Recrutamento e seleção

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão 
Empresarial 
 
 
 
Milena Santaella Zanuto 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2010
MILENA SANTAELLA ZANUTO 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Banca 
Examinadora do Centro Universitário 
Católico Salesiano Auxilium, como requisito 
parcial para obtenção do título de 
especialista em MBA em Gestão 
Empresarial sob a orientação dos 
Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc. 
Heloísa Helena Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2010 
 
 
 
 
 
 
 
Zanuto, Milena Santaella 
Recrutamento e seleção de talentos / Milena Santaella Zanuto. – 
– Lins, 2010. 
95p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação 
“Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2010. 
Orientadores: Irso Tófoli: Heloisa Helena Rovery da Silva 
 
1. Recrutamento. 2. Seleção. 3. Gestão de talentos. 4. Recursos 
Humanos. I Título. 
 
 
CDU 796 
 
 
P49g 
 
 
MILENA SANTAELLA ZANUTO 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão 
Empresarial. 
 
Aprovada em:___/____/_____ 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof. Irso Tófoli 
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA-MG 
 
 
 
 
 
Prof. Heloísa Helena Rovery da Silva 
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG 
 
 
 
 
LINS – SP 
2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico aos meus pais Valcinei e Fátima, aos meus 
irmãos Vitor e Lucas, à minha avó Hilda e ao meu 
namorado Sergio. Obrigada pelo amor, apoio e paciência 
para cumprir mais essa etapa da minha vida! 
 
Amo muito vocês!! 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
A Deus pelo valioso dom da vida, por 
proporcionar que pessoas especiais, nossa família e nossos 
amigos, fizessem parte da nossa história. Embora 
algumas vezes frente a situações impostas pela vida 
gerassem algumas dificuldades, Ele possibilitou recursos e 
meios para que pudesse superá-las e chegar até aqui. 
Agradeço pela Sua forma muito especial de me conduzir 
nos momentos em que mais precisei! 
 
Ao meu mestre Irso Tófoli pela ajuda e confiança 
depositada e pela dedicação na orientação desta 
monografia. 
 
A professora Heloisa pela orientação e interesse 
mútuo mostrando o caminho do conhecimento. 
 
Ao pessoal da biblioteca pela ajuda, dedicação e 
pela paciência no atendimento durante a realização desta 
monografia. 
 
As empresas que se disponibilizaram em responder 
o questionário e assim enriquecendo o conteúdo deste 
trabalho. 
RESUMO 
 
 
Desde o período de grandes guerras já se recrutavam e selecionavam 
pessoas para o combate como soldados, capitães, enfermeiras e médicos. Na 
revolução industrial já recrutavam capatazes para as fábricas. No entanto, hoje 
o recrutamento e a seleção passaram a ser planejados com mais cuidado e 
atenção, tornaram-se estratégia para melhorar os resultados da empresa 
através da contratação profissionais qualificados conhecidos atualmente como 
talentos. Isso deve-se a globalização do mercado e o surgimento da era da 
qualidade onde as pessoas passaram a ser mais valorizadas e a constituir o 
capital mais importante das organizações. Sendo assim, as pessoas 
constituindo o principal ativo da organização há uma maior preocupação no 
momento da escolha delas. A formação de equipes com pessoas qualificadas é 
um desafio constante das organizações em um período em que só se fala em 
apagão de talentos, por isso a captação de talentos é de certa maneira uma 
estratégia para sustentar o desenvolvimento de uma empresa. A área de 
Recursos Humanos é importante para estruturar esta condição, criando 
possibilidades de existência de políticas que estimulem a construção de 
equipes de alto desempenho que dão vida à empresa. Oferece técnicas para 
que os profissionais de alto desempenho sejam captados já que são grandes 
responsáveis pela produtividade da empresa. Definem competências as quais 
os candidatos devem possuir para preencher as vagas existentes. 
Recrutamento e seleção são atividades importantes da área de Recursos 
Humanos que agem em conjunto para atrair e escolher profissionais 
qualificados que possa potencializar os resultados da organização. O 
recrutamento sendo responsável por atrair candidatos com os perfis desejados 
e a seleção por escolher o que melhor se adapta a cultura e função da 
empresa, o que se destaca no processo. Daí, a ênfase em inovar cada vez 
mais nas metodologias de recrutamento e seleção de talentos. No contexto da 
economia atual a busca por talentos tornou-se vital, na empresas. Além disso, 
há a necessidade de criar e implantar maneiras de mantê-las na organização, 
como a comunicação, planos de carreira, liderança, entre outras já que a 
competitividade por pessoas qualificadas no mercado esta mais acirrada a 
cada dia e, assim, para que o processo de recrutamento e seleção não 
desperdiçado, visto que tem custos para a empresa, com a perda do talento. 
 
 
Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Gestão de Talentos. Recursos 
Humanos. 
 
ABSTRACT 
 
 
Since the times os the great wars, soldiers, captains, nurses and doctors 
have been recruted and selected for combate. Foremans were recruited for the 
factories in the industrial. However, today recruitment and selection are planned 
with more care and attention and they have become a strategy to improve a 
company´s results through the hiring of qualified professionals presently known 
as talents. This is do to globalization of the market and the appearance of the 
age of quality where people have more value and where they constitute the 
most important capital of an organization. Since people are the main asset of an 
organization, there is a major concern in the moment of choosing them. The 
formation of teams of qualified workers is a constant challenge for the 
organization in a period that is being considered as a blackout for talents. For 
this reason, the capitation of talents is a strategy for sustaining the growth of a 
company. The human resources department is important for structuring this 
condition by creating the possibilities for the existence of policies that stimulate 
the creation of high performance teams that give life to a company. Techniques 
are offered so that high performance professionals can be hired since they are 
the ones responsible for the productivity of a company. The definition of abilities 
and qualifications of which the candidates must have is needed to fill the 
existing vacancies. Recrutment an selection are important activities if the 
human resources area that act together to attract and choose qualified 
professionals that can potentiate an organizations results. Recrutment is 
responsible for attracting candidates with the desired profiles and selection 
chooses those who best adapt to the culture and the function of a company and 
who stand out in the process. Therefore the emphasis is on innovating more 
and more in the methodology of recruitment an selection of talents. In the 
context of the present day economy, the search for talents has become vital for 
the companies. Besides this, there is the necessity to create and implant ways 
of maintaining the talents in the organization with communication career plans, 
leadership among others. Since the competitivity for qualified people is fiercer 
each day, this process of recruitment and selection must not be wasted 
because the loss of talents has costs for a company. 
 
Keywords: Recrutment. Selection. Talent Management. Human Resources. 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas............ 18 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas ....... 21 
Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos 
Humanos .......................................................................................................... 23 
Quadro 3: Blocos de indicadores de competências .......................................... 32 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ARH - Administração de Recursos Humanos 
GP - Gestão de Pessoas 
MT - Mercado de Trabalho 
QVT - Qualidade de vida no trabalho 
RH - Recursos Humanos 
T&D - Treinamento e Desenvolvimento 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11 
 
CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS ....... 14 
1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 14 
1.1 Até 1930 ................................................................................................. 14 
1.2 Décadas de 40 e 50 ............................................................................... 16 
1.3 Décadas de 60 e 70 ............................................................................... 16 
1.4 Décadas de 80 e 90 ............................................................................... 17 
1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil ............................ 18 
1.6 Globalização ........................................................................................... 21 
1.7 Gestão de Pessoas ................................................................................ 22 
1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas ........................................................... 24 
1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas .................................................... 26 
 
CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................. 29 
2 ESCOLHENDO A EQUIPE .................................................................... 29 
2.1 Descrição de cargos ............................................................................... 30 
2.2 Mapeamento de competências .............................................................. 32 
2.3 Recrutamento ......................................................................................... 34 
2.3.1 Recrutamento Interno ............................................................................ 34 
2.3.1.1 Vantagens ............................................................................................. 35 
2.3.1.2 Desvantagens ....................................................................................... 35 
2.3.2 Recrutamento Externo ........................................................................... 36 
2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo ...................................................... 37 
2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento ........................................ 41 
2.3.2.3 Vantagens ............................................................................................. 41 
2.3.2.4 Desvantagens ....................................................................................... 42 
2.4 Seleção de Pessoas ............................................................................... 42 
2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção ................................................. 43 
2.4.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas ................................ 48 
 
CAPÍTULO III - COMPETÊNCIAS DE TALENTO ............................................ 50 
3 CAÇA AOS TALENTOS ........................................................................ 50 
3.1 Conceitos ............................................................................................... 50 
3.2 Tendências na captação e seleção de talentos ...................................... 51 
3.2.1 Contratar ex-funcionários e de aposentados ......................................... 51 
3.2.2 Programas de estagiários....................................................................... 52 
3.2.3 Programas de trainees ........................................................................... 52 
3.2.4 Empresabilidade ..................................................................................... 53 
3.2.4.1 Cultura organizacional .......................................................................... 54 
3.2.4.2 Comunicação ........................................................................................ 56 
3.2.4.3 Liderança .............................................................................................. 57 
3.2.4.4 Plano de Carreira .................................................................................. 58 
3.2.4.5 Salários, Benefícios e Recompensas ................................................... 59 
3.2.4.6 Treinamento e Desenvolvimento .......................................................... 59 
3.2.4.7 Responsabilidade social ....................................................................... 61 
3.3 Competências de talento ........................................................................ 61 
3.3.1 Hábito 1 – Seja proativo ......................................................................... 62 
3.3.2 Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente ......................................... 63 
3.3.3 Hábito 3 - Primeiro o mais importante ..................................................... 63 
3.3.4 Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha ............................................................. 64 
3.3.5 Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. ... 65 
3.3.6 Hábito 6 - Crie Sinergia ........................................................................... 66 
3.3.7 Hábito 7 - Afine o instrumento: ................................................................ 67 
3.4 Gerações disponíveis no mercado ......................................................... 68 
3.4.1 Baby Boomers ........................................................................................ 68 
3.4.2 Geração X .............................................................................................. 69 
3.4.3 Geração Y .............................................................................................. 69 
 
CAPÍTULO IV - A PESQUISA .......................................................................... 72 
4 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 72 
4.1 Identificação das empresas por setor ..................................................... 72 
4.2 Depoimentos das empresas ................................................................... 72 
4.3 Considerações dos depoimentos ........................................................... 84 
 
CONCLUSÃO ................................................................................................... 86 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 89 
APÊNDICE ....................................................................................................... 94 
 
11 
 
 INTRODUÇÃO 
 
 
No ambiente corporativo, a palavra inovação tornou-se um pré-requisito 
para as organizações que buscam vencer a acirrada competitividade. E para 
quem acredita que isso se restringe apenas à melhoria de produtos e serviços 
é melhor ficar mais atento ao que acontece. Hoje, por exemplo, existem 
empresas que buscam novas metodologias para realizar seus processos de 
recrutamento e seleção na busca para captar e contratar talentos. 
Conforme Welch, Welch: 
Contratar pessoas capazes é difícil. Contratar pessoas ótimas é uma 
grande proeza. No entanto, nada é mais importante para a vitória do 
que conseguir as pessoas certas em cada área. Todas as estratégias 
inteligentes e tecnologias avançadas do mundo nãoadiantam nada 
sem indivíduos capazes de aplicá-las na prática. (WELCH; WELCH, 
2005, p.75) 
Há três anos, faltava emprego. Hoje, o cenário se inverteu: os salários 
aumentaram, há vagas e a disputa por profissionais de alto nível é intensa. O 
motivo é que as companhias enfrentam uma crise mundial de talentos, que 
afeta também o Brasil. Dez em cada dez presidentes revelam a preocupação 
com a falta de profissionais qualificados e 62% dos presidentes de empresas 
estão mudando a maneira de recrutar, motivar e desenvolver pessoas para 
atrair mais talentos.(PENNA,2008) 
O órgão de Recursos Humanos surgiu com capatazes de fábricas que 
contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar 
do tempo surgiram papéis mais especializados. Na década de 20, ocorre o 
surgimento dos “departamentos de pessoal” em conseqüência da escassez de 
mão-de-obra, o desenvolvimento de testes psicológicos e uma atenção 
crescente pelos estudos científicos como os de Frederick W. Taylor. 
(CHIAVENATO, 2008) 
Conforme Milkovich; Boudreau: 
Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a 
empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, 
controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos 
financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a 
organização. Sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para 
qualquer empresa atingir seus objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 
2000, p.19) 
12 
 
Para Chiavenato (2008), a seleção de pessoas integra o processo de 
agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento 
e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de 
novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma 
atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade 
tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de 
escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa. 
O mundo está mudando com uma rapidez incrível, afetando todos os 
setores (econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos) com uma 
intensidade inevitável. Assim, empresas e profissionais precisam acompanhar 
as mudanças para vencer a competitividade a qual o mundo se depara através 
de planejamento, treinamentos e planos de carreiras. Diante deste contexto 
uma das áreas que mais está sofrendo com as mudanças é a de Gestão de 
Pessoas. 
O Brasil sofre com um apagão de profissionais qualificados, o que 
compromete o desenvolvimento econômico do país, interfere nas 
oportunidades e empobrece profissões. Algumas empresas estão usando 
estratégias como captar profissionais já aposentados, pois já são qualificados e 
possuem experiência. Portanto, as organizações estão também buscando 
novas técnicas de recrutamento e seleção para identificar profissionais com 
competências que se enquadrem nas especificações que necessitam, com 
ênfase na personalidade e não focando tanto na competência técnica. 
(CHIAVENATO, 2008) 
O processo de captar pessoas busca a melhoria contínua do capital 
humano e agregar novos valores aos ativos da organização através de novos 
talentos. Conforme Terni (apud PENNA, 2008), talento, na antigüidade, era 
uma medida de massa, obtida por meio de uma garrafa (a forma) cheia de 
água (o conteúdo). Era sinônimo de equilíbrio. A definição é aplicável nos dias 
de hoje: talento é o profissional que consegue equilibrar sabedoria e a maneira 
certa de usá-la. Profissionais capazes de dosar em suas ações humildade e 
agressividade. Assim, talento é a pessoa que possui diferencial e agrega valor 
através do equilíbrio entre seus conhecimentos e atos. 
Portanto, a pesquisa teve como objetivos demonstrar se processos de 
recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas 
13 
 
contemplam a escolha dos melhores profissionais; descrever as técnicas de 
recrutamento e seleção aplicadas pelas empresas; analisar as tendências 
atuais verificadas nos processos de recrutamento e de seleção de talentos; 
identificar e analisar as competências e habilidades de um profissional de 
talento e descrever a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos. 
Este trabalho teve como questionamento básico: os processos de 
recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas 
contemplam a escolha dos melhores profissionais? 
O estudo foi através de revisão bibliográfica que abrangeu o período de 
2000 a 2010. Além disso foi realizado e aplicado um roteiro de entrevista para 
dez gerentes de Recursos humanos de empresas de diferentes setores 
localizadas no interior de São Paulo. 
O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos: 
Capítulo I: A evolução histórica dos recursos humanos – descreve o 
processo evolutivo de recursos humanos e apresenta os objetivos e processos 
da Gestão de Pessoas. 
Capítulo II: Recrutamento e seleção – define os processos de 
recrutamento e seleção, descreve os tipos e procedimentos de cada atividade 
utilizados pelas empresas. 
Capítulo III: Competências de talento – descreve as tendências para a 
captação de talentos, demonstra algumas competências de um profissional de 
talento e ainda apresenta as gerações existentes no mercado atual. 
Capítulo IV: Pesquisa – apresenta as entrevistas realizada com os 
gerentes de Recursos Humanos. 
Por fim, a Conclusão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
CAPÍTULO I 
 
 
A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Segundo Pacheco (2009), a história da organização do trabalho é 
destacada desde sua fase manual, agrícola e de base familiar. As funções 
como limpar casa, cultivar e caçar eram basicamente divididas por 
características pessoais como idade, sexo, força e aptidão. 
Todavia, foi a partir da Revolução Industrial que surgiu o conceito atual 
de trabalho. No final do século XIX, economia passa de agrária de subsistência 
para uma economia industrial emergente. Começa-se ocorrer mudanças 
sociais, econômicas e no estilo vida da sociedade. Com o declínio da 
agricultura e a sociedade tornando-se maquinaria, de forma que, pessoas com 
condições financeiras adquiriam máquinas e outras cediam sua força de 
trabalho ocorreu o surgimento de firmas e, conseqüentemente um aumento no 
ambiente competitivo. A produção passou a ser de larga escala e complexa, 
políticas começaram a ser estabelecida, daí a necessidade de administrar 
pessoas em um contexto organizacional. (PACHECO, 2009) 
 Portanto, é evidente a transformação que a Revolução Industrial 
trouxe no desenrolar da história do trabalho humano, pois modificou o mercado 
na época e, assim, as empresas que começaram a delinear seus formatos 
direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. 
Segundo Knapik (2006), neste período da industrialização nasce o 
Departamento Pessoal, apresentando uma gestão burocrática, de controle e 
punição. Essa transformação influenciou os modelos administrativos. 
 
 
1.1 Até 1930 
15 
 
A Primeira Guerra Mundial foi o grande marco para o desenvolvimento 
da Administração de Pessoal nos Estados Unidos. O surgimento do movimento 
sindical e as modificações ocorridas no relacionamento entre operários e a 
administração das empresas, são fatos que marcam este desenvolvimento 
(SAMMARTINO, 2002). Neste período, Montana e Charnov (2003) destaca 
que, o exército começou a utilizar testes para recrutar e selecionar oficiais, 
começaram, então, os programas de treinamento no serviço. 
A primeira metade do século XX assistiu ao crescimento e 
desenvolvimento de grandes organizações tipo fabril e seus programas de 
pessoal, à implantação de diversas leis fundamentais e ao surgimento dos 
princípios da ciência social para orientar a administração dos recursos 
humanos. (MONTANA; CHARNOV,2003) 
Sammartino (2002) ainda evidencia que a crescente mudança de 
posição do Estado americano,no processo produtivo, a partir de 1929, trouxe 
sensíveis alterações nas relações industriais e isto foi um fator decisivo para a 
consolidação da Administração Pessoal como área autônoma. Neste período, 
que se estende até meados da década de 30, a ARH é caracterizada pelo 
pensamento mecanicista e por um modelo de gestão eminentemente 
paternalista. 
Pacheco (2009), destaca que um dos que mais contribuíram nessa 
época foi Frederick W. Taylor, pois na época tinha uma visão mecanicista dos 
empregados, que eram primariamente motivados por razões econômicas. 
Apesar disso, Taylor destacava questões como produtividade, incentivos para 
os trabalhadores e uma preocupação com as condições de trabalho. Assim, 
teve participação na criação do departamento de funcionários o qual 
determinava aplicações sobre análise de cargo, treinamento, enfermeiras em 
casos de acidentes e doenças, refeitórios entre outras questões, visto que, 
anteriormente a função de RH era simplesmente desempenhada por contratar, 
demitir e supervisionar seus trabalhadores. 
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o movimento de Relações 
Humanas teve como um dos principais marcos as pesquisas coordenadas por 
Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company em Hawthorne durante a 
década de 30. Mostrou que a atenção dedicada aos empregados podia 
melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao estabelecimento de um 
16 
 
outro conjunto de processos destinados a reforçar os relacionamentos no 
trabalho, como o enriquecimento das funções, comunicação com os 
empregados e assim por diante. Fez com que os pressupostos mecanicistas, 
que marcaram a gestão das pessoas nas décadas anteriores, começassem a 
serem revistos. Montana e Charnov (2003) ainda apontam que, o estudo 
descobriu que fatores informais (como ambiente social e os grupos de trabalho 
informais) podiam ter um impacto igual, se não maior, na produtividade. Do 
ponto de vista dos recursos humanos, esse estudo formou uma base 
importante para programas sociais, como recreação, benefícios para o 
funcionário e aconselhamento. 
A psicologia organizacional surge como uma disciplina que tem como 
finalidade facilitar o processo de compreensão e intervenção no 
comportamento das pessoas no trabalho. O enfoque da gestão de recursos 
humanos deixa de se concentrar exclusivamente em aspectos legais e 
econômicos, passando a incorporar instrumentos e ferramentas específicas 
para o recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal. (SAMMARTINO, 
2002) 
 
 
1.2 Décadas de 40 e 50 
 
 
Durante os anos 40 e 50 evidenciou-se uma acentuada intervenção do 
Estado nas relações trabalhistas exigindo um novo posicionamento da área de 
RH, a qual assumiu o papel de representantes das empresas nas negociações 
e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho, isto conseqüente da 
crescente organização dos trabalhadores e do fortalecimento dos sindicatos. 
As práticas e políticas de remuneração e benefícios começam a surgir. 
(SAMMARTINO, 2002) 
 
 
1.3 Décadas de 60 e 70 
 
17 
 
As décadas de 60 e 70 viram a mudança do enfoque das relações 
trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do profissional de 
pessoal. 
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a legislação foi a mola propulsora 
dessa modificação. A maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho 
foram criadas na década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que 
soubessem interpretá-las e implementar as políticas apropriadas. 
Milkovich e Boudreau (2000), ainda destaca que o moral passou a ser 
um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia da 
área de RH como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar 
os empregados e a organização a atingirem seus objetivos. 
 
 
1.4 Décadas de 80 e 90 
 
 
Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a 
consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e 
definitiva competição globalizada e também oportunidades. A área de RH não 
ficou imune a essas mudanças, situação essa que teve resposta o modelo que 
necessitava maior envolvimento entre a empresa e seus funcionários. 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Segundo Sammartino (2002), estas 
décadas são marcadas pelo início do pensamento estratégico em RH. 
Sammartino (2002) evidencia a década de 90 com intensidade nas 
mudanças e apresenta algumas transformações com maior potencial de 
impacto para a área de RH: 
a) intensificação da globalização e aumento da competitividade; 
b) evolução da tecnologia da informação, marcada disseminação dos 
sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço 
da internet; 
c) intolerância crescente da sociedade em relação à poluição e a 
degradação ambiental promovidas pelas organizações; 
d) intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições; 
e) movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos. 
18 
 
Portanto, a trajetória do trabalho iniciou-se manualmente e tornou-se 
industrial evidenciando o quanto a evolução de recursos humanos tem 
conquistado valor e importância no auxílio da conquista dos objetivos 
empresariais, visto que nas últimas décadas experimentou grandes mudanças 
no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma 
área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas com 
gestão de benefícios, folha de pagamento e outras tarefas rotineiras, a área de 
recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de 
efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um 
novo modelo competitivo delineado pelo ambiente. 
 
 
 
 
 
Fonte: Knapik, 2006, p. 40 
Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas 
 
 
1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil 
 
 
A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco 
principal o surgimento do trabalhismo, durante o primeiro governo de Getúlio 
Vargas na década de 30. A partir da instituição do Ministério do Trabalho e da 
promulgação de uma série de leis regulamentado as relações sindicais e de 
trabalho, as empresas Brasileiras foram obrigadas a criar áreas específicas 
para controlar a aplicação desta legislação. Surgem os Departamentos de 
DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
Gestão focada na 
burocracia e no 
controle das pessoas. 
A empresa é mais 
centralizadora, e o 
RH é visto como um 
órgão fiscalizador. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
Gestão mais dinâmica 
e focada no 
desenvolvimento e na 
motivação das 
pessoas. Preocupa-
se com os interesses 
dos colaboradores. 
GESTÃO DE 
PESSOAS 
Gestão focada no 
gerenciamento com e 
para pessoas. 
Considera os 
colaboradores como 
talentos dotados de 
capacidades, 
habilidades e 
intenção de levar a 
empresa ao sucesso. 
 
19 
 
pessoal e a figura do chefe de pessoal. A partir na década de 50 a área de 
pessoal ingressa numa fase “tecnicista”, marcada principalmente pela 
instalação das montadores de automóveis no país, e conseqüente importação 
das técnicas de gestão do EUA. A partir de meados da década de 60 
consolida-se a profissionalização da área, com a implantação de áreas 
específicas de recrutamento, treinamentos cargos e salários. É neste período 
que o Chefe de Pessoal transforma-se no Gerente de Relações Industriais e 
posteriormente em Gerente de Recursos Humanos. (SAMMARTINO, 2002) 
No final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, os programas de 
desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram 
amplamente adotados no Brasil. O desenvolvimento organizacional foi um 
modelo dos mais significativos e fez com que dirigentes repensassem suas 
empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas. 
(SAMMARTINO, 2002) 
Gramigna (2007), explica que ainda na década de 1980, o movimento da 
qualidade se inicia com a prática daformação dos círculos de controle de 
qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano 
fazia a diferença. Comitês formados por supervisores, gerentes e 
colaboradores responsabilizaram-se por boa parte das melhorias nos 
processos de trabalho, ampliando sua capacidade produtiva. 
Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a 
responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, 
passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos 
empregados. Proliferam as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas 
para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para 
contribuir. 
A década de 1990 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das 
competências. 
Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o 
mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações 
envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização por 
parte das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços 
competitivos em termos de qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as 
20 
 
organizações se empenhavam em descobrir fórmulas para reduzir os custos de 
produção. 
A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilização da 
moeda e a expansão da globalização fizeram cair a máscara e deixaram 
transparecer nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos. 
Empresas antes consideradas de sucesso começaram a expor suas mazelas. 
Alerta geral: dirigentes perceberam que, se não mudassem suas práticas, 
certamente não sobreviveriam aos concorrentes de outros países, que 
ganhavam popularidade entre os consumidores. Nesse momento, inicia-se a 
escalada rumo à excelência. 
Ainda nos anos de 1990, chega ao nosso país a reengenharia, modelo 
adotado por algumas empresas brasileiras. Sua filosofia, apoiada por 
estratégias de alterações nas organizações, priorizou mudanças de cultura, 
estrutura e indivíduos. Seus frutos não foram satisfatórios por causa da forma 
radical como o modelo foi entendido e implantado. O resultado foram perdas 
inestimáveis de talentos, saberes e elementos culturais desnecessários. Seu 
tempo de credibilidade foi pequeno e não chegou a ameaçar o movimento da 
qualidade total. 
Desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia 
certamente foram os mais importantes movimentos brasileiros das últimas 
décadas, que influenciaram as práticas de gestão, principalmente na área de 
Recursos Humanos. 
 
continua 
MOVIMENTOS E ÉPOCA EM QUE 
FORAM MAIS EVIDENTES 
INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
(Final da década de 1970/ início dos 
anos80) 
 Participação das pessoas na definição de 
suas missões setoriais, objetivos e metas 
de trabalho. 
 Melhor compreensão do negócio pelos 
gerentes das diversas áreas e 
possibilidades de nortear as decisões 
relativas ao aproveitamento das 
competências individuais. 
21 
 
conclusão 
QUALIDADE 
(Início da década de 1980/ auge nos 
anos 90) 
 Surgimento da cultura participativa, 
gerando o envolvimento das pessoas nas 
decisões direcionadas a melhorias nos 
processos de trabalho. 
 Identificação de indicadores de 
desempenho, servindo como padrão para a 
mensuração do desempenho individual e 
das equipes. 
REENGENHARIA 
(Anos 90) 
 Constatação da inutilidade de adotar 
medidas radicais de enxugamento de 
quadros como forma de reduzir custos e 
aumentar a produtividade. 
 Retorno à idéia de valorizar e reter os 
talentos. 
Fonte: Gramigna, 2007, p.7 
Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas 
 
A área de Recursos Humanos (RH), antes centralizadora e responsável 
por todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço 
estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo 
desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para 
uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio. 
 
 
1.6 Globalização 
 
 
Atualmente, a globalização trouxe a tendência de elevar o 
gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica tendo uma visão 
mais sofisticada de administrar em parceria com as pessoas. Os colaboradores 
são estimulados a assumir junto com a direção a responsabilidade de levar a 
empresa a atingir seus resultados, e o Departamento de Gestão de Pessoas 
(GP) tem uma abordagem menos centralizadora e mais de consultoria. 
(KNAPIK, 2006) 
22 
 
A competição gerada pela globalização desenvolve centros de 
excelência que utilizam tecnologias locais que são partilhadas e desenvolvidas 
mundialmente, além de a movimentação de produtos ser consideravelmente 
rápida e a circulação de informações ser quase instantânea. Com a 
globalização da economia, a competição desencadeia um novo comportamento 
dos investidores: não se desenvolve somente um produto nacional, pensando-
se em vendê-lo lá fora, mas sim existe uma preocupação em termos globais 
agindo em termos locais. 
 
 
1.7 Gestão de Pessoas 
 
 
A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as 
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje 
em dias, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse 
passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da 
informação – uma função estratégica demais para ficar centralizada e 
monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na 
esfera tática ou operacional. ( RIBEIRO, 2006) 
Além de ser responsável por ações como recrutamento, seleção, 
treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões 
trabalhistas, a área de RH deve, ainda, visando uma atuação estratégica adotar 
medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a 
novas idéias. 
“Na era pós industrial novas abordagens e práticas são essenciais na 
gestão de recursos humanos para que as empresas fomentem seu potencial 
inovador”.(MUNDIM;RICARDO,2004,p. 18) 
Segundo os profissionais de Recursos Humanos mais respeitados 
pelo mercado – os mesmos que ditam as tendências, que ajudam as 
organizações a se desenvolver e obter o melhor potencial de seus 
talentos –, o líder “linha dura”, aquele que diz coisas do tipo: “manda 
quem pode, obedece quem tem juízo”, é coisa do passado, e está 
enterrado, definitivamente. Não existe mais espaço para práticas 
consideradas agressivas à qualidade de vida das pessoas. (RIBEIRO, 
2006, p.11) 
23 
 
VELHO PAPEL DE RH NOVO PAPEL DE RH 
 Controlar rigidamente a carreira dos 
funcionários. 
 
 Propor, definir e garantir um conjunto de 
normas e procedimentos alinhados com os 
princípios empresariais e de acordo com a 
Legislação Trabalhista. 
 Manter as escalas em segredo, de tal forma 
que nem os gerentes saibam como tal escala 
funciona. 
 Criar e operar sistemas que permitam que as 
oportunidades de emprego e desenvolvimento 
de carreira estejam disponíveis a todos. 
 Manter a avaliação de potencial como tarefa 
exclusiva da função de Recursos Humanos. 
Dar suporte às demais unidades da empresa 
prestadora de serviços ou funcionar como 
facilitador nos processos de administração de 
pessoas. 
 Entender que a manutenção de um clima 
organizacional adequado é tarefa exclusiva 
de Recursos Humanos. 
Dar suporte às demais unidades da empresa 
no recrutamento e desenvolvimento de 
pessoas. 
 Manter tudo que diga respeito a Recursos 
Humanos em um clima cheio de mistérios e 
segredos. 
Criar, propor e administrar instrumentos que 
possibilitem uma remuneração competitiva a 
todos os funcionários. 
 Conservar a imagem de Recursos Humanos 
com um departamento fechado e à parte da 
organização. 
Buscar sempre a diversidade, com o objetivo 
principal de aumentar o capital intelectual, de 
modo a garantir a capacidade de atualização 
e inovação da empresa. 
Valorizarexcessivamente a área, em 
detrimento dos objetivos estratégicos da 
empresa. 
Ver as pessoas e a organização como seres 
espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo 
em seu processo de desenvolvimento 
Fazer com que os custos de pessoal não 
digam respeito à área de Recursos 
Humanos, e sim a cada setor, 
respectivamente. 
Ter no treinamento a principal ferramenta para 
retenção do capital humano, e desenvolver 
novas competências para a atual era 
empresaria 
Oferecer treinamento para todos, de maneira 
indiscriminada. 
Dignificar o trabalho e o seu humano. 
Fonte: Ribeiro, 2006, p. 16 - 17 
Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos 
Humanos 
 
Chiavenato (2008) cita alguns aspectos fundamentais da moderna 
Gestão de Pessoas, sendo: 
a) as pessoas como seres humanos. 
24 
 
b) as pessoas como ativadores de recursos organizacionais 
c) as pessoas como parceiros da organização 
d) as pessoas como talentos fornecedores de competências 
e) as pessoas como capital humano da organização 
 
 
1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas 
 
 
Chiavenato (2008) evidencia que as pessoas constituem o principal ativo 
da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais 
conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas 
estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua 
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de 
todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma 
organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura 
organizacional passam refletir essa crença. A GP é a função que permite a 
colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos 
humanos, talentos, ou qualquer denominação que seja utilizada – para 
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como 
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, 
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são 
utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com 
a gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as 
pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais 
comum de todos eles. 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição 
gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e 
avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2008, p.9) 
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma 
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser 
a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las 
como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam 
25 
 
alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos 
básicos para a eficácia organizacional. 
Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da GP são: 
a) ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão: a função da GP é um componente fundamental da 
organização de hoje. Não se pode imaginar a função de GP sem se 
conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem 
diferentes implicações na GP. 
b) proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, 
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de 
trabalho. 
c) proporcionar à organização de pessoas bem treinadas e bem 
motivadas: preparar e capacitar continuamente as pessoas é o 
primeiro passo. O segundo é dar o reconhecimento às pessoas e 
não apenas dinheiro. Isso significa recompensar bons resultados e 
não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar 
objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as 
decorrências do seu alcance. 
d) aumentar a auto-avaliação e a satisfação das pessoas no trabalho: 
para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho 
é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas 
equitativamente. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade 
pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no 
trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que 
fazem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
determinantes do sucesso organizacional. 
e) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho – (QVT): um 
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de 
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades 
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e 
atraente. A confiança das pessoas na organização também é 
fundamental para a retenção e a fixação de talentos. 
26 
 
f) administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve 
um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, 
econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências 
trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser 
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os 
profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se 
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. 
São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas 
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, 
procedimentos e soluções. a GP está comprometida com as 
mudanças. 
g) manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: 
toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável 
e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos 
básicos devem ser garantidos. A responsabilidade social não é uma 
exigência feita apenas às organizações, mas também e 
principalmente às pessoas que nelas trabalham. 
h) construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais 
cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa 
cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a 
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. 
ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de 
uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma 
nova e diferente empresa. 
 
 
1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas 
 
 
Chiavenato (2008), apresenta que no trabalho, cada administrador – seja 
ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções 
administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, 
organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho 
27 
 
sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe 
de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e 
objetivos. 
Conforme Chiavenato, (2008) a GP refere-se às políticas e práticas 
necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 
a) agregar talentos à organização; 
b) integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora 
e empreendedora; 
c) modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-
lo significativo, agradável e motivador; 
d) recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance 
de resultados como reforço positivo; 
e) avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente; 
f) comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação 
intensiva; 
g) treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de 
aprendizagem; 
h) proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a 
qualidade de vida no trabalho; 
i) manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade 
em geral; 
j) aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital 
humano da organização e, conseqüentemente, o capital intelectual. 
k) incentivar o desenvolvimento organizacional. 
No fundo, tudo isso significa criar todas as condições para aumentar o 
capital humano,bem como do capital intelectual seja das pessoas ou da 
organização. 
Chiavenato(2008) define a GP como um conjunto integrado de 
processos dinâmicos e interativos ele ainda resume políticas e práticas em seis 
processos básicos que são: 
a) Processo de agregar pessoas. São os processos utilizados para 
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados 
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
28 
 
b) Processos de aplicar pessoas. São os processos utilizados para 
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, 
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 
c) Processos de recompensar pessoas. São os processos utilizados 
para incentivas as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
d) Processos de desenvolver pessoas. São os processos utilizados 
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e 
pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, 
gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, 
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicações e consonância. 
e) Processos de manter pessoas. São os processos utilizados para 
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida e manutenção de relações sindicais. 
f) Processos de monitorar pessoas. São os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar 
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal 
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo 
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um 
processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de 
desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de 
recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter 
pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. 
(CHIAVENATO, 2008) 
29 
 
CAPÍTULO II 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 
2 ESCOLHENDO A EQUIPE 
 
 
A globalização aumentou a competitividade das empresas e a batalha 
para manter-se em pé e defender seu capital está cada vez mais acirrada, visto 
que o maior objetivo da organização é perpetuar seu capital. O avanço 
tecnológico colaborou com otimização dos processos e o fornecimento 
informações rápidas para as tomadas decisões. Contudo, sem o ser humano 
não é possível utilizar a tecnologia e as informações inseridas no mercado a 
cada dia nem alcançar com sucesso os objetivos da empresa. Assim, é 
indispensável um processo seletivo alinhado a estratégia da empresa para 
escolher a equipe que possua os valores compatíveis a cultura da mesma. 
São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam 
processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem 
produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que 
proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as 
organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. 
Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e 
nem sucesso. A competitividade organizacional depende das 
competências das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da 
empresa (CHIAVENATO, 2008, p. 132). 
Considerando o mercado competitivo em que estão inseridas, as 
organizações têm o desafio de captar pessoas e investem cada vez mais em 
recrutamento e seleção. Araujo (2008) define que recrutamento e seleção são 
atividades consideradas pontos de partida para a ligação entre pessoas e 
empresas. Trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas 
necessidades de recursos humanos, para distinguir seus objetivos por 
intermédio de uma estrutura social realmente qualificada. 
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), antes que o recrutamento possa 
começar, a organização precisa decidir a natureza das vagas para as funções 
e as qualificações necessárias para preenchê-las. O planejamento do emprego 
ajuda a identificar o número e o tipo de trabalhadores que serão precisos. A 
30 
 
análise de funções e tarefas ajuda a identificar os comportamentos e as 
características dos empregados requeridos para sua realização. 
Johnson assim se manifesta: 
Se você está em uma empresa global e precisa de gerentes globais 
certamente faz sentido ir às compras sempre que possível, mas tenha 
certeza de que você sabe quem quer colocar no seu carrinho. Um 
gerente importante de uma indústria também importante pode parecer 
uma boa alternativa, mas será que ele consegue se adaptar à 
atmosfera pesada e conservadora de uma indústria tradicional? 
Talvez o mais importante seja ter clareza sobre a tarefa que devem 
fazer e o espaço que terão para realizá-la. (JOHNSON, 2004 p.63) 
Assim, é indispensável um planejamento descrevendo os cargos e as 
competências desejadas, verificando as reais necessidades e como serão 
supridas e a partir daí tomar as decisões. 
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo 
a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. Assim, de um lado, 
o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser 
preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências desejadas 
pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para 
que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou 
agregar as competências. Se por um lado observa-se o cargo a ser preenchido 
ou as competências desejadas, o outro, observa-se candidatos profundamente 
diferentes, disputando a mesma posição e concorrendo entre si. Nesses 
termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de 
comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização 
compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes comparam e 
decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam. 
(CHIAVENATO, 2008) 
 
 
2.1 Descrição de cargos 
 
 
Baseado em Chiavenato (2008) e Knapik (2006), a identificação das 
características e das exigências do cargo pode ser realizada por intermédio da 
descrição do cargo, da requisição de pessoa, técnicas dos incidentes críticos e 
da análise de cargo no mercado. 
31 
 
a) Descrição do cargo: formulário com o levantamento de todas as 
responsabilidades atribuídas ao cargo e as exigências que o cargo 
faz do seu ocupante, suas habilidades, competências e atitudes 
desejadas. Em posse dessas informações, o selecionador tem um 
norte no processo seletivo, conhece as especificações e as 
exigências do cargo. 
b) Requisição de pessoal: formulário de solicitação de pessoal que 
contém as principais informações necessárias para o selecionador 
iniciar o processo de pesquisa dos candidatos. Constitui uma ordem 
de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para 
ocupar um determinado cargo vacante. Quando não existe um 
programa de análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal 
substitui a descrição do cargo. 
c) Técnicas dos incidentes críticos: consistem na observação direta do 
cargo, identificando os pontos críticos, as características que serão 
valorizadas ou indesejadas nos candidatos. Essa técnica visa a 
localizar as características desejáveis (que melhoram o 
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que 
deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros 
candidatos ao cargo. Para a eficácia desse meio de identificação das 
características do cargo, é necessária a familiaridade do observador 
com o cargo, poisa avaliação é subjetiva e sujeita a erros. 
d) Análise do cargo no mercado: quando não existe o cargo na 
empresa, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja 
fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão 
da pesquisa de mercado nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a 
análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para 
colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado 
chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark 
job). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto 
é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das 
empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los 
melhor e adequá-los às novas demandas do mercado. 
32 
 
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo 
seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, 
o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de 
trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são 
transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha 
profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários 
ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se 
estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais 
atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante. 
(CHIAVENATO, 2008) 
 
 
2.2 Mapeamento de competências 
 
 
A empresa precisa ter claros e definidos os objetivos organizacionais, 
sua missão, sua visão e seus valores para mapear as competências 
necessárias para conduzir seus colaboradores na atividade da organização. 
Scott B. Parry define competências como: 
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, 
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido 
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por 
meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY apud LEME, 2007, 
p.20) 
Uma competência pode ser observada no dia-a-dia e no trabalho e 
também pode ser desdobrada em três blocos: 
HABILIDADES CONHECIMENTOS ATITUDES 
Capacidade de colocar seus 
conhecimentos em ação para 
gerar resultados, domínios de 
técnicas, talentos, 
capacidades – SABER FAZER 
Informações, fatos, 
procedimentos e conceitos 
– SABER 
Valores, princípios, 
comportamentos, pontos de 
vista, opiniões e percepções, 
atos pessoais – QUERER 
 
Fonte: Gramigna, 2007, p.50 
Quadro 3: Blocos de indicadores de competências 
 
33 
 
O Conhecimento é o saber, é o que se aprende nas escolas, 
universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. 
A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que se utiliza do conhecimento no 
dia-a-dia. 
A Atitude é o que leva a exercitar a habilidade de um determinado 
conhecimento, é o querer fazer. 
Para Chiavenato (2008), uma competência constitui um repertório de 
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, 
habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à 
organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é 
construída a partir de suas características inatas e adquiridas. 
Ainda conforme Chiavenato (2008), as competências podem ser 
hierarquizadas da seguinte maneira: 
a) competências essenciais da organização (core competences). são 
as competências distintivas que toda organização precisa construir e 
possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais; 
b) competências funcionais. são as competências que cada unidade 
organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir 
de base às competências essenciais da organização. assim, cada 
uma das diversas áreas da organização – marketing, 
produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir 
competências próprias de sua especialização; 
c) competências gerenciais. são as competências que cada gerente ou 
executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de 
pessoas; 
d) competências individuais. são as competências que cada pessoa 
deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas 
unidades. 
O processo seletivo tem como foco a aquisição de competências 
individuais indispensáveis para o sucesso organizacional e não somente 
preencher cargos vagos e disponíveis na organização. Atualmente, as 
empresas têm o processo seletivo como um mecanismo eficiente para 
aumentar seu capital humano. (CHIAVENATO, 2008). 
 
34 
 
2.3 Recrutamento 
 
 
Recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. (GIL, 2008) 
Chiavenato (2008) define recrutamento como um processo pelo qual a 
organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos - MRH para 
abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como 
um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades 
de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de 
comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga 
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para 
o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não 
atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos 
para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2008) 
O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para 
preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou 
pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso 
organizacional para aumentar a competitividade no negocio. 
Quando o recrutamento está baseado na atração de candidatos para 
preencher cargos vagos e disponíveis, vale a pena adicionar a preocupação 
em atrair também competências necessárias ao sucesso da organização. 
(CHIAVENATO, 2008) 
O recrutamento pode ser interno ou externo. Contribuem para a 
formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para 
os recrutamentos futuros. 
 
 
2.3.1 Recrutamento Interno 
 
 
Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento interno atua sobre os 
candidatos que estão trabalhando dentro da organização através de oferta de 
35 
 
promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da 
mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo 
nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e 
situados em outra área de atividade na organização, buscando melhor 
aproveitar as competências internas e assim, motivando também seus 
colaboradores a uma melhoria contínua. Trata-se de uma técnica de 
remanejamento, visto que valoriza e desenvolve o potencial dos colaboradores 
da empresa. 
 
 
2.3.1.1 Vantagens 
 
 
De acordo com Lacombe (2005) o aproveitamento do pessoal da 
empresa tem as seguintes vantagens: 
a) motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de se 
promover a prata da casa e de se criar perspectivas de carreira; 
b) no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas; 
c) costuma ser mais rápido pois as pessoas estão disponíveis e as 
vagas são preenchidas mais depressa; 
d) o custo da admissão é praticamente nulo; 
e) se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de 
acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e 
são conhecidos; 
f) aproveita melhor o treinamento do pessoal; 
g) diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas. 
 
 
2.3.1.2 Desvantagens 
 
 
Segundo Chiavenato (2008) as desvantagens do recrutamento interno 
são: 
36 
 
a) Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e 
expectativas; 
b) Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 
c) Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da 
organização; 
d) Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 
e) Mantéme conserva a cultura organizacional existente; 
f) Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
 
 
2.3.2 Recrutamento Externo 
 
 
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, 
portanto fora a organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de 
pessoal para que funcione bem a empresa precisa abordar o mercado de 
maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que 
deseja buscar. 
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo aborda um 
enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu 
âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos 
candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes 
técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios 
mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – 
e atraí-lo para a organização. 
Lacombe (2005), enfatiza que o recrutamento externo traz pessoas com 
novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, que podem 
colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a 
administração para o ambiente externo e o mercado. 
O processo de recrutamento inicia com o candidato preenchendo a sua 
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A 
proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os 
seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, 
endereço e telefone para contatos. O curriculum vitae (CV) assume enorme 
37 
 
importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou 
portfólio do candidato. (CHIAVENATO, 2008) 
 
 
2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo 
 
 
Segundo Knapik (2006), o recrutamento externo é realizado por 
intermédio de diferentes técnicas, dependendo da exigência de qualificação, do 
nível hierárquico e das especificações do cargo. Antes da divulgação da vaga, 
é preciso analisar o cargo e identificar os meios mais viáveis para atrair os 
candidatos certos para o processo seletivo. Pode ocorrer também de algumas 
vagas estrategicamente serem divulgadas, sem se identificar a empresa que 
está contratando. Nesse caso, a escolha das técnicas de recrutamento deve 
respeitar essa condição de sigilo. 
Conforme Knapik (2006), os métodos de recrutamento externo são bem 
variados, a seguir estão descritos alguns mais utilizados: 
a) Recrutamento virtual: é feito por meios eletrônicos e a distância 
através da internet. Muitas empresas mantêm um espaço, no site, 
reservado para divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um 
campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em 
candidatar-se a vaga. A internet veio revolucionar o processo de 
recrutamento. 
Conforme Chiavenato: 
Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir 
digitalmente com candidatos potenciais. Ela traz facilidades tanto às 
empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em 
contato diretamente com sites de empresas ou de agências de 
recrutamento sem necessidade de sair de suas casas. A facilidade e 
a simplicidade são enormes. A internet oferece às empresas uma 
plataforma que permite a comunicação por e-mail pronta e rápida, 
dispensando qualquer forma de intermediação (CHIAVENATO, 2008, 
p.123-124). 
Segundo Knapik (2006), as pesquisas na internet vêm desbancando 
outras fontes que já foram as mais eficazes, como anúncios em jornais. O 
Brasil tem bons sites (como exemplo a CATHO e CIEE), os quais possuem 
ótimos candidatos cadastrados, não só nos níveis operacionais, mas 
38 
 
principalmente profissionais para ocupar cargos administrativos, analistas, 
engenheiros e até candidatos a cargos de alta gerência e diretoria. 
b) Meios de comunicação (jornais, revistas especializadas): trata-se de 
uma fonte que obtêm um bom resultado na divulgação de vagas em 
cargos relativos a todos os níveis hierárquicos da empresa. Existem 
alguns jornais específicos, especializados em ofertas de emprego. 
Algumas oportunidades de gerência ou estratégicas também podem 
ser divulgadas em revistas especializadas e de gestão. O anúncio 
pode ser aberto ou fechado, ou seja, pode conter ou não o nome da 
instituição contratante. Deve ser claro, preciso, mencionar os 
requisitos exigidos pela vaga e conter uma breve apresentação da 
empresa. Segundo Chiavenato (2008), especialistas em propaganda 
salientam que o anúncio deve possuir quatro características, 
representadas pelas letras AIDA. A primeira é chamar a atenção. A 
segunda é desenvolver o interesse. A terceira é criar o desejo 
através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como 
satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação 
nos resultados e outras vantagens. Por fim, a ação. 
c) Consultoria em gestão de pessoas: as empresas de consultoria em 
gestão de pessoas tem se especializado em intermediar os 
processos de captação de talentos, exercendo um grande apoio 
para as organizações. A terceirização dos processos de seleção tem 
aumentado nos últimos anos, a área de gestão de pessoas tem 
estado mais ocupada com atividades de planejamento, enquanto as 
consultorias executam as funções mais operacionais do processo de 
recrutamento e seleção. Conforme Knapik (2006), todos os cargos 
podem ser selecionados pelas consultorias de RH, as quais podem 
ser divididas em dois tipos: 
 Consultorias focadas na seleção de profissionais: não têm custo 
para o candidato, o cliente é a empresa contratante, e o objetivo 
consiste em encontrar o profissional que atenda às necessidades 
da empresa. 
 Consultorias de recolocação de profissionais: têm um custo para o 
candidato, o cliente é o profissional que está procurando um 
39 
 
emprego, e o objetivo da consultoria é a recolocação do 
candidato no mercado de trabalho. 
Chiavenato (2008) defende que as agências de recrutamento são 
eficazes em situações como: 
 a organização não possui um órgão de RH e não está preparada 
para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nível; 
 há necessidade de atrair um grande número de candidatos 
qualificados e a organização não sente capaz disso; 
 o esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão 
atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em 
lidar diretamente com empresas concorrentes; 
 o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado 
ao mercado ou internamente. 
A utilização de agências requer os seguintes cuidados: 
 dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a 
preencher. a agência precisa compreender exatamente o cargo a 
ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de 
candidatos; 
 especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção 
dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e 
entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos 
relevantes para o cargo; 
 proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os 
candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição; 
d) headhunters: técnica bastante semelhante à assessoria, já que 
existirá uma pessoa contratada para recrutar. no entanto, na sua 
essência é muito diferente, visto que não se trata apenas de 
recrutar, mas também recrutar os melhores do mercado, mesmo que 
estes estejam trabalhando em empresas concorrentes. 
Funciona como agências de recrutamento para altos executivos que 
entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais 
elevadas.O fato que enquanto a mão-de-obra não qualificada tende a 
ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão-de-obra 
especializada é formada internamente ou contratada em empresas 
cuja atividade-fim seja fornecer profissionais desse nível 
(headhunters) (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud 
ARAUJO, 2008, p.22). 
40 
 
Araujo (2008), explica que: headhunters, pela sua tradução literal, como 
caçadores de cabeças; em tradução livre, teríamoscaça-talentos. Assim 
contratam-se empresas ou pessoas que sejam capazes de buscar os melhores 
profissionais do mercado para trabalharem com a organização que os 
contratou. E as organizações sabem que os caçadores de talentos tentarão 
ainda vantagens adicionais para o talento que oferecem ao contratante. 
e) Divulgação em universidades, centros de integração de estagiários: 
é uma fonte de recrutamento utilizada principalmente para 
contratação de estagiários e profissionais para ocupar cargos 
técnicos, tem um baixo custo e é uma porta aberta para os jovens 
universitários ingressarem no mundo do trabalho. 
Conforme Araujo: 
Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações, 
cooperativas e/ou sindicatos: estas interligações possibilitam “acesso 
direto às fontes de captação de pessoas, programas de trainees, 
projetos científicos junto com entidades educacionais ou associações 
profissionais, suporte ou realização de congressos profissionais entre 
outros.” (ARAUJO, 2008, p24). 
f) cartazes: constituem um meio de recrutamento de baixo custo e são 
mais adequados para cargos operacionais ou específicos. No caso 
de motoristas carreteiros, por exemplo, um cartaz, fixado em postos 
de abastecimento de diesel ou em postos, pode atrair os candidatos 
certos para o processo de seleção. (KNAPIK, 2006) 
g) indicação de funcionários: Knapik (2006) explana que esta fonte 
também tem um baixo custo de operacionalização, e nesse caso, 
constitui-se num processo geralmente rápido e com um forte 
envolvimento dos funcionários. Dependendo de como o processo é 
desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável 
pela admissão do candidato além de indicar quem considera capaz 
para o cargo já que pode ficar com uma imagem ruim na empresa 
pela indicação se a pessoa não se adaptar as normas ou tiver 
competência duvidosa. De certa forma, a organização delega aos 
seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização 
informal. 
h) networking: a rede de contatos tem demonstrado sua eficácia, e a 
velocidade das informações via internet contribui para a rápida 
41 
 
divulgação das oportunidades de trabalho. Essa fonte obtém 
melhores resultados para os cargos de nível administrativo, para 
técnicos, especialistas e posições de gerência. (KNAPIK, 2006) 
i) banco de dados: pode ser físico ou informatizado. Hoje a informática 
disponibiliza sofwares de recrutamento que dispensam as pastas de 
arquivamento físico de currículos e tornam mais ágeis os processos 
de seleção. É comum as empresas serem procuradas por bons 
profissionais e não terem vagas disponíveis. Preservar esses 
currículos minimiza custos e dinamiza futuros processos seletivos. 
(KNAPIK, 2006) 
 
 
2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento 
 
 
Lacombe (2005), cita que o recrutamento abrange o conjunto de práticas 
e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou 
potenciais e deve proporcionar resultados para ambas as partes. 
Portanto, a avaliação dos resultados é importante para aferir se o 
recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O 
recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, porém compensa. Seu 
retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Recrutar 
pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é 
fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. 
(CHIAVENATO, 2008) 
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo tem suas 
vantagens e desvantagens. 
 
 
2.3.2.3 Vantagens 
 
 
De acordo com Chiavenato (2008) as vantagens do recrutamento 
externo: 
42 
 
a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e 
expectativas; 
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e 
destrezas; 
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas 
aspirações; 
e) incentiva a interação da organização com o mercado de recursos 
humanos; 
f) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital 
intelectual. 
 
 
2.3.2.4 Desvantagens 
 
 
Segundo Chiavenato (2008), as desvantagens do recrutamento externo 
são: 
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
b) reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a 
estranhos; 
c) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. isso significa custos operacionais; 
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
 
 
2.4 Seleção de Pessoas 
 
43 
 
Seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às 
necessidades do cargo e as estratégias da organização. 
Processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e 
identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as competências 
exigidas para ocupar o cargo oferecido pela empresa em um determinado 
momento. O processo de seleção deve levar em consideração o perfil 
profissional exigido pelo cargo e o capital intelectual que deve ser preservado 
ou aumentado. (KNAPIK, 2006) 
A seleção, diz Chiavenato (2008), é um processo de comparação. O 
sucesso da seleção de pessoas consiste na habilidade do profissional em 
comparar as necessidades e as características comportamentais e culturais da 
empresa com as apresentadas pelo candidato, sendo, portanto, um processo 
de comparação. O processo seletivo tem como base as informações oferecidas 
pelo cargo e inicia, então, seu processo de comparação com os candidatos que 
se apresentarem para a vaga. 
 
 
2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção 
 
 
A seleção de pessoal é constituída por uma série de etapas, e cada fase 
desse processo fornece uma série de informações sobre as pessoas. Ao passo 
que os candidatos que vão sendo bem-sucedidos vão avançando no programa 
de seleção. 
Para assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais 
de uma ferramenta de seleção. A escolha das técnicas de seleção deve 
obedecer às especificações e à natureza do cargo visando os objetivos 
estratégicos da atividade da empresa. 
Knapik (2006), explica que ferramentas de seleção são técnicas 
utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo 
de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um 
caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o 
comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa. As técnicas 
mais utilizadas estão descritas abaixo: 
44 
 
2.4.1.1 Entrevistas de seleção 
 
 
É a técnica mais utilizada em processos de seleção. O entrevistador 
procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e suas 
habilidades e aplica determinados estímulos para ver as reações e os indícios 
do estilo comportamental do candidato, permitindo um contato direto com ele. 
Knapik (2006) classifica a entrevista da seguinte maneira: 
a) Quanto à direção: 
 Diretiva: a entrevista tem o objetivo de induzir as respostas 
desejadas, identificar pontos de vista, conceitos e interesses. 
Exige habilidade do entrevistador para saber formular as 
perguntas e suscitar as respostas. 
 Não diretiva: a entrevista não segue nenhum padrão e não busca 
respostas específicas, visa mais à exploração. 
b) Quanto ao formato: 
 Padronizada: a entrevista segue um roteiro de perguntas já 
elaboradas com base nas informações que se deseja obter do 
candidato. 
 Não padronizada: a estrutura da entrevista não segue nenhum 
roteiro ou padrão estabelecido previamente, pode ser diretiva, e 
as questões são formuladas no momento da entrevista. 
 Tradicional: o entrevistador geralmente formula questões mais 
abertas e gerais, relacionadas às expectativas de futuro, à 
trajetória profissional,