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UNIP

Danilo Pavesi

25/11/2020

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Liderança e Motivação

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Liderança e Motivação de Equipes

Unidade I

Prof. Silvio Ferreira de Souza

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
1. LIDERAR PRIMEIRO A SI PRÓPRIO ..................................................................... 7
2. MODELOS MENTAIS – A ARTE DE TRANSFORMAR-SE .................................... 8
3. LIDERAR COM METAS ........................................................................................ 10
4. COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA ............................................................... 12
5. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ........................................... 15
6. CARACTERÍSTICAS DO GRUPO ........................................................................ 16
7. A REVELAÇÃO ..................................................................................................... 17
8. O LÍDER E A EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE .............................................. 18
9. EMPOWERMENT ................................................................................................. 20
10. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A ATUAÇÃO DO LÍDER ....................... 22
Gestão de pessoas ................................................................................................... 22
Formação e desenvolvimento ................................................................................... 22
Gestão de desempenho ............................................................................................ 22
Trabalho em equipe .................................................................................................. 22
Desenvolvimento pessoal.......................................................................................... 23
Compromisso com a excelência ................................................................................ 23
Pensamento estruturado ........................................................................................... 23
Gestão estratégica .................................................................................................... 23
Planejamento futuro .................................................................................................. 23
Persuasão e influência sob a equipe ......................................................................... 23
Gestão da mudança .................................................................................................. 24
Compromisso com a excelência do cliente ............................................................... 24
Inteligência social e emocional .................................................................................. 24
Técnicas de persuasão ............................................................................................. 24
Comunicação escrita ................................................................................................. 24
Comunicação verbal .................................................................................................. 24
Tomada de decisões ................................................................................................. 25
Abordagem metódica ................................................................................................ 25
Identificação de padrões ou conexões ...................................................................... 25
Resolução de problemas ........................................................................................... 25
Inovação e desenvoltura ........................................................................................... 25
Confiabilidade ............................................................................................................ 25
Controle do estresse ................................................................................................. 25
Princípios morais e padrões éticos ............................................................................ 26

Pensamento criativo .................................................................................................. 26
Tecnologia da informação ......................................................................................... 26
Alfabetização digital .................................................................................................. 26
Políticas e planejamento ........................................................................................... 26
11. DIVERSIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO ................................................ 27
Com relação aos resultados ...................................................................................... 28
Redução dos conflitos ............................................................................................... 28
Rotatividade reduzida ................................................................................................ 28
Aumento da criatividade no ambiente ....................................................................... 28
Melhoria da imagem da empresa .............................................................................. 28
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 30
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 31

INTRODUÇÃO

O objetivo desta publicação é pontuar o que se entende serem os principais
pontos para alcançarmos com êxito o desempenho da liderança eficaz.

Ao longo do texto compreenderemos por que a liderança é tão necessária para
se alcançar o sucesso. E, neste caso, veremos que o sucesso está relacionado a
todos os meios em que a pessoa atua, seja profissional, familiar, social ou religioso.

É importante se conhecer primeiro para depois se propor a liderar outras
pessoas. Nesse sentido, remeteremos à pesquisa realizada pela autora e professora
da Universidade de Harvard Carol Dweck, que apresenta os modelos mentais
necessários para se autotransformar e, a partir dessa autotransformação, passar a
liderar.

Compreendidos esses pontos, passaremos a descrever os passos necessários
para se liderar com metas. Para termos êxito neste ponto, serão descritos os
comportamentos inerentes à liderança.

Explicaremos também como, a partir da formação de um grupo, forma-se uma
equipe de alta performance.

Por fim, ponderaremos a importância da diversidade no ambiente de trabalho e
o quanto esse ponto tem contribuído para o aumento da produtividade e da inovação.

Acreditamos que o trabalho contribuíra de forma significativa para seu
desenvolvimento pessoal e profissional.

1. LIDERANÇA – A CHAVE PARA O SUCESSO

Muito já se escreveu sobre liderança, e muito ainda se escreverá. A razão para
tantos escritos é que liderança se trata de um misto de arte e técnica. Por isso é
importante compreender onde está uma e onde está a outra. Primeiro é preciso
compreender que liderança foi, no passado, tida como característica inata, isto é,
nascia com a pessoa. Ao longo dos tempos foi percebido que não, que se tratava de
um conjunto de características apreendidas e desenvolvidas ao longo do crescimento
da pessoa.
Essa descoberta, no entanto, provocou outro tipo de preocupação: as pessoas
crescem em ambientes diferentes, com costumes diferentes, com culturas diferentes.
Esses ambientes, costumes e culturas desencadeiam comportamentos e formas de
pensar e agir que as pessoas incorporam sem questionar, surgindo os paradigmas.
Paradigma é um modelo ou padrão a seguir. Etimologicamente, este termo se
originou no grego paradeigma e significa exatamente isso, modelo ou padrão,
correspondendo a algo que vai servir de exemplo a ser seguido em determinada
situação. São as normasorientadoras de um grupo que estabelecem limites e que
determinam como o indivíduo deve agir dentro desses limites.
Por isso, nesse livro-texto, vamos entender paradigma como sendo maneiras
de pensar, sentir e agir que a pessoa não sabe exatamente o porquê pensa, sente ou
age. Ou seja, ao longo de seu crescimento, foi incorporando maneiras de pensar, de
encarar determinadas situações, de sentir amor, carinho, ou rancor sem compreender
o porquê desses sentimentos.
A compreensão deste ponto mostra-se fundamental para incorporar os passos
necessários a serem trilhados para o desenvolvimento da liderança.

Ponto a ser fixado: liderança é a capacidade de influenciar atitudes e
comportamentos.

É necessário ter em mente que quem escolhe o líder é o liderado. Dessa forma,
alguém pode desejar ser líder de determinado grupo, mas é o grupo quem o escolherá
como líder, pois o grupo será influenciado pela maneira com que é tratado, pela forma
como é orientado, e assim desejará continuar a ser conduzido por esta pessoa.
Por isso, quem deseja tornar-se líder deve, antes de qualquer coisa, validar
seus paradigmas. Isto é, deve analisar a sua forma de pensar, sentir e agir. Deve
reconhecer se essas formas têm contribuído para o seu desenvolvimento e também
para o desenvolvimento das pessoas que o cercam. Se concluir que sim, deve se
propor a influenciar as atitudes e os comportamentos dos demais, pois estará
contribuindo para o crescimento das pessoas e do meio em que atua.

Fato: Quando temos admiração por alguém, tentamos imitar seu
comportamento, que se transforma em modelo.

Para realizar feitos e/ou atingir metas, o líder precisa de liderados. E só existe
liderança quando os liderados aceitam ser influenciados.
Mota (1997) definiu liderança nos termos seguintes:

A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de
pessoas significa uma força psicológica, em que um age de modo a modificar
o comportamento de outro de modo intencional; essa influência envolve poder

e autoridade, alterando assim o modo de agir do influenciado. (MOTA, 1997:
206.)

A liderança se mostra fundamental para o alcance do sucesso, em qualquer
atividade da vida, seja pessoal, empresarial ou social, uma verdadeira chave que abre
a porta do sucesso.

1. LIDERAR PRIMEIRO A SI PRÓPRIO

Grün (2014) explica que a capacidade de se autoliderar constitui a condição
básica para liderar os outros. Pontua que frequentemente se subestima a importância
da autocondução – o trabalho sobre si mesmo. O que no tópico anterior se colocou
como validar os paradigmas, isto é, a maneira como se pensa, sente e age está
contribuindo para o próprio desenvolvimento.
O autor esclarece que a autoliderança inclui a maneira de lidarmos com o
tempo, a auto-organização, o próprio desenvolvimento emocional, social e até
espiritual.
É preciso ter em mente que o desenvolvimento da liderança passa ser cada
vez mais um desenvolvimento da consciência. A autoliderança começa pela
autopercepção.
Na atualidade, as pessoas têm se alienado por intermédio das redes sociais a
ponto de não conseguirem discorrer sobre si mesmas. Para ilustrar, imagine que lhe
seja pedido para redigir uma redação com o seguinte tema: “Quais são as principais
características que você poderá utilizar para influenciar as pessoas e que poderão
ajudar a melhorar o mundo no menor espaço de tempo possível?”
A maior parte das pessoas terá uma grande dificuldade em redigir. Outras
sequer conseguirão. Isso porque desistiram há muito tempo de liderar a si próprias.
Não pensam mais em aprimorar a sua forma de pensar, em tornar nobre os seus
sentimentos, não refletem sobre suas ações. Simplesmente acordam, banham-se,
vestem-se, vão para o trabalho, falam dos mesmos assuntos, tecem os mesmos
comentários depreciativos acerca de outros, do tempo, do transporte, da vida de forma
geral. Com isso, estão renunciando a serem líderes de si mesmos.
Grün (2014) expõe essa situação da seguinte forma:

Sábio é aquele que gosta de si próprio, aquele que está reconciliado consigo
mesmo. Essa é uma tarefa que dura a vida inteira. Pois sempre as
imprecisões, imaturidades e durezas conseguem penetrar em nós. Elas nos
impedem de difundir em torno de nós um “sabor agradável”. Por isso, sempre
precisamos dizer sim a nós mesmos – também às nossas falhas e fraquezas.
Elas têm o direito de existir. Somente não podem determinar nossa conduta
e nossa pessoa.

Vamos imaginar que a condição para que você continuasse a existir fosse a
obrigação de se tornar melhor todos os dias em tudo o que faz. Exemplo: ser melhor
pessoa, melhor profissional, melhor amigo, melhor pai, melhor filho, melhor marido
etc. Se fosse observado que você não estava se esforçando para melhorar, você
deixaria de existir. Pense: se esta situação fosse real, como você passaria a se
comportar? A resposta a essa questão o ajudará a trilhar o caminho para liderar a si
mesmo. E este é o primeiro passo para o desenvolvimento da liderança.

2. MODELOS MENTAIS – A ARTE DE TRANSFORMAR-SE

Estudou-se até aqui que liderança é a capacidade de influenciar atitudes e
comportamentos. Que se autoliderar constitui a condição básica para liderar os outros.
Agora, se compreenderá os modelos mentais para que se possa se transformar.

IMPORTANTE: Sabia que as qualidades humanas, tais como as
habilidades intelectuais, podem ser cultivadas por meio do esforço?

Dweck (2017) explica que as crenças que a pessoa possui podem determinar
o seu modelo mental. Classifica o modelo mental em dois tipos: o modelo mental fixo
e o modelo mental de crescimento. As considerações a seguir são tidas como sendo
as principais para o propósito de transformar a forma de pensar, de sentir e de agir
para os que desejam se tornar líderes.
A autora afirma que as pessoas podem ter diferentes temperamentos e
aptidões no início de suas vidas, mas evidentemente a experiência, o treinamento e o
esforço pessoal conduzem-nas no restante do percurso. Esclarece que acreditar que
suas qualidades são imutáveis é o que caracteriza o mindset1 fixo. Ou seja, você é o
que é, e nada poderá fazer para mudar. Dessa forma, fica o tempo inteiro tentando
provar para si mesmo que o que possui lhe basta para ser feliz, embora, na maior
parte do tempo, saiba que está frustrado. Por isso, acaba desenvolvendo
comportamentos repulsivos que resultam em avaliações negativas por parte dos
outros, mas não se dá conta de que o fator limitante está na maneira como pensa. O
mindset de crescimento se baseia na crença de que você é capaz de cultivar suas
qualidades básicas por meio de seus próprios esforços. Ou seja, cada pessoa é capaz
de se modificar e de se desenvolver por meio do esforço e da experiência.Dweck
(2017, p.30) enfatiza que os mindsets, ou seja, os modelos mentais, nada mais são
do que crenças. Registra que são crenças poderosas, mas são apenas algo que está
em sua mente, e você pode mudar sua mente. Ela registra um fato realmente curioso.
Para demonstrar o mindset de crescimento, isto é, o modelo mental que faz com que
as pessoas acreditem que sempre é possível melhorar, aprimorar, desenvolver, ela
escreve:

Em 1995, o ator Christopher Reeve caiu de um cavalo. Quebrou o pescoço,
a medula espinhal se separou do cérebro e ele ficou completamente
paralisado do pescoço para baixo. A ciência médica disse: “Sinto muito.
Adapte-se a isso.”
Reeve, entretanto, iniciou um extenuante programa de exercícios que exigia
a movimentação de todas as partes de seu corpo paralítico por meio de
estímulos elétricos. Por que não poderia aprender a se mover novamente?
Por que seu cérebro não poderia voltar a transmitir ordens a que o corpo
obedeceria? Os médicos advertiram-no de que não havia jeito e que o
resultado seria a decepção. Já tinham visto outraspessoas na mesma
situação, e não era bom sinal para sua adaptação. Mas, na verdade, o que
mais ele poderia fazer com o tempo que tinha diante de si? Haveria um projeto
melhor?
Cinco anos depois, Reeve começou a recuperar os movimentos. Primeiro
aconteceu com as mãos, depois os braços, em seguida as pernas e
finalmente o tórax. Estava muito longe da cura, mas os exames cranianos
mostraram que seu cérebro novamente mandava sinais para o corpo e que o
corpo reagia. Ele não apenas ampliou sua capacidade, mas mudou

1 Mindset pode ser traduzido por mentalidade ou programação mental, é o conjunto de pensamentos e
crenças que existem dentro de nossa mente e que determinam como nos sentimos e nos comportamos.

completamente a maneira pela qual a ciência vê o sistema nervoso e seu
potencial de recuperação. Ao fazer isso, abriu um novo panorama para a
pesquisa e uma nova via de esperança para as pessoas portadoras de lesões
na medula espinhal.

Para quem não sabe quem foi o ator Christopher Reeve, dada a relevância do
tópico que estamos tratando, ou seja, modelos mentais – arte de transformar-se, vale
a pena transcrever uma sucinta biografia:

Christopher D'Olier Reeve nasceu em Nova Iorque, 25 de setembro de
1952. Foi ator e diretor de cinema. Seu papel mais famoso foi como o Super-
Homem em uma série de quatro filmes famosos. Ficou tetraplégico em 1995,
após sofrer um acidente a cavalo. A partir do acidente, passou a liderar uma
campanha pela legalização de pesquisas com células-tronco. Faleceu em 10
de outubro de 2004, aos 52 anos de uma grave infecção, em virtude do seu
estado de saúde.

A relevância de se reconhecer a existência dos dois modelos mentais (mindset
fixo e mindset de crescimento) é que cada um tem uma característica que permite
tomar consciência de que a transformação depende somente da própria pessoa.
Melhor ainda, depende da sua forma de pensar, sentir e agir. Ou seja, não há limites
para se alcançar o que de fato se pretende.

IMPORTANTE: “Na vida, muita gente sabe o que fazer, mas poucos são
aqueles que realmente fazem o que sabem. Saber não é o bastante! É preciso
que você entre em ação.” Tony Robbins

Procure desenvolver o seu mindset para que esteja a maior parte do tempo
atuando em favor de seu crescimento. Seja proativo e, a partir disso, procure liderar
os outros. Vamos para as características da liderança.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque
https://pt.wikipedia.org/wiki/25_de_setembro
https://pt.wikipedia.org/wiki/25_de_setembro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Superman
https://pt.wikipedia.org/wiki/Superman
https://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9lulas-tronco

3. LIDERAR COM METAS

Grün (2014) afirma que todo aquele que não tem metas é um joguete do acaso
e dos interesses alheios. O autor explica que sem metas não se pode contar com bons
resultados, pois tudo o que consegue é, em última análise, obra do acaso, com que
de fato pode alegrar-se, mas que não representou nenhuma conquista, nenhuma
vitória. Esclarece que as metas atraem forças, conferindo-lhes rumo e vigor.
No entanto, pontua que as metas são como os marcos da estrada, elas indicam
o rumo, mas não percorrem elas próprias o caminho.
Importante rememorar o conceito de liderança, neste ponto voltada para
alcançar metas. Para Stogdill (1950), a liderança pode ser considerada como o ato de
influenciar as atividades dos grupos de trabalho com o intuito de organizar esforços
para a obtenção de metas comuns.
Neste ponto, deve-se atentar para a maneira como descrever as metas,
principalmente para que estas não permitam questionar a liderança que as propõe.
Grün (2014) ensina que, ao estabelecer e formular metas, é necessário que
sejam observados os seguintes critérios expostos a seguir, de forma que as metas
consigam ser compreendidas e sejam motivadoras:

Metas concretas: não se deve formular metas de forma genérica. As metas
devem ser concretas, ou seja, precisam ser claramente compreendidas no sentido de
implementar uma ação necessária para que seja alcançada. Por exemplo: toda
semana nadarei três dias, meia hora em cada dia. Um exemplo de meta genérica, que
não sinaliza nada: gostaria de fazer mais pela minha saúde. Perceba que essa
afirmação não permite concluir nada.

Metas verificáveis: É fundamental que a meta estabeleça um critério de
avaliação para permitir analisar se foi ou não alcançada.

Metas realistas: É importante que, ao se fixar a meta, se tenha a firme
convicção de que a mesma pode ser alcançada, do contrário, com o passar do tempo,
se mostrará desmotivadora.

Metas exigentes: A meta deve constituir um autêntico desafio, deve provocar
orgulho quando for atingida tornando-se valiosa e importante para quem a alcançou.

Metas escritas: Já foi constatado que quem todos os dias lê suas metas irá se
sentir novamente inspirado por elas. Em geral, a formulação por escrito leva a
formulações precisas e evita que as metas caiam no esquecimento.

Estabelecer o prazo para iniciar: No entusiasmo do início, a energia para
fazer alguma coisa é maior. Isto precisa ser aproveitado. Portanto, uma vez fixada a
meta, estabeleça o prazo para iniciar.

O autor informa que, em conformidade com as pesquisas atuais, somente 3%
das pessoas se impõem, consciente e perseverantemente, claras metas escritas. Para
as outras 97%, as metas, acaso as tenham, não passam de uma intenção. Algo sem
importância e que, por isso, não levarão a qualquer esforço.
Como arremate para a importância das metas, afirma que:

Visões são metas que apontam para além da própria pessoa. São imagens
do futuro que orientam as pessoas, capacitando-as a grandes realizações. As
pessoas muito bem-sucedidas sempre foram e são impulsionadas por visões.
As visões provocam determinação e profunda convicção interior. Elas são
uma fonte de energia que sempre liberta novas forças.

Uma vez compreendida a importância das metas na liderança, vamos aprender
sobre os comportamentos e estilos de liderança já reconhecidos.

4. COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA

Para fixar o conceito de liderança, e neste tópico focando na importância dos
comportamentos, atentemos à forma como Davis e Newstrom (2004) a definem:

[…] liderança é um processo no qual o líder é capaz de encorajar e
entusiasmar seus liderados para o alcance de objetivos comuns,
transformando o que era potencial em realidade.

Percebe-se que as diferentes definições de liderança destacam que ela está
diretamente relacionada à questão da influenciar atitudes e comportamentos dos
liderados. Exatamente por isso, vamos procurar compreender os quatro principais
comportamentos de liderança e sua importância para os diversos tipos de
organizações.

Segundo Robbins (2005), a teoria identifica quatro comportamentos de
liderança:

O líder diretivo: aquele que faz com que as tarefas sejam executadas.

O líder apoiador: aquele que está atento às necessidades de seus liderados.

O líder participativo; aquele que envolve seus funcionários no processo de
tomada de decisão.

O líder orientado para a conquista: aquele que fixa metas desafiadoras,
confia e espera o melhor desempenho de seus liderados.

IMPORTANTE: Todo comportamento de liderança é relevante. É preciso
entender o contexto pelo qual se está passando para identificar o
comportamento aplicável.

O líder diretivo está associado à liderança autocrática. Nesse estilo de
liderança, o líder é focado apenas nas tarefas, e suas decisões costumam ser tomadas
isoladamente, sem a participação dos colaboradores. Por isso esse estilo de liderança
é também chamado de liderança diretiva ou liderança autoritária. Aponta-se como
vantagens da liderança autocrática:

 Agilidade nos processos decisórios, que geralmentedependem de uma só
pessoa;
 Os liderados tendem a ser mais produtivos sob a presença e pressão do líder;
 Mais controle dos processos e mais especialização por parte da equipe, que
trabalha focada nas tarefas.

Em um primeiro momento, poder-se-ia pensar: em pleno século XXI, não há
espaço para a utilização deste estilo de liderança. Mas equivoca-se quem pensar
desta forma. Há inúmeras organizações em que a execução de tarefas é realizada por
pessoas com pouca capacidade de iniciativa ou mesmo de compreensão do fluxo de
atividades, como, por exemplo, um canteiro de obras, o trabalho de higiene e limpeza
em empresas, hotéis, hospitais e empresas afins. Para esse tipo de trabalho, se faz

necessário a atuação do líder diretivo, ou seja, aquele que fará com que as tarefas
sejam executadas.

Os líderes: apoiador e participativo estão associados à liderança
democrática. Nesse estilo de liderança, o que se pretende alcançar é a geração de
novas ideias e a inovação para o negócio. Para que se possa usá-la, o ambiente
organizacional deve proporcionar a existência de equipes com nível de maturidade
elevado. Um bom exemplo para caracterizar a liderança democrática é observar uma
rede de lojas. Cada loja tem um gerente, que deve procurar estimular a criatividade
do seu grupo de trabalho no sentido de alcançar as metas estabelecidas, e nesse
sentido deve atuar em alguns momentos como apoiador, em outros como
participativo, e em outros com a característica dos dois tipos. Aponta-se como
vantagens da liderança democrática:

 Interação entre líderes e equipe;
 Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais
responsáveis e produtivos;
 Valorização da contribuição de todos no time;
 Mais comprometimento e responsabilidade dos membros.

O líder orientado para a conquista está associado à liderança liberal. Neste
estilo de liderança, o líder parte do pressuposto de que o grupo tem maturidade
suficiente a ponto de desempenhar suas funções sem a necessidade de sua presença
constante. A principal função do líder será orquestrar o desempenho da organização.
Um bom exemplo da liderança liberal são as multinacionais. Na matriz, que pode estar
localizada nos Estados Unidos, Europa ou Japão, fica o CEO (Chief Executive Office),
e nos outros países estão as filiais. Em cada filial existe um presidente, que deverá se
reportar ao CEO, mas em sua filial, terá total liberdade para administrar como entender
adequado, desde que esteja em conformidade com as diretrizes da matriz. Aponta-se
como vantagens da liderança liberal:

 Liberdade para a tomada de decisões;
 Confiança no trabalho do liderado;
 Descentralização e pouca burocracia.

No início de nosso estudo, foi dito que muito já se escreveu sobre a liderança
e muito ainda se escreverá. Os estilos de liderança retratados foram por muito tempo
tidos como únicos. Mais recentemente, se caracterizou mais dois tipos de lideranças,
a situacional e a coaching.
Na liderança situacional se procura considerar níveis diferentes de maturidade
e desenvolvimento das pessoas. O líder deve ser capaz de perceber a maturidade e
a motivação do liderado e, a partir dessa percepção, adaptar o seu comportamento à
capacidade de cada liderado.
Dessa forma, parte-se do pressuposto de que haja quatro estágios de
maturidade do liderado, classificados da seguinte forma:

 Maturidade 1: os liderados são inexperientes e não têm competência;
 Maturidade 2: os liderados já possuem um pouco de experiência e estão
motivados;

 Maturidade 3: os liderados possuem níveis elevados de experiência, mas
estão desmotivados;
 Maturidade 4: os liderados possuem muita experiência e estão altamente
motivados.

Uma vez identificado o estágio de maturidade, o líder situacional atuará de uma
maneira correspondente, que poderá ser:
Para o estágio de maturidade 1, atuará como direcionador, uma vez que o
liderado, sendo inexperiente, precisa aprender a tarefa até que se sinta seguro para
executá-la.
Para o estágio de maturidade 2, atuará como orientador, já que o liderado
possui um pouco de experiência e precisa melhorar o desempenho.
No estágio de maturidade 3, atuará como apoiador no sentido de recuperar a
motivação do liderado, já que este possui experiência para o desempenho da tarefa.
No estágio de maturidade 4, atuará delegando novas responsabilidades e
desafios, de forma a manter o alto nível de motivação, uma vez que o liderado é um
profissional com muita experiência.

As vantagens apontadas para a liderança situacional são:

 Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada
de acordo com o seu cenário;
 Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e a da
equipe;
 Desenvolvimento da maturidade da equipe e do líder.

A liderança situacional tem sido reconhecida como a mais adequada para as
empresas globalizadas; exige que os líderes sejam muito bem preparados.
Mais recentemente, tem se falado em liderança coaching. Neste estilo de
liderança, o foco do líder é capacitar e/ou desenvolver o potencial de cada um. Dessa
forma, o líder deve analisar e identificar competências e habilidades do colaborador e
elaborar um plano para trabalhar o seu desenvolvimento objetivando a autoconfiança
e visão de futuro. Apresentam-se como vantagens deste estilo de liderança os pontos
seguintes:

 Foco na performance dos indivíduos;
 Mais cooperação e compromisso dos membros do time;
 Feedback constante para que o liderado esteja consciente
e comprometido com o aumento de sua performance;
 Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados.

Esse estilo de liderança tem sido recomendado para empresas startups, uma
vez que são organizações em que o investimento no desenvolvimento do capital
humano é fundamental.
O ideal é que a pessoa que se propõe a se tornar líder tenha condições de
aplicar todos os estilos de liderança, certamente, após analisar e identificar qual estilo
se mostra adequado para o contexto pelo qu a organização está passando.

5. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Um dos pontos mais desafiadores nas organizações é como formar e
desenvolver equipes. A dificuldade está exatamente no elemento humano, que se
estudou no tópico anterior procurando entender as características da liderança, pois
somente se consegue transformar um grupo de pessoas em equipe a partir da atuação
de um líder.
Dessa forma, deve-se ter em mente que as pessoas têm propósitos diferentes,
culturas diferentes, comportamentos diferentes, todos eles adquiridos e incorporados
a partir do meio em que viveram. Portanto, o líder deverá converter esses
comportamentos, culturas e propósitos para uma única direção. É pacífico o
entendimento entre os doutrinadores de que o grupo de pessoas somente caminhará
no sentido de se transformar em equipe quando compreender e incorporar a visão, a
missão e os valores propostos pela organização. Por isso é tão importante que o líder
seja coeso entre a sua fala e o seu comportamento nos desafios que proporá ao grupo
no sentido de que todos abracem as metas fixadas pela organização.

6. CARACTERÍSTICAS DO GRUPO

Em todo novo grupo de pessoas, observe que ainda não se está escrevendo
“equipe” em seu estágio inicial; cada uma das pessoas desse novo grupo estará
procurando por estabilidade, tranquilidade e um sentimento que possa lhe dar a
sensação de que pertence àquele time.
Esse ponto chama-se de descoberta. Os membros do time estarão
descobrindo um ao outro e que lugar poderão ocupar na equipe. Por isso, comportam-
se de forma mais observadora e tímida ao não demonstrarem o seu verdadeiro “eu”.
É um estágio em que, ainda que reunidas em grupo, as pessoas, em seu íntimo,
ainda estão focadas em si mesmas e comprometidas com suas metas pessoais,pois
têm seus próprios padrões. Esses padrões individuais é que irão determinar como as
pessoas irão se respeitar mutuamente a partir da atuação do líder.
Em um primeiro momento, cada indivíduo procurará desenvolver suas próprias
práticas na atuação do time e buscará aplicar ele mesmo essas práticas, fazendo com
que elas apliquem essas práticas em outros membros do time. Esse comportamento
fará surgirem conflitos, que ficarão mantidos internamente com a pessoa até que se
sinta mais segura para compartilhar seu incômodo com os demais componentes do
grupo.

7. A REVELAÇÃO

Sentindo-se mais segura, cada pessoa do grupo começa a mostrar sua
verdadeira forma de pensar e se comportar. Nesse estágio, os membros do time
começam a fixar o que se denomina de entendimento comum, e aos poucos vão se
abrindo umas para as outras. Mas é importante reconhecer que, ainda, cada pessoa
só confia em si mesma.
No entanto, como estão mais abertas, se permitem a ouvir e ponderar sobre as
diferenças existentes no grupo. É nesse ponto que surgem desapontamentos e se
potencializam conflitos. Para se resolver esses conflitos, será necessária a aceitação
e/ou abandono de algumas formas de pensar e/ou comportamentos para que surja o
respeito de uma pessoa para com a outra. Enquanto não houver essa harmonia, a
possibilidade de conflitos continuará a existir, e isso ocorrerá sempre que o espaço
das pessoas, em seu entendimento, for invadido.
Uma vez que cada pessoa conhece, compreende e aceita a forma de pensar,
de agir e de atuar das demais pessoas do grupo, se inicia o processo de formação do
consenso do que serão as melhores práticas de atuação para o time.
Nesse ponto, as metas e padrões propostos pela organização vão se tornando
claros e sendo absorvidos por todas as pessoas do grupo. Cada ação praticada em
conjunto faz com que a confiança de um para com o outro seja aumentada, reforçando
o sentimento de amizade em que começam a compartilhar praticamente todos os
aspectos de suas vidas: no âmbito pessoal e social, começam a se tornar um, ainda
que saibam de suas individualidades. O grupo começa a admitir erros e a aprender
com eles.

8. O LÍDER E A EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

O líder é a pessoa que deseja influenciar atitudes e comportamentos do grupo
de forma a torná-lo uma equipe de alta performance. Por isso, deve avaliar em que
estágio de convivência o grupo se encontra, ou seja, se já estão alinhados, ou se
ainda estão na fase de entrosamento.
Os estudiosos recomendam que a pessoa que se propõe a liderar uma equipe
de alta performance se atente a cada uma das quatro fases que se estudará a seguir:

Fase 1 – Formação

Nesta fase, o líder deve analisar a quanto tempo as pessoas do grupo estão
atuando juntas, como estão alinhadas, quais expectativas possuem com relação à
organização, se existe frustração com relação à atuação do líder anterior. Deve
reconhecer que o grupo estará com sinal de alerta para as novas diretrizes. É natural,
portanto, que haja um distanciamento inicial do grupo com relação ao novo líder. Por
isso, na fase de formação, é esperado que haja: insegurança do grupo, baixa
produtividade, prejulgamentos e, até certo ponto, desorientação.
O que se propõe ao líder nesta fase é que seja muito claro com o grupo sobre
a sua forma de agir e que esteja aberto para ponderações do grupo no sentido de
aprimorarem os processos, no sentido de alcançarem o melhor desempenho.
O líder deve demonstrar o que espera do grupo, explicar porque entende que
o conjunto consegue atingir os objetivos propostos pela organização. Deve definir as
metas e as responsabilidades de cada pessoa do grupo e do grupo como um todo.
Essa atitude é muito importante para eliminar eventuais incertezas e, acima de tudo,
manter a unidade do grupo.

Fase 2 – Desordem

É muito importante que o líder saiba que, apesar de o grupo demonstrar que
está unido quando de sua chegada, cada pessoa vai procurar se destacar
individualmente no sentido de obter sua atenção, querendo provar que é capaz de
executar a tarefa e entregar os resultados individualmente. Esse comportamento
individualista provocará em um primeiro instante, conflitos dentro do grupo, pois para
o conjunto essa fase de individualidade já havia sido superada. Ressurge a
desconfiança entre os pares. O líder deverá identificar qual o melhor estilo a ser
aplicado para reverter o quadro neutralizando vaidades, “panelinhas”, divergência de
opiniões, perda de foco dos objetivos e desunião.
A atuação do líder na fase de desordem deve ser objetiva quanto aos
propósitos da organização, deve ser pontual nos problemas de atuação de pessoas
desconexas com a ação do grupo, deve canalizar as habilidades individuais em prol
do grupo, deve identificar e mediar os conflitos internos até ao ponto de dissipá-los.
É natural que, na fase de desordem, a produtividade do grupo esteja abaixo do
esperado, e, portanto, as metas propostas não sejam alcançadas.

Fase 3 – Normatização

É nesta fase que se inicia a formação da equipe em sua essência. Ou seja, o
grupo já aprendeu a lidar com as suas diferenças, respeita os espaços e as posições

uns dos outros. Neste ponto, as reuniões tendem a ser muito mais produtivas. As
ideias apresentadas são aceitas, analisadas e, na maioria das vezes, aproveitadas.
Os conflitos internos praticamente inexistem.
Já se observa uma integração tão dentro da empresa quanto fora dela. As
pessoas começam a se identificar e passam a conviver em diversos meios:
profissional, social e até interagem no ambiente familiar.
Se observa nesta fase a elevação da autoestima, a ausência de conflitos, a
produtividade e a criatividade aumentam, as reuniões são produtivas.
A posição do líder torna-se mais confortável, pois suas diretrizes são melhor
compreendidas e abraçadas como meta de todo o grupo, que, exatamente por isso,
passa a ser reconhecido como equipe.

Fase 4 – Performance

É nesta fase que o líder deve buscar o alto desempenho. O grupo está focado
e determinado a conquistar os objetivos propostos. Cada pessoa preocupa-se com
suas metas e resultados, mas também com as metas e resultados dos outros, pois
acreditam que o grupo somente estará bem se todos os participantes do grupo
também estiverem.
Na fase de performance é quando ocorrem as melhorias, tanto de elaboração
de processo quanto de execução, e, por conseguinte, de conquista de resultados.
Esta fase é caracterizada por elevação da autoestima, melhoria de processos,
alta produtividade e metas são alcançadas.
Alguns autores recomendam que na fase performance se aplique o job rotation,
ou seja, que haja uma movimentação nos afazeres do grupo. Se “a” realizava a tarefa
“a1”, passa a desenvolver a tarefa “b1”, que era executada pelo componente “b”; o
membro “c”, que desempenhava a tarefa “c1”, passa a desenvolver a tarefa “d1” e
assim por diante, para que se possa desenvolver e capacitar o grupo em todas as
tarefas sem perder produtividade, criando um efeito multiplicador.
É pacífico que quem olha o processo de fora, consegue enxergar, na maioria
das vezes, novas oportunidades, porque se constata que quando as pessoas então
muito envolvidas na realização de tarefas, as executam de forma automática e não
consegue perceber os pontos de melhoria. Diz-se que está “viciado na execução”.

9. EMPOWERMENT

Empowerment é uma palavra derivada da língua inglesa que, traduzida para o
idioma português, significa: empoderamento. É um termo muito utilizado no ambiente
organizacional para designar “descentralização da liderança”, cujo modelo de gestão
é mais aberto e participativo.
Empowerment está ligado ao exercício da liderança, e como estamos tratando
de liderança e motivação de equipes, é de suma importânciareconhecer a eficácia
deste tema.
Empowerment simboliza a estratégia da organização em possibilitar condições
para que seus gestores deleguem a tomada de decisão para seus colaboradores,
promovendo a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de tomada de decisão da
empresa. Deve-se ter em mente que somente é possível se valer do empowerment
quando todos os pontos estudados até aqui estejam compreendidos e interiorizados
pelos colaboradores. Ou seja, não se tem mais grupos, mas sim equipes. É fácil
perceber. Deve-se observar que todos os colaboradores têm um só pensamento, são
todos proativos, colaborativos, focados no alcance das metas. Geralmente é utilizado
em organizações com cultura participativa, que utilizam equipes de trabalho
autodirigidas e que compartilham o poder com todos os seus funcionários.
Não se pode utilizar a cultura de delegação de poder aos colaboradores se a
organização não desenvolveu anteriormente líderes capazes de transformar os
grupos em equipes.
É importante conhecer as quatro bases principais do empowerment.

Base 1 – Poder

Poder nas organizações significa para o colaborador possuir autoridade e
responsabilidade. A organização tem que estar convicta de que o colaborador tem
interiorizada de forma inquestionável a missão, a visão e os valores da empresa. Por
isso, concede-lhe liberdade e autonomia de ação.

Base 2 – Motivação

Para que a motivação esteja alimentada, é preciso incentivar continuamente o
colaborador. Deve-se com frequência reconhecer o bom desempenho, recompensar
os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e
festejem o alcance das metas.

Base 3 – Desenvolvimento

O desenvolvimento dos colaboradores está atrelado à sua capacitação
profissional e ao seu aprimoramento pessoal. Como aprimoramento pessoal deve-se
entender possibilitar condições para que o colaborador reveja seus paradigmas, tema
trabalhado no início deste livro-texto e que foi definido como: maneiras de pensar,
sentir e agir em que o colaborador não consegue explicar o porquê de seus
pensamentos, sentimentos e ações. Deve-se aprimorá-lo para ter condições de
perceber o que, em sua maneira de pensar, sentir e agir, tem contribuído para o seu
crescimento e ter condições de eliminar o que lhe faz mal, mas que não é por ele
percebido. Por isso, o desenvolvimento mostra-se como um das principais bases do
empowerment.

Base 4 – Liderança

Relembrando: liderança significa a capacidade de influenciar atitudes e
comportamentos. Significa orientar as pessoas, significa estar próximo a elas, definir
objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e possibilitar a
capacitação daqueles que não estejam entregando o que lhes foi pedido.

Vantagens do empowerment

Como já dito, não são todas as organizações que estão em condições de se
valer do empowerment, uma vez que a necessidade da atuação de líderes é condição
sine qua non para o sucesso do modelo de gestão. Mas sua adoção traz diversos
benefícios, como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos
colaboradores, aumentando a taxa de retenção dos talentos da empresa, o
compartilhamento das responsabilidades e tarefas, mais agilidade e flexibilidade no
processo de tomada de decisão.

Aplicação do empowerment

Para se implantar o empowerment, é necessário atentar aos seguintes pontos:

1. Profundo compartilhamento das informações entre todos os colaboradores
envolvidos na execução da tarefa. A informação deve circular de maneira clara,
transparente e adaptada à condição e necessidade de cada equipe em particular.
Algumas informações gerais para o bom entendimento do negócio e do cenário devem
ser compartilhadas com todas as pessoas.
2. É preciso ter total confiança nos profissionais, pois é preciso incentivá-los a
liderar os processos em que estão envolvidos e sob os quais devem assumir
responsabilidades. Portanto, deve-se estar preparado para se deparar com erros que
devem ser corrigidos, mas jamais punidos. A autonomia concedida ao colaborador
deve guiar-se pela visão, missão e valores da empresa, assim como por seus objetivos
e metas dentro do contexto dos sistemas e processos em vigor na organização.
3. As equipes devem atuar dentro do escopo de autogerenciamento. É assim
que alcançarão a alta performance e buscarão alcançar a excelência.
Esses três passos são básicos para implementação do empowerment.
Agora vamos falar das competências essenciais para avaliar o desempenho

10. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A ATUAÇÃO DO LÍDER

Nesse ponto do livro-texto, deve-se ter claro que falar de liderança e motivação
de equipes requer um profundo conhecimento de si mesmo, de outras pessoas e do
que se deve fazer para construir e manter uma equipe.
Agora vamos identificar as competências necessárias para se avaliar o
desempenho dos colaboradores. A gestão por competências vem apoiando as
organizações na orientação de seus esforços para planejar, captar, avaliar e
desenvolver as pessoas.
Por competências vamos entender um grupo de habilidades, conhecimentos e
atitudes que os colaboradores precisam para realizar seu trabalho de forma eficaz.
Embora possa parecer que se está escrevendo o que está nos tópicos
anteriores e a essência de alguns de fato já tenha sido abordada, é importante
constatar a sequência agora exposta para se compreender e incorporar os conceitos,
pois somente assim se poderá partir para a execução. A lógica é simples:
compreende-se, incorpora-se e executa-se. Somente se executa o que já faz parte de
seu ser.
As competências são: gestão de pessoas; desenvolvimento pessoal; liderança;
comunicação; raciocínio lógico; competências comportamentais gerais.

Gestão de pessoas
Gerir pessoas implica na capacidade de identificar a necessidade de
treinamento para desenvolver ou capacitar os colaboradores. Em alguns casos, essa
competência deve ser exercida antes mesmo de se desejar exercer o papel de líder,
que será o de influenciar atitudes e comportamentos. Embora essa competência seja
atribuída às funções de supervisão, ela deve ser incentivada para toda a organização,
independentemente do cargo.

Formação e desenvolvimento
Esta competência é complementar à competência de gestão de pessoas.
Implica desde a identificação de oportunidades de treinamento e desenvolvimento até
ajudar os colaboradores individualmente a atualizar seus conhecimentos. Com esta
competência, o profissional deve empenhar-se em desenvolver as habilidades da
equipe.

Gestão de desempenho
O líder no exercício dessa competência deve avaliar como o profissional
inserido na organização contribui para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados. Deve fixar os padrões pessoais e os da equipe, de preferência padrões
altos e relevantes, e deve ser capaz de se portar como coach ou mentor, dependendo
da situação.

Trabalho em equipe
Deve ser incentivado pelo líder que haja o compartilhamento de informações;
ele deve, também, desenvolver as pessoas para que participem do processo de
tomada de decisão. É fundamental que todos compreendam a sua importância para a
organização. Por isso, o líder deve responder de forma construtiva a toda participação
que os colaboradores manifestarem. O trabalho em equipe é uma das competências
mais importantes, qualquer que seja a posição do colaborador dentro da organização.

Desenvolvimento pessoal

Essa competência é muito negligenciada pela maioria das pessoas, e
exatamente por isso, o líder deve estar atento para não incorrer neste erro. Por se
tratar de um processo contínuo, o desenvolvimento pessoal é um processo longo em
qualquer carreira, pois requer que frequentemente se avalie suas habilidades e
conhecimentos e certifique-se se estão alinhados com seus objetivos e maximizando
seu potencial. Uma forma de executar essa competência é solicitarfeedbacks
contínuos, criar um quadro para avaliações de seu desempenho, rever suas
competências ou ainda adquirir uma nova habilidade.

Compromisso com a excelência

O líder deve assumir o compromisso com a excelência. Com isso, demonstrará
que se orgulha de seu trabalho e se esforça continuamente para oferecer os melhores
resultados possíveis. Resiliência pode ser entendida como sendo a capacidade de se
recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças. Ser resiliente é
fundamental para a competência de compromisso com a excelência, pois, às vezes,
as coisas não correm como se esperava, ou os resultados não são alcançados, mas
nem por isso se pode abrir mão da excelência.

Pensamento estruturado

O líder deve ser capaz de apresentar seu pensamento de forma estruturada.
Sua comunicação deve ser clara e concisa, não dando margem para mais de uma
interpretação.

Gestão estratégica

O líder deve ser capaz de avaliar dados, sistemas e processos para tomar
decisões corretas, ou, melhor ainda, capacitar seus liderados para que estes tomem
as decisões acertadas. A competência de gestão estratégica é a que possibilita à
organização se manter em vantagem sobre a sua concorrência.

Planejamento futuro

Esta competência capacita o líder para planejar eficazmente em qualquer área
da organização, em especial, aquelas que exigem planejamento cuidadoso, como, por
exemplo, nas áreas de finanças, marketing/vendas e operações. Deve possibilitar que
se consiga analisar o macro e o micro ambientes.

Persuasão e influência sob a equipe

Como repetido várias vezes, o líder deverá influenciar e persuadir as pessoas
que pretende liderar. Isso nas mais diversas situações. Por isso, deve conhecer as
técnicas de persuasão. Uma delas é o foco. Isso porque a mente humana parece
capaz de manter, na atenção consciente, uma só coisa por vez: o ônus é a perda
momentânea da atenção concentrada em todo o resto.

Gestão da mudança

O líder deve estar consciente de que a mudança é a regra no mundo
organizacional, pois a todo momento se tem algo acontecendo no ambiente macro
que afetará a empresa, ou até dentro da própria organização. Como exemplos
podemos citar a estruturação de novos serviços, a redução de orçamentos e a
necessidade de melhorar o desempenho. Por isso o líder precisa ser receptivo e
demonstrar habilidade de relacionamento para definir ou redefinir a direção. Deve gerir
de forma clara para que os colaboradores entendam plenamente suas intenções.
Neste ponto fica evidente a importância também da capacidade de comunicar-se de
forma clara e efetiva.

Compromisso com a excelência do cliente

Atender expectativas de outrem é algo demasiadamente complexo. O líder
deve comprometer-se em responder às demandas dos clientes no menor espaço de
tempo possível. Deve oferecer o máximo de informações. E é importante que se
reconheça que quando se fala em cliente, se está falando do cliente externo e do
cliente interno. Ou seja, para todas as pessoas com quem o líder se relacionar deverá
estar claro seu comprometido com a excelência.

Inteligência social e emocional

O líder deve gerir adequadamente suas emoções e as de seus liderados,
possuir a capacidade de reconhecer as emoções e perspectivas dos outros e levá-las
em consideração para tomar a qualquer que seja a decisão.

Técnicas de persuasão

Essa competência possibilita ao líder construir relacionamentos bem-
sucedidos, mesmo que a pessoa persuadida não seja um liderado seu. Por exemplo:
participando de determinadas tratativas em que o resultado final será a assinatura de
um contrato, ou do processo de fusão entre organizações.

Comunicação escrita

Essa competência exige que o líder seja capaz de se comunicar por escrito de
forma clara e objetiva. É uma habilidade importante, pois em muitas situações o líder
terá que elaborar relatórios, projetos, preparar atas, dentre outros escritos. Nos dias
atuais, as pessoas têm cometidos inúmeros equívocos em suas comunicações
escritas redigidas nas redes sociais. Algumas chegam a comprometer a carreira
profissional. Por isso, utilize a norma culta. Estruture suas ideias claramente.

Comunicação verbal

A maior parte da liderança será exercida na forma verbal. Por isso, o líder
deverá ser capaz de se fazer compreendido independentemente da complexidade do
assunto que estará expondo para os seus liderados. Assim, deverá atentar para o tom
e velocidade da voz, atentar aos semblantes dos ouvintes para perceber se estão
demonstrando compreensão ou dúvida. No caso de dúvida, procurar outras formas de

se fazer entender. Deverá manter o contato visual para manter a atenção dos ouvintes.
Expor sua fala com raciocínio lógico.

Tomada de decisões

O líder deve ter a consciência de que em sua rotina estará representando
muitos papéis diferentes. Dependerá do contexto em que estiver inserido. A isso se
denomina competências gerenciais, ponto tão importante que requer uma disciplina
específica para tratar dos quatro modelos, oito papeis e vinte e quatro competências
gerenciais. Por isso é importante perceber a relevância da competência tomada de
decisões.

Abordagem metódica

Nem sempre é possível se portar de forma descontraída. Algumas tarefas
requerem uma abordagem metódica, especialmente as que são complexas e que
envolvem muitas variáveis. Nesses casos, é recomendável que se divida a tarefa em
partes mais gerenciáveis ou que se dividida a tarefa com a equipe.

Identificação de padrões ou conexões

É importante ter a capacidade de encontrar padrões, avaliar dados e chegar a
conclusões para que se possa direcionar os liderados para o que se julga o essencial
para o negócio da empresa. Pesquisa e análise
O líder deve ser capaz de revisar informações, corrigir dados e reorientar seus
liderados para procederem com avaliação e/ou reavaliação com perspectiva crítica.
Possuir visão holística.

Resolução de problemas

A capacidade de contextualizar e resolver problemas é uma competência
fundamental para o líder, pois deverá identificar a causa e os efeitos dos problemas
no local de trabalho para encontrar soluções adequadas.

Inovação e desenvoltura

O líder deve ser inventivo para conseguir encontrar formas inovadoras para
superar obstáculos ou resolver problemas. Deve se habituar a lidar com situações
imprevistas ou desafiadoras usando os recursos que tem disponíveis.

Confiabilidade

Mostrar-se confiável é fundamental para o líder. Por isso, ele deve se comportar
de forma coerente com a sua fala. Em muitas situações, o líder perde o respeito de
seus liderados porque não conseguiu ser coerente entre o que propôs e o que
executou. Ele também deve assumir a responsabilidade pessoal pela qualidade e
conteúdo do seu trabalho e o de sua equipe.

Controle do estresse

É certo que é impossível controlar tudo no ambiente de trabalho. Mas o líder
deve ser capaz de implementar ações para reduzir os níveis de estresse no trabalho
e na equipe (ou em ambos). Por isso, deve procurar agir sempre com bom senso e
calma.

Princípios morais e padrões éticos
Como regra geral, tem-se que ética se refere a princípios morais, à capacidade
de perceber a diferença entre o certo e o errado. Para o líder, demonstrar possuir
princípios morais e padrões éticos pode fazer toda a diferença para a conquista de
seus liderados.

Pensamento criativo
O líder deve promover brainstorm junto aos seus liderados para desenvolver
soluções inovadoras e pensar criativamente para os desafios da organização.

Tecnologia da informação
Essa competência tem a ver com a capacidade do líder de identificar a melhor
maneira de usar sistemas e tecnologia para melhorar as formas de trabalhar e
potencializar o desempenho de sua equipe.

Alfabetização digital
O mundo está se tornando digital. Portanto, é fundamental que olíder tenha
conhecimento sobre os sistemas existentes e que podem otimizar as operações de
sua empresa. A resistência ao novo não é aceitável para quem se propõe a liderar.

Políticas e planejamento
É importante para o líder compreender como são desenvolvidas as políticas
organizacionais. Isso porque elas serão o elemento-chave na apresentação para os
liderados e responsáveis pelo seu êxito.

Concluímos, dessa forma, o conhecimento sobre liderança e as competências
necessárias para o êxito do líder. Discorremos sobre a formação da equipe e as
técnicas para mantê-la motivada.
A seguir, pontuaremos a diversidade no ambiente de trabalho.

11. DIVERSIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO

Espera-se que, neste ponto, esteja incorporado o conceito de liderança. Mas
não será demais repetir: liderança é a capacidade de influenciar atitudes e
comportamentos. Nos dias atuais temos, convivendo juntas, no ambiente familiar,
social, religioso e empresarial, quatro gerações: baby boomers, X, Y (ou millenials) e
Z, cada geração com suas características e formas de pensar, sentir e agir, ou seja,
com seus paradigmas.

Analisemos o espaço de tempo de caracterização de cada uma das gerações.

Baby Boomers – 1945 – 1964
Geração X – 1965 – 1979
Geração Y – 1980 – 1994
Geração Z – 1995 – Atual

A imagem abaixo caracteriza bem a coexistência entre as quatro gerações.

É importante reconhecer que há um espaço de tempo para que ocorra a
transição de uma geração para a outra. É importante que essa transição seja
considerada porque é nela que ocorrem os ajustes de conduta ou a adaptação da
geração anterior ao pensamento e comportamento da geração que se inicia. Para o
líder que pretende influenciar atitudes e comportamentos, criar, desenvolver e manter
motivada uma equipe de trabalho, é fundamental compreender esses aspectos, que
estão diretamente ligados à diversidade no ambiente de trabalho.
Dessa forma, as pessoas que nasceram nos anos de cruzamento entre uma
geração e outra trazem com elas aspectos comportamentais e de interação com o
desenvolvimento que se mostra similar às duas gerações entre as quais transitam.
Assim, a transição da geração baby boomer para a geração X ocorre entre os
anos de 1958 a 1964. Observe o período de transição entre as gerações.

Grupos de transição das gerações

Geração BBX (1958-1964)
Grupo de transição entre Baby Boomers e X
Geração XY (1976-1984)
Grupo de transição entre a geração X e Y

Geração YZ (1995-1999)
Grupo de transição entre as gerações Y e Z

Portanto, o líder deve estar preparado para remediar e atenuar os eventuais
choques entre as gerações.
Conscientes de que toda empresa exerce um papel social de grande relevância
e que nela estão pessoas com uma multiplicidade cultural, é fundamental que a
organização tenha uma atuação madura para se ajustar às diferenças.
Diversidade no ambiente no trabalho deve ser compreendida como a reunião,
na empresa das várias etnias, de pessoas com deficiência, grupos LGBTQ (o Q refere-
se à palavra queer, pessoas que questionam sua identidade sexual), homens e
mulheres. Por isso, o líder não pode ignorar a existência dessas variedades. É
importante, e no extremo, é preciso aceitar os profissionais como eles são e promover
a interação e o aprendizado com as diferenças.
É ponto pacífico que a diversidade possibilita uma série de benefícios para a
organização, possibilita uma visão plena do mercado.

Com relação aos resultados
A diversidade, quando bem trabalhada, possibilita um ambiente de trabalho
estimulante, cooperativo, engajado, e assim permite alcançar com mais facilidade os
resultados propostos pela empresa.

Redução dos conflitos
Nas empresas que primam por manter uma cultura de respeito à diversidade,
se observa que os conflitos são bem menos recorrentes. Atribui-se a isso ao fato de
que as pessoas, convivendo com as diferenças, tornam-se mais tolerantes entre si,
estimulando para um comportamento cooperativo e, como regra, buscando o
consenso para as ações propostas.

Rotatividade reduzida
Pelas mesmas razões apontadas no tópico de redução de conflitos, ocorre a
diminuição da rotatividade, porque as pessoas desenvolvem o senso de
pertencimento.

Aumento da criatividade no ambiente
Já está constatado que nas empresas que desenvolvem um ambiente que
valoriza as diferenças e que considera a diversidade como um elemento positivo para
os negócios, os colaboradores tendem a sentir que possuem mais liberdade para
serem mais autênticos e genuínos. Com isso, se constata um aumento na
produtividade.

Melhoria da imagem da empresa
Uma corporação que valoriza a diversidade está cumprindo com seu papel
social. Isso contribui para que a organização seja bem-vista. Afinal, é uma postura de
responsabilidade para com a sociedade.

Para aumentar a diversidade na empresa:

Incentive a criação de programas de inclusão: programas de inclusão na
empresa são uma ótima alternativa para promover o engajamento dos trabalhadores.

Promova mostras culturais: só é possível aprender a respeitar uma cultura se
você a conhecer. A realização de mostras culturais no trabalho apresenta-se com uma
excelente ação para promover a interação com diferentes costumes e para
conscientizar sobre a postura de tolerância. Esses eventos auxiliam no
amadurecimento dos profissionais e ainda fortalecem os laços entre os colegas.

A diversidade no ambiente de trabalho é fundamental para a aprendizagem
sobre o respeito e a tolerância e o líder não pode negligenciar esse fato.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para finalizar, vamos retomar as considerações de Grün (2014). Assevera o
autor que o sucesso da liderança depende da maneira decisiva da aceitação que o
líder tem. Pondera ainda que são incontáveis as tentativas de descrever as qualidades
do líder ideal, e para cada qualidade podem ser apresentados exemplos em que o
êxito está relacionado com o maior ou menor grau dessa qualidade. Arremata seu
ensinamento com a recomendação de que, para o bom êxito da liderança, muito mais
importante do que “ter” determinadas capacidades ou qualidades é a disposição para
se aprender sempre e para desenvolver cada vez mais a própria personalidade.

REFERÊNCIAS

BATALHA, Felipe. “35 competências essenciais para avaliação de desempenho e
recrutamento.” Disponível em: <https://impulse.net.br/competencias-essenciais-
avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 12 abr. 2019.

DAVIS, K; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson, 2004.

DWECK, Carol S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva,
2017.

FERNANDES, André Bartholomeu. “9 detalhes essencias para o êxito na negociação
em equipe”. Disponível em: <https://jornaldoempreendedor.com.br/colaborativo/9-
detalhes-essenciais-para-o-exito-na-negociacao-em-equipe/>. Acesso em: 12 abr.
2019.

GRÜN, Anselm; FRIEDRICH, Assländer. A arte de ser mestre de si mesmo para
ser líder de pessoas. 5. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.

MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e a arte de ser dirigente. 8. ed. Rio de Janeiro:
Record, 1997.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002.

STOGDILL, R.M. Leadership, membership and organization. Psychological
Bulletin, v.47, n.1, p. 1-14, jan. 1950.