Resumo de Gestão das Organizações

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Gestão da Organizações 
Módulo I - Introdução à Gestão 
O que é a gestão? 
→ Gestão é o processo, levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação das 
atividades de outras pessoas, com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela 
ação isolada de uma pessoa. 
→ Qualquer definição deve incluir: 
Os gestores trabalham com pessoas, distribuindo recursos escassos, de forma a conseguir 
atingir determinados objetivos. 
 
Funções da gestão 
 
As quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. 
Níveis de gestão 
 
 
 
 
 
Subsistema Operacional 
• A preocupação central é a produção do output que constitui o resultado da atividade da 
empresa; 
• Melhor afetação de recursos que produzam os resultados desejados. 
Subsistema de Gestão 
• A este nível a preocupação central é “proteger” o subsistema operacional das incertezas do 
mercado e amortecer a incerteza que advém de um sistema de trocas em mercado em livre 
concorrência; 
• Definição de estratégias de atuação nos diversos mercados a fim de, pela negociação, criar 
as condições de estabilidade essenciais à eficiência produtiva. 
Subsistema Institucional 
• A organização tem de ser capaz de: 
- Se aperceber da evolução, em grau e no tempo, do ambiente contextual; 
- Se posicionar face às diversas características dessa envolvente; 
- Ter capacidade de adaptar a solução a implementar aos condicionalismos particulares da 
sociedade em que a empresa se insere. 
O gestor: Tarefas e aptidões 
Nível Operacional 
• Verifica e analisa alternativas operacionais; 
• Avalia e planeia a ação diária; 
• Implementa a operação do dia a dia; 
• Avalia os resultados quotidianos. 
Nível de Gestão 
• Estabelece objetivos departamentais; 
• Verifica e analisa alternativas táticas; 
• Elabora e implementa planos táticos; 
• Avalia resultados. 
Nível Institucional 
• Estabelece objetivos empresariais; 
• Verifica e analisa alternativas estratégicas; 
• Toma decisões globais; 
• Elabora o planeamento estratégico e políticas. 
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 
Eficiência 
• Está relacionada com a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas, 
de modo que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas...) sejam aplicadas da forma 
mais racional possível; 
• É a capacidade de utilizar da melhor forma possível os recursos disponíveis (inputs), com 
vista a atingir os objetivos previstos (outputs). 
 
 
 
 
Eficácia 
• A satisfação dos interesses dos stakeholders por parte da empresa, ou melhor, o grau em 
que a empresa está a satisfazer esses interesses; 
• A capacidade de satisfazer as necessidades da sociedade através da oferta dos seus 
produtos (bens e serviços). 
Aptidões de um gestor 
Aptidão conceptual — É a capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em 
situações concretas; 
Aptidão técnica — É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu 
trabalho concreto; 
Aptidão humana — É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. 
Papéis dos gestores 
 
Organização 
“Conjunto de duas ou mais pessoas, inseridas numa estrutura aberta ao meio ambiente externo, 
trabalhando em conjunto e de um modo coordenado, para alcançar os objetivos.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Empresa 
 
Objetivos 
• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade; 
• Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção; 
• Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos fatores de produção; 
• Proporcionar uma justa remuneração dos fatores de produção (inputs); 
• Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais. 
Módulo II - Planeamento e Tomada de Decisão 
Conceito de planeamento 
“Planeamento é um conjunto de atividades e providências destinadas a alcançar um estado futuro 
desejado, principalmente em situações em que prevalece a hipótese de que o futuro diferirá do 
passado e do presente.” 
Elementos do planeamento 
• Objetivos; 
• Ações (estratégias ou táticas); 
• Recursos; 
• Implementação. 
Processo de planeamento 
 
Importância do planeamento: Vantagens 
• Coordenação de esforços; 
• Preparação para a mudança; 
• Desenvolvimento de padrões de desempenho; 
• Desenvolvimento dos gestores. 
 
 
Tipos de planos 
• Políticas — são planos que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores 
na tomada de decisão; 
• Procedimentos — são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um 
objetivo específico; 
• Regulamentos — são guias de ação específicos e detalhados que se destinam a dirigir as 
atuações das pessoas de forma mais apertada; 
• Programas — são planos que relacionam duas variáveis: atividades e tempo; 
• Orçamentos — são planos relativos a resultados esperados, expressos em termos 
numéricos. 
Níveis de planeamento 
 
Planeamento táctico 
• Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos 
estratégicos. 
Planeamento operacional 
• Refere-se às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional 
 
Planeamento estratégico 
• Elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos na organização; 
• Mais abrangente do que detalhado; 
• Visão de longo prazo; 
• Trata da organização como um todo (visão holística) e perante seu ambiente (visão 
sistémica). 
Estratégias organizacionais 
→ Identificam as abordagens gerais que a organização utiliza para atingir os seus objetivos. 
Matriz de crescimento produto/mercado — MODELO DE ANSOFF 
 
 
 
 
 
 
Análise estratégica — ANÁLISE SWOT 
→ A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e 
ameaças do meio envolvente, com o objetivo de gerar medidas alternativas para lidar com as 
oportunidades e ameaças identificadas. 
Tipos de decisão 
• Programadas – Para problemas com solução repetitiva e rotineira. Ex: Preparação de um 
paciente para uma cirurgia; 
• Não programadas – Para problemas novos e não estruturados. Ex: Lançamento de um novo 
produto. 
O processo de tomada de decisão 
1) Identificação do problema; 
2) Desenvolvimento de alternativas; 
3) Escolha de uma alternativa; 
4) Avaliação de alternativas; 
5) Implementação da decisão; 
6) Controlo e avaliação. 
Fatores condicionantes da tomada de decisão 
• Tempo disponível para decidir e implementar a decisão; 
• A natureza crítica do trabalho; 
• As atitudes da organização em relação ao processo de decisão; 
• Quantidade de informação disponível; 
• A capacidade do gestor como decisor; 
• A criatividade e inovação. 
Módulo III - Organização, Processo e Estruturas 
Organização 
→ Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista 
os objetivos que se pretendem atingir. 
Estrutura organizacional 
→ É o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a 
organização. 
→ Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as 
diversas unidades. 
→ Representada por um diagrama (organograma). 
A estrutura de qualquer organização pode ser analisada e avaliada em função de 3 fatores: 
• Formalização 
Importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa organização. A formalização 
dos processos de gestão de uma empresa contribui para a minimização da incerteza 
organizacional, através da definição clara das relações de autoridade e das áreas de 
responsabilidade de cada unidade operacional, e tende a restringir a iniciativa pessoal, a 
tomada de riscos e o espírito de inovação na empresa. 
 
 
 
 
• Centralização 
Nível a que são tomadas as decisões numa organização. A centralização facilita o controlo e 
coordenação das atividades da empresa. 
• Complexidade 
O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos: 
dispersão espacial (nº de localizaçõese de mercados geográficos onde a empresa atua); 
diferenciação vertical (nº de níveis hierárquicos da organização); diferenciação horizontal (o 
nível de especialização das tarefas desempenhadas pelos grupos homogéneos de membros 
da empresa). 
Delegação de autoridade 
Processo de atribuir a alguém a responsabilidade para o exercício de uma atividade, e 
correspondente autoridade necessária para o efeito. Quem delega não se livra da responsabilidade. 
Razões para a delegação 
• Maior rapidez nas ações e na tomada de decisão; 
• Melhores decisões e trabalho mais bem executado; 
• Aumento do nível de motivação; 
• Aumento da cooperação; 
• Permite ambicionar a tarefas e funções mais complexas. 
Potenciais problemas ou limitações na delegação 
• Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado. 
Tipos de estruturas organizacionais 
Estrutura simples 
A estrutura simples é geralmente adotada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário 
fundador ou por um só gestor, que supervisiona diretamente as atividades de todos os funcionários e 
trabalhadores. 
Estrutura funcional 
Atividades da mesma natureza estão agrupadas e cada departamento tem responsabilidades 
diferenciadas. Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um 
número restrito de mercados. 
 
Estrutura divisional 
Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande 
variedade de mercados. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente 
estão organizados em departamentos. As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, 
serviços ou mercados, são relativamente independentes. 
 
 
 
Estrutura por unidades estratégicas de negócio 
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de 
negócios. Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum 
importantes aspetos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de 
competir globalmente, fatores críticos de sucesso, etc. 
 
Estrutura de holding ou conglomerados 
Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de 
negócios. A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem 
significativos aspetos em comum. 
Estrutura matricial 
A estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas estruturas 
fundamentais – a funcional e a divisional. Tende a ser adotada por empresas de grande dimensão. 
 
Estrutura em rede 
A organização passa a ser um pequeno centro atuando ligado a divisões próprias, ou subsidiárias 
detidas parcialmente, outras empresas independentes, através de um sistema de informação que 
permite o design, produção e marketing dos produtos e serviços. Este tipo de estrutura permite às 
organizações uma grande flexibilidade e capacidade de adaptação, em contexto de rápida mudança 
em mercados e tecnologias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo IV - Direção 
Direção - processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. 
Cultura organizacional 
→ A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, expectativas e práticas que são 
adotados pela generalidade dos membros de uma empresa. 
→ A cultura organizacional complementa a estrutura organizacional no estabelecimento de 
relações formais e informais, entre todos os elementos da empresa, aumentando o grau de 
integração e coordenação. 
→ O principal responsável pela criação, difusão e renovação da cultura organizacional é o líder. 
 
Liderança 
→ Capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a 
eficácia e sucesso das organizações de que são membros. 
→ Líder é uma pessoa que, pela palavra ou o exemplo, influencia os pensamentos, 
comportamentos e/ou sentimentos de outras pessoas. 
→ A influência pode ser definida em termos de poder: 
• Poder legítimo (cargo); 
• Poder de recompensa; 
• Poder coercivo; 
• Poder de perito (competência); 
• Poder de referência. 
Teorias da liderança 
• Teorias dos traços físicos e de personalidade. Identifica quais os traços de personalidade 
que se precisa mostrar de forma consistente para ser um líder; 
• Teorias comportamentais. Identificar as características específicas no comportamento de 
líderes eficazes – padrões de comportamento; 
• Teorias situacionais. O comportamento mais adequado para um líder depende das situações 
concretas em que o líder se encontra. 
 
 
Estilos de liderança 
• Líder autocrático. É aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de 
fazer e espera ser obedecido sem problemas; 
• Líder participativo. É o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisão 
mas retém a autoridade final; 
• Líder democrático. É aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. 
 
 
 
 
 
 
Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança 
Relacionados com o gestor: 
• Convicções, experiência, conhecimentos e competências. 
Relacionados com os trabalhadores: 
• Sentido ético em relação ao trabalho; 
• Atitude em relação à autoridade; 
• Grau de maturidade; 
• Experiência e aptidões. 
Relacionados com a situação: 
• Número de membros do grupo; 
• Tipo de tarefas; 
• Situações de crise; 
• Objetivos da unidade; 
• Estilo de gestão do líder de nível superior. 
Motivação 
→ Conjunto de forças que sustentam, regulam e orientam as ações de um organismo para 
determinados fins. 
→ A motivação pode ser entendida de forma simples, como o que dá energia, dirige e mantém 
o comportamento humano. 
A motivação é importante para a gestão: 
• Os empregados têm de ser motivados para um desempenho aceitável na execução das suas 
tarefas; 
• Os próprios gestores têm de ser motivados para trabalharem bem; 
• Os empregados (gestores e não gestores) têm de ser motivados a integrar a organização. 
Compreender a motivação: As teorias 
Teoria das necessidades de Maslow (Teoria de Conteúdo) 
Baseia-se no pressuposto de que a melhor forma de explicar a motivação é através da satisfação 
das necessidades dos indivíduos. 
As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto 
uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no 
comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria da Equidade de Stacey Adams (Teoria de Processo) 
A teoria fundamenta-se na premissa de que as pessoas querem ser tratadas de maneira justa nas 
organizações. De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer 
desigualdade de tratamento percebida por eles. 
Estratégias para aumentar a motivação 
• Relacionamento entre salário e desempenho no cargo; 
• Enriquecimento e alargamento de cargos; 
• Participação; 
• Horário flexível; 
• Horário comprimido; 
• Trabalho repartido. 
Comunicação 
→ Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou 
sentimentos entre as pessoas. 
→ A comunicação fornece os meios através dos quais os meios da organização podem ser 
induzidos a implementar as ações planeadas, e a fazê-lo motivados e com entusiasmo. 
 
 
 
 
 
Tipos de canais de comunicação 
Formais 
• Correspondem às linhas da hierarquia da organização formal 
• Transmitem acima de tudo comunicações: 
- Descendentes – de superior para subordinados (definição de objetivos, ordens de serviço, 
etc.); 
- Ascendentes – dos subordinados para os superiores (feedback sobre as comunicações 
descendentes, evolução dos trabalhos, relato de problemas, etc.). 
Não formais 
• Transmitem informação em todas as direções, nomeadamente: 
- Laterais – entre membros da organização situados no mesmo nível hierárquico; 
- Diagonais – entre membros da mesma organização nos diferentes departamentossituados 
em níveis diferentes de hierarquia; 
- Em Gavinha – em várias direções diferentes e simultaneamente envolvendo vários 
elementos de diferentes departamentos. 
Barreiras à comunicação 
• Barreiras técnicas – relacionadas essencialmente com o tempo (oportunidade de 
comunicação), a sobreinformação e as diferenças culturais; 
• Barreiras de linguagem – há que ter em conta o vocabulário usado e a semântica, ou seja, o 
significado das palavras; 
• Barreiras psicológicas – envolve várias formas de distorção das informações, afetando o 
relacionamento entre as pessoas. 
Capacidades de comunicação 
 
 
Módulo V – Controlo 
O que é o controlo? 
→ Conjunto de técnicas e metodologias destinadas a assegurar, conjuntamente com a 
(re)organização e o (re)planeamento, uma constante adaptação do conjunto de atividades à 
evolução do meio ambiente. 
→ Compreende todas as atividades que o gestor desenvolve para tentar assegurar que os 
resultados obtidos se adequam aos resultados previstos. 
 
 
 
Fases do processo de controlo 
1) Definição de padrões (Níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações do 
desempenho); 
2) Avaliação de desempenho (Comparação dos padrões com as realizações; cálculo dos desvios); 
3) Ações corretivas (Imediatas; Permanentes). 
 
 
1) Critério da fase do processo em que o controlo é efetuado 
• Controlo de inputs (controlo preliminar) — Incide na prevenção de desvios na quantidade e 
qualidade dos recursos utilizados; 
• Controlo do processo (controlo de acompanhamento) — Acompanha as operações em curso, 
no sentido de garantir que os objetivos são prosseguidos; 
• Controlo dos outputs (controlo retroativo) — Incide nos resultados finais. 
2) Critério da amplitude 
• Controlo estratégico — Processa-se no nível institucional, é genérico e sintético, geralmente 
relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da organização; 
• Controlo operacional — É mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o curto prazo, é 
executado pelos gestores operacionais e incide sobre as tarefas ou operações levadas a 
cabo numa determinada unidade operacional; 
• Controlo tático — Levado a cabo pelos gestores de nível intermédio; é menos genérico, mais 
pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo e incide sobre uma área específica da 
organização. 
3) Critério da posição relativa das pessoas ou unidades 
• Autocontrolo; 
• Heterocontrolo: 
- Hierárquico (executado por alguém que ocupa uma posição superior na hierarquia); 
- Funcional (feito por especialistas que normalmente integram órgãos de staff); 
• Controlo lateral — Efetuado pela pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente no 
mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processo. 
 
 
Tipos de controlo: 
 
Controlo orçamental (tudo o que for despesas das empresas) 
 
 
Controlo da qualidade (esta qualidade é relativa a cada um) 
Qualidade — grau de excelência de um produto ou serviço à traduz o nível de satisfação das 
especificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que 
é suposto fazer. 
Técnicas de controlo da qualidade 
 
Controlo de stocks 
Stocks — existências de mercadorias, matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos 
intermédios e produtos acabados. 
 
1. Método ABC: foco no controlo das rubicas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais 
rigoroso, depois de uma divisão em 3 grupos: 
 - Categoria A – stock mais importante (maior percentagem de investimento) 
 - Categoria B – o investimento diminui, e os stocks são maiores 
 - Categoria C – menos importante, menos investimento, mas com muito stock 
2. Método da quantidade económica: qual a quantidade ótima de encomendar para que os 
custos originados pelos stocks sejam menores. 
 Totalidade dos custos originados pelos stocks: preço de compra, custo de posse do stock 
 
3. JIT- just-in-time: produzir quantidades certas no tempo certo; eliminar todo o desperdício 
(incluindo desnecessários excessos de stock); produção com stock zero.