Formulação de Estratégias de Negócios e Funcionais

Prévia do material em texto

Disciplina: Planejamento Estratégico
Aula 8: Formulação de estratégias de negócios e funcionais
Introdução
Nesta aula, identificaremos a formulação de estratégias de negócios. Compreenderemos o modelo de Porter e a matriz BCG.
Em seguida, estudaremos a formulação de estratégias funcionais: estratégias de marketing, de operações, de recursos
humanos e estratégia financeira.
Bons estudos!
Objetivos
Identificar as formas de definir as principais ações pelas quais uma organização pode atuar estrategicamente em um
determinado setor ou mercado;
Aplicar o Modelo das Cinco Forças de Porter e a matriz BCG na formulação de estratégias de negócios;
Diferenciar as ações que devem ser adotadas pelas diferentes áreas da organização para contribuir com o alcance das
estratégias institucionais estabelecidas.
Formulação de Estratégias de Negócios
A formulação de estratégias, conforme você viu na aula anterior, pode ocorrer no nível corporativo, do negócio e/ou
funcional. Ela pode ser realizada nos três níveis, de forma sequencial:
Primeiramente com a formulação das estratégias corporativas, desdobradas em estratégias para os negócios nos quais
a organização atua e para as estratégias a serem adotadas pelas suas áreas funcionais.
Ou, por decisão estratégica da alta-administração da organização, ser formulada especificamente para um desses
níveis.
 Grupo de trabalho | Fonte: Eggeegg / Shutterstock

Saiba mais
A formulação de estratégias no nível de negócio, na maioria das vezes, é resultante da decisão da alta-
administração da organização em estabelecer formas de avançar em uma determinada área de atuação da
empresa, de competir com um determinado produto ou com uma determinada família de produtos.
Nestas estratégias a organização pode utilizar:
1
Estratégias de baixo custo
Visam a eficiência e redução dos custos no negócio, de forma a torná-lo competitivo, ou exequível com poucos
recursos.
2
Estratégias de diferenciação
Visam a oferta de bens e/ou serviços que diferenciem o negócio dos concorrentes existentes, permitindo que a
organização seja reconhecida como referencial naquilo que faz.
3
Estratégias funcionais
São estabelecidas para as áreas funcionais da organização que irão contribuir para o alcance das estratégias
estabelecidas para o negócio.
Na formulação das estratégias do negócio é necessário que sejam realizados estudos e
análises sobre os ciclos de vida dos produtos, pois estes influenciam e podem
comprometer o alcance das estratégias estabelecidas.
O ciclo de vida de um produto é composto por quatro etapas, sendo que o tempo de permanência em cada uma delas
depende da organização, do produto, do mercado, entre outros aspectos. As quatro etapas são as seguintes:
Vejamos mais detalhes sobre cada etapa do ciclo:
01
Introdução 
Pouco conhecimento do produto ou do negócio, custos elevados, grandes despesas com promoção / divulgação,
pequenas margens de lucro.
02
Crescimento 
Aumento da demanda.
03
Maturidade 
Diminuição e estabilização das vendas, pressão pela redução de preço.
04
Declínio 
Diminuição da demanda até a extinção.
Entre os modelos existentes para a formulação de estratégias de negócios, os mais utilizados são o Modelo das Cinco
Forças, ou Modelo de Porter, e a Matriz BCG, que serão vistos a seguir.
Modelo das Cinco Forças
Esse modelo é um dos mais utilizados para a formulação de estratégias de negócio. As cinco forças foram definidas a
partir da identificação das pressões exercidas, sobre uma organização, pelos elementos existentes no ambiente
externo, mais precisamente no microambiente.
Estas forças, apresentadas a seguir, devem ser analisadas de forma que a empresa tenha dados e informações
suficientes para definir as estratégias que devem ser adotadas para eliminá-las ou, pelo menos, minimizá-las.
Modelo das Cinco Forças
01
 
Ameaça de novos entrantes
02
 
Poder de negociação dos fornecedores
03
 
Poder de negociação dos consumidores, clientes, usuários
04
 
Ameaça de produtos substitutos
05
 
Rivalidade entre os concorrentes
Vamos conhecer cada tipo de força com mais detalhe:
Ameaça de novos entrantes
Possibilidade de novos concorrentes no âmbito de atuação da organização. Quanto maior forem as barreiras de
entrada , menor será esta força.
Poder de negociação dos fornecedores
Poder dos fornecedores em estabelecer preços e aumentar suas margens de lucro. Esta força aumenta à medida
que diminui a quantidade de fornecedores existentes para um determinado produto.
1
file:///W:/2018.2/planejamento_estrategico__GON226/aula8.html
Poder de negociação dos consumidores, clientes, usuários
Poder dos clientes em exigir mais qualidade e menor preço junto às organizações. Quanto maior for a
concorrência para o bem e/ou serviço oferecido, maior será esta força.
Ameaça de produtos substitutos
Existência de bens e/ou serviços que não são iguais, mas que podem substituir aqueles que são fornecidos pela
empresa. Como exemplo, pode ser citada a utilização, por muitas pessoas, da margarina no lugar da manteiga. A
diminuição da demanda para este produto numa determinada empresa não ocorreu devido a concorrência
existente entre empresas que fabricavam manteiga, foi devido a um produto substituto.
Rivalidade entre os concorrentes
Poder exercido pela concorrência existente no setor de atuação da empresa. Esta força aumenta a medida que os
concorrentes se diferenciam na oferta de bens e/ou serviços. As barreiras de saída também contribuem para
intensificar esta força, pois as empresas ao terem que permanecer no setor, acabam buscando formas para se
tornarem mais competitivas.
Como você pode observar na figura abaixo, os novos concorrentes (entrantes potenciais), os consumidores (clientes,
usuários), os fornecedores e os substitutos (bens e/ou serviços), exercem forças sobre os concorrentes de um
determinado setor, que por sua vez, exercem forças uns sobre os outros.
 O modelo das cinco forças de Porter | Fonte: Adaptado de Porter (2004,
p. 4)
2
file:///W:/2018.2/planejamento_estrategico__GON226/aula8.html

Saiba mais
Após a análise das forças existentes e das pressões causadas por elas à organização, é necessário avaliar quais
são os pontos fortes e fracos da instituição neste contexto, para que possam ser identificadas as oportunidades e
as ameaças que existem no microambiente, também chamado de ambiente do negócio. Somente após este
processo é que poderão ser estabelecidas as estratégias mais adequadas para atingir os objetivos que já foram
estabelecidos pela alta-administração.
Matriz BCG
Conforme você viu na Aula 1, a partir dos anos 1970, começaram a se destacar as empresas de consultoria com os
pacotes de análise estratégica, desenvolvidos inicialmente pela Boston Consulting Group (BCG), fundada por Bruce
Henderson.
O BCG, inicialmente, desenvolveu a chamada curva da experiência. Assim, de acordo com a economia de escala, o
custo de uma organização caía em percentagem constante se ela dobrasse a produção acumulada de um produto.
Em seguida, foi desenvolvida a matriz de crescimento-participação do BCG, ou Matriz BCG, a partir da qual é feita a
alocação dos recursos para os diversos negócios de uma organização, com uso da análise de portfólio.
 Gráfico | Fonte: Artistdesign29 / Shutterstock
A matriz de crescimento-participação do BCG é construída a partir de dois vetores:
1
Participação no mercado
Representa como a organização está em relação à concorrência.
2
Taxa de crescimento
Está associado com a possibilidade de crescimento da organização.
Do cruzamento destes dois vetores surgem quatro quadrantes, resultantes do cruzamento entre a alta ou baixa taxa
de crescimento, com a alta ou baixa participação no mercado; onde devem ser distribuídos os produtos que fazem
parte do portfólio da organização, conforme você pode ver na Figura abaixo.
Alta participação Baixa participação
Alto crescimento
 
Estrela
 
Ponto de interrogação
Crescimentolento
 
Vaca leiteira
 
Cachorro louco
Vejamos os significados de cada quadrante:
Estrela 
Neste quadrante são colocados os produtos que possuem grande participação no mercado e grande possibilidade de
crescimento. São produtos capazes de gerar receita suficiente para o investimento necessário ao seu crescimento, e
ainda contribuir para investimentos em outros produtos.
Vacas leiteiras 
Neste quadrante são colocados os produtos que possuem alta participação de mercado, mas sem perspectivas de
crescimento. Estes produtos, devido a sua grande participação no mercado, geram grandes volumes de caixa, mais do
que o necessário para manter a si próprio, sendo desta forma, vistos como fonte de recursos para a organização. São
produtos que necessitam de pouco investimento, em função da pouca perspectiva de crescimento que possuem.
Pontos de interrogação 
Neste quadrante são colocados os produtos que possuem baixa participação no mercado e grande possibilidade de
crescimento. São produtos novos, com probabilidade de sucesso, que não geram receita suficiente para o investimento
necessário ao seu crescimento. Para isto, se utilizam do capital gerado pelos produtos estrelas e vacas leiteiras.
Cachorro louco 
Neste quadrante, também identificado como Abacaxi por alguns autores, são colocados os produtos que possuem
baixa participação no mercado e baixa possibilidade de crescimento. São produtos que não requerem investimentos,
pois não possuem perspectivas para a ampliação de mercado. Quando muito, geram receitas suficientes para a sua
manutenção; e muitas vezes permanecem no portfólio por interesses específicos da organização.
A construção dessa matriz parte da premissa de que, para ter sucesso, uma organização
precisa ter um conjunto de produtos em situações diversificadas: com participações
diferentes no mercado, com ciclo de vida e taxas de crescimento diferentes. Este conjunto
deve ser definido em função do equilíbrio que deve existir entre os fluxos de caixa dos
produtos que o compõem, ou seja, fazer com que as “vacas leiteiras” possam compensar
aqueles que necessitam de investimentos, mas geram receita insuficiente.
A análise do portfólio de negócios da empresa, por meio da Matriz BCG, possibilita o conhecimento sobre a possível
contribuição de cada produto no alcance dos objetivos organizacionais e fornece subsídios para a formulação das
estratégias do negócio.
A utilização da Matriz BCG, conforme recomendação da Boston Consulting Group, deve ser para um planejamento com
horizonte de cinco anos, ou seja, de longo prazo; exceto quando existirem ciclos de vida de produtos inferiores a este
tempo. Mas, como já destacado anteriormente, é necessário que se façam revisões periódicas (geralmente anuais)
para avaliar se as situações existentes no momento em que as estratégias foram formuladas ainda permanecem as
mesmas, ou, se foram alteradas; pois neste caso, as estratégias precisarão ser reformuladas.
Formulação de Estratégias Funcionais
Conforme você viu no início da aula, a formulação de estratégias funcionais ocorre em decorrência da formulação das
estratégias corporativas e das estratégias de negócio, mas ela também pode ser realizada visando uma melhoria
específica em uma das áreas funcionais da organização, a partir da determinação da alta-administração ou do
responsável pela área.
As áreas funcionais que constituem uma organização podem variar em função do tipo de atividade que ela desenvolve,
mas basicamente elas se constituem nas seguintes áreas:
1
Marketing
2
Produção / Operações
3
Financeira
4
Recursos humanos
Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e
implementação de ações que conduzem a organização a se adaptar ou influenciar o mercado, realizadas no contexto
de cada elemento que constitui o mix de marketing (4 Ps):
P
Produto
Produto
Produto
Produto
As estratégias de marketing devem ser adequadas ao público que a organização deseja atender, o foco principal deve
ser o que os clientes esperam do produto e não o que a empresa deseja oferecer, esta diferença é que vai permitir que
a organização tenha sucesso ao implementar estas estratégias.
 Lâmpada representando o conceito de estratégia de marketing | Fonte: Sergey Nivens / Shutterstock
Conheça agora um pouco mais sobre cada estratégia:
Estratégia de Produto
Os bens e/ou serviços produzidos por uma organização são os produtos resultantes dos processos finalísticos da
instituição, que são oferecidos ao mercado para aquisição, uso, consumo, atenção, entre outras finalidades; em
atendimento aos desejos e necessidades existentes.
A sustentabilidade e o crescimento da organização, assim como o cumprimento da sua Missão, dependem da sua
capacidade em gerenciar os seus produtos no decorrer dos seus respectivos ciclos de vida, e do seu sucesso na
introdução e comercialização de novos produtos.
A estratégia de produto na maioria das vezes é direcionada para a obtenção de um produto com valor agregado,
pois desta forma a organização passa a ter um diferencial. Mas antes disso, é primordial que ela tenha condições
de oferecer, satisfatoriamente, o mínimo que se espera dela, ou seja, um produto que atenda aos aspectos
específicos: características, nível de qualidade, marca, design e embalagem, no âmbito da necessidade do seu
consumidor.
Estratégia de Preço
É utilizada pelo setor privado como um fator competitivo e de geração de renda, enquanto que para o setor
público ela pode ser utilizada para a redistribuição da renda, como instrumento de equidade, como um meio para
o desenvolvimento sustentável, dentre outras formas.
Na formulação destas estratégias devem ser considerados o valor do bem e/ou serviço para o cliente, o custo, o
tempo, o conhecimento técnico necessário, o esforço físico-mental, o local para a oferta do bem ou prestação do
serviço etc.
Estratégia de Praça
Deve ter como objetivo definir o melhor sistema de distribuição física para os bens e/ou serviços fornecidos pela
organização.
Para a formulação destas estratégias devem ser considerados como os bens e/ou serviços serão fornecidos; em
que quantidade; quais os locais para a oferta; quais as diretrizes para frete, armazenamento e estoque do
material necessário; entre outros aspectos.
Estratégia de Promoção
São utilizadas para definir quais as informações sobre os bens e/ou serviços oferecidos pela organização serão
fornecidas aos clientes e quais serão os meios utilizados para isso.
Na formulação destas estratégias vários tipos de ferramentas podem ser utilizadas, entre elas: a publicidade, a
propaganda, a venda pessoal e a promoção de vendas.

Saiba mais
Leia o texto “Ferramentas tradicionais para as estratégias de promoção
<galeria/aula8/docs/doc1.pdf> ” para conhecer mais sobre as estratégias de promoção, vantagens e
desvantagens.
Estratégia de Produção / Operações
As estratégias de produção / operações contribuem para o alcance dos
objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e implementação
de ações que conduzam a organização a produzir os bens e/ou serviços
com eficiência, de forma a atender às expectativas dos clientes e obter
alto padrão de desempenho.
file:///W:/2018.2/planejamento_estrategico__GON226/galeria/aula8/docs/doc1.pdf
 Mulher operando máquina em uma indústria | Fonte: Wavebreakmedia / Shutterstock
Estas estratégias, basicamente, devem ser direcionadas ao alcance de cinco objetivos de desempenho:
1
Qualidade
Produzir bens e/ou serviços sem erros.
2
Rapidez
Fazer em menos tempo.
3
Confiabilidade
Não falhar no cumprimento dos prazos estabelecidos.
4
Flexibilidade
Ter a capacidade de mudar para atender às demandas existentes, podendo ser: flexibilidade em relação ao produto,
flexibilidade no portfólio de produtos oferecidos, flexibilidade na quantidade produzida e flexibilidade de entrega.
5
Custos
Reduzir custos,otimizar os recursos utilizados.
Na formulação destas estratégias estão incluídas a definição e implementação de ações relacionadas à localização das
instalações produtivas, ao layout do espaço físico utilizado pela produção, à capacidade produtiva, ao projeto de
produtos etc.
Estratégia de Recursos Humanos
As estratégias de recursos humanos contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a
definição e implementação de ações que conduzam a organização a alinhar as pessoas, e seus respectivos
desempenho e competências, às estratégias do negócio e metas organizacionais.
 Grupo de pessoas de mãos dadas | Fonte: Paulaphoto / Shutterstock
Na formulação destas estratégias deve ser considerado o desenvolvimento das pessoas que integram a organização,
pois esta é uma das bases para a sustentabilidade organizacional no mercado competitivo e de recursos cada vez mais
escassos. Este desenvolvimento deve ser estratégico, pois lida com o alcance dos objetivos; treina os trabalhadores da
organização nos requisitos básicos necessários a fim de competir no mercado altamente competitivo; desenvolve
competências; e dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos e as metas da organização.
Neste contexto, emerge um modelo estratégico de gestão de pessoas denominado Gestão
por Competências, que visa garantir que as competências individuais estejam
permanentemente gerando e sustentando as competências organizacionais necessárias à
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Com vistas à melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, a Gestão por
Competências vem sendo adotada nas esferas municipal e estadual, por meio de iniciativas isoladas; e federal, por
meio do Decreto Presidencial 5.707 <http://www.planalto.gov.br/CCIVil_03/_Ato2004-
2006/2006/Decreto/D5707.htm> , assinado em fevereiro de 2006, que instituiu a política e as diretrizes para o
desenvolvimento dos servidores públicos dos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.
Estratégia Financeira
As estratégias financeiras contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais estabelecidos com a definição e
implementação de ações que conduzam a organização a maximizar a eficiência e a eficácia da sua gestão financeira.
Vejamos a contribuição das estratégias financeiras para organizações privadas e públicas:
Para as organizações privadas
http://www.planalto.gov.br/CCIVil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
Estas estratégias têm como principal objetivo a criação de valor aos proprietários.
Para as organizações públicas sem fins lucrativos
Contribuem para uma gestão sustentável, para a otimização de recursos e para a maximização de bens e/ou serviços
ofertados à sociedade.
Na formulação destas estratégias devem ser consideradas:
Estratégias financeiras operacionais
Estas estratégias visam à criação de valor por meio de políticas de preços, compras, vendas e estoques etc.;
devem interagir com as estratégias de marketing e de produção; e são avaliadas por meio do crescimento das
vendas e dos prazos operacionais existentes.
Estratégias financeiras de financiamento
Estas estratégias envolvem a definição da estrutura de capital demandada pelas decisões de investimento; visam
às taxas de retorno exigidas pelos detentores do capital; e são avaliadas pela estrutura de capital existente
(combinação entre capitais próprios e capitais de terceiros), pelo custo de capital e pelas fontes de financiamento.
Estratégias financeiras de investimento
Estas estratégias são consideradas as mais importantes decisões financeiras em uma empresa devido a sua
capacidade de criação de riqueza; envolvem o processo de identificação, avaliação e seleção de alternativas para
a aplicação de recursos; têm o retorno esperado como principal objetivo; e são avaliadas pelos novos
investimentos e pela análise de investimentos.
Atividade
1 - Complete a frase: 
digite a resposta de um produto possui quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
2 - Complete a frase: 
Conforme o Modelo das Cinco Forças de Porter, os novos concorrentes (entrantes potenciais), os consumidores
(clientes, usuários), os fornecedores, e os substitutos (bens e/ou serviços), exercem forças sobre 
digite a resposta , que por sua vez, exercem forças uns sobre os outros.
3 - Complete a frase: 
A matriz BCG é construída a partir de dois vetores: um é o de participação no mercado e o outro é o da taxa de
crescimento. Do cruzamento destes dois vetores surgem quatro quadrantes, cada um associado a uma imagem
para representar os produtos que se enquadram em cada situação. 
 
No quadrante digite a resposta são colocados os produtos que possuem alta participação de mercado, mas
sem perspectivas de crescimento; são vistos como fonte de recursos para a organização, pois geram grandes
volumes de caixa, mais do que o necessário para manter a si próprio.
Notas
Barreiras de entrada 
Exigências existentes para a entrada de novos concorrentes no setor, como por exemplo: capital inicial alto, imagem
consolidada, exigência de alta tecnologia etc.
Barreiras de saída 
1
2
Exigências que devem ser cumpridas para as empresas deixarem o setor, como por exemplo: multas, dificuldade na venda de
ativos (equipamentos, instalações e máquinas especializados), questões trabalhistas etc.
Próximos Passos
Estratégias para o desenvolvimento sustentável;
Os conceitos de responsabilidade social corporativa, desenvolvimento sustentável e sustentabilidade;
A responsabilidade social corporativa ou empresarial como instrumento de gestão;
Os negócios sociais sustentáveis.
Explore mais
Pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto.
Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem.