TRAB UNOPAR YAGO

Prévia do material em texto

2.DESENVOLVIMENTO
2.1 Relações de trabalho pós pandemia 
O contrato de trabalho intermitente é um instituto introduzido no Direito brasileiro pela Lei nº 13.467/2017, intitulada “Lei da Reforma Trabalhista”. Trata-se de um contrato de trabalho no qual, consoante o artigo 443, § 3º, da Consolidação das Leis do Trabalho, a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade
Para Farias (2018) o objetivo da reforma trabalhista foi modernizar o mercado de trabalho no Brasil, pois, segundo alegaram, a Consolidação das Leis do Trabalho era uma “lei arcaica” de 1943. O artigo 443, § 3º, da Consolidação das Leis do Trabalho, incluído pela Lei nº 13.467/2017, dispõe:
Artigo 443. [...] § 3º. Considera-se como intermitente o contrato de trabalho no qual a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador, exceto para os aeronautas, regidos por legislação própria.
 De acordo com Farias (2018) consoante o artigo 452-A da Consolidação das Leis do Trabalho, o contrato de trabalho intermitente deve ser celebrado por escrito, devendo conter o valor da hora de trabalho, não inferior ao valor horário do salário mínimo ou àquele devido aos demais empregados do estabelecimento que exerçam a mesma função em contrato intermitente ou não. O empregado será convocado para a prestação dos serviços, por qualquer meio de comunicação eficaz, com três dias corridos de antecedência (CLT, artigo 452-A, § 1º). Após o recebimento da convocação, o empregado tem o prazo de um dia útil para responder ao chamado, presumindo-se, no silêncio, a recusa (CLT, artigo 452-A, § 2º). Porém, a recusa da oferta não descaracteriza a subordinação (CLT, artigo 452- A, § 3º). Há previsão de multa de cinquenta por cento da remuneração que seria devido, caso seja aceita a oferta para o comparecimento ao trabalho e a parte descumprir, permitindo-se a compensação em igual prazo (CLT, artigo 452-A, § 4º).
Já a lei 4.020, de 6 de julho de 2020 institui o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda; dispõe sobre medidas complementares para enfrentamento do estado de calamidade pública reconhecido pelo Decreto Legislativo nº 6, de 20 de março de 2020, e da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus, de que trata a Lei nº 13.979, de 6 de fevereiro de 2020; altera as Leis n os 8.213, de 24 de julho de 1991, 10.101, de 19 de dezembro de 2000, 12.546, de 14 de dezembro de 2011, 10.865, de 30 de abril de 2004, e 8.177, de 1º de março de 1991; e dá outras providências.
De acordo com o programa emergência de manutenção do emprego e renda destaca-se: 
Da Instituição, dos Objetivos e das Medidas do Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda
Art. 2º Fica instituído o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda, com aplicação durante o estado de calamidade pública a que se refere o art. 1º desta Lei e com os seguintes objetivos:
I - preservar o emprego e a renda;
II - garantir a continuidade das atividades laborais e empresariais; e
III - reduzir o impacto social decorrente das consequências do estado de calamidade pública e da emergência de saúde pública.
Art. 3º São medidas do Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda:
I - o pagamento do Benefício Emergencial de Preservação do Emprego e da Renda;
II - a redução proporcional de jornada de trabalho e de salário; e
III - a suspensão temporária do contrato de trabalho.
As medidas a serem adotadas pelo restaurante Fino Sabor ancorada na lei de emergência e manutenção do emprego através do Benefício no qual será pago mensalmente pela União e começará a partir da data do início da redução da jornada de trabalho e de salário ou da suspensão temporária do contrato de trabalho. O empregador fará um acordo com seu(s) empregado(s) para redução da jornada de trabalho e redução dos salários ou para a suspensão temporária do contrato de trabalho. No prazo de até 10 dias após o acordo, o empregador deverá informar ao Ministério da Economia a redução da jornada de trabalho e de salário ou a suspensão temporária do contrato de trabalho. Se o empregador informou o Ministério da Economia no prazo de 10 dias acima explicado, o trabalhador receberá a primeira parcela do Benefício no prazo de 30 dias, contado da data da celebração do acordo.
 Caso o empregador aso o empregador não preste a informação ao Ministério da Economia no prazo de 10 dias:
1) ele (empregador) continuará responsável pelo pagamento da remuneração no valor anterior à redução da jornada de trabalho e de salário ou da suspensão temporária do contrato de trabalho do empregado, inclusive dos respectivos encargos sociais, até a que informação seja prestada;
2) a data de início do Benefício será fixada na data em que a informação tenha sido efetivamente prestada e o benefício será devido pelo restante do período pactuado; e
3) a primeira parcela será paga no prazo de 30 dias, contado da data em que a informação tenha sido efetivamente prestada.
Já os que colaboradores que apresentam trabalho intermitente como o caso dos garçons nos termos do § 3º do art. 443 da CLT, formalizado até a data de publicação da MP 936/2020 (01/04/2020), faz jus ao benefício emergencial mensal no valor de R$ 600,00, pelo período de 3 meses. O benefício emergencial mensal é devido a partir da data de publicação da MP 936/2020 (01/04/2020), e deve ser pago em até 30 dias a contar da referida data. A existência de mais de um contrato de trabalho intermitente, nos termos do § 3º do art. 443 da CLT, não gera direito à concessão de mais de um benefício emergencial mensal.
2.2 Um olhar sob a responsabilidade socioambiental em tempos de pandemia 
 De acordo com Santos (2020) a necessidade de trabalhar a responsabilidade social dentro das empresas não é uma discussão nova, mas com o despontar de uma crise com dimensões globais, como a causada pelo novo coronavírus, esse tema ganha urgência para as empresas e a sociedade. Durante o período de pandemia, inúmeras empresas anunciaram ações baseadas nessa premissa, envolvendo suas marcas em doações para atender o setor da saúde e campanhas em prol do equilíbrio econômico. A literatura indica que esses investimentos acontecem quando as empresas buscam estruturar sua reputação perante a sociedade através de ações socialmente responsáveis que são promovidas de forma estratégica. Todavia, também se faz necessário atentar para os riscos durante esse período, pois com o avanço dos meios de comunicação digitais e o engajamento dos stakeholders, as empresas estão cada vez mais expostas ao julgamento coletivo e vigilância do público, principalmente no que diz respeito às ações de cunho socialmente responsável.
Além do papel dos governos e de outras instituições públicas, a crise também compromete diretamente qualquer empresa que se defina como socialmente responsável. O combate à COVID-19 exige a participação de todos os atores sociais e, dessa forma, a responsabilidade social corporativa, que é o modo como as empresas se relacionam com seus stakeholders, ganha espaço. Diante desse cenário, a discussão sobre como as ações de RSC durante o período de pandemia, podem impactar a reputação das empresas, bem como as possibilidades para novos negócios introduzirem essa estratégia em suas organizações (SANTOS,2020). 
 Berardi (2020) sustenta que poderíamos sair dessa situação imaginando uma possibilidade que até ontem parecia impensável: redistribuição da renda, redução do tempo de trabalho. Igualdade, frugalidade, abandono do paradigma de crescimento, investimento de energias sociais em pesquisa, em educação, em saúde. Não podemos saber como sairemos da pandemia cujas condições foram criadas pelo neoliberalismo, pelos cortes de investimentos na saúde pública, pela hiper exploração nervosa,observa Berardi (2020). Uma possibilidade é definitivamente sair sozinhos, agressivos, competitivos. Mas, pelo contrário, também poderíamos sair com um grande desejo de abraçar: solidariedade social, contato, igualdade, visão na qual deve ser implementada no restaurante Fino Sabor através de seus colaboradores e posteriormente aos seus clientes. 
2.3 Analisando a precificação através da estatística 
Diante da impossibilidade de combater os efeitos nocivos da Covid-19 por meio da medicina, a dificuldade das pequenas e grandes potências mundiais em conter o avanço e o lockdown de cidades e em grande parte dos setores produtivos considerados não essenciais, que geravam aglomeração, causaram rupturas na promoção e oferta de bens e serviços, modificando a forma do consumidor acessar tais produtos e serviços, diante de uma nova realidade, vivida por conta das políticas de contenção do vírus. Todos os agentes sociais e econômicos (indivíduos, empresas e governos) modificaram seu comportamento de consumo (CRUVINEL, 2020).
 Segundo Cruvinel (2020) a falta de investimento em inovação para prospecção de vendas pode ser um risco em tempos de pandemia. Um estudo feito pela Ramper, a maior plataforma de prospecção digital do Brasil, mostrou que 85% das 500 companhias brasileiras levantadas na pesquisa tiveram redução nas receitas após a pandemia, cerca de 83% registraram quedas na geração de leads em seus canais habituais. O estudo aponta que as empresas que realizaram prospecção ativa utilizando ferramentas de marketing digital sentiram menos efeitos da pandemia, pois por contarem com mais métricas e dados gerais dos clientes, 28% dessas companhias informaram resultados estáveis e até aumento em vendas durante os meses de abril, em comparação com os dois primeiros meses de 2020, fato que deve ser explorado pelo restaurante. 
De acordo com as informações apresentadas na tabela de preço do Fino Sabor chegou -se aos seguintes cálculos a fim de auxiliar como um diferencial competitivo na tomada de decisão possibilitando adquirir mais uma ferramenta de gestão, frente a concorrência. 
 
	Média Aritmética
	R$ 24,70
	Moda
	R$ 27,00
	Mediana
	R$ 26,50
 De acordo com Lima Filho (2019) Amostragem Aleatória Simples(AAS) é o processo mais elementar que consiste Ono método que se fundamenta no princípio de que todos os membros de uma população têm a mesma probabilidade de serem incluídos na amostra, sendo indicado para populações homogêneas , pois rotula os elementos da população e sorteia os indivíduos que farão parte da amostra como por exemplo aplicar um questionário de satisfação sobre os serviços prestados por uma agência bancária em 10 clientes de um banco de dados de 100 pessoas.
Já a Amostragem Estratificada consiste em dividir a população em subgrupos mais homogêneos (estratos), de tal forma que haja uma homogeneidade dentro dos estratos e uma heterogeneidade entre os estratos. A definição dos estratos pode ser de acordo com sexo, idade, renda, grau de instrução, etc. Em geral, a retirada das amostras nos estratos é realizada de x , portanto a retirada das amostras nos estratos é realizada de forma aleatória simples tomando como exemplo ao aplicar um questionário de satisfação sobre os serviços prestados por uma agência bancária em 10 clientes de um banco de dados de 100 pessoas. Verifica-se que das 100 pessoas 30% são mulheres e 70% são homens. Delimita-se que dos 10 clientes a serem entrevistados 3 devem ser mulheres e 7 homens. Dizemos, neste caso, que o sexo é a variável de estratificação, ou que a população foi estratificada por sexo (LIMA FILHO, 2019). 
2.4 Implementação da gestão participativa 
 De acordo com Fagundes (2010) o modelo orgânico deixa de lado a visão mecanicista da organização, assegurada pelos autores da abordagem clássica da administração, pois já a visão mecanicista considera a organização como sistema fechado. Todavia, os adeptos da teoria da contingência asseguram que as organizações devem ser vistas como um sistema aberto, em que possa adaptar-se às contingências do ambiente sendo assim implementada no restaurante. 
Figura 1. Principais diferenças entre uma estrutura tradicional e orgânica
 Fonte: Fagundes( 2010)
Atualmente, sabe-se que não há um modelo único de estrutura organizacional que sirva para todas as empresas pois tal afirmação baseia-se no desenvolvimento da teoria da contingência, de acordo coma qual se enfatiza que não existe uma fórmula única na gestão das organizações. Cada uma delas necessita buscar a sua melhor maneira de se estruturar com o intuito de atingir suas metas e seus objetivos se adequando ao restaurante devido a atual crise enfrentada (FAGUNDES, 2010). 
Os principais benefícios da estrutura organizacional orgânica são: 
· Melhor identificação das tarefas necessárias;
· Melhor gestão do tempo;
· Boa organização de funções e responsabilidades;
· Mais informações, recursos e feedbacks aos colaboradores;
· Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos.
De acordo com Paiva (2016) a gestão participativa é um processo que visa o desenvolvimento da organização, sem deixar de lado a participação do indivíduo, pois se apresenta quando o colaborador e seu gestor dividem responsabilidades, participam do estabelecimento de metas, debatem decisões e traçam rumos do negócio, prevalecendo assim a discussão de ideias, respeito pela opinião alheia, leva-se em consideração experiencias vivenciadas pelos outros, tudo baseado num diálogo aberto e franco, cristalino, ouve-se a todos sem distinção, sendo dessa forma de gerir a organização que é proporcionada aos colaboradores a participação no envolvimento dos mesmo no processo, desde o planejamento até os resultados obtidos , possibilitando ao gestor um estilo de administração dinâmica, democrática e que valoriza as pessoas que fazem parte da organização no qual se encaixa no contexto do restaurante nas questões relacionadas a informação, decisão e resultados. 
A gestão participativa surge então como uma técnica que valoriza da ideias e contribuições de cada colaborador no qual se observou no restaurante, demonstrando que a sua aplicabilidade contribui para o crescimento da organização, uma vez que sem a participação dos colaboradores os principais elementos envolvidos no processo produtivo, referentes as suas próprias atividades proporciona descontentamento do modelo aplicado na gestão, gerando impactos causados na descentralização da tomada de decisão no processo produtivo para a obtenção do resultado esperado, que seja de suma importância investigar quanto ao tipo de gestão é adotado nas organizações e quais os indicadores qualitativos estão condicionados a ela (PAIVA, 2016).
Segundo Matos (2016) a representatividade dentro do restaurante nesses tempos de pandemia e adaptações, enquanto possibilidade de participação do trabalhador no processo decisório, de forma direta ou indireta (por meio de representantes , em todos noveis hierárquicos, desse modo obtém -se a recolagem da execução do planejamento e controle de qualidade, fortalecendo-se os laços mútuos (empregador/empregado) de responsabilidade pelos destinos da empresa, assim as expectativas de igualitarismo, de autodeterminação e de controle vão sendo concretizadas concomitantemente ao aprimoramento do processo de trabalho. 
2.5 Os desafios da gestão de pessoas sob a ótica da crise pandêmica 
A motivação refere-se as forças que energizem e dirijam e sustentam os esforços de uma pessoa, portanto todo o comportamento, exceto os reflexos involuntários como o piscar os olhos, é motivado, sendo assim uma pessoa altamente motivada trabalhara com afinco para atingir metas de desempenho, com as habilidades e entendimento adequados de sua função, resultando uma pessoa produtiva. 
Motivação é tudo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Este impulso a ação pode ser provocado por um estímulo externo(provido do ambiente) e também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. (CHIAVENATO, 2002).
 De acordo com Faria (2003) para serem motivadoras e eficientes, os gestores, devem saber quais comportamentos querem motivar as pessoas. Embora as pessoas produtivas pareçam fazer um número aparentemente ilimitado de coisas as atividades, a organização tem o papel de motivar seus colaboradores, demostrando:
 1) fazer parte da organização;
 2) permanecer na organização; 
3) comparecer ao trabalho regularmente;
 4) ter um bom desempenho.
Para que o colaborador tenha também sua saúde psicológica preservada, tornar o ambiente de trabalho mais acolhedor é um bom caminho para garantir isso. Passar essa segurança é essencial tanto para os clientes, como para os que continuam trabalhando .Uma vez que entendemos como este colaborador está se sentindo, é preciso começar a tomar algumas medidas para promover sua saúde e o seu bem estar dentro da empresa, mesmo mantendo o alerta sobre os riscos de contaminação. É papel da empresa estimular a mudança de alguns hábitos e oferecer os recursos necessários para isso, assim será possível manter a continuidade das operações com pessoas conscientes do papel que estão desempenhando (SOARES, 2020). 
 Segundo Cepellos (2020) a área de RH é com frequência negligenciada se comparada a outras áreas reconhecidas tradicionalmente pelo seu papel estratégico, no entanto ela vem mostrando toda sua potência e protagonismo no combate ao caos provocado pelo coronavírus. Aliando esforços com gestores e líderes, tem se mostrado fundamental para o andamento das atividades, garantindo a saúde do negócio e, mais do que tudo, a saúde de cada colaborador. Afinal de contas, essa é uma crise que atinge diretamente as pessoas e, portanto, deve ser gerenciada de maneira especial pela área que cuida da força de trabalho. No esforço de adaptar condições de trabalho em meio a um contexto complexo e repleto de incertezas, há imensa pressão. É preciso garantir o engajamento dos funcionários, manter a produtividade esperada, disseminar boas práticas de higiene e informações confiáveis sobre o avanço do coronavírus e, muitas vezes, ainda lidar com a necessidade de cortes, demissões e suas consequências. Nota-se que não é uma equação simples de ser resolvida como constatado no restaurante. 
Ponto fundamental é a abertura de diálogo para negociação, colaboração e maior participação dos funcionários nas tomadas de decisão. Estreitar os laços faz-se essencial para amenizar os sentimentos de ansiedade que contagiam a todos em momentos de crise. Isso significa que a área de RH e os gestores devem promover um espaço de diálogo, transmitindo confiança e mantendo certa estabilidade em meio à desordem. Empresas devem promover apoio psicológico aos mais afetados, seja coletiva, seja individualmente, além de oferecer dicas de saúde aos interessados, mas infelizmente, apesar dos esforços de continuidade, muitas empresas estão tendo de atuar de forma mais restritiva para sobreviverem. A redução da jornada de trabalho e, por consequência, de salário tem sido uma saída menos penosa comparativamente às demissões como alternativa encontrada pelo restaurante . Além disso, a crise vem permitindo a profissionais desenvolverem ou aperfeiçoarem competências comportamentais cada vez mais importantes, como o rápido aprendizado, a flexibilidade e a adaptação. Ficam claras, por fim, a centralidade, a importância e a relevância da gestão de pessoas para qualquer organização (CEPELLOS, 2020). 
 Para Rego ( 2020) as crises, os fracassos e os problemas são parte integrante da vida das organizações e dos negócios. A globalização, as redes de comunicação globais, e a integração das cadeias de produção criaram sistemas interligados que fazem circular oportunidades, mas também ameaças. Cabe aos líderes enfrentar essas realidades com tenacidade, coragem, integridade e espírito de aprendizagem com os erros, e não as negar ou procurar bodes expiatórios. Podem fazê-lo, nomeadamente, preparando as competências necessárias para a próxima crise – bacteriológica, de cibersegurança, geopolítica, financeira. As crises são (também) oportunidades. Por conseguinte, se é o mar revolto que faz os bons marinheiros da liderança, a principal lição é: faça bom uso da onda de oportunidade. Lembre-se de que não é o centro do mundo – e de que precisa dos seus liderados para enfrentar o futuro. É nos momentos críticos que a sua liderança será testada. É fácil denotar compaixão em período de vacas gordas – mas é em períodos críticos que essa virtude é testada. Naturalmente, também dos liderados se esperam condutas responsáveis. A questão porventura mais pertinente, que líderes e liderados devem colocar nestes momentos críticos é: “o que me cabe fazer para que a nossa empresa seja uma comunidade de pessoas realistas, cooperativas, sensatas e empenhadas?”.
Em um cenário de incertezas e fragilidades como atravessamos atualmente , a falta de motivação dos colaboradores é um dos principais desafios enfrentados dentro das organizações. Profissionais desmotivados não executam suas atividades conforme o esperado e fazem com que a empresa perca produtividade, agravando uma situação que já não era muito favorável. Dessa forma, é papel dos líderes encontrarem maneiras de manter acesa a chama da motivação entre os seus liderados para que eles possam dar o melhor de si, sendo assim será apresentado a seguir um plano motivacional para o restaurante Fino Sabor no qual I exercerá impacto direto nos resultados da empresa, promovendo maior eficiência, rentabilidade e crescimento.
	O que será feito?
	Onde se quer chegar?
	Como será feito?
	Autonomia
	Aumentar a produtividade, e eficiência nas tarefas do dia a dia no restaurante.
	Dar aos colaboradores a liberdade que eles merecem, não micro gerenciando, deixando trabalhar nos projetos de seu interesse.
	Maestria
	Melhorar a qualidade dos serviços como um todo prestados pelo restaurante.
	Capacitar os colaboradores, investindo neles, através de cursos, de mentorias a fim de melhorar constantemente suas habilidades .
	Proposito
	Motivar os colaboradores, ou seja, vestir a camisa da empresa.
	Deixar claro porque eles estão fazendo o que fazem, dando ênfase na missão e nos valores da empresa, no qual deverá sempre estar engajado de alguma forma com a comunidade em que pertence.