GESTÃO DE PESSOAS FAVEN

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 4 
2 OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE PESSOAS ............................ 7 
3 AS DIFERENTES ERAS DAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 7 
3.1 Era da Industrialização Clássica .......................................................... 8 
3.2 Era da Industrialização Neoclássica ..................................................... 9 
3.3 Era da Informação e do Conhecimento .............................................. 10 
4 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 11 
5 RECRUTAMENTO .................................................................................... 15 
5.1 Recrutamento interno ......................................................................... 16 
5.2 Recrutamento externo ........................................................................ 17 
6 SELEÇÃO ................................................................................................. 19 
6.1 Entrevistas de Seleção ....................................................................... 21 
6.2 Provas ou testes de conhecimento .................................................... 21 
6.3 Testes psicológicos ............................................................................ 22 
6.4 Testes de personalidade .................................................................... 22 
6.5 Técnicas de simulação ....................................................................... 23 
6.6 O processo seletivo ............................................................................ 23 
7 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ..................................................... 24 
7.1 Descrição de Cargos .......................................................................... 25 
7.2 Avaliação de desempenho ................................................................. 26 
8 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ......................................... 33 
8.1 Remuneração ..................................................................................... 33 
8.2 Os Benefícios ..................................................................................... 35 
9 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................. 42 
9.1 Socialização de Novos Colaboradores ............................................... 42 
 
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9.2 Treinamento de pessoas nas organizações ....................................... 44 
9.3 Desenvolvimento de pessoas nas organizações ................................ 48 
10 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 49 
10.1 Resistência às Mudanças nas Organizações .................................. 51 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 55 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de 
Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que 
a ARH – Área de Recursos Humanos, de um modo informal, já existia nas primeiras 
civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). Posteriormente nos Impérios 
Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os 
principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes: 
 
 Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi 
o responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais 
como: 
 Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho; 
 Estudo do sistema de salários diferenciados; 
 Divisão do trabalho; 
 Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho 
para o qual está melhor preparado e é mais inclinado; 
 Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários; 
 Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos 
Humanos (relações Industriais); 
 Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio 
da especialização. 
 
 Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano 
formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um 
sistema de remuneração de trabalhadores. 
 
 Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-
americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. 
Estabeleceram a sequência do tipo de movimentos adequado para um trabalho 
mais rápido e eficiente. 
 
 
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 Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. 
Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou 
as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito 
nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle). 
 
Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, 
Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados 
como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao 
gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma 
organização: 
 
 Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas; 
 Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos; 
 Cuidar da documentação pessoal dos funcionários; 
 Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas; 
 Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos 
trabalhadores; 
 Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos; 
 Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a 
produtividade; 
 Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos 
trabalhadores; 
 Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas 
famílias; 
 Implementar os programas de segurança organizacional; 
 Mediar conflitos entre patrões e empregados; 
 Outras atribuições. 
 
O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, 
geralmente possui ligado a si os seguintes setores: 
 Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, 
benefícios, obrigações legais, férias, 13º salário, rescisões de contratos, 
resilições, outros. 
 
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 Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos 
humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos 
técnicos específicos de suas atividades. 
 Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da 
organização. 
 Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas 
visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem 
como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, 
CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP. 
 Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na 
contraespionagem industrial. 
 Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos 
funcionários. 
 
Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é 
realizada pelo Departamento de Pessoas (DP). 
As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da 
supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações 
Industriais em Administração de Recursos Humanos e está em Gestão de Pessoas. 
Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, informação, 
conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade 
passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou 
seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No 
contexto atual, o conceito de Gestão de Pessoas está baseado nas pessoas como 
parceiros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos,como 
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos. 
Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos 
básicos: 
 
1- Processos de agregar pessoas 
2- Processos de aplicar pessoas 
3- Processos de recompensar pessoas 
4- Processos de desenvolver pessoas 
5- Processos de manter pessoas 
 
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6- Processos de monitorar pessoas 
2 OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE PESSOAS 
Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como 
objetivos levar o aluno/empresário a: 
 
 Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas; 
 Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas; 
 Compreender os desafios da Gestão de Pessoas; 
 Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas 
organizações modernas; 
 Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua 
importância nas organizações. 
 
 
Fonte: jacquelinerezende.com.br 
3 AS DIFERENTES ERAS DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia, 
entre elas podemos citar: 
 
 
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 Introdução de novas e diferentes tecnologias; 
 Modificação dos seus produtos ou serviços; 
 Alteração do comportamento das pessoas; 
 Mudança dos seus processos internos. 
 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua 
estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na 
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. 
3.1 Era da Industrialização Clássica 
Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira 
(Revolução Industrial Brasileira). 
 
Características das organizações no período: 
 
 Formato piramidal; 
 Criação do modelo burocrático; 
 Centralização das decisões no topo das organizações; 
 Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento dos participantes. 
 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a 
conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram 
consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, 
como máquinas, equipamentos e capital. 
A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais 
de produção: 
i) Natureza – Matéria-Prima; 
ii) Capital – recurso financeiro; 
iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. 
O homem era considerado um apêndice da máquina. 
 
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O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves, 
Progressivas, Paulatinas, Previsíveis. 
3.2 Era da Industrialização Neoclássica 
Período: 1950 a 1990. 
 
 Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial. 
 O mundo começou a mudar mais intensamente. 
 As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco 
previsíveis. 
 A velocidade da mudança começou a aumentar. 
 As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de 
regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. 
 A competição entre as empresas ficou mais acentuada. 
 
O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e 
vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse 
período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento 
da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades 
estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis. 
A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou 
a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As 
Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos. As 
pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de 
produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a 
influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas 
participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já 
eram muito velozes e rápidas. 
 
 
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3.3 Era da Informação e do Conhecimento 
Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. 
Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, 
imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa 
transformação mundial. 
A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em 
uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o 
planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento 
da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e 
global. 
A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de 
capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à 
procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. 
A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as 
organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para 
suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-
se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e 
funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das 
mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser 
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes. 
A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de 
trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos 
definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou 
distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas 
particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda 
serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas 
eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e 
mais próxima do cliente. 
O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o 
conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o 
conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a 
migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual 
 
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foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização 
fundamentada no conhecimento. 
As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a 
principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu 
lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser 
simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, 
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
4 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque 
os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver 
e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura 
da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em 
segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de 
benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, 
visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia 
com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a 
gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a 
responsabilidade profissionalsão elementos que fazem parte do perfil requerido dos 
profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas 
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele 
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência 
das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que 
nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para 
atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido 
quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as 
organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, 
produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir 
seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais 
 
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existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e 
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de 
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura 
simbiose entre pessoas e organizações. 
Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, 
aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte 
de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma 
separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As 
organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e 
agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que 
trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, 
operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital 
humano, capital intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das 
organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de 
recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os 
objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, 
lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A 
solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica 
sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha 
mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com 
pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da 
melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para 
que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam 
ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses 
envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, 
participação e sinergia de esforços. 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de 
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para 
as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos 
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal 
 
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isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias 
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente 
não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade 
são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e 
manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e 
utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta 
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os 
acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que 
dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização 
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da 
organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua 
contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na 
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. 
Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta 
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar 
seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está 
dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas 
como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados 
podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de 
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. 
Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da 
organização. 
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, 
 
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sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que 
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. 
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As 
organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a 
Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
 
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, 
profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades 
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como 
pessoas e não como meros recursos da organização; 
 
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas 
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes 
passivos, inertes e estáticos; 
 
 As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, 
riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como 
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer 
investimento somente se justifica quando traz um retornorazoável. Na medida em 
que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de 
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de 
atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas 
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos. 
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, 
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a 
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como 
pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. 
 
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5 RECRUTAMENTO 
Em uma época em que o mercado de pessoas é altamente competitivo, 
pessoas e organizações vivem um contínuo processo de atrair uns aos outros. Da 
mesma forma que os indivíduos atraem e selecionam organizações formando e 
informando opiniões sobre elas, as organizações também procuram atrair indivíduos 
e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou 
não. 
Para Araújo e Garcia (2006) o recrutamento é o processo de identificação e 
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a função 
básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização e abastecer o 
processo de seleção. 
Marras (2007) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade 
da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas 
interna ou externamente à organização com objetivo de suprir as necessidades de 
pessoas na empresa. O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de 
trabalho, que é o espaço onde ocorre o intercâmbio entre as empresas e as pessoas, 
e o mercado de recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam em 
emprego, este mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também 
as que já estão trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de 
recursos humanos na organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das 
necessidades, pesquisa interna do mercado e a definição das técnicas de recrutar a 
utilizar formando o planejamento de recrutamento. 
Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais 
em determinado período de tempo. 
Flippo (1961) citado por França e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento 
como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se 
candidatar” às vagas em determinada organização”. O processo de recrutamento 
envolve três etapas: pesquisa interna, técnicas de recrutamento e pesquisa interna. 
 
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5.1 Recrutamento interno 
O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas 
através o remanejamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente. 
Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro 
da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais 
complexas e motivadoras. 
Para Marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios 
recursos da empresa, utilizando os meios de comunicação interno para atrair pessoas 
que já estão na empresa á concorrem a novo cargo. O recrutamento interno pode 
também evolver transferência de pessoal, promoção de pessoal, transferências com 
promoção de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras 
de pessoal. 
O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos 
já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento 
constitui, ainda, um procedimento bastante econômico e serve para 
demonstrar que a empresa está interessada em promover seus empregados. 
Com este tipo de recrutamento o gestor obtém informações mais precisas, a 
possibilidade de preparação para a promoção e melhoria do moral e das 
relações internas. (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38). 
Para Chiavenato (2005) O recrutamento interno funciona através de oferta de 
promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta 
vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir: 
 
 
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Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114 
5.2 Recrutamento externo 
Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa para preenchimento 
das vagas a empresa volta-se para projeção do suprimento externo de vagas. Para 
Boas e Andrade (2009) o recrutamento externo ocorre quando a organização procura 
preencher vagas com pessoas de da organização. Esse processo coloca a gestão de 
pessoas em contato direto com o mercado de recursos humanos e o mercado de 
produtos e serviços a fim de atender às suas necessidades e interesses. O 
recrutamento externo ganhou um novo aliado de divulgação à internet, o que 
enriqueceu o processo seletivo e criou novas fontes de candidatos a emprego e maior 
competição. 
Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas 
experiências para a organização ocasionando uma importação de idéias novas e 
diferentes abrangentes dos problemas internos da organização, além disso enriquece 
os recursos humanos da organização e aproveita os investimentos em T&D de 
pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
 
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Para Araújo e Garcia (2006) o importante e compreender de forma clara que 
através das características do recrutamento interno e externo a empresa irá decidir 
pelo processo que melhor se adequar a realidade da organização. 
Para Chiavenato (2009a) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais 
ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma 
ou mais das seguintes técnicas de seleção: 
 Consulta aos arquivos de candidatos; 
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 
 Cartazes ou anúncios na portaria empresa; 
 Contatos com sindicatos e associações de classe; 
 Contratos com universidades e escolas, agremiações estaduais, 
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: 
Conferências e palestras em universidades e escolas; 
 Contatos com outras empresas que atual no mesmo mercado; 
 Viagens de recrutamento em outras localidades; 
 Anúncios em jornais e revistas; 
 Agências de recrutamento; 
 Recrutamento on-line; 
 Programas de trainees. 
 
Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajudar a oxigenar o quadro de 
pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais que com experiências 
e potenciais de contribuições diferentes. 
Chiavenato (2005, p.116) apresenta prós e contras do recrutamento e seleção: 
 
 
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Fonte: Chiavenato 2005, p.116 
6 SELEÇÃO 
Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos 
selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam 
produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o 
processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento 
que melhor atendam às necessidades organizacionais vividas no momento parte para 
o processo de seleção que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo. 
Para França e Arellano (2002) a seleção é a escolha dos candidatos mais 
adequada para organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários 
instrumentos de análise avaliação e comparação de dados. 
Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre s candidatos recrutados aqueles 
mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a 
 
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eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização. Defende 
ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do 
homem ao cargo e eficiência do homem no cargo. 
Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe 
sempre estarásubmetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos ou subjetivos, 
que define quem será ou não contratado. Fatores relacionados com a empatia ou 
emoção são difíceis de serem reconhecidos e mensurados não sendo possível 
controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleção de pessoal levando o 
desperdício de tempo recursos e a frustração das expectativas do candidato, para 
evitar que isso aconteça é fundamental levantar o perfil profissiográfico do candidato. 
França (2009) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado 
para o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e 
potencial de desempenho. 
Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma 
análise da função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo 
envolve as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo as 
responsabilidades que este exige o horário de trabalho, o salário condizente 
ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter 
analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para 
o perfeito desempenho numa determinada função. (SEMPLE apud FRANÇA, 
2009. p.35). 
Para Chiavenato (2005) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e 
de escolha (tomada de decisão). A necessidade de coletar informações sobre o cargo 
ajuda o processo de seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre 
o cargo é citada por Chiavenato (2009): Descrição e análise do cargo; Técnicas dos 
incidentes críticos; Requisição de pessoal; Análise do cargo no mercado e Hipóteses 
de trabalho. 
Após obter as informações sobre o cargo a ser preenchido e as competências 
desejadas é necessário a escolha das técnicas de seleção que mais correspondem à 
realidade da empresa. “As técnicas de seleção permitem um rastreamento das 
características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento”. 
(CHIAVENATO, 2005 p. 138). 
 
21 
 
6.1 Entrevistas de Seleção 
É a técnica mais utilizada é que mais influencia a decisão final a respeito dos 
candidatos, deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre a 
candidato recrutado e gestor da vaga. Para Marras (2007) a entrevista é o método que 
prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma 
padronizada e sistemática. 
Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista é método utilizado em todos os 
processos de seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha 
contato direto com o candidato e possa angarias informações mais precisas sobre o 
mesmo. 
Para França (2009) a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os 
dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semi-estruturadas que 
devem ser apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. 
Ainda para França (2009) entrevista pode se identificar através da linguagem 
corporal, gestos e posturas o estado emocional bem como o grau de interesse, sua 
reação aquele momento e levantamento e informações importantes sobre como o 
candidato reage a diferentes situações. 
6.2 Provas ou testes de conhecimento 
É a técnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos 
através do estudo, da prática ou do exercício. Conforme França e Arellano (2002), as 
provas específicas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato 
possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. 
Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade são 
instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades 
adquiridas através do estudo, da prática do exercício. Procuram medir o grau 
conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo. Para este tipo de técnica 
de seleção há uma gama que deverá ser escolhida de acordo com o perfil e atividade 
desempenhada pelo cargo que geralmente são através de provas orais, escritas ou 
práticas. 
 
 
22 
 
6.3 Testes psicológicos 
Os testes psicológicos vão auxiliar o selecionador na análise no perfil 
profissional, as aptidões de qualquer espécie, que poderão afetar no desempenho de 
funções. Para França (2009) os testes psicológicos oferecem condições de 
sensibilidades, ou seja, se são adequados à idade, a escolaridade e ao grupo de 
social, econômico ou profissional daqueles que serão examinados. Minicucci (1995) 
defende que a psicologia tem dado sua contribuição ao processo de seleção na 
seguinte forma: aperfeiçoando o processo de medição; descrevendo e analisando as 
diferenças individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensuração e 
analisando os cargos, funções e ocupações. Os testes psicológicos permitem a 
mensuração de aptidões e do comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2009) 
os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras 
do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de 
comportamento humano sob condições padronizadas para compará-las com padrões 
baseados em pesquisas estatísticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os 
testes psicológicos revelam se oi perfil do candidato se encaixa com a cargo a ser 
exercido. 
6.4 Testes de personalidade 
Este tipo de teste serve para analisar os diversos trações de personalidade 
determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um traço 
de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das 
demais. Para França (2009) os testes de personalidade identificam traços de 
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios emocionais. 
Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das 
pessoas, e embora persista a controvérsia a esse respeito, existem 
evidencias de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de 
personalidade se adaptam às exigências do trabalho. A irresponsabilidade 
pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura a novas 
experiências. A capacidade de trabalhar ame equipe pode ser antecipada 
pela afabilidade e conscientização. (MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 
2005, p. 88). 
 
23 
 
Embora este tipo de teste não possua inferências precisas sobre o possível 
sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato que podem 
refletir sobre sua vida profissional. 
6.5 Técnicas de simulação 
São técnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos 
num contexto dramático. São dinâmicas de grupo que avaliam o comportamento do 
candidato numa simulação mais próxima do real. Para Chiavenato (2009) as técnicas 
de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, é o psicodrama é a 
principal técnica de simulação que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada 
pessoa põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de 
comportamento isolado ou com interação com outras pessoas. Para Ferreira o uso 
instrumentos, especialmente os psicrométricos, é considerado um importante apoio 
nas decisões nos processos de seleção. 
Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87): 
As organizações que não utilizam os processos seletivos, incluindo 
entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que sugere 
a necessidade dos empregadores demonstrarem maior acuidade na seleção 
de seus funcionários. 
6.6 O processo seletivo 
O processo de seleção tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo 
e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o 
cargo certo. As informações que complementam e agregam valor a este processo são 
as técnicas de seleção. Para Chiavenato (2009) a seleção deve fornecer, ainda, 
subsídios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente. 
Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) 
O resultado das avaliações nos processos de seleção não deveria eliminar 
este ou aquele candidato, mas adequá-lo à função paraa qual estivesse mais 
preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades. 
Para França (2009) os resultados de seleção, quando estabelecidos com 
clareza nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise 
com objetividade suas possibilidades de concorrências. A tomada de decisão é fase 
 
24 
 
fundamental no processo seletivo, pois finaliza com escolha do candidato que melhor 
se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficiência do processo 
seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos válidos e 
precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, ter um mínimo de custos operacionais 
e envolver gerencias e suas equipes no processo seletivo. (CHIVENATO, 2009). 
7 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS 
O processo de aplicação de pessoas acontece logo após de provisão de 
pessoas e desenvolve-se a partir do desenho de cargos e da avaliação de 
desempenho. Compreende também a maneira pela qual a organização recebe os 
recém contratados e os integra á sua cultura e contexto para que se comportem 
conforme a expectativa da organização o que se dá o nome de socialização, que 
procura estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que empresa pretende 
funcionar. 
Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se 
caracterizar pelo seu modelo mecânico, quando são baseados em uma visão 
determinística e mecanicista: a cada causa corresponde a um único efeito, a cada 
ação provoca-se uma única ação. O modelo orgânico se caracteriza pela ênfase na 
eficácia, pela focalização nos fatores motivacionais, pela inovação e criatividade, 
considerando que os cargos e as atividades organizacionais são mutáveis e sujeitos 
a uma melhoria contínua. Este processo é utilizado para desenhar as atividades que 
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na 
organização. Estudos já comprovaram que as pessoas são fundamentais para o 
contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para 
a organização hoje é considerado como fonte de vantagem competitiva. 
Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e 
tecnológico para operar nesse ambiente de grandes transformações, a empresa 
entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as suas estratégias, aqueles 
que de fato geram um diferencial competitivo, são os relacionados a pessoas. 
Para Chiavenato (2009a) as organizações podem somente funcionar quando 
as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os 
papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. 
 
25 
 
As organizações delineiam sua estrutura formal e definem órgão e cargos. Para 
Chiavenato (2009) o papel é o conjunto de atividades e comportamento solicitados de 
um indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. Na verdade, a 
organização e uma estrutura de papeis, um sistema se papéis, onde cada pessoa 
deve desempenhar um papel que lhe é atribuído. 
7.1 Descrição de Cargos 
Através do cargo é possível saber a importância e o que determinada pessoa 
faz na organização e o nível hierárquico que ocupa. Para compreender bem o assunto 
em epígrafe faz se necessário definir tarefa, função e cargo. 
Segundo Zimpeck (1990) citado por Marras (2007) a tarefa existe como um 
conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim e a função 
é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de 
um indivíduo. 
Para Chiavenato (2009) o cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobada em um todo unificado em 
certa posição formal de um do organograma da empresa. Já Marras (2007) define o 
cargo como conjunto de funções idênticos na maioria ou em todos os aspectos mais 
importantes das tarefas que as compõem. Os cargos constituem a base para a 
aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os deveres e as 
responsabilidades das pessoas. 
Conforme Chiavenato (2005) a descrição de cargos é um documento escrito 
que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condições 
de trabalho. Na realidade a descrição de cargos é um processo que consiste enumerar 
tarefas ou atribuições que compõem o cargo e que o tornam distintos de todos os 
demais cargos existentes na organização. 
Após ser feita a descrição de cargos, o passo seguinte á analisar o conteúdo e 
requisitos do cargo. Chiavenato (2009) ressalta que a descrição e análise de cargos 
são distintas entre si. Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo, a análise 
estuda e determina todos os requisitos qualificativos exigidos pelo cargo para seu 
desempenho. Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das tarefas 
e atribuições que o ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação 
comparativa de quais exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao cargo. 
 
26 
 
Chiavenato (2005) ressalta os métodos utilizados na análise de cargos: 
observação, entrevista, questionário e método mistos. A análise cargos exige 
planejamento, preparo e execução. 
7.2 Avaliação de desempenho 
A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: 
vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de 
avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com 
uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal 
de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-
na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma 
resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas 
são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base 
nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as 
informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá 
sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de 
subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a 
avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem 
nenhuma estruturação. 
A avaliação de recursos humanos: 
 Existe sempre; 
 É objetiva e subjetiva; 
 Contém sempre alguma distorção. 
Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de 
recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de 
avaliações. 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior 
ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer 
avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da 
equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um 
instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que 
necessita. 
 As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: 
 
27 
 
 Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio 
avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem 
com os valores, objetivos e interesses da organização; 
 Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, 
mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; 
 Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de 
prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como 
excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que 
nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: 
estará em condições de ocupar a posição do avaliador? 
 Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto 
homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos 
os itens da avaliação recebem o mesmo conceito,correspondente à impressão 
geral do avaliado; 
 Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos 
acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período 
de avaliação; 
 Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de 
avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações 
executivas; 
 Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua 
em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de 
informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; 
 Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando 
apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações 
irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem 
recebeu treinamento para saber como deve avaliar; 
 Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado 
com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas 
como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que 
receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa. 
 Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da 
avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual 
 
28 
 
função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao 
avaliado. 
Um bom sistema de avaliação deve ser: 
 Confiável e válido - baseado em resultados obtidos; 
 Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho; 
 Padronizado - permitir comparações entre as avaliações; 
 Prático - simples de ser executado. 
Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de 
recursos humanos: 
 (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e 
 (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para 
decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. 
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o 
desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, 
demissões, reposicionamento e encarreiramento. 
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira 
decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, 
porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição 
atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu 
aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo 
em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra 
finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. 
Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a 
serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a 
decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, 
indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e 
reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas 
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o 
objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com um auto 
avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Este auto avaliação 
será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a 
avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de 
desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a 
 
29 
 
pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e 
formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular 
os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema 
coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação 
para uma análise. 
Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback 
completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que 
pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de 
fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em 
conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de 
feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de 
aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos 
executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações 
benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o 
feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para 
melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu 
próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. 
Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer 
uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. 
Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve 
começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar 
melhor os aspectos negativos. 
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em 
função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar 
com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que 
a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e 
resultados. 
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É 
mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre 
o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o 
diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com 
compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar 
a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores 
emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, 
 
30 
 
devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, 
oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; 
específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao 
comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão 
com o que recebe. 
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para 
decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. 
Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do 
período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis 
hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação 
do pessoal da administração superior. 
A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis 
hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a 
quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. 
Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, 
devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o 
processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das 
informações e, se for o caso, fazendo sugestões. 
Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve 
ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste 
pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata 
em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o 
andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras 
informações. São também formuladas novas metas e programas. Ofeedback tende a 
ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com 
as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de 
acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com 
naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados 
e orienta permanentemente a execução dos trabalhos. 
Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas 
próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é 
saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica. 
Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados 
podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do 
 
31 
 
avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que 
fatores estavam realmente fora do controle. 
Na avaliação do pessoal de alto nível, a avaliação de desempenho tende a 
ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos 
resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste 
nível, frequentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos 
periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização 
é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada 
período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas 
observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o 
feedback. 
O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo 
da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. 
Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse 
tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho 
dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. 
Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no 
processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, 
inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária. 
Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes 
seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback 
completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento 
futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar 
expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos 
casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar 
providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. 
A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é 
ilustrada pelo caso a seguir. 
Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem 
avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora 
algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo 
próprio avaliado. 
 
32 
 
Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do 
avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, 
dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados. 
Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos 
várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional 
(no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou 
um comitê de avaliação. 
A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos 
de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes 
para a empresa. 
Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar 
pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não 
conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em 
nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor 
pessoas de talento. 
O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre 
tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes, 
mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos 
aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a 
avaliação. 
 
Recomendações 
- A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo 
avaliado. 
- Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. 
- Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas 
impressões predominem. 
- Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou 
antipatias pessoais. 
- Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou 
excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma 
primeira avaliação e revendo-a dias depois. 
- Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a 
avaliação seja mais objetiva. 
 
33 
 
- A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que 
necessário. 
8 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS 
Assim como as empresas esperam resultados de seus funcionários com o 
cumprimento de metas e alcance dos objetivos organizacionais, a pessoas também 
trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas 
estão dispostas a dedicar ao trabalho e as metas desde que isto lhe traga retorno 
significativo pelo seu esforço e dedicação. Dentre os componentes do processo de 
recompensar pessoas a remuneração, os benefícios e os incentivos. 
8.1 Remuneração 
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. 
A construção do plano de remuneração requer certos cuidados que provoca forte 
impacto nas pessoas de no desempenho das organizações. 
Segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004) a questão central é transformar a 
visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização e também 
como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A 
remuneração hoje engloba muito mais que o simples salário. 
Para França (2009) envolve muitos aspectos, tais como os sociais, psíquicos, 
organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. Precisa ser bem 
administrada, para gerar um bom relacionamento entre empresa e empregado, de 
modo que este sinta motivado. 
Para França e Arellano (2002) o cargo é utilizado por grande parte das 
organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais e, 
portanto, como principal referência na definição de sua recompensa. 
Conforme Chiavenato (2005) as recompensas oferecidas pela organização 
influenciam a satisfação dos seus parceiros. As pessoas que compõem a organização 
estão dispostas a investir à medida que obtém retorno dos seus investimentos. A 
remuneração total para Chiavenato (2009) é constituída de três componentes: a 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. 
 
34 
 
 
 
Fonte: Chiavenato 2005, p. 257 
Embora não seja o fator determinante, a remuneração segundo Milkovich e 
Boudreau (2009) é a principal arma para atrair, manter, motivar dos empregados, bem 
como o principal custo empresarial, ela precisa ser bem administrada. Em uma época 
em a mudança é dinâmica com efeitos da globalização da economia os critérios para 
remunerar ficam à margem de diversas e rápidas mudanças. Muitas empresas hoje 
estão adotando sistemas de remuneração voltados para o desempenho do 
empregado. 
Para Chiavenato (2009) os novos sistemas de remuneração incluem planos 
flexíveis por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos mensalmente. 
As organizações têm feitos grandes esforços para aumentar a produtividade e 
incrementar a eficiência dos empregados, aumentando o número de funcionáriosaumentará a produtividade e também a remuneração aumenta. Pensando nisso, 
observa-se a necessidade de escolher um sistema de remuneração para suprir as 
necessidades da empresa e ter retorno disso. O sistema de remuneração é apenas 
um dos aspectos importantes da empresa, e seu desenho deve influenciar todos os 
sistemas da organização. 
Para Milkovich e Boudreau (2009) os objetivos dos sistemas de remuneração 
são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo 
tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos 
empregados. Além disso, o sistema de remuneração visa tornar as empresas mais 
competitivas e contínuo processo de atrair pessoas capacitadas para compor a 
organização. 
 
35 
 
8.2 Os Benefícios 
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, 
a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus 
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte 
integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma 
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência 
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, 
pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No 
caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de 
automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, 
inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens 
e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e 
seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou 
financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a 
busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes. 
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços 
sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes 
esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida 
a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do 
cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário 
específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do 
desempenho do ocupante. 
Benefícios representam a compensação financeira indireta através de 
recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, 
como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos 
de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus 
baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, 
transporte etc. 
Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o 
funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os 
funcionários. 
 
36 
 
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da 
responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos 
de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 
 Competição entre as organizações na disputa de talentos 
humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los. 
 Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. 
 Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 
 Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 
 Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e 
explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. 
 Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da 
comunidade. 
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma 
perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e 
reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é 
desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se 
espalhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios 
são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e va-
lores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc. 
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a 
sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser 
classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos 
seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações. 
 
 
A. Quanto à sua exigibilidade legal 
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, 
conforme a sua exigibilidade legal. 
 Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns 
desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos 
pêlos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são: 
 Férias 
 
37 
 
 13º Salário 
 Aposentadoria 
 Seguro de Acidentes do Trabalho 
 Auxílio-doença 
 Salário-família 
 Salário-maternidade 
 Etc. 
 
 Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade 
das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. 
São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios 
voluntários. Incluem: 
 Gratificações 
 Refeições 
 Transporte 
 Seguro de Vida em Grupo 
 Empréstimos aos funcionários 
 Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio 
 Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade 
social 
 Etc. 
 
B. Quanto à sua natureza 
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-
monetários, conforme sua natureza. 
 Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente 
através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles 
decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: 
 Férias 
 13 Salário 
 Gratificações 
 Complementação do salário nos afastamentos prolongados por 
doença 
 
38 
 
 Etc. 
 
 Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na 
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: 
 Refeitório 
 Assistência médico-hospitalar 
 Assistência odontológica 
 Serviço social e aconselhamento 
 Clube ou grémio 
 Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa 
 Horário móvel ou flexível 
 Etc. 
 
C. Quanto aos seus objetivos 
 
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em 
assistenciais, recreativos e supletivos. 
 Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e 
sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de 
imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua 
vontade. Incluem: 
 Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica 
 Assistência financeira através de empréstimos 
 Serviço social 
 Complementação da aposentadoria ou planos de previdência 
social 
 Complementação do salário em afastamentos prolongados por 
doença 
 Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais 
 Creche para filhos de funcionários 
 Etc. 
 
 
39 
 
 Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao 
funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, 
higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem 
também à família do funcionário. Incluem: 
 Grêmio ou clube 
 Áreas de lazer nos intervalos de trabalho 
 Música ambiente 
 Atividades esportivas e comunitárias 
 Passeios e excursões programadas. Etc. 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as 
festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. 
 
 Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos 
funcionárioscertas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua 
qualidade de vida. Incluem: 
 Transporte 
 Restaurante no local de trabalho 
 Estacionamento privativo 
 Horário móvel de trabalho 
 Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com 
supermercados 
 Agência bancária no local de trabalho 
 Etc. 
 
BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL 
 
Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os 
benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente 
têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo 
na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand 
e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas 
organizações brasileiras: 
 
40 
 
 aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos 
relativos a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais; 
 assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos 
relativos à assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, 
quando o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum 
é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente; 
 assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento 
integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o 
profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a 
concessão deste benefício variam, sendo mais comuns são: os níveis 
diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente 
definido; 
 automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício 
opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também 
pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é 
estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso; 
 auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em 
caso de doença, do salário do executivo; 
 check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do 
check-up médico. Usualmente, as organizações determinam o local em 
que os exames devem ser realizados; 
 complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do 
empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está 
relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo 
de trabalho na organização; 
 cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as 
cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para 
comprar roupas, alimentos etc.; 
 estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando 
totalmente ou parcialmente subsidiado pela organização para os 
empregados que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local 
de trabalho; 
 
41 
 
 financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem 
cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem 
financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de mercado; 
 gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de 
organização para organização e os valores são estipulados em função 
do lucro ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a 
executivos; 
 instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de 
despesas com instrução de filhos dos empregados; 
 m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de 
curso regular ou de extensão para o empregado; 
 seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, 
seguro do automóvel, seguro residencial etc. 
 aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades 
oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da 
própria organização ou de terceiros; 
 clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com 
estrutura de lazer para os empregados e seus familiares; 
 assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e 
reembolsos na aquisição de medicamentos; 
 ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de 
trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com 
equipamentos e staff de plantão durante o horário de trabalho; 
 creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou 
conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização; 
 combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível 
para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da 
organização; 
 transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, 
do transporte de seus empregados entre o local de trabalho e suas 
residências; 
 
42 
 
 reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de 
despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante 
comprovantes; 
 cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de 
alimentos aos empregados; 
 off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou 
bonificação no exterior; 
 stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da 
organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte 
de gratificação, bônus ou participação nos lucros. 
9 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
9.1 Socialização de Novos Colaboradores 
O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas 
maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos 
cargos, novos papeis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter 
como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo 
específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento 
e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou 
implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de 
fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da 
organização assumindo um novo papel. 
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de 
comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser 
aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma 
situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas 
crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas 
organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se 
encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante 
 
43 
 
o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um 
indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está 
buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, 
até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou 
pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. 
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte 
da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o 
processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de 
valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. 
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a 
despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal 
pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao 
tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado 
ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as 
competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante 
da nova realidade. 
Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-
se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um 
conjuntode normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar 
significante toda a gama de atividades existentes na organização. 
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. 
Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen 
(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, 
as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: 
i) Estratégias formais e informais de socialização; 
ii) Estratégias individuais e coletivas de socialização; 
iii) Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; 
iv) Estratégias fixas ou variáveis de socialização; 
v) Estratégias de socialização por competição ou por concurso; 
vi) vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; 
vii) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento. 
De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto 
na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações 
geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem 
 
44 
 
típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus 
valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição, como 
uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as 
organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são 
possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar 
os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente 
idênticos. 
9.2 Treinamento de pessoas nas organizações 
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa 
apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer 
melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente 
novas funções ou atividades. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para 
produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, 
porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem 
suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer 
organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o 
trabalho seja executado com eficiência e eficácia. 
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir 
produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma 
vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem 
administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o 
trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao 
empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, 
produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento 
que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são 
importantes: 
 Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado 
desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em 
suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, 
 
45 
 
tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser 
ensinados; 
 Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, 
obrigando as pessoas a se atualizarem; 
 Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não 
treina não agrada aos bons profissionais; 
 O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons 
profissionais. 
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas 
são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das 
orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu 
treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas 
tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: 
 Quando um empregado é transferido ou promovido; 
 Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser 
aprendidos em função de mudanças na organização; 
 Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 
 
TIPOS DE TREINAMENTO 
 
Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e 
quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no 
trabalho, formal interno ou formal externo. 
Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As 
principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; 
estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e 
incumbências especiais. 
Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela 
empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de 
trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de 
desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que 
exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas 
da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a 
administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na própria 
 
46 
 
empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. 
Vantagens: 
i) O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as 
necessidades da empresa; 
ii) Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco 
de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; 
iii) O custo per capita é mais baixo. 
 
Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado 
e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento 
empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento 
vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas. 
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de 
novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e 
desenvolvimento de executivos. 
 Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto 
anteriormente. 
 Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, 
em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos 
programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na 
organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma 
formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. 
 Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o 
desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já 
exercem ou a capacitá-los para outras funções. 
 Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao 
aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses 
profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se 
desatualizam. 
Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam 
em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário 
direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. 
Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas: 
 
47 
 
 Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de 
modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. 
Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um 
retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. 
 Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou 
num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. 
Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação coma 
empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de 
modo a atenuar o risco da saída. 
 Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles 
tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um 
treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se 
o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver 
uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. 
 
Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a 
continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse 
contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma 
pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja 
realizando. 
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos 
foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi 
aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento 
correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em 
virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que 
pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos 
resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. 
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um 
investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, 
porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora 
alguns frutos a curto prazo possam ser esperados. 
 
48 
 
9.3 Desenvolvimento de pessoas nas organizações 
As empresas do novo século estão se transformando em organizações de 
aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. 
Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma 
infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar 
o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos 
mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As 
universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o 
tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo 
contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em 
gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o 
conhecimento. 
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento 
(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre 
isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas 
empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de 
educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e 
fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem 
necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto 
nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras 
organizações educadoras. 
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. 
Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. 
Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento. 
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento 
de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas 
isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não 
desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois 
os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, 
ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe 
ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum 
professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. 
 
49 
 
As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são 
denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela 
que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. 
O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas: 
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. 
Começa com aprender a aprender. 
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência 
para ações e decisões no ambiente de trabalho. 
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos 
comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e 
habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de 
relacionamento interpessoal. 
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude 
mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. 
Ver a totalidade. 
10 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações 
também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a 
partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem 
pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura 
de seus membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. 
Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma 
cultura compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma 
história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem 
naquela organização. Para Schein (1985, p. 9): 
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa-os, 
descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a 
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem 
funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar 
 
50 
 
a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses 
problemas. ” 
A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura 
organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de 
mudança. (Sarason, 1990). 
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional 
afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da 
organização deve ser descongelada. (Schein, 1992). 
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a 
cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque 
sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de 
mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O 
lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal 
escolar seguro sobre um ao outro. (Rico, 2003). 
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura 
sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser 
mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente 
asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser 
descongelados. 
Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há 
dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade 
daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, 
alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma 
mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para 
mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 
2003). 
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadasenvolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se 
efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que 
sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais 
fácil fazer que mudar. (Rico, 2003). 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se 
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. 
Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de 
 
51 
 
grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores 
diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa 
emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem 
frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo 
subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de 
preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional 
dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos 
grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por 
determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e 
particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, 
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se 
estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova 
matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória 
e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições 
estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma 
mais conveniente. 
10.1 Resistência às Mudanças nas Organizações 
“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até 
que se opere uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de 
pensar dos homens”. John Stuart Mill 
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não 
é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma 
de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções 
apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do 
problema. (Judson, 2003). 
Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um 
dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o 
dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente 
eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas 
básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? 
 
 
52 
 
COMPULSÃO 
 Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou 
controlar o comportamento de uma outra pessoa. 
 Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema 
cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de 
instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que 
nela estiverem envolvidos. 
 Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. 
Sua frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da 
sua liberdade de agir. 
 Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua 
dependência. 
 Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de 
sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. 
 Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à 
mudança. 
 Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, 
servirá para aumentar a oposição a ela. 
 
SEGURANÇA 
 A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou 
fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande 
influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela 
gerência. 
 Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à 
segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, 
tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho. 
 Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a 
oposição da mudança. 
 
 
 
 
 
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COMPREENSÃO 
 Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma 
situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a 
resistência que lhes opõem. 
 Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem 
a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua 
oposição provavelmente diminuirá. 
 Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, 
criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e 
suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente 
será grande. 
 
TEMPO 
 Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da 
mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta. 
 Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo 
for o período para a sua concretização, maior será a resistência. 
 
ENVOLVIMENTO 
 É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de 
decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa 
mudança. 
 
CRÍTICAS 
 Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se 
na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte 
das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. 
 Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma 
resistência contra a mudança. 
 Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto 
maior será a resistência oferecida. 
 
 
 
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FLEXIBILIDADE 
 É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que 
não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente 
provocará resistência. 
 Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os 
atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos 
usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores 
imprevistos a serem incorporados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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