação de pequenas empresas e as possíveis crises que lhes são próprias; a segunda, dedicada a médias e grandes empresas, em que expõe o método da avaliação direta, que visa examinar a qualidade da administração, através do estudo dos processos administrativos: planejamento, controle, organização, assessoria e direção.
Vejamos abaixo as vantagens e desvantagens de cada característica do modelo de Buchele:
Figura 3 - Vantagens e desvantagens do modelo de Buchele
	Tipo de avaliação
	Vantagens
	Desvantagens
	
Análise Financeira
	Focaliza claramente índices vitais para a organização. É facilmente aplicável.Fornece informações que mais interessam aos bancos.
	Contempla unicamente o passado, e não o futuro Lentidão para apuração.
Revela mais os sintomas que as causas dos problemas. Instabilidade das informações.
	
Análise dos principais departamentos
	Ajuda o avaliador a se certificar se não esqueceu de nada importante. Apresenta ideias que podem ajudar na melhoria das operações.
	Não há nenhuma avaliação que integre os departamentos. A dificuldade de aplicação, devido à especificidade de estrutura de cada organização. Ênfase na situação atual, sem considerar o futuro.
	Análise dos principais processos
	Verifica o desempenho de cada um dos processos: planejamento, controle, organização, assessoria e liderança
	Dificuldade de separação clara entre os diferentes processos. Dificuldade de integração da organização como um todo
Fonte: Cléria, 2019
4. Modelo de administração por objetivos e áreas-chaves
A avaliação por objetivos basicamente afere o que cada colaborador conseguiu oferecer de contribuição e benefício para a empresa em um determinado período. A motivação acaba sendo um dos métodos para começar a programar esse tipo de avaliação dentro de uma empresa.
Figura 4 - Áreas – chaves na fixação de objetivos para organização
OBJETIVOS
Rentabilidade
Posição no mercado
Produtividade
Inovação
Responsabilidade Pública
Desempenho de desenvolvimento
Recursos Físicos e Financeiros
Fonte: Versão modificada do livro texto – Geraldo, Eduardo A. Simões, p.45
	Para melhor eficácia desse tipo de avaliação, é necessário que os objetivos sejam muito bem estabelecidos, para dar início à implantação do método de avaliação por objetivos, elaborar estratégias e planejamentos para que os resultados e melhorias comecem a surgir.
5. Total Quality Management (TQM) – CGT – (Gestão de Qualidade Total)
A Sigla TQM tem origem do termo inglês Total Quality Management, no Brasil o método é chamado de Gestão de Qualidade Total, ele diz respeito a uma estratégia de avaliação, que visa envolver todos da organização, com a intenção de conscientizar todos os colaboradores da importância de agregar qualidade aos processos organizacionais. No Brasil, as empresas que conseguem um elevado padrão de performance nos atributos selecionados é a Fundação Nacional de Qualidade, o que resulta no Prêmio Nacional de Qualidade (PQN).
	A PQN, utiliza oito critérios de excelência, que estão listados abaixo:
Figura 5 - Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PQN)
	Critério
	Características
	1. Liderança
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.
	2. Estratégias e Planos 
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias
	3. Clientes
	Este aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
	4. Sociedade
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.
	5. Informação Conhecimento
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
	6. Pessoas
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
	7. Processos
	Este critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente aos relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
	8. Resultados
	Este critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Fonte: Cléria, 2019
6. Balanced Scored (BSC)
Esse método foi criado em 1922 por dois renomados professores de Harvard, Robert Kaplan e David Norton, com o intuito de apresentar um modelo de gestão estratégica em que a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do tradicional uso de indicadores financeiros, de faturamento ou mercado. Esse método também é conhecido como BSC, e o conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
O segredo do BSC está em fazer com que o administrador da organização consiga entender claramente os objetivos de sua estratégia e, a partir deles, chegar à definição das iniciativas estratégicas que devem ser executadas.
O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas estratégicas que devem ser devidamente definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas:
1. Perspectiva Financeira
2. Perspectiva do Mercado
3. Perspectiva de Processos Internos
4. Perspectiva de Aprendizado
Para definir cada uma delas, devemos responder a uma pergunta específica em cada caso:
Figura 6 - BSC
Visão Estratégica
Financeiro
Para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devemos seguir?
Perspectiva de Processos Internos
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizado
Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
Mercado
Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades de nossos clientes devemos atender?
Fonte: Versão modificada do Livro Texto – Avaliação de Desempenho, p. 48
Tendo entendido como cada uma das perspectivas influi e deve ser tratada em seu negócio, é preciso agora definir para cada uma delas:
· Seus objetivos
· Que indicadores usar
· As metas a serem atingidas
· Os projetos estratégicos na prática
Vejamos abaixo a definição prática.
Objetivos:
Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica.
Indicadores:
Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo definido.
Metas:
Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se deve atingir.
Projetos estratégicos:
As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas para que se atinjam as metas de desempenho determinadas.
Para tornar nossa empresa mais valiosa e lucrativa, precisamos satisfazer o mercado e nossos clientes. Para isso, é preciso melhorar nossos processos internos, o que só será possível se aprendermos com a experiência e praticarmos a inovação.
	Com o passar dos anos os métodos usados pelas organizações foram se modificando à medida que as mesmas modificaram as maneiras como as quais elas passaram a se ver. Sendo assim, o processo de avaliação de desempenho nos destina às seguintes situações e prováveis atores:
· O superior hierárquico imediato: É o mais comum avaliador, principalmente dentro de organizações que mantêm uma perspectiva empresarial tradicional em que todo cargo corresponde a relação de comando e subordinação dentro da organização.
· Colegas: Um fator positivo em considerar colegas como um avaliador, é o nível de confiabilidade dessa avaliação em aspectos, como por exemplo, a diversidade de dados obtidos.
· Autoavaliação: Esse procedimento está cada vez mais sendo adotado dentro das organizações mais abertas à gestão participativa. Em relação a receptividade e aceitação dos colaboradores esse procedimento tem grandesvantagens, pois ele estimula as relações entre colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. Em contrapartida, deve ser muito bem observado, pois podem existir pontos negativos dos avaliados que podem ser camuflados, ou mesmo omitidos nesse modelo de avaliação.
· Os subordinados hierárquicos: Esse modelo é a inversão dos postos. O avaliado é o chefe, e os avaliadores são os subordinados. O maior problema dessa avaliação, é o risco de passar a ser visto negativamente pelo superior imediato, caso o resultado dessa avaliação o desagrade.
· Avaliação 180º: Esse modelo, é uma ferramenta que tem como foco a gestão estratégica de pessoas, onde o avaliado é analisado somente pelos seus superiores, ou seja, permite que o gestor realize uma avaliação de cada membro da sua equipe, tendo por base as metas que lhe foram determinadas durante o período.
· Avaliação 360º: Também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio avaliado.
2.2 Etapas do Processo de avaliação
	A avaliação de desempenho trata-se de uma ferramenta de gestão de pessoas, cujo objetivo é avaliar o nível da atuação de um funcionário ou de um grupo de colaboradores em relação ao conjunto da empresa.
	Levando em consideração sua grande importância dentro de uma organização, citaremos algumas etapas que podem ser usadas como referencia na hora de implantar um processo de avaliação:
· Definição de critérios e acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização;
· Definição de avaliadores e avaliados;
· Estabelecimento de cronograma do processo;
· Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação;
· Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa;
· Aplicação/coleta de dados;
· Análise dos dados obtidos;
· Entrevista com o avaliado/feedback;
· Tomada de decisão e planejamento organizacional.
Em todo processo de avaliação, é importante tomar alguns cuidados no estabelecimento de parâmetros quantitativos e numéricos, no intuito de adquirir resultados cada vez mais objetivos e precisos. 
Figura 7 - Processo de avaliação de desempenho (exemplo)
Fonte: Reifshneider, M.B.,2008.
Sink e Tuttle (1993) destacam a importância de se estabelecer uma meta definida por um valor viável, que não pareça impraticável, mas que também não seja insignificante a ponto de não representar um desafio. Dessa forma, o padrão de desempenho ideal deve ser obtido a partir das próprias práticas organizacionais, considerando-se sua própria capacidade e seus recursos.
Porém cabe avaliar algumas questões sobre a definição de padrões embasado nos fatores internos:
· Como fixar o padrão interno e como atualiza-lo?
· Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado?
· Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
· Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Pesquisas recentes afirmam que os padrões da avaliação de desempenho estão sempre mudando, e devem sim mudar, para não ficar limitado ou preso a conceitos de níveis desejados, além do mais esses padrões devem estar de acordo com a atual situação da organização, pois esses padrões devem ser usados apenas como referência no processo de tomada de decisão da organização a partir dos recursos disponíveis.
Podemos ver abaixo um modelo de formulário de avaliação de desempenho, ressaltando apenas que cada empresa poderá adotar um modelo que melhor se enquadre às suas necessidades, devendo usar os métodos e modelos de avaliação apenas com base direcionadora.
Figura 8 - Exemplo de formulário de avaliação de desempenho
	
	 Disponível: http://www.cgu.unicamp.br/...//3_COMPETENCIAS_HABILIDADES_QUESTÕES_ABERTAS.pdf. 
Acesso em: 25 Jul. 2011
	Em todo processo de avaliação, o avaliado deve receber um retorno sobre os resultados de sua avaliação, a esse retorno damos o nome de feedback, e ele que valida todo o processo. O feedback é de extrema importância dentro de uma organização, não somente quando nos referimos a um determinado processo avaliativo, mais em qualquer processo de aprendizado, inclusive na educação e socialização do indivíduo.
	O processo de aprendizado ele só é eficiente, quando temos consciência dos erros cometidos e dos acertos para que possamos ter uma direção de qual caminho seguir, onde deve ser melhorado, e as atitudes que devem ser mantidas.
A empresa estudada não faz avaliação de desempenho. A mesma não utiliza nenhum método e encontra muitas dificuldades na implantação desse tipo de processo na organização. A alta diretoria não compartilha do mesmo pensamento em relação ao setor de Recursos Humanos, e esse por sua vez, não consegue implantar um ciclo motivacional eficiente, muito menos aplicar avaliação de desempenho interno.
Todo e qualquer tipo de avaliação de desempenho, é embasado pelo ponto de vista do superior imediato que na maioria das vezes não tem nenhum conhecimento técnico da real importância desse tipo de avaliação na vida profissional do colaborador e na “vida” da organização como um todo. É um ponto negativo analisado em visita técnica, que embora tenha sido discutido bastante a respeito da real necessidade de implantação de uma estratégia como essa, talvez ainda não consiga sem implantado, devido à dificuldade de aprovação da diretoria, conforme dito anteriormente.
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
	Matemática financeira é uma área de aplicação prática da matemática, que consiste em cálculos direcionados à melhor organização e ao maior controle do dinheiro.
	Segundo Rovina (2009, p. 5) a matemática financeira é “incompreendida por muitos e amada por poucos”. No entanto, não podemos contestar sua utilidade de um modo geral, tanto para pessoas comuns, como para empresas e clientes.
	Dentro de uma organização a matemática financeira se faz necessária em diversos aspectos, seja para contratar um empréstimo, para comprar um imóvel, um veículo, ou mesmo para fazer aplicações, para tanto, são necessários conhecimentos básicos sobre porcentagem, juros e fórmulas que permitem compreender exatamente o tamanho da conta. Lembrando que nesse tipo de operação, o custo final é diferente do contratado devido à incidência de juros.
Portanto, vejamos abaixo alguns conceitos utilizados dentro de uma organização para melhor análise dos dados financeiros:
· Capital: É o valor principal de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento inicial.
· Montante: É o valor futuro de uma aplicação por exemplo, ou mesmo de um empréstimo acrescido de juros.
· Taxa de juros: É um coeficiente que determina as correções monetárias, sempre expressas em porcentagem (%).
· Juros: É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros.
· Desconto: É o abatimento sobre uma operação financeira.
· Período: São os prazos envolvidos na operação financeira.
· Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebe-lo acrescido dos juros incorridos no período.
· Empréstimo: Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer frente às necessidades das mais variadas espécies.
· Amortização: Antecipação de pagamento de operação de financiamentos, no qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro.
A aplicação da matemática financeira no âmbito corporativo representa muito mais que apenas uma ferramenta indicadora, é com ela que o gestor buscará o equilíbrio financeiro da sua organização, e utilizará como medidor para redução de despesas e potencialização de lucros e receitas, atingindo então objetivos de curto e longo prazo. O empreendedor não precisa necessariamente dominar a matemática, mas deve ter o compromisso de compreender e saber utilizar algumas de suas fórmulas para tarefas de rotina, como por exemplo, o fluxo de caixa.
	Fluxo de caixa, nada mais é do que o registro de entradas e saídas de dinheiro da empresa, ou seja, suas receitas e despesas. É com base nela que o gestor pode avaliar a saúde financeira da sua organização,no que vem gastando desnecessariamente, e onde existe oportunidade de economia. Analisando tudo isso, podemos observar que não existe possibilidade de sobrevivência ou crescimento no mercado, sem um controle rigoroso das finanças da organização. Por exemplo, não é possível efetuar um empréstimo sem conhecer a realidade do seu caixa, ou mesmo abrir uma filial, sem projetar como se dará o desempenho do negócio a curto e longo prazo. Tudo isso depende única e exclusivamente da matemática financeira, e poderá indicar também o potencial de crescimento de um gestor financeiro.
	O que a matemática financeira faz, é ajuda-lo a compreender como o dinheiro se comporta, e administrá-lo para o seu negócio crescer de forma saudável e atingir longevidade e estabilidade no mercado, seja qual for o segmento.
Figura 9 - Fluxo de caixa
Disponível em:< https://capitalsocial.cnt.br/guia-de-fluxo-de-caixa/> . Acesso em: 15 Abr.2019
O departamento financeiro da organização estudada nesse projeto, não está limitado à um único setor. Todos os setores possuem um gestor que verifica as despesas e os custos que serão encaminhados para o departamento financeiro para aprovação, juntamente com a diretoria, e então liberação para que possam seguir com os procedimentos. Por exemplo, o material de escritório e limpeza tem um teto máximo que não pode ser excedido no mês. O controle dos gastos de luz elétrica e água, é feito pelo gerente de cada loja, todos devem manter um gasto médio mensal, dentro de uma média calculada pela diretoria, e não pode ser excedida. 
3.1 Taxa de Juros
	É o coeficiente que determina o valor do juro, a razão entre os juros recebidos (ou pagos) e o capital inicial aplicado (ou emprestado). Elas se referem sempre a uma unidade de tempo (dia, mês, semestre, ano, etc.) e podem ser representadas equivalentemente de duas maneiras: taxa unitária (fração decimal) e taxa percentual; uma é fruto da outra, não são duas coisas diferentes, e sim uma extensão da aplicação.
	Taxa unitária: É a fração decimal de taxa que expressa quanto que um juro obtido representa do valor principal. É expressa pela fórmula: 
	i = J/C
i = taxa de juros
J = Juros
C = Capital
Exemplo:
Um investimento de R$20.000,00 obteve juros de R$250,00 em um mês. Qual foi a taxa unitária?
i = 250/20.000 = 0.0125
Taxa percentual: É a taxa unitária multiplicada por 100.
 Usando o exemplo anterior, para encontrar a taxa percentual, basta multiplicar por 100 o resultado encontrado.
Sendo assim:
i = 250/20.000 = 0.0125 X 100 = 1,25 % em um mês.
	Vale ressaltar, que a matemática financeira trabalha com dois tipos de juro: 
Juro exato: Utiliza o calendário civil, ou seja, 365 dias no ano.
Juro comercial: Usa o calendário com base no ano comercial, ou contábil, 360 dias/ano.
	Para referenciar os conceitos de juro exato e juro comercial, citamos Bruni e Famá (2002), Hazzan e Pompeo (2004) e Assaf Neto (2002). Esses autores afirmam que os juros exatos e juro comercial são usados nas operações em curto prazo, situação em que é comum fazer uso de juros simples, com prazos definidos em dias.
	Exemplo: Uma aplicação com taxa de juros de 15% ao ano. Qual a taxa equivalente diária, considerando juro exato ou comercial?
	Je = 15/365 = 0.041095 a/d
	Je = Juro exato
	a/d = ao dia
No juro comercial, a taxa de juro é dividida pelo número de dias comercial, ou ano contábil:
	Jc = 15/360 = 0.041666 a/d
	Jc = Juro comercial
	a/d = ao dia
Juros simples: A capitalização ocorre somente sobre o valor principal, ou o capital inicial.
Exemplo:
Figura 10 - Juros Simples
	Período
	Capital	
	Juros
	Total
	1
	1.000
	100
	1.100
	2
	1.000
	100
	1.200
	3
	1.000
	100
	1.300
Fonte: Versão modificada do Livro texto: Matemática financeira, p. 20
Juros Compostos: A capitalização ocorre sobre o valor principal e sobre os juros incorridos; é o chamado juros sobre juros.
	Exemplo:
Figura 11 - Juros Compostos
	Período
	Capital	
	Juros
	Total
	1
	1.000
	100
	1.100
	2
	1.000
	110
	1.210
	3
	1.000
	121
	1.331
Fonte: Versão modificada do Livro texto: Matemática financeira, p. 21
Podemos observar que houve mudança no valor total, pois capitalizou-se juros sobre juros.
Um exemplo de juros composto observado na instituição estudada, é a compra de mercadoria para reposição de estoque. Vejamos:
Um determinado fornecedor, emitiu uma nota fiscal com valor total de R$1.000,00 em produtos para reposição de estoque. A empresa optou pelo pagamento parcelado em três boletos, com juros de 12% ao mês. O primeiro boleto está no valor de R$373,33, o segundo no valor de R$418,13 e o terceiro no valor de R$ 468,30. Totalizando juros de R$ 259,76 no final do pagamento.
O setor de Recursos Humanos da empresa estudada, também lida com a matemática financeira como ferramenta de orientação, por exemplo, para elaboração da folha de pagamento, para emissão de recibo de férias e pagamento de benefícios, como vale refeição e vale transporte. Todo o planejamento deve ser enviado ao setor financeiro que faz a aprovação das planilhas e autoriza os pagamentos e liberações.
3.2 Sistemas de Amortização
	
	Sistema de amortização é um plano de pagamento de uma dívida, ou seja, um empréstimo ou um financiamento. Esse plano de pagamento pode ser feito em parcelas iguais ou diferentes, com periodicidade mensal, trimestral, anual, quinzenal, ou em períodos variáveis. 
	Os sistemas de amortização mais utilizados em todos os países, consiste em prestações mensais compostas por duas parcelas distintas: uma de capital (chamada amortização) e a outra de juros.
	Encargos financeiros: representam os juros da operação, caracterizados como custo para o devedor e retorno ao credor. Eles podem ser prefixados ou pós fixados. O que distingue essas duas modalidades é a correção 9indexação) da dívida em função de uma expectativa (prefixação) ou variação posterior (pós-fixação) do comportamento de determinado indexador.
	Amortização: a fração (parte) do capital paga ou recebida em um determinado período (data). É representada pela variável A.
	Prestação: é o pagamento efetuado ao longo da série de pagamentos, sendo composto de uma parcela de capital chamada amortização e uma parcela de juros. É representada por PMT.
	Prestação = amortização + juros.
	PMT = A + INT.
	Carência: significa a postergação só do valor principal, excluídos os juros. Os encargos financeiros podem, dependendo das condições contratuais, ser pagos ou não durante essa etapa.
	Vejamos abaixo alguns sistemas de amortização mais utilizados no mercado e suas definições e aplicabilidade:
· Sistema de Amortização Constante - SAC;
O Sistema de Amortização Constante, tem como característica básica as amortizações sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operação. O valor da amortização é calculado, dividindo-se o valor do capital (quantia emprestada) pelo número de períodos de pagamento, ou seja, de parcelas. Para o cálculo da amortização no SAC, é importante lembrar que: o capital da operação e dividido pelo número de parcelas, e os juros incidem sempre sobre o saldo devedor.
	O SAC determina que a restituição do valor principal (capital emprestado) seja efetuada em parcelas iguais. Assim, o valor de cada amortização devida semestralmente é calculado pela simples divisão do valor principal pelo número fixado de prestações. 
Figura SEQ Figura \* ARABIC 12 - SAC
Fonte: Livro texto – Matemática Financeira, p.74
· Sistema de Amortização Francês (Price) – SAF;
Esse sistema foi criado ainda no século XVIII pelo francês Richard Price, que deu nome ao modelo. Ele foi desenvolvido com o objetivo de viabilizar o pagamento de pensões e aposentadorias e foi adotado pelo mercado financeiro com o passar dos anos. Hoje tornou-se uma das mais importantes formas de parcelamento de compras a prazo, assim como o Sistema de Amortização Constante.
Nesse modelo de pagamento do financiamento, as primeiras prestações são compostas, na maior parte, por juros. Progressivamente, enquanto as parcelas vão avançando, os valores de amortização dentro das prestações aumentam e os jurosdiminuem. No entanto, o preço das mensalidades continua sempre o mesmo, da primeira à última, apenas tendo suas composições alteradas.
Pelo andamento desse método, ele também é chamado de amortização crescente. Por exemplo: no início do pagamento, 80% de uma prestação serve para amortizar o valor do imóvel, enquanto, na última parcela, pode-se ter 95% do preço ou mais destinado à amortização.
É um sistema de amortização em que as parcelas do empréstimo possuem valores iguais. Esse sistema está presente na maioria das compras parceladas, em que o preço à vista da mercadoria é diferente do total parcelado com os juros compostos embutidos.
Com o método Price, o cálculo das parcelas de uma prestação é feito de acordo com uma fórmula em que o valor da prestação é determinado em função do valor presente do bem em questão, assim como a taxa de juros e o período de financiamento. Seu resultado fornece uma tabela com os valores dos juros de cada prestação.
Dessa forma, ainda que o saldo devedor cresça de acordo com os juros, o pagamento das parcelas anteriores, assim como a amortização de parte do saldo devedor, impede o valor das parcelas de crescer.
Por exemplo, se o crédito for R$ 450 mil e a taxa de juros for de 1%, para um financiamento de 60 meses, a primeira parcela poderá ser de R$ 12 mil — R$ 7.500 de amortização e R$ 4.500 de juros. Já na segunda parcela, quando o imóvel tiver R$ 443 mil a amortizar, os juros serão de R$ 4.430. Então, a amortização, para completar a prestação de R$ 12 mil, ficará em R$ 7.570.
Figura 13 - Tabela de Price
Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-parte2/price-2/>. Acesso em: 16. Abr.2019
Figura 14 - Price X SAC
Disponível em:<https://profelisson.com.br/2012/01/19/analise-comparativa-entre-tabela-price-e-sac-parte2/price-2/> . Acesso em 15. Abr. 2019
· Sistema de amortização misto;
Esse sistema de amortização, foi desenvolvido originalmente para as operações de financiamento do Sistema Financeiro de Habitação. Trata-se simplesmente de uma mescla do Sistema de Amortização Francês (SAF) e do Sistema de Amortização Constante (SAC), por meio de uma média aritmética. Por ser uma mescla entre os dois sistemas, recebeu a denominação de sistema misto. Para cada um dos valores do seu plano de pagamentos, devem-se somar aqueles abtidos pelo SAF com os do SAC e dividir o resultado por dois. Vejamos um exemplo:
Figura 15 - SAC
	Período
	Saldo devedor
	Amortização
	Juros
	Prestação
	0
	100.000,00
	
	
	
	1
	90.000,00
	10.000,00
	14017,5
	R$ 24.017,50
	2
	80.000,00
	10.000,00
	12615,75
	R$ 26.615,75
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p. 91
Tabela 8 – SAF
	Período
	Saldo devedor
	Amortização
	Juros
	Prestação
	0
	100.000,00
	
	
	
	1
	94.833,06
	5.166,94
	14.017,50
	R$ 19.184,44
	2
	88.941,84
	5.891,22
	12.615,75
	R$ 19.184,44
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p. 91
PMT/SAM = 24.017,50 + 19.184,44 / 2 = 21.600,97
JUROS/SAM = 14.017,50 + 14.017,50 / 2 = 14.017,50
AMORT/SAM = 10.000 + 5.166,90 / 2 = 7.583,45
 SD/SAM = 90.000 + 94.833,10 / 2 = 92.416,55
· Sistema de Amortização Americano – (SAA);
O Sistema de Amortização Americano (SAA) estipula que a devolução do capital emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só vez. De acordo com essa característica básica do SAA, não estão previstas amortizações intermediárias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente. Exemplo:
Figura 16- SAA
	Período
	Saldo devedor
	Amortização
	Juros
	Prestação
	0
	100.000,00
	
	
	
	1
	100.000,00
	
	14.017,50
	14.017,50
	2
	100.000,00
	
	14.017,50
	14.017,50
	3
	100.000,00
	
	14.017,50
	14.017,50
	4
	100.000,00
	
	14.017,50
	14.017,50
	5
	100.000,00
	
	14.017,50
	14.017,50
	6
	100.000,00
	100.000,00
	14.017,50
	114.017,50
	Total
	
	100.000,00
	84.105,00
	184.105,00
Fonte: Versão modificada do Livro texto – Matemática Financeira, p 93
· Sistema de Amortização Crescente – (Sacre);
O Sacre é um sistema misto de cálculos do SFH, muito utilizado pela Caixa Econômica Federal. Nele utiliza-se metodologia de amortização constante (SAC anual), mas sem adicionar o valor da TR (Taxa Referencial).
Dessa forma, o Sacre proporciona uma amortização variável. Apesar do nome, amortização “crescente”, ele pode resultar amortizações decrescentes, caso a TR esteja com valor baixo. 
A intenção desse sistema misto é proporcionar maior amortização do valor emprestado, reduzindo ao mesmo tempo a parcela de juros sobre o saldo devedor. Comparando-o com a Tabela Price, descobre-se que a sua prestação inicial pode comprometer até 30% da renda, enquanto na Tabela Price, 25%. O grande atrativo do Sacre é que, enquanto na Tabela Price as prestações tendem a aumentar sempre, nele, a partir de um momento, as prestações começam a diminuir.
· Sistema de Amortização Variável (parcelas intermediárias);
Os pagamentos dos valores variáveis são feitos periodicamente. Os juros do saldo devedor só são pagos no final de cada período. Nesse sistema o pagamento é realizado de acordo com as condições do devedor ou conforme acordo prévio.
O devedor, conforme prévio acordo com o credor, pagará a dívida assim:
· 1)      1° mês: juros + R$ 12.500,00
· 2)      2° mês: juros + R$ 15.000,00
· 3)      3° mês: juros + R$ 25.000,00
· 4)      4° mês: juros + R$ 47.500,00
 
A organização em questão não se vale de empréstimos ou investimentos para movimentação do seu capital, compõe sua arrecadação através do volume de vendas das 17 lojas da rede, e investe o seu capital na manutenção da estrutura física e folha de pagamento dos funcionários contratados sob o regime CLT, e em aberturas de novas filiais no estado de São Paulo.
Considerando então que não se contraem empréstimos, não há como aplicar sistemas de amortização para fins de cruzamento de informações, pois como dito anteriormente, a empresa apenas arrecada fundos e investe em sua própria manutenção.
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Cargos e salários tem a função de atratividade no contexto empresarial, bem como manter seus talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre os indivíduos e empresa, na troca do serviço pelo bem-estar e conforto. Logo, remunerar bem é fator fundamental e estratégico para que as empresas mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam capital intelectual, pois esses são e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa. 
O setor de Recursos Humanos é dividido em alguns subsetores, e o setor de remuneração, tem a missão de cuidar da parte financeira e benefícios que são oferecidos ao colaborador no decorrer no contrato de trabalho, em uma troca mutua. A responsabilidade de remunerar de forma justa e atrativa, é de grande responsabilidade. E chegar a um valor atrativo para o mercado e justo, não é uma tarefa muito fácil, afinal, é através dessa remuneração que o colaborador irá reverter em bem-estar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento de suas contas de consumo, compra de bens, proporcionando lazer e qualidade de vida para si e para sua família, e consequentemente, produzindo melhor no seu trabalho.
Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só se pode remunerar com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Figura 17 - Organograma
Fonte: Livro Texto – Administração de Cargos e Salários, p13
Conforme o organograma, existe o salário, o cargo ou posição hierárquica e organizacional na empresa, seus benefícios por ocupar essa posição, bem como a equiparação salarial do cargo referente à comparação com o mercado. Trata-se de uma estratégia da empresana retenção dos seus talentos, quanto mais benefícios e salários são oferecidos aos funcionários, além da qualidade de vida no trabalho, mais esses ficarão satisfeitos e fidelizados à empresa, por se tratar de uma troca de interesses e uma valorização do serviço prestado, portanto, satisfatório para ambas as partes envolvidas: empresa e colaborador.
O cargo é o status que um indivíduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. Esse cargo pode ter um caráter estratégico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporação.
O salário é a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa, portanto, quando falamos que a remuneração se trata de uma troca entre indivíduo e empresa, estamos afirmando que está ligado à produtividade, a qual o indivíduo é capaz de realizar em sua função, proporcionando melhorias à empresa. Seja de caráter financeiro ou de benefícios na forma de se fazer o trabalho.
A remuneração ela ainda pode ser classifica como direta, é a forma de pagamento em dinheiro, o que gera valor monetário; e a indireta, que são todos os benefícios oferecidos pela organização, e podemos chamar de extra salário, ou seja, tudo o que complementa o valor total recebido pelo colaborador em troca da execução do serviço.
Vejamos o modelo da equação utilizada:R[Remuneração] = St [Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) + B (Benefícios)]
R [Remuneração] = St [Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) + B (Benefícios)]
Essa equação é um fator de muita importância para a organização, através dela, é possível atrair novos profissionais, e manter os que já fazem parte dela. Tudo o que a empresa oferece em termos de salário, benefícios e créditos, terá alto poder de atratividade de profissionais no mercado de trabalho, bem como, reter os talentos que já fazem parte da organização.
4.1 Definição de Cargo
Cargo é nome atribuído à posição que uma determinada pessoa ocupa em uma instituição, e função é um conjunto de tarefas atribuídas a esse cargo.
Mas devemos levar em consideração que temos cargos, com a palavra inicial denominando determinado nome dado a ele, e que podem pertencer a setores diferentes dentro de uma organização, dependendo da terminologia desse cargo, por exemplo, os assistentes, auxiliares, analistas, entre outros.
Conforme Pontes, (2011, p. 43), “cargo é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas [...]”.
O controverso dessa afirmação, é o fato de que alguns cargos similares possuem terminologias distintas e portanto exercem funções também distintas, por exemplo, uma assistente de Recursos Humanos, não exerce a mesma função que assistente Financeiro, pois embora a palavra primitiva seja igual, ambos pertencem a setores diferentes, o que os torna cargo completamente diferentes dentro da organização.
Conforme Pontes (2011, p.44):
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, responsabilidades, físicas e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
· Área mental: está voltada ao intelecto do indivíduo, sua capacidade de realização, seu histórico, suas experiências de vida e profissionais que o fazem diferente dos outros candidatos, sua capacidade em ter iniciativa para realizar as coisas a partir de suas experiências pessoais adquiridas durante sua vida profissional e do dia a dia.
· Área de responsabilidades: é o que o indivíduo tem que ter na sua forma de agir. Sua responsabilidade pode ser de ter cuidado com documentos, assinaturas, ou processos que estejam sob sua supervisão ou execução. Fazer as tarefas que produzam bons resultados é se comprometer com o negócio e acreditar nele.
· Área física: é a capacidade de realização da tarefa pelo indivíduo. Utilizando seu esforço físico, foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por exemplo, a visão e a audição.
· Área de condições de trabalho: são os locais nos quais o indivíduo ficará exposto para a realização do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivíduo estar ciente dos riscos que irá correr ao realizar sua função em determinado lugar. Alguns exemplos fáceis de identificar são uma câmara fria, ou uma caldeira em uma siderúrgica de aço, que são temperaturas extremas às quais o indivíduo ficará exposto e, portanto, prejudiciais à sua saúde com o decorrer do tempo.
Figura 18 - Esquema simplificado de fatores de especificação
Fonte: CHIAVENATO, (2008, P.245)
	Conforme Chiavenato (2008, p.243), “cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos”.
	O que podemos concluir através dos pensamentos dos autores, é que o cargo é um lugar, onde o seu ocupante seja capaz de executar sua função composta por um agregado de tarefas, e que estas tenham caráter de cunho físico e/ou mental.
	Segundo Oliveira (2011, p.12), “função é a atribuição específica, ou conjunto de atribuições”.
	
Figura 19 - Definição dos principais termos empregados na análise de cargos
Fonte: Livro Texto – Administração de Cargos e Salários, p.21
Figura 20 - Grupos ocupacionais
Fonte: Pontes, 2007, pp.53-54
4.2 Composição de um cargo
	O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.
O desenho do cargo constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.
4.3 Descrição de cargo
	Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição do cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato mais de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, a missão, as atividades, a formação e a experiência exigida, e é comum se adotar modelos diferentes para perfis de cargos na organização. A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. 
	Vejamos abaixo um exemplo das estruturas essenciais a uma descrição de cargos:
· Identificação: identifique o nome do cargo, e seja criterioso para escrevê-lo corretamente e por completo.
· Organograma: indica o posicionamento do cargo na estrutura hierárquica. A quem ele se reporta? Quem responde a ele?
· Missão: explica o principal objetivo que o cargo deve atingir. Indique o que o cargo faz, para que ele faz e sua abrangência.
· Atividades: são as atividades desempenhadas visando atingir o objetivo do cargo. O que faz? Como faz? Porque Faz?
· Experiência: tempo de experiência profissional necessário para atingir o desempenho desejado. Indique o tempo e/ou tipo de experiência.
· Formação acadêmica: indica o grau de instrução mínimo e desejável que uma pessoa deve ter para exercer a função.
· Competências: são as principais competências exigidas e/ou desejadas para o cargo.
· Treinamentos obrigatórios: treinamentos requeridos ou a serem aplicados ao ocupante do cargo.
4.4 Avaliação de Cargo
	A avaliação de cargos na empresa objeto de estudo desse projeto para seleção, são processos seletivos externos e seleção interna. Coloca-se os cargos disponíveis, o número de vagas e os pré-requisitos para ocupar a vaga.Quando se trata de seleção interna, o colaborador é comunicado a respeito da vaga disponível pelo superior imediato, questiona-se se há interesse em sem avaliado por um período de 90 dias, para então efetivação na vaga, ou retorno ao cargo de origem, sem nenhum tipo de prejuízo.
	Embora a empresa tenha 17 filiais, e diretoria não consiga acompanhar de perto todos os cargos da empresa, a avaliação de cargo é feita apenas quando haverá promoção de colaboradores que na maioria das vezes nunca exerceu um cargo de liderança, como por exemplo, subgerentes administrativos, operacionais, entre outros. Todos os outros cargos na empresa, recebe salário de acordo com o proposto pelo sindicato da classe, no caso da filial estudada, corresponde ao Sindicato dos Comerciários.
	O sistema de seleção é feito pelo gerente de cada unidade, devido à localização do setor de Recursos Humanos, e nem sempre é uma contratação eficiente, devido à falta de conhecimento técnico, acarretando um índice elevado de rotatividade na organização.
Figura 21 - Modelo de divulgação de vaga
Fonte: Joli Comércio de Materiais para Construção
	Existe uma grande deficiência na implantação dessas medidas técnicas dentro da empresa, devido a localização do setor de Recursos Humanos, além do mais, o setor não tem autonomia nas tomadas de decisões da empresa. Para qualquer que seja o procedimento, precisa ser avaliado pela diretoria, pelo financeiro, para só então ser ou não implantado.
4.5 Fases da Avaliação de Cargos
	Segundo Marras (2011, p.99)	
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para uma estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O Treinamento do comitê de salários em “como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho.
Vejamos abaixo as fases da avaliação de cargos:
1. Escolha dos fatores;
2. Montagem do manual de avaliação de cargos;
3. Montagem da tabela de avaliação;
4. Determinação dos pesos e tratamento estatístico;
5. Criação dos formulários de avaliação;
6. Avaliação de cargo por cargo;
7. Tabela de classificação de cargos.
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparação de fatores, e podem ser distribuídos e dois grupos:
	Métodos não quantitativos: Escalonamento / Graus predeterminados
	Métodos quantitativos: Pontos / Comparação de fatores
Segundo Pontes (2010, p.157), 
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado de boa qualidade, devido à subjetividade de avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os custos de implantação de um método de avaliação de cargos podem variar de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e estrutura da empresa.
	Existem ainda outros métodos de avaliação que serão mensurados abaixo:
- Escalonamento simples: Os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em análise e chegam juntos a um consenso.
- Escalonamento por meio da comparação binária: Os cargos – chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização. 
- Escalonamento por meio de comparação binária pontuada: é feita avaliação por meio da comparação binária pela atribuição dos sinais + (mais), = (igual) e – (menos).
- Métodos de graus predeterminados: É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser um método analítico, vai indicar que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada um deles, que são muitas, dependendo do nível do cargo avaliado.
	Conforme dito anteriormente, a empresa estudada não faz uso de nenhum tipo de avaliação de cargo, pois todos os salários são de acordo com o sindicato da classe, exceto cargos de “confiança” como subgerentes administrativos ou operacionais, gerentes de loja, de vendas, todos recebem salário estipulado pela diretoria, e cabe ao colaborador aceitar, ou recusar-se à exercer a função. Com o passar dos anos na função, o colaborador é beneficiado, pelo sistema de meritocracia, e os valores também são determinados pela diretoria.
	Para avaliar um cargo, o comitê avaliador deve levar em conta vários fatores de extrema importância, e quanto (%) ele representa para que cheguem a um resultado satisfatório e eficiente:
Figura 22 - Fatores de avaliação
Fonte: Cléria, 2019
A estatística é fundamental para o início do tratamento dos dados na valoração dos salários. Por essa razão, os membros do comitê devem conhecer tanto matemática como estatística.
5. CONCLUSÃO
	Ao final do presente projeto ficou claro que a empresa objeto desta pesquisa ainda possui um setor de Recursos Humanos muito dependente de autorizações para implantação de procedimentos técnicos que poderiam melhorar o funcionamento da empresa, e contribuir mais para que ela se torne um ambiente agradável e atrativo no mercado de trabalho, bem como para seus colaboradores. 
	As deficiências existentes, são de plano hierárquico, e dificilmente poderão ser solucionadas a curto prazo. A empresa é configurada por uma direção familiar de pensamento hierárquico, onde a maioria dos funcionários mal sabem o nome do dono da empresa. 
	Nas questões relacionadas à avaliação de desempenho, a empresa tem muito o que melhorar, pois não é feito uma avaliação periódica, não existe uma prática de melhorias para que o colaborador seja estimulado a oferecer mais espontaneamente. As avaliações existentes na empresa, são feitas através dos superiores imediatos, quando há interesse em um colaborador ocupar um cargo em aberto, o mesmo é questionado se tem interesse, e caso haja, o mesmo fica um período de 90 dias em treinamento exercendo a função e recebendo salário do cargo de origem. O mesmo só recebe salário do cargo novo, no quarto mês, após efetivação. Esse período eles dão um documento chamado aditivo, que informa ao funcionário as clausulas existentes. Caso o colaborador não seja aprovado na função, o mesmo retorna ao cargo de origem, sem prejuízos financeiros.
	Para melhorar a gestão empresarial, o setor de Recursos Humanos poderia receber mais autonomia para implantar medidas técnicas de avaliação e estimulação motivacional na empresa, permitindo que os colaboradores pudessem participar mais do contexto da empresa, e consequentemente oferecer mais a mesma.
	A rotatividade de gerente na empresa, prejudica o desenvolvimento de um trabalho eficiente, afinal assumir uma unidade, onde às pessoas já estão más acostumadas, e conseguir desenvolver um trabalho imparcial e ao mesmo tempo humanizado, demanda tempo, estratégia e muita paciência. Com essa rotatividade, quando as coisas começam a surtir o efeito desejado, é feito a troca na gerência, e normalmente quem entra, começa da estaca zero.
	Com impressão pessoal o clima organizacional tem muito o que evoluir nas questões relacionadas a remuneração e motivação dos seus colaboradores. Existe uma diferença de salário absurda entre funcionários que exercem a mesma função, apenas em cidades diferentes. Existem muitos meios, e muitas técnicas que podem auxilia-la nessas decisões, pois essas diferenças geram desmotivação, pouca produtividade e interesse nos colaboradores como um todo.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.
LOPES, Fernando José. Livro Texto UNIP – Suprimento de mão de obra. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
GERALDES, Eduardo A. Simões. Livro Texto UNIP – Avaliação de Desempenho. / Eduardo A. Simões; Ivy Judensnaider; Maurício Felippe Manzalli.- São Paulo: Editora Sol.
CAVALEIRO, Jean Carlos. Livro Texto UNIP – Matemática Financeira – São Paulo, 2013.
MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13ª Edição. São Paulo: Edição Saraiva, 2009.