GE - Visao Estrategica e Indicadores e Desempenho_01

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GUIA DE ESTUDO
VISÃO ESTRATÉGICA E 
INDICADORES E DESEMPENHO
As bases da controladoria
Visão Estratégica e Indicadores de Desempenho - (Balance Score Card-BSC):/ autor: Márcia 
Rejane; designer instrucional: Allan Brito; revisor ortográfico: Etevaldo Brasil; designer grá-
fico: Ana Cristina Jaeger. – Recife: Grupo Ser Educacional, 2015.
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UNIDADE 1- AS BASES DA CONTROLADORIA
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
 Palavras do professor
Olá, tudo bem?
Fico feliz em participar desta fase da sua formação: sua pós-graduação. 
Iremos estudar Visão Estratégica e indicadores de desempenho, sendo sua participação fundamental 
nesse processo. 
Além de lecionar, trabalho com consultorias e auditorias do sistema de Gestão, incluindo planejamento 
estratégico. O que torna esta disciplina uma deliciosa tarefa de compartilhar experiências práticas com 
você.
Certamente, dedicando um tempo para a leitura e seguindo as instruções, você terá domínio dos 
principais conceitos da Visão Estratégica e da importância da utilização de indicadores de desempenho 
nas organizações nos dias de hoje.
Este guia deve servir para direcionar seus estudos. Faça a leitura do livro texto e busque complementar 
seus estudos com sugestões de leituras que serão apresentadas neste guia, inclusive na biblioteca 
virtual.
Vamos lá! Bons estudos!
 Orientações da disciplina
Este material servirá como um guia para nossa disciplina, sem pretensão de esgotar o assunto, apenas 
como um indicativo de estudos para o nosso conteúdo. 
Como referência para o estudo da disciplina, usaremos o livro texto, disponível no seu ambiente virtual. 
Além disso, usaremos estudos de casos práticos, exercícios e leituras indicativas.
Ou seja, vamos trabalhar com a seguinte metodologia:
- Guias: Faça a leitura dos guias, sendo um para cada unidade;
- Vídeos: Assista aos vídeos, que são um importante guia orientador para seu estudo. Sendo também, 
um por unidade;
- Livro texto da disciplina: Leia o seu livro texto, base da disciplina;
- Leituras complementares: Realize as leituras complementares indicadas durante as unidades;
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- Fóruns: Participe dos fóruns, organizados por unidade, que além de tudo é uma excelente maneira de 
interagir com seus colegas de sala;
- Atividades: Faça as atividades (por unidade), contidas no seu ambiente virtual de aprendizagem;
- Vídeos complementares: Assista aos vídeos sugeridos ao longo das unidades;
- Tutores: Caso tenha dúvidas, entre em contato com os tutores;
- Biblioteca virtual: Realize pesquisas na biblioteca virtual, aproveitando a oferta de diversos títulos que 
podem enriquecer seu aprendizado.
Perceba então, que este guia deve servir para direcionar seus estudos. Além dele, você precisa explorar 
todos os demais recursos que acabei de explicar, que são disponíveis durante a disciplina, inclusive, 
podendo desfrutar da extensa biblioteca virtual. Não deixe de assistir aos vídeos sugeridos no guia, eles 
facilitam o entendimento prático de vários conceitos. 
Dessa forma, você terá um bom aproveitamento e rendimento do nosso conteúdo.
Vamos começar? Bom estudo!
GUIA DE ESTUDOS- CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I- ESTRATÉGIA
CONCEITOS DE CLIENTE INTERNO E EXTERNO
VISÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO
VISÃO
VALORES
SWOT
MELHORIA CONTÍNUA 
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UNIDADE 1: ESTRATÉGIA
Olá! 
Está preparado para começarmos nossos estudos? 
Ótimo!
Nesta unidade estudaremos os conceitos de cliente interno e externo, bem como, entenderemos de 
visão estratégica e seus respectivos conceitos: Missão, visão, valores, além da análise de ambiente 
(SWOT). Para concluir, falaremos sobre melhoria contínua e o ciclo PDCA. 
Vamos lá!
CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
Certamente, você é cliente de diversas organizações. Todos nós somos clientes, não é verdade? 
Consumimos produtos e serviços diariamente, e nesse papel costumamos ser bastante exigentes. Estou 
certa?
Pois bem! Então, perceba como é importante para as organizações satisfazer seus clientes. Porém, para 
satisfazer um cliente é preciso compreendê-lo, uma tarefa que exige atenção. 
Quando você vai a um restaurante almoçar, provavelmente espera que a comida esteja saborosa e 
o atendimento seja bom, independente do preço. Claro que quando pagamos mais, de forma geral, 
a expectativa é ainda maior. Porém, não importa o preço do produto ou serviço, o cliente espera ter 
atendido às suas necessidades. Nesse sentido, profissionais de Marketing e Qualidade, especialmente, 
nas organizações debruçam-se em pesquisas e estudos para analisar expectativas e satisfações. 
Legal! Então sabemos que somos clientes de inúmeras empresas e prestadores de serviços. Basta 
pensar na quantidade de produtos diferentes que consumimos todos os dias – desde o creme dental, ao 
acordarmos pela manhã, até o lençol que usaremos para dormir – e entendemos o quão ampla é essa 
questão.
Ok! Mas temos clientes? Se você está inserido em um ambiente organizacional, a pergunta mais 
coerente seria: Quem é seu cliente? Vamos pensar! 
Se você trabalha no departamento de vendas e tem contato direto com o cliente da organização, fica 
fácil responder. Porém, vamos considerar que você trabalha no setor de recursos humanos da empresa, 
então, quem seria seu cliente? 
Já parou para pensar, que o cliente das pessoas que trabalham no RH é o próprio funcionário da 
empresa? 
Imagine a seguinte situação: O setor precisa contratar alguém, então solicita ao pessoal do RH uma 
contratação. O departamento de recursos humanos vai preparar o processo seletivo com o objetivo de 
entregar o produto/serviço ao cliente, neste caso, a pessoa para ocupar a vaga. 
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Ou ainda, um setor de vendas solicita a gerente de RH que prepare um treinamento para sua equipe de 
vendas, pois, ele acredita que estão precisando de estímulo para atender melhor seus clientes. Então, o 
objetivo será entregar o treinamento realizado de forma eficaz.
Outro bom exemplo são os que trabalham no departamento de informática. Perceba que na maioria 
das vezes, eles prestam serviço para os funcionários da empresa. Seu computador não quer ligar, você 
liga para o setor de informática para irem resolver o problema. Nesse caso, o objetivo dele é manter os 
clientes satisfeitos, mas os clientes do setor é o público interno, ou seja, cliente interno.
Temos dois tipos de clientes: o interno e o externo. 
Cliente interno x externo
§	Cliente externo- É o cliente que utiliza o produto ou serviço da organização. 
§	Cliente interno- É o funcionário da organização, neste caso, cliente de um produto/serviço e 
fornecedor de outro. 
Perceba que o cliente externo recebe o produto ou serviço da organização. Mas para 
chegar até esse produto final, as diversas etapas do processo são importantes, por isso, é 
fundamental que esses clientes/setores também sejam mapeados juntos com os processos 
que são demandados. 
 Veja um pouco mais sobre esse assunto em: http://www.administradores.com.br/artigos/
 Leia também: http://www.infomoney.com.br/carreira/
 
Resumindo, quanto maior e melhor for à integração e a satisfação dos clientes internos, provavelmente, 
melhor será a percepção do cliente quanto aos serviços e produtos. Portanto, o produto/serviço final é 
consequência do conjunto de todas as atividades da organização. Como exemplo, se o computador fica 
quebrado por muitos dias, por que o pessoal do setor de informática demora à atender o seu cliente 
interno, o trabalho de processamento de pedidos poderá atrasar alguns dias, consequentemente, o 
cliente terá seu produto entregue em um prazo maior do que o acordado.
VISÃO ESTRATÉGICA
Agora que você já conhece o conceito de clientes, vamos entender a Estratégia organizacional.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/endomarketing-o-cliente-interno-e-a-chave-do-sucesso/64749/
http://www.infomoney.com.br/carreira/noticia/272915/voc-ecirc-sabe-definir-cliente-interno-externo
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Planejamento Estratégico
Planejar estrategicamente significa formular e implantar estratégias. E sabe qualo objetivo dessas 
estratégias? Aproveitar as oportunidades e tentar neutralizar as ameaças, sendo que esses dois fatores 
são levantados na análise SWOT, que veremos ainda nesta unidade.
Gestão Estratégica
É o processo de formular e implantar estratégias, isso inclui a definição de um modelo organizacional 
que seja adequado para implantar as estratégias definidas. E quais podem ser esses modelos?
a) Diretivo – Organiza o processo decisório, definindo os fundamentos relacionados ao futuro 
organizacional;
b) Técnico – Apoia o processo decisório, responsável pela estrutura das ações;
c) Social – Busca desenvolver aptidões nos clientes internos, objetivando extrair o melhor das 
pessoas para atingir os objetivos organizacionais.
Certo! Você pode se perguntar: Mas quais as funções de uma gestão estratégica? 
Funções da Gestão estratégica
As principais funções da gestão estratégica são:
a) Facilitar a interação da empresa com o seu meio ambiente, ou seja, entender o ambiente 
na qual ela está inserida e com o qual interage. Funções que traz a análise SWOT;
b) Definir um foco, neste momento definir sua visão, missão e seus valores;
c) Determinar o escopo competitivo da organização, deixando claro suas estratégias com 
objetivos e metas. Desta forma, facilitando a realização de planos mais objetivos e 
oportunos;
d) Melhorar a coordenação dos seus recursos, objetivando resultados melhores;
e) Estabelecer meios de avaliar e, consequentemente, controlar buscando eficiência, eficácia 
e efetividade; 
f) Torna o processo decisório mais rápido, visto que, cada pessoa no seu nível organizacional 
sabe o seu papel para o atingimento da visão estratégica.
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Fatores que influenciam a implantação da Gestão estratégica
Cada empresa deve analisar sua realidade para preparar e implantar o seu planejamento estratégico. 
Vai depender de alguns fatores como:
a) Porte da organização;
b) Natureza;
c) Estilo de gestão;
d) Cultura e clima organizacional;
e) Situação financeira e entre outros.
Etapas do processo de Gestão estratégica
Porém, de forma geral, a literatura apresenta algumas etapas comuns. Vejamos:
ü	Definir o negócio, visão e missão;
ü	Externar os valores e princípios;
ü	Análise macroambiental e do ambiente interno (SWOT);
ü	Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos;
ü	Formular e implementar estratégias;
ü	Definir objetivos;
ü	Avaliar e controlar.
Certo! Muitas dessas etapas acontecem paralelamente, de forma que, cada organização 
fará na ordem que achar mais conveniente. O importante é que todas sejam feitas, claro! De 
toda forma, quando falo na ordem que achar mais conveniente, não significa dizer que uma 
será feita agora e outra daqui a dois meses. 
Na prática, algumas empresas separam um momento formal para fazer tudo junto. Inclusive, tem 
empresa que faz imersão em hotel de um final de semana para facilitar o trabalho e torná-lo mais 
produtivo, já que não há a constante interferência dos problemas rotineiros.
Vamos então entender cada uma dessas etapas:
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a) Definição do negócio, da visão e da missão.
Nessa etapa, a organização irá pensar sobre o motivo da sua existência, além de definir o espaço 
que quer ocupar e aonde quer chegar. 
Para definir o negócio a organização precisa observar, entre outras coisas; os desejos ou 
necessidades que ela quer satisfazer.
De forma prática, delimitar o negócio significa escolher entre alternativas, ou seja, confrontar sua 
vantagem diferencial com as demandas do ambiente.
Visão - A visão é a forma como a organização pretende ser vista e reconhecida no futuro. Alguns 
autores comparam a um sonho. 
Missão - Deve ser escrita de forma que as pessoas entendam. No geral, começamos com um verbo 
da ação que se pretende, o espaço do negócio que quer ocupar e a maneira como pretende fazer. 
Resumindo: A missão é considerada a razão de existir da organização. 
E visão, a projeção que ela faz ao longo prazo.
 
 Para pesquisar: Para deixar esse conhecimento bem firme, faça uma pesquisa sobre missão 
e visão das organizações. Compare-as e perceba que a primeira tem relação com o motivo de 
existir da empresa, e a segunda, tem relação de onde ela quer chegar.
 Vejamos alguns exemplos:
Grupo Ser Educacional:
Missão
Produzir e socializar conhecimento, educando e formando seres humanos éticos, íntegros e 
competentes.
Visão
Ser líder em desempenho pedagógico e administrativo, e está entre os cinco maiores grupos 
educacionais do país. 
Ter equipes motivadas e comprometidas com a satisfação dos alunos, colaboradores e comunidade.
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Tavares(2010) cita Ross, Grenno e Sheerman (1998), que apresentam alguns exemplos:
Empresa de tecidos
Negócio: decoração de lares
Visão: Ser reconhecida pela beleza, conforto e praticidade de seus tecidos. Está presente em todos 
os lares de famílias que buscam qualidade, com baixo custo.
Missão: Proporcionar beleza, conforto e praticidade aos lares de famílias, através de tecidos de 
qualidade e com baixo custo.
Competências distintivas: Grande capacidade de criação de estampas em sintonia com os desejos 
de seus clientes; posicionamento de baixo custo e acesso privilegiado a canais. 
Perceba que a visão, assim como o P.E, é de longo prazo e pode ser alterada mesmo antes de ser 
atingida. E que a missão é o motivo para o qual a organização existe ou o que ela se propõe fazer.
b) Externar os valores e princípios
Valores são padrões para orientar decisões e guiar as ações.
Alguns autores falam que esses valores precisam atender alguns requisitos:
- Específicos;
- Acesso amplo;
- Claros;
- Obrigatórios;
- Passíveis de reformulação.
Pesquise valores de organizações na internet e perceba como eles retratam a imagem das 
empresas.
c) Análise do ambiente (SWOT) 
a. Ambiente interno
No ambiente interno estamos falando das variáveis controláveis ou gerenciáveis, ou seja, a 
organização consegue mudar, alterar, trabalhar.
Nesse caso, estamos falando das forças e fraquezas da organização no momento da avaliação. 
Cito o aspecto temporário, já que assim como o todo o processo de planejamento estratégico, 
a análise do ambiente é feita em um determinado momento, como se fosse uma fotografia 
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daquele instante. Sendo que, tudo muda tão rápido, que é necessário atualizar essas análises 
periodicamente e sistemicamente.
Só para você entender, há pouco tempo não está presente nas redes sociais, não era 
fundamental. Hoje, uma organização que não está nas redes pode ser vista com olhos 
desconfiados. Então, o que não iria aparecer no diagnóstico, no exemplo, apareceria como uma 
fraqueza 
(ausência nas redes), podendo ser eliminada com uma ação ingresso no mundo virtual.
b. Ambiente externo
Falar em ambiente externo é falar em macroambiente, ou seja, forças não gerenciáveis ou não 
controláveis. 
Por exemplo:
- Economia
- Política
- Leis
- Cultura
-Tecnologia
- Forças da natureza
- Sociais
- Demografia, entre outras.
Como não conseguimos gerenciar, a ideia é que possamos avaliar o impacto e o efeito desse impacto. 
Logo, falar no ambiente externo é falar nas oportunidades e nas ameaças.
Ok! Você entendeu a diferença do ambiente interno para o externo. Vamos detalhar como 
fazer essa análise, que é também conhecida como análise SWOT (em inglês) ou FOFA (em 
português).
Essa análise foi desenvolvida por dois professores de Harvard, sendo uma ferramenta muito 
poderosa para o planejamento estratégico, e deve ser realizado ao menos uma vez por ano, durante o 
planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estratégico. 
A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses 
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), já que são justamente os 
pontos a serem analisados. 
Ela deve ser dinâmica e constante, fazendo inclusive um paralelo com o passado e o futuro previsto.
Após a análise, construímos uma matriz para ficar mais fácil de visualizar e definir as estratégias,10
conforme demonstrado na figura abaixo.
Fonte: http://sites.360graus.pt/web-marketing/analise-swot-web-marketing.aspx
d) Análise do ambiente competitivo, dos públicos e dos tipos de relacionamentos.
Os públicos que são relevantes para a organização são comumente conhecidos como 
stakeholders ou, simplesmente, partes interessadas. 
Leia mais em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder 
Na prática, identificar e entender os relacionamentos com essas pessoas ou grupos é 
fundamental para definição das estratégias. 
e) Formular e implementar estratégias.
A formulação de estratégias é definida por vários autores em diversos modelos. 
Entre elas, você deve estudar:
1. As estratégias competitivas genéricas de Michael Porter, leia mais em: 
Estratégias_competitivas_genéricas, sendo necessário para que seja feito um estudo das 
cinco forças competitivas, do mesmo autor. 
Leia mais: Cinco_forças_de_Porter
http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter
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2. Estratégias com base na matriz SWOT 
a. Sobrevivência 
Na matriz a organização encontra-se ameaçada de extinção, ou seja, muitas ameaças e 
muitas fraquezas.
A estratégia indicada é tentar reconstruir a organização, ou seja, tentar superar as 
ameaças, reduzindo suas fraquezas para que a organização não feche as portas.
b. Crescimento
Quando na matriz encontramos esse quadrante, estamos numa situação de muitas 
oportunidades, mesmo com muitas fraquezas. 
Significa que a ênfase estratégica será nos recursos, já que apesar das suas fraquezas, 
as oportunidades do ambiente externo possibilitam o crescimento da empresa.
c. Manutenção
Nesse quadrante a organização possui muitas forças, porém o ambiente externo é 
ameaçador. Então, a ideia estratégica é que a empresa pelo menos se mantenha na 
posição em que está.
Por isso, a ênfase é no mercado que ela já possui.
d. Desenvolvimento
Aqui é a melhor situação da matriz, a organização possui muitas forças e o ambiente 
oferece muitas oportunidades. Então, a ênfase é trabalhar os recursos tecnológicos e 
humanos, ou de outra forma, é um excelente momento para organização. Por isso, ela 
precisa aproveitar para se desenvolver.
Perceba que essas estratégias podem ser usadas, inclusive, ao mesmo tempo, 
dependendo da situação da empresa e do ambiente.
Complemente seu estudo lendo: http://www.empresario.com.br/orientador/
f) Definir objetivos 
Objetivos e indicadores precisam ser estabelecidos pela organização. Sendo que, 
atualmente, o Balanced Scorecard (BSC) é uma das melhores ferramentas de gestão para 
avaliar o desempenho dos objetivos planejados. 
http://www.empresario.com.br/orientador/edicoes/2003/empresa/sobreviver.html
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Sendo que os objetivos de uma organização podem ser classificados quanto à abrangência, ao prazo e a 
forma. 
- A abrangência pode ser geral ou especifica;
- O prazo pode ser curto, médio ou longo prazo;
- A forma pode ser qualitativa ou quantitativa. 
Na prática, o BSC faz a empresa definir e acompanhar um conjunto de indicadores de 
desempenho que representam os objetivos organizacionais.
Estudaremos profundamente esse assunto na unidade IV. 
g) Avaliar e controlar 
Perceba que definir objetivos e metas é importante, mas avaliar o andamento deles e 
controlar os indicadores de desempenho é fundamental. Afinal, é a partir dessas atividades 
que poderemos analisar como anda a execução do nosso plano. 
Como trabalhar gestão estratégica? É ser dinâmico, ou seja, é um trabalho contínuo e 
incessante, aprender e refazer planos é sempre possível. 
Como veremos no ciclo PDCA, o “C” é a parte de avaliar e controlar para atuarmos e, se 
necessário, ajustarmos rapidamente o nosso plano.
A avaliação não gera tomada de decisão, ela busca compartilhar a informação. 
O controle é contínuo e exige:
- Definição da avaliação com seus parâmetros;
- Estabelecimento de pontos de controle;
- Verificar esses pontos;
- Corrigir os desvios, caso ocorra;
- Retroalimentar o processo buscando sua eficiência e eficácia.
Controle é um assunto que também detalharemos mais na frente, na unidade III.
Ok! Você pode estar se perguntando: Afinal, o que seria Estratégia e planejamento estratégico? 
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Toda vez que falo em estratégia, lembro-me do filme Tropa de Elite. Lembra? Pronto! É isso mesmo, 
estratégia surgiu com as forças armadas nas guerras, digamos que era a forma que se decidia lutar 
para ganhar a batalha. Falamos, por exemplo, que dependendo da estratégia usada, atacando somente 
o suprimento (água e comida) do inimigo, era possível ganhar a guerra sem disparar um tiro.
Então, planejamento estratégico pode ser entendido como pensar antecipadamente na maneira como 
ganhar a “guerra”, ou mais praticamente, definir meta, método e o caminho para atingir o objetivo 
pretendido.
Nesse sentido, o ambiente externo deve ser sempre considerado, avaliado em conjunto com o 
ambiente interno. Resumidamente, dizemos que o P.E. é uma ferramenta gerencial que utiliza interação 
com o ambiente e deve envolver todos os colaboradores. O objetivo é definir caminhos que devem ser 
seguidos para alcançar os objetivos ou resultados esperados pela empresa.
Genericamente: 
Vamos ver quais as etapas de um planejamento estratégico:
(1) Definir diretrizes estratégicas, ou seja, definir como a empresa irá atuar no ambiente; 
(2) Analisar o que a organização possui de pontos fortes e pontos fracos, sendo esse 
conjunto de características o que compõe o ambiente interno da organização;
(3) Avaliar o que está acontecendo ou pode acontecer no ambiente externo, ou seja, 
analisar as ameaças e as oportunidades oferecidas externamente; 
(4) Definir os objetivos e metas que a empresa quer alcançar; 
(5) Escolher as estratégias, ou seja, o caminho que seguirá para chegar aos seus objetivos 
e metas; 
(6) Implantar o plano estratégico.
E eu acrescentaria um sétimo item: controlar para verificar se tudo está correndo de maneira 
prevista, mas isso é um assunto para controle, que estudaremos na unidade III.
MELHORIA CONTÍNUA
Costumo dizer que a melhoria contínua é o pilar da gestão da Qualidade. Já que estamos buscando o 
tempo todo ser melhor, estar melhor e fazer melhor, buscar corrigir as falhas e ampliar os nossos pontos 
positivos. Melhorar continuamente é uma meta das organizações que possuem a cultura de Gestão da 
Qualidade, e deveria ser também uma meta nas nossas vidas pessoais. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tropa_de_Elite
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Esse é um princípio da Qualidade que considero fundamental para as organizações. Insisto: as pessoas e 
as organizações devem buscar melhorar continuamente o seu desempenho. Isso significa, que devemos 
estar sempre melhorando, procurando ser o melhor. 
A máxima é: nada é tão bom que não possa ser melhorado. Perceba que não é apenas o que é ruim que 
precisa ficar bom. Também o que consideramos bom não pode ficar estagnado. Especialmente nos dias 
atuais, na Era da informação, tempo em que as coisas mudam tão rápido. 
Outro dia não tínhamos telefonia móvel, hoje nosso telefone móvel serve muito mais para enviar 
mensagem do que para falar. Outro dia não tínhamos máquina digital, hoje com um smartphone 
podemos fotografar e filmar sem precisar carregar mais nenhum aparelho. Ou seja, as necessidades 
e expectativas dos clientes mudam muito rapidamente, por isso, a busca da melhoria é quase uma 
necessidade ou um fator crítico de sucesso para as organizações. 
Vamos conhecer então, o ciclo da melhoria contínua, ciclo PDCA ou ciclo de Deming, mostrado na figura 
abaixo:
Fonte: http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46
Esse ciclo é uma ferramenta da Gestão da Qualidade, mas também é uma ferramenta gerencial. E sabe 
o melhor? Ele pode ser usado também na nossa vida pessoal.
Veja: Nós planejamos, executamos aquilo que planejamos. Após,verificamos se o que executamos foi 
da forma que planejamos, e fazemos as correções ou melhorias para a próxima vez. Vou explicar de uma 
forma mais prática, da nossa rotina: 
Você planeja o seu dia de amanhã (define a que horas irá acordar; para onde vai; o tipo de transporte – 
ônibus, carro, metrô; o roteiro que fará; aonde vai almoçar/jantar; etc), então você fez o “P” do PDCA.
Chegou o momento de acordar! O celular começa a despertar e você aperta na função soneca, toca 
novamente e você aperta novamente. Enfim, pula da cama, toma banho (espero que sim); toma café – ou 
http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46
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não; troca de roupa e sai correndo apressado. Pronto! Você encontra-se dentro do “D” do PDCA, ou seja, 
você executa seus planos neste momento.
Quando você entra na sala de reunião seu chefe te observa da cabeça aos pés, você percebe que há 
algo de errado e ao olhar para o relógio desconfia que ele te espera há mais de meia hora. Alguma coisa 
não saiu como planejado. Neste caso o “C” do PDCA, o check, é o momento que você verifica se o que 
você planejou foi executado da forma que você gostaria.
Então, imediatamente você ajusta seu despertador para 30 minutos antes do normal, assim você tenta 
garantir que não irá mais se atrasar, ou seja, você corrige o seu planejamento. Tanto as coisas boas 
como as experiências ruins ficam no “A” do PDCA. É quanto você refina seu planejamento, ou melhor, 
você utiliza a experiência anterior para corrigir ou melhorar o seu planejamento. 
 De forma mais simples:
P: Planejar é o momento que se define a meta e o método, ou maneira que chegará ao atingimento 
da meta.
D: Executar é o momento que se realiza ou executa o que foi planejado.
C: Checar é a fase que se verifica, checa ou controla se o que foi executado seria da forma que foi 
planejado, não deixando de ser registrado caso tenha havido desvios.
A: Atuar/Agir/retroalimentar é a fase de utilizar o que foi aprendido para o próximo plano. 
Não é simples? É! Todos nós rodamos o PDCA o tempo todo, em várias coisas das nossas vidas pessoais 
(festas e viagens, por exemplo). É uma ferramenta fantástica que pode e deve ser incorporada na nossa 
rotina. Imagina se as empresas ficariam fora disso? Claro que não! 
Na Gestão da Qualidade tem autores que já falam em PDCL, a substituição do “L” pelo “A” foi motivada 
pelo L do inglês “learn”, significando aprendizado. Na prática, é a parte do ciclo que usamos o que 
aprendemos e fazemos isso rotineiramente. Na linguagem popular as pessoas dizem que aprendemos 
com os erros, na Gestão aprendemos também com os acertos.
Falaremos ainda sobre o PDCA quando formos estudar planejamento, execução e controle, 
na unidade III. 
 Leitura complementar
 Agora, faça a leitura do capítulo I do seu livro texto. E não deixe de fazer os exercícios, ok?
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FINALIZAÇÃO 
Pronto! Chegamos ao final da nossa unidade com a disciplina: 
Visão Estratégica e Indicadores de desempenho.
Estudamos nessa unidade os conceitos de cliente interno e externo, bem como, entendemos visão 
estratégica e seus respectivos conceitos: Missão, visão, valores, além da análise de ambiente (SWOT). 
Para concluir, falamos sobre melhoria contínua e o ciclo PDCA.
Espero você na próxima unidade. Até lá!
 Orientação da disciplina
Já fez a leitura de todo o material no guia de estudo, links sugeridos, livro texto e leitura complementar 
(disponível na Biblioteca Virtual)? Ótimo! Então, agora não se esqueça de fazer as atividades disponíveis 
no ambiente virtual, afinal, é muito importante fazer os exercícios para consolidar o aprendizado. Caso 
você tenha alguma dúvida, não deixe de entrar em contato com os tutores. 
Sucesso! 
Referências Bibliográficas:
Tavares, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª edição- São Paulo: Atlas, 2010.