Lean 6 sigma Online - Aula 2 - Caixa de Ferramentas Lean

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LEAN HEALTHCARE
Raimundo Nonato
Médico;
Certificado em Lean Six-Sigma Green Belt;
MBA em Gestão de Negócios pela FDC;
Pós-Graduado em Terapia Intensiva pelo Hospital Sírio Libanês / AMIB;
Avaliador do Sistema Nacional (ONA) e Internacional (QMENTUM) de 
Acreditação pelo IQG;
Atuação no programa LEAN nas emergências do Hospital Sírio Libanês;
Lucas Marques
Graduado em Engenharia Mecânica;
MBA em Gestão de Negócios pela FDC;
Pós Excelência Operacional em Saúde na Fundação Israelita Albert Einstein;
Certificado em Lean Six-Sigma Black Belt;
Certificado em Reestruturação de Empresas pelo INSPER/SP;
Certificado em Governança Corporativa pela FGV/SP;
Certificado em Gestão para Resultados pela FALCONI Consultoria;
Avaliador e Membro da comissão da etapa brasileira do International
Negotiation competition.
Facilitador e Mentor dos programas de formação de lideranças da Fundação 
Estudar;
Marcus Belchor
Administrador;
Certificado em Lean Six-Sigma Black Belt;
Formação executiva em Big Data: Visual Analytics e Machine Learning pela FGV;
Certificado em Gestão para Resultados pela FALCONI Consultoria;
Facilitador dos programas de formação de lideranças da Fundação Estudar;
Lídia Guimarães
Graduada em Enfermagem;
Pós Graduação em Urgência e Emergência e Docência do Ensino Superior;
Certificado em Lean Six-Sigma Green Belt; 
Avaliadora do Sistema Nacional e Internacional de Acreditação (IQG e HSO);
MBA em Gestão de Negócios – Fundação Dom Cabral;
Somos uma empresa cuja 
missão é inovar na solução de 
problemas sistêmicos na saúde.
Trabalhamos para potencializar 
as organizações de saúde, 
aprimorando-as tecnicamente, 
gerencialmente e no 
desenvolvimento de suas 
lideranças, atuando desde o 
âmbito estratégico até o 
operacional.
Você cuida de vidas
Nós cuidamos de você
Uma metodologia
para redução de 
desperdícios e 
maximização do 
valor agregado 
entregue ao 
paciente.
LEAN HEALTHCARE
Lean 6 Sigma como modelo de 
gestão
Caixa de Ferramentas Lean
Método DMAIC
A
G
EN
D
A
Caixa de Ferramentas 6 sigma
Da assistência ao processo: 
eficiência com o Lean
Lean, qualidade e acreditação
Cultura Lean em uma estratégia de 
transformação comportamental
Mesa Redonda (Resumo, cases e 
Tira-Dúvidas)
Dia 10
Dia 11
Dia 14
Dia 15
Dia 13
Dia 16
Dia 12
Dia 17
O que é valor 
agregado? Foco no Cliente
Não é Preço
É o Diferencial
Percepção de Qualidade
VOC e VOB
VOC: Voz do Cliente
(voice of customer)
O que eles falam do 
serviço/produto? Porque eles falam isso? O que eles querem?
VOC e VOB
VOB: Voz do Negócio
(voice of business)
Porque a empresa faz o 
que ela faz? O que ela faz? Como ela faz?
VOC e VOB
Propósito da 
Organização
Proposta de Valor
Dor do mercado+
Tudo que não agrega valor é...
DESPERDÍCIO!
DESPERDÍCIO
LEAN
Os 8 tipos de Desperdício
Movimento
Espera
Transporte
Conhecimento
Superprocessamento
Superprodução
Estoque
Defeitos
Superprocessamento1
O QUE É?
Excesso de atividades 
redundantes ou 
desnecessárias que não 
agregam valor para o paciente.
EXEMPLO
• Pacientes submetidos a 
procedimentos sem 
necessidades;
• Mesmos dados sendo 
copiados a mão em 
formulários diferentes;
• Pessoas respondendo à 
mesma pergunta várias vezes;
COMO EVITAR
SIPOC
Mapeamento do Fluxo de 
Valor e eliminação de etapas 
que não agregam valor.
Choosing Wisely.
Mapeamento de Processos
PROCESSOMAPA
SIPOC
Entender e Analisar o Processo - SIPOC
Suplier
Input
Process
Outcome
Customer
PIS CO
Pré-requisitos 
Performance
Matérias primas
Meio Ambiente
Equipamentos
Informações 
Método
Pessoas
Informações
Ciclo do processo
Qualidade
Custo
Serviço
Produto
Tarefa
Requisitos 
Performance
SIPOC
Colocar o filtro e 
o pó no suporte
PIS CO
Colocar água no 
reservatório
Ligar a cafeteira
Aguardar
Servir Café
Café
Mãe
Amigos
Filtro Sujo Reciclagem
Supermercado Pó de Café / Filtro
Companhia de 
Energia
Companhia de 
Água
Copa
Energia
Água
Colher / Xícara
Mapa do Fluxo de Valor
Alguns Conceitos:
Leadtime (LT)
Tempo de Ciclo (TC)
Setup
Takt-Time
TAV
TNAV
Mapa do Fluxo de Valor
Mapa do Fluxo de Valor
Atividade
AV NAV
Necessário Desnecessário
ElimineReduza
Coloque as atividades 
na melhor sequência
Mapa do Fluxo de Valor
Choosing Wisely
Superprodução2
O QUE É?
É a produção/atendimento em 
excesso ao que a etapa 
seguinte tem capacidade de 
absorver.
EXEMPLO
• Superlotação de leitos;
• Dispensação de 
medicamentos para grandes 
faixas de horário na farmácia;
• Preparação de materiais na 
CME acima da necessidade 
que resultam em necessidade 
de reesterilização;
• Cópias extras de prontuários, 
relatórios etc;
COMO EVITAR
SMED ou TRF para setups 
rápidos.
Alinhamento de 
capacidade/demanda.
SMED
Single
Minute
Exchange of
Die
Identificar tarefas de setup interna e externo.
Analise o objetivo e a função reais de cada tarefa.
Concentre-se em soluções de baixo custo.
Seu objetivo deve ser eliminar o tempo de setup.
Estoque3
O QUE É?
É o armazenamento excessivo 
de insumos, mat/med, etc., 
que geram custos 
desnecessários.
É também o acúmulo de 
pacientes em determinadas 
etapas do processo de 
atendimento.
EXEMPLO
• Estoque na farmácia, postos 
de enfermagem, 
almoxarifado;
• Acúmulo de pacientes no PS, 
exames, ou em atividades 
burocráticas;
COMO EVITAR
Ferramentas de gestão de 
fluxo como KANBAM.
Alinhamento de 
capacidade/demanda.
Kanban
CARTÃO
(físico ou virtual)
No Kanban, a ideia é montar mapas visuais que 
possam auxiliar a visualização de todo o processo, 
isto permite mais assertividade na hora de colocar 
as tarefas em prática.
No caso da saúde, o Kanban se tornou um excelente 
sistema para gerir e controlar a entrada e saída de 
pacientes, fazer gestão de leitos e também gestão 
de estoque de medicamentos.
Defeitos4
O QUE É?
É qualquer atividade que 
resulte em retrabalho, perdas 
de materiais ou eventos 
adversos em pacientes.
EXEMPLO
• Alta com retorno em menos 
de 24h com mesmo CID;
• Kit de medicação dispensado 
errado na farmácia;
• Prescrição errada;
COMO EVITAR
Poka-Yoke, CEP (controle 
estatístico de processos) e 
Kaizen.
Poka-Yoke
POKA
erro
YOKERU
evitar+
Erros humanos podem e vão 
acontecer, mas podem ser evitados.
Esses dispositivos ajudam a prevenir 
defeitos antes que eles aconteçam, 
mesmo que haja erro humano.
Movimento5
O QUE É?
Movimentação demasiada e 
desnecessária de 
colaboradores ou 
equipamentos.
EXEMPLO
• Farmácia com itens de alto 
giro guardados em locais 
distantes;
• Postos de enfermagem longe 
dos leitos;
• Buscar material que ficou 
faltando;
• Transportar equipamentos 
entre salas;
COMO EVITAR
5S e Diagrama de Espaguete.
Diagrama de Espaguete
Diagrama de Espaguete
Espera6
O QUE É?
Etapas do processo que ficam 
paradas aguardando 
materiais, medicamentos, 
pacientes.
EXEMPLO
• Pessoas aguardando por 
resultados de exames, por 
uma consulta, por um leito, 
pela liberação de documentos, 
pelo fechamento da conta, 
pela autorização do convênio, 
pelo médico, pela tesoura, 
pelo sistema, pela limpeza;
COMO EVITAR
ANDON. 
Análise de 
capacidade/demanda.
Andon
Lâmpada
(física ou virtual)
É uma ferramenta cuja função é fazer a sinalização 
de ocorrências e anormalidades em um processo.
Andon
Transporte7
O QUE É?
Transporte dispensável de 
materiais, pacientes, e 
informações no processo.
EXEMPLO
• Levar e trazer medicamentos, 
exames, equipamentos;
• Vai e vem com pacientes;
COMO EVITAR
5S e Diagrama de Espaguete.
Kanbam.
Conhecimento8
O QUE É?
Desperdício do potencial 
criativo humano.
EXEMPLO
• Não ouvir as pessoas 
envolvidas com o trabalho 
sobre suas percepções, não 
envolvê-las na identificação e 
resolução dos problemas com 
os quais elas lidam 
diariamente, limitar acesso ao 
conhecimento de informações 
gerenciais.
COMO EVITAR
Kaizen, Brainstorming.
Brainstorm
Sem Julgamento!
Brainstorm
PARTICIPANTES:
• Pessoas com muita experiência no processo que trabalham diretamenteno setor ou área;
• Convidados de outras áreas que interajam com o processo ou que já trabalharam no setor
anteriormente e possuem experiência (conhecimento) no processo;
• Especialista no assunto, caso exista;
• Clientes e Fornecedores;
Evite um número muito grande de pessoas de uma só vez.
Divida os participantes em turmas.
Qual ferramenta usar?
Gemba Walk
Lugar Verdadeiro
(vá e veja você mesmo)
Trata-se de uma avaliação crítica do passo a 
passo do processo tomando como retrato fiel 
o que se passa em campo, analisando 
corretiva ou preventivamente os problemas e 
possíveis fontes de desperdícios e eventos 
adversos.
Waste Walk
Data:
Responsável pelo Processo:
1º porque? 2º porque? 3º porque? 4º porque? 5º porque?
MOVIMENTO
Movimentação demasiada e 
desnecessária de colaboradores ou 
equipamentos.
Desperdício / Definição Fato
Quem? Quando?O que?
Causa Ação
TRANSPORTE
Transporte dispensável de 
materiais, pacientes, e informações 
no processo.
CONHECIMENTO
Desperdício do potencial criativo 
humano.
ESPERA
Etapas do processo que ficam 
paradas aguardando materiais, 
medicamentos, pacientes.
SUPERPRODUÇÃO
É a produção/atendimento em 
excesso ao que a etapa seguinte 
tem capacidade de absorver.
ESTOQUE
É o armazenamento excessivo de 
insumos, mat/med, etc., que geram 
custos desnecessários.
DEFEITOS
É qualquer atividade que resulte 
em retrabalho, perdas de materiais 
ou eventos adversos em pacientes.
SUPERPROCESSAMENTO
Excesso de atividades redundantes 
ou desnecessárias que não agregam 
valor para o paciente.
Auditor:
______/______/____________ Processo Auditado:
Waste Walk
Muito além do 
Desperdício 8 Desperdícios
Sobrecarga
Inconstância
Análise de Capacidade vs Demanda
CARREGAMENTO DO PROCESSO ATRAVÉS DE OEE
Overall
Equipment
Effectiveness
Criado por Seiichi Nakajima, na década de 60, 
no Japão, como uma ferramenta universal para 
medir o desempenho de equipamentos.
Inicialmente criado para a área de manutenção, 
porém seu uso se estendeu à várias outras 
áreas.
Como calcular o OEE
Tempo Total do Mês (30 dias x 24 Horas) = 720 Horas
Tempo de Carregamento (24 dias x 15 Horas) = 360 Horas
Fim de Semanas, Feriados, 
Paradas Programadas
Tempo de Operação = 360 Horas – 60 Horas Paradas = 300 Horas
Paradas Não 
Programadas
Tempo Efetivo de Operação = 280 Horas
Perdas Por 
Performance
Tempo Efetivo de Operação com 
Valor Agregado= 240 Horas
Perdas Por 
Qualidade
Como calcular o OEE
OEE
Calcula a eficiência em
comparação com o tempo
previsto para operação.
Horas disponíveis no mês (24 dias x 15 Horas) = 360
Horas de Produção 
Efetiva = 180
O𝐸𝐸 =
180
360
= 50%
Como calcular o OEE
Exercício 1
Um Centro Cirúrgico possui 2 salas e trabalha em apenas 1 turnos, com 8 Horas.
Esse mês possui 30 dias porém há 4 domingos e 1 feriado que não serão trabalhados (apenas caso haja 
cirurgias de emergência).
Foram programadas 40 horas de manutenção preventiva para este mês.
Durante o mês as salas tiveram 40 horas paradas por falta de mão de obra e mais 20 horas paradas por 
quebras não esperadas.
Este centro cirúrgico faz 1 cirurgia a cada 50 minutos em média, com 10 minutos de setup.
No final do mês foram realizadas 200 cirurgias.
Foram identificadas durante o mês 2 cirurgias com necessidade de reabordarem do paciente.
Como calcular o OEE
Determine:
ITO: _________% IPO: _________%
IQ: _________% OEE: _________%
TEEP:_________%
Análise de Capacidade vs Demanda
O gráfico de calor ao lado nos mostra
os picos de demanda do pronto-
socorro, estando em vermelho os
horários de maior pico e em verde os
de menor, sendo o número a média
de pacientes que chegam na unidade
no intervalo de tempo descrito no
respectivo dia da semana.
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
7 - 8 h 6,6 24,1 36,0 28,5 32,1 26,1 19,0
8 - 9 h 9,1 21,8 32,1 24,8 25,4 18,3 17,9
9 - 10 h 11,9 17,9 22,0 17,9 17,2 16,0 15,1
10 - 11 h 11,6 16,3 15,8 14,4 14,3 12,4 12,1
11 - 12 h 11,0 12,5 11,2 11,1 12,6 10,0 10,9
12 - 13 h 9,3 15,1 12,0 11,7 15,2 10,2 10,3
13 - 14 h 9,4 18,6 17,8 16,4 18,0 14,1 12,0
14 - 15 h 12,1 14,7 19,3 14,0 17,2 11,5 11,9
15 - 16 h 10,9 12,3 15,3 11,9 13,5 10,6 10,5
16 - 17 h 10,2 11,9 11,8 10,4 11,7 10,7 10,3
17 - 18 h 10,9 12,5 12,3 10,8 10,9 9,8 10,5
18 - 19 h 10,7 14,0 13,4 12,8 12,3 11,2 10,5
19 - 20 h 13,0 15,3 15,3 14,4 14,4 13,5 11,9
20 - 21 h 10,9 13,6 12,4 13,5 11,0 10,4 9,9
21 - 22 h 9,0 10,1 10,0 10,0 9,5 9,8 8,6
22 - 23 h 8,3 7,9 8,1 8,9 7,5 7,8 7,4
23 - 0 h 5,5 6,1 5,8 5,9 5,5 6,1 6,4
0 - 1 h 4,2 3,3 3,5 3,5 3,5 3,5 4,0
1 - 2 h 3,3 2,7 2,2 2,2 2,6 2,5 2,8
2 - 3 h 3,0 2,0 1,9 1,9 1,7 2,0 2,7
3 - 4 h 2,3 1,9 1,7 1,6 1,6 1,6 2,2
4 - 5 h 2,0 1,4 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8
5 - 6 h 2,3 2,3 2,2 2,1 2,1 2,2 2,5
6 - 7 h 3,0 5,1 5,1 4,9 5,2 4,5 4,3
ANÁLISE DE DEMANDA DE PACIENTES POR DIA/HORA
Análise de Capacidade vs Demanda
Analisamos o tempo médio de
atendimento por paciente na
unidade e constatamos uma média
de aproximadamente 17 minutos por
paciente, ou seja, cada médico
atende em média 3,54 pacientes por
hora trabalhada.
TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO
00:16:58
00:00:00
00:02:53
00:05:46
00:08:38
00:11:31
00:14:24
00:17:17
00:20:10
00:23:02
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8
Análise de Capacidade vs Demanda
Dividindo a demanda pelo numero de
médicos multiplicado pela capacidade de
atendimento por médico
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑀é𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 ∗3,54
,
temos a taxa de ocupação da unidade de
pronto-socorro.
Percebemos que o plantão diurno (07-19h)
possui uma taxa de ocupação acima da
capacidade, enquanto o plantão noturno
possui uma taxa de ocupação abaixo da
capacidade, principalmente a partir da 01h.
Devido a sobrecarga do plantão diurno, a
primeira metade do plantão noturno, que
possui uma taxa de ocupação boa, também
acaba ficando prejudicado, pois a fila se
estende até praticamente 01h – o que
também foi constatado no gemba
(observação no local).
TAXA DE UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
7 - 8 h 62% 227% 339% 268% 302% 247% 180%
8 - 9 h 86% 206% 303% 233% 239% 172% 169%
9 - 10 h 112% 169% 207% 169% 162% 151% 142%
10 - 11 h 109% 153% 149% 136% 135% 117% 114%
11 - 12 h 103% 118% 106% 104% 119% 94% 103%
12 - 13 h 88% 143% 114% 110% 143% 97% 97%
13 - 14 h 89% 176% 168% 154% 170% 133% 113%
14 - 15 h 114% 139% 182% 132% 162% 108% 112%
15 - 16 h 103% 116% 145% 112% 127% 100% 99%
16 - 17 h 96% 112% 111% 98% 111% 101% 97%
17 - 18 h 102% 118% 116% 102% 103% 92% 99%
18 - 19 h 101% 132% 126% 121% 116% 106% 99%
19 - 20 h 123% 145% 145% 136% 135% 127% 112%
20 - 21 h 103% 128% 117% 127% 104% 98% 93%
21 - 22 h 85% 95% 95% 95% 89% 92% 81%
22 - 23 h 78% 75% 77% 83% 71% 74% 70%
23 - 0 h 52% 58% 54% 55% 52% 58% 61%
0 - 1 h 39% 31% 33% 33% 33% 33% 37%
1 - 2 h 31% 26% 21% 21% 25% 24% 26%
2 - 3 h 29% 19% 18% 18% 16% 19% 25%
3 - 4 h 21% 18% 16% 15% 15% 15% 20%
4 - 5 h 18% 13% 15% 16% 16% 16% 17%
5 - 6 h 21% 21% 21% 20% 19% 21% 24%
6 - 7 h 28% 48% 48% 46% 49% 42% 41%
7 - 13 h 94% 169% 203% 170% 183% 146% 134%
13 - 19 h 101% 132% 141% 120% 131% 107% 103%
19 - 01 h 80% 89% 87% 88% 81% 80% 76%
01 - 07 h 25% 24% 23% 23% 23% 23% 26%
Desvio Padrão da Ocupação
63%
Média Geral de Ocupação
96%
Análise de Capacidade vs Demanda
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
7 - 8 h 51% 120% 179% 141% 159% 157% 115%
8 - 9 h 70% 108% 160% 123% 126% 110% 108%
9 - 10 h 91% 89% 109% 89% 85% 97% 91%
10 - 11 h 89% 81% 79% 71% 71% 75% 73%
11 - 12 h 84% 62% 56% 55% 62% 60% 66%
12 - 13 h 71% 75% 60% 58% 75% 62% 62%
13 - 14 h 72% 112% 107% 98% 108% 108% 92%
14 - 15 h 93% 89% 116% 84% 103% 88% 91%
15 - 16 h 84% 74% 92% 72% 81% 81% 81%
16 - 17 h 78% 72% 71% 63% 71% 82% 79%
17 - 18 h 83% 76% 74%65% 66% 75% 80%
18 - 19 h 82% 84% 80% 77% 74% 86% 81%
19 - 20 h 100% 117% 117% 110% 110% 103% 91%
20 - 21 h 83% 104% 95% 103% 85% 80% 75%
21 - 22 h 69% 77% 77% 77% 72% 75% 65%
22 - 23 h 64% 60% 62% 68% 57% 60% 57%
23 - 0 h 42% 47% 44% 45% 42% 47% 49%
0 - 1 h 32% 25% 27% 27% 27% 27% 30%
1 - 2 h 93% 77% 63% 62% 75% 71% 79%
2 - 3 h 86% 58% 54% 53% 49% 57% 75%
3 - 4 h 64% 53% 48% 46% 44% 44% 61%
4 - 5 h 55% 40% 44% 48% 48% 48% 51%
5 - 6 h 64% 64% 63% 59% 58% 63% 71%
6 - 7 h 85% 143% 144% 138% 147% 126% 122%
7 - 13 h 76% 89% 107% 90% 97% 93% 86%
13 - 19 h 82% 84% 90% 77% 84% 87% 84%
19 - 01 h 65% 72% 70% 72% 65% 65% 61%
01 - 07 h 75% 72% 69% 68% 70% 68% 77%
Desvio Padrão da Ocupação Média Geral de Ocupação
82%28%
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
7 - 8 h 51% 145% 217% 171% 193% 157% 146%
8 - 9 h 70% 131% 194% 149% 153% 110% 137%
9 - 10 h 91% 108% 132% 108% 103% 97% 116%
10 - 11 h 89% 98% 95% 87% 86% 75% 92%
11 - 12 h 84% 76% 68% 67% 76% 60% 83%
12 - 13 h 71% 91% 73% 70% 91% 62% 79%
13 - 14 h 72% 143% 107% 125% 108% 108% 92%
14 - 15 h 93% 113% 116% 107% 103% 88% 91%
15 - 16 h 84% 94% 92% 91% 81% 81% 81%
16 - 17 h 78% 91% 71% 80% 71% 82% 79%
17 - 18 h 83% 96% 74% 83% 66% 75% 80%
18 - 19 h 82% 107% 80% 98% 74% 86% 81%
19 - 20 h 100% 117% 117% 110% 110% 103% 91%
20 - 21 h 83% 104% 95% 103% 85% 80% 75%
21 - 22 h 69% 77% 77% 77% 72% 75% 65%
22 - 23 h 64% 60% 62% 68% 57% 60% 57%
23 - 0 h 42% 47% 44% 45% 42% 47% 49%
0 - 1 h 32% 25% 27% 27% 27% 27% 30%
1 - 2 h 46% 38% 31% 31% 37% 36% 40%
2 - 3 h 43% 29% 27% 26% 25% 28% 38%
3 - 4 h 32% 26% 24% 23% 22% 22% 31%
4 - 5 h 28% 20% 22% 24% 24% 24% 26%
5 - 6 h 32% 32% 32% 30% 29% 31% 35%
6 - 7 h 42% 72% 72% 69% 73% 63% 61%
7 - 13 h 76% 108% 130% 109% 117% 93% 109%
13 - 19 h 82% 107% 90% 97% 84% 87% 84%
19 - 01 h 65% 72% 70% 72% 65% 65% 61%
01 - 07 h 37% 36% 35% 34% 35% 34% 38%
Desvio Padrão da Ocupação
37% 82%
Média Geral de Ocupação
Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
7 - 8 h 62% 227% 339% 268% 302% 247% 180%
8 - 9 h 86% 206% 303% 233% 239% 172% 169%
9 - 10 h 112% 169% 207% 169% 162% 151% 142%
10 - 11 h 109% 153% 149% 136% 135% 117% 114%
11 - 12 h 103% 118% 106% 104% 119% 94% 103%
12 - 13 h 88% 143% 114% 110% 143% 97% 97%
13 - 14 h 89% 176% 168% 154% 170% 133% 113%
14 - 15 h 114% 139% 182% 132% 162% 108% 112%
15 - 16 h 103% 116% 145% 112% 127% 100% 99%
16 - 17 h 96% 112% 111% 98% 111% 101% 97%
17 - 18 h 102% 118% 116% 102% 103% 92% 99%
18 - 19 h 101% 132% 126% 121% 116% 106% 99%
19 - 20 h 123% 145% 145% 136% 135% 127% 112%
20 - 21 h 103% 128% 117% 127% 104% 98% 93%
21 - 22 h 85% 95% 95% 95% 89% 92% 81%
22 - 23 h 78% 75% 77% 83% 71% 74% 70%
23 - 0 h 52% 58% 54% 55% 52% 58% 61%
0 - 1 h 39% 31% 33% 33% 33% 33% 37%
1 - 2 h 31% 26% 21% 21% 25% 24% 26%
2 - 3 h 29% 19% 18% 18% 16% 19% 25%
3 - 4 h 21% 18% 16% 15% 15% 15% 20%
4 - 5 h 18% 13% 15% 16% 16% 16% 17%
5 - 6 h 21% 21% 21% 20% 19% 21% 24%
6 - 7 h 28% 48% 48% 46% 49% 42% 41%
7 - 13 h 94% 169% 203% 170% 183% 146% 134%
13 - 19 h 101% 132% 141% 120% 131% 107% 103%
19 - 01 h 80% 89% 87% 88% 81% 80% 76%
01 - 07 h 25% 24% 23% 23% 23% 23% 26%
Desvio Padrão da Ocupação
63%
Média Geral de Ocupação
96%
SITUAÇÃO INICIAL 1ª ALTERAÇÃO 2ª ALTERAÇÃO
Análise de Capacidade vs Demanda
Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab
0 - 1 0,5 0,9 0,9 0,9 1,1 1,0 0,6
1 - 2 0,6 0,7 0,9 0,8 0,5 0,6 0,5
2 - 3 0,5 0,5 0,4 0,8 0,4 0,6 0,5
3 - 4 0,5 0,4 0,5 0,4 0,5 0,3 0,4
4 - 5 0,2 0,3 0,4 0,5 0,3 0,3 0,5
5 - 6 0,4 0,3 0,5 0,3 0,3 0,5 0,3
6 - 7 0,4 0,4 0,5 0,4 0,6 0,4 0,3
7 - 8 1,1 1,6 1,3 1,6 1,5 1,5 0,7
8 - 9 1,7 2,9 1,9 2,5 2,1 2,4 1,4
9 - 10 2,7 3,3 3,2 3,2 2,2 2,4 2,4
10 - 11 3,5 3,8 3,8 3,8 2,8 3,6 2,7
11 - 12 3,5 3,4 3,2 3,2 2,7 2,9 3,0
12 - 13 2,6 2,6 1,5 1,8 2,2 1,8 2,5
13 - 14 1,7 2,1 1,9 2,1 2,2 1,8 1,8
14 - 15 2,1 3,1 2,7 2,6 2,3 2,6 2,0
15 - 16 3,1 3,7 2,8 2,9 2,4 2,7 2,6
16 - 17 2,7 3,1 2,7 2,3 2,1 1,9 2,7
17 - 18 3,0 2,5 2,6 2,9 2,1 2,2 2,2
18 - 19 2,7 3,3 2,8 2,5 2,2 2,6 1,9
19 - 20 3,1 3,4 3,2 2,5 3,2 3,0 2,7
20 - 21 2,8 3,8 4,0 3,4 3,4 2,9 2,2
21 - 22 2,1 3,1 3,6 2,9 2,9 2,9 1,7
22 - 23 1,9 2,8 2,8 1,8 2,1 2,1 1,6
23 - 24 1,2 2,3 1,5 1,6 1,6 1,5 1,4
Necessidade de Médicos / Hora
Nível Máximo de Capacidade Humana
80%
𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
80% × 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
= Eficiência
Os 14 Princípios do LEAN
Filosofia Processo Pessoas Melhoria Contínua
1. Basear as decisões em uma filosofia 
de longo prazo, mesmo em detrimento 
de metas financeiras de curto prazo
2. Criar o fluxo de processo contínuo 
para trazer os problemas à tona.
3. Usar sistemas puxados para evitar 
superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho 
(heijunka). Trabalhar como tartaruga, 
não como lebre.
5. Construir uma cultura de parar e 
resolver os problemas, obtendo a 
qualidade logo na primeira tentativa.
6. Tarefas padronizadas são a base 
para a melhoria contínua e a 
capacitação dos funcionários.
7. Usar controle visual para que 
nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia confiável e 
completamente testada que atenda 
aos funcionários e processos.
9. Desenvolver líderes que 
compreendam completamente o 
trabalho, que vivam a filosofia e a 
ensinem a outros.
10. Desenvolver pessoas e equipes 
excepcionais e que sigam a filosofia da 
empresa.
11. Respeitar sua rede de parceiros e 
de fornecedores desafiando-os e 
ajudando-os a melhorar.
12. Ver por sí mesmo para 
compreender completamente a 
situação (Gemba).
13. Tomar decisões sem pressa e por 
consenso, considerando 
completamente todas as ações; 
Implementá-las com rapidez;
14. Tornar-se em uma organização de 
aprendizagem através da reflexão 
incansável (hansei) e da melhoria 
contínua (kaizen).
E por onde começar?
Housekeeping
5S
(5 Sensos)
É um programa de gestão de qualidade 
empresarial desenvolvido no Japão que 
visa aperfeiçoar aspectos como 
organização, limpeza e padronização.
É o primeiro passo em qualquer empresa 
que deseja implementar o LEAN, pois 
garante que possamos ter uma visão 
clara dos desperdícios.
Seiri
Utilização
Seiton
Organização
Seison
Limpeza
Seiketsu
Padronização
Shitsuke
Disciplina
Precisamos disto?
Necessário Desnecessário
Útil Sem Utilidade
DescartarRealocar
Seiri (Senso de Utilização)1°S 
Seiton (Senso de Organização)2°S 
Precisamos disto?
Necessário Desnecessário
Útil Sem Utilidade
DescartarRealocar
Pouco 
Utilizado
Muito 
Utilizado
Local Próximo Local Separado
Seiso (Senso de Limpeza)3°S 
Limpeza
Precisamos disto?
Necessário Desnecessário
Útil Sem Utilidade
DescartarRealocar
Pouco 
Utilizado
Muito 
Utilizado
Local Próximo Local Separado
Seiketsu (Senso de Padronização)4°S 
A tarefa é crítica?
Padronize Não há Necessidade
Sim Não
Treine
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
A tarefa é crítica?
Padronize Não há Necessidade
Sim Não
Treine
Garanta que o padrão 
está sendo cumprido
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
Treinamento (OJT)
1. Mapear previamente quais colaboradores 
executam tarefas consideradas críticas;
2. Definir quais já foram treinados, quais 
têm habilidades para ser Instrutor e quais 
precisam ser treinados;
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
Apoio/Pixar - Lifted.mp4
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
5S NUNCA ACABA!
Auditoria 5S
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
Data:
Área Auditada:
Responsável da Área:
Auditor:
1 2 3 4 5 N/A
1 2 3 4 5 N/A
Equipamentos e itens de segurança são claros e em boas 
condições?
______/______/____________
1ºS - Senso de Utilização
Nota da Avaliação
2ºS - Senso de Ordenação
Nota da Avaliação
Checklist de Auditoria 5S
Locais de ferramentas e equipamentos são identificados 
claramente e bem organizados?
Locais de materiais, medicamentos e produtos são identificados 
claramente e bem organizados?
Há etiquetas para identificar locais, contêineres, caixas, prateleiras 
e itens armazenados?
Todos as peças, estoque e itens deixados ou armazenados no 
local são necessários?Todas as máquinas e equipamentos estão em uso regular?
Todas as ferramentas e acessórios estão em uso regular?
Existe área definida para armazenar itens quebrados, inutilizáveis 
​​ou descartáveis?
1 2 3 4 5 N/A
1 2 3 4 5 N/A
1 2 3 4 5 N/A
Auditorias 5S regulares são realizadas usando o checklist?
Os resultados do 5S do setor têm melhorado / se mantidos bons 
ao longo do tempo?
5ºS - Senso de Disciplina
Nota da Avaliação
Equipe está treinada na metodologia 5S e nos padrões 
(POPs/Protocolos) do setor?
Os procedimentos padrões do setor (POPs/Protocolos) estão 
sendo seguidos?
Controles visuais, visores de informação, sinais, códigos de cores e 
outras marcações visuais são estabelecidas?
Existem procedimentos para as atividades críticas do processo do 
setor (POPs e Protocolos)?
Equipe com uniforme/jaleco limpo e asseado e sem adornos?
Existe padrão visual para as três primeiras etapas do 5S no setor?
A iluminação é suficiente e toda a iluminação é livre de poeira?
Um bom movimento de ar existe através da sala (para limitar a 
propagação de vírus)?
4ºS - Senso de Padronização
Nota da Avaliação
3ºS - Senso de Limpeza
Nota da Avaliação
Pisos, paredes, tetos, tubulações, racks, armários e prateleiras 
estão em boas condições e livres de sujeira / poeira?
Máquinas, equipamentos, ferramentas, itens armazenados, 
materiais e produtos são mantidos limpos?
Shitsuke (Senso de Disciplina)5°S 
Mais do que melhorar resultados:
Salvar Vidas!
Somos uma empresa cuja 
missão é inovar na solução de 
problemas sistêmicos na saúde.
Trabalhamos para potencializar 
as organizações de saúde, 
aprimorando-as tecnicamente, 
gerencialmente e no 
desenvolvimento de suas 
lideranças, atuando desde o 
âmbito estratégico até o 
operacional.
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