Livro - Teoria Geral da Administracao

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Teoria Geral 
da Administração
Antonio Albano B. Moreira
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2ª Edição
Curitiba
2018
Teoria Geral 
da Administração
Antonio Albano B. Moreira
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
M837t Moreira, Antonio Albano B.
Teoria geral da administração / Antonio Albano B. Moreira. – 
2. ed. – Curitiba: Fael, 2018.
247 p.: il.
ISBN 978-85-5337-010-8
Nota: conforme Novo Acordo Ortográfico da Língua 
Portuguesa.
1. Administração 2. Teoria geral da administração (TGA) 
I. Título
CDD 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Monique Gonçalves
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/Minerva Studio 
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Dedicatória
A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e António 
Augusto, meus heróis e minhas razões. A elas e a ele dedico esta obra, 
como incentivo e exemplo de que eles também poderão realizar seus 
sonhos, o instinto que os levará ao triunfo. 
Apresentação
A Administração é uma ciência universal, utilizada desde 
a criação humana, na vida pessoal e coletiva, para atingir resulta-
dos com recursos que estavam disponíveis sob diversas formas. Os 
impérios, as migrações, os enriquecimentos e tantos outros fatores 
deram-se a partir de práticas, rudimentares ou complexas, em que a 
Administração não era explicitamente registrada.
– 6 –
Teoria Geral da Administração
No final do século XIX, em consequência da Revolução Industrial e com 
o objetivo de racionalizar os recursos de produção, surgiram as primeiras prá-
ticas administrativas. Outras ciências utilizadas pela sociedade tiveram suas 
aplicações reguladas e fiscalizadas pelos governos a partir do início do século 
XX. No Brasil, a Administração, profissão e ensino, teve seu reconhecimento 
legal a partir da segunda metade do mesmo século. A profissão de técnico em 
administração/administrador foi criada e regulada pela Lei n. 4.769, de 9 de 
setembro de 1965, e os Conselhos Federal (CFA) e Regional (CRA), pelo 
Decreto n. 58.670, de 20 de junho de 1966.
O ensino da Administração em Curitiba teve seu início nos primeiros anos 
da década de 60 do século XX, com a criação da Sociedade Paranaense de Estu-
dos de Administração (SPEA) em 3 de agosto de 1962. Outros cursos, então, 
foram criados: a Faculdade de Administração e Economia (FAE), a Faculdade 
de Educação Superior do Paraná (FESP) e o Departamento de Administração 
Geral e Aplicada (DAGA) da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Atualmente existem, no Paraná, registrados no Conselho Regional de 
Administração (CRA-PR), 138 cursos, sendo 27 na Região Metropolitana 
de Curitiba. A importância do curso de Administração para as empresas e 
a economia, de forma global, demonstra-se não apenas por esses números, 
mas, também, pelas disciplinas do curso, as quais abrangem desde a área de 
ciências exatas até a psicologia. 
A aplicação dos conceitos da Administração, em um período no qual a 
concorrência global é acirrada, é essencial tanto para o aumento da produti-
vidade das nossas organizações, quanto para a utilização racional dos recur-
sos escassos que temos. Nesse contexto, é necessária a existência de literatura 
ampliada e atualizada, como é o caso desta obra. De fácil leitura e com muita 
objetividade nos pontos fundamentais de aplicação da teoria da Administra-
ção ao dia a dia das empresas, uma obra como esta será de grande valia para 
que os futuros administradores possam ter uma visão concisa e atualizada da 
realidade do administrador.
Vivemos uma fase de transições rápidas e radicais em todos os ramos da 
atividade humana. São tempos difíceis para as organizações, porque mudan-
ças sempre são traumáticas e causam perdas para aqueles que não se adaptam 
aos rápidos e novos tempos. São essenciais o estudo, a reflexão e o forte 
– 7 –
Apresentação
embasamento nos princípios e fundamentos da Administração para que as 
organizações se fortaleçam. Certamente, esta obra vem contribuir para que 
os administradores estejam preparados e incólumes a este período de grandes 
desafios de aumentos de produtividade, agilidade e inovação. 
Ivo Simas Moreira.*
* É engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e administrador do 
Conselho Regional de Administração. Já atuou como docente, consultor em Administração, 
conselheiro e diretor em várias instituições. Foi Secretário de Estado do Paraná (governo e 
planejamento) de 1971 a 1974 e, no período entre 23 de outubro de 1987 e 5 de setembro de 
1988, assumiu, interinamente, o Ministério da Habitação, Urbanismo e Meio Ambiente. É 
conceituado e reconhecido por ter iniciado o processo de profissionalização da Administração 
no Governo do Estado do Paraná, sendo um dos fundadores dessa área no mesmo Estado. 
Sumário
 Prefácio | 11
1. Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13
2. Visão clássica da Administração | 27
3. Visão humanista da Administração | 59
4. Visão neoclássica da Administração | 87
5. Visão estruturalista da Administração | 115
6. Visão comportamental da Administração | 137
7. Visão sistêmica da Administração | 169
8. Visão contingencial da Administração | 185
9. A moderna gestão | 199
 Referências | 245
Prefácio
Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta, 
após o sentimento de grande responsabilidade que naturalmente 
provoca em função da importância que um trabalho desta natu-
reza representa, gera, por outro lado, a possibilidade de poder 
transmitir e deixar registrada uma visão particular sobre a Teoria 
Geral da Administração, a forma como esse conteúdo é transmi-
tido hoje nas faculdades de Administração, como ele é visto pelos 
alunos – tornando-se o grande terror e fardo dos dois primeiros 
semestres de qualquer curso da área – o descaso com que a disci-
plina de TGA (forma popular como é conhecida a Teoria Geral 
de Administração entre os administradores e não só) vem sendo 
tratada. Cria-se, assim, logo ao se pronunciar essas três letrinhas, 
um clima de antecipada rejeição para os iniciantes nesta nossa tão 
desafiadora profissão de administradores.
– 12 –
Teoria Geral da Administração
A proposta que aqui deixamos é a de que o estudo da história da Admi-
nistração, mediante registro das várias teorias e abordagens que deram corpo 
ao que hoje se considera ser a Teoria da Administração, é um registro ainda 
vivo do que foi a evolução do pensamento social e humano e da forma como 
o homem organizou-se ao longo do tempo e, como tal, não pode ser total-
mente desprezado. Isso porque em pleno século XXI, infelizmente, ainda 
vemos algumas organizações usarem métodos e práticas costumeiras de épo-
cas e fases dos primórdios da criação da Administração como ciência e da 
visão limitada que se tinha dos métodos e processos necessários à formação e 
ao funcionamento de organizações inovadoras, produtivas e eficazes naquela 
época. Atualmente, não podemos mais deixar de levar em consideração, nas 
práticas administrativas, as conclusões e as experiências dos pioneiros no 
estudo e nas pesquisas das melhores práticas das organizações e do inter-re-
lacionamento entre seus componentes humanos. Apesar de, ao contrário do 
que acontece com muitas outras ciências, ainda ouvirmos gestores e empre-
sários dizerem que, na prática, a teoria da gestão é outra, reafirmam-se cada 
vez mais os postulados e os princípios resultantes das pesquisas e dos estu-
dos administrativos testados ao longo desses anos todos, mostrando-nos que 
a Teoria Geral da Administração está viva, confirmando-se e afirmando-se 
cada vez mais nas boas práticas de gestão.
O autor.* 
* António Albano B. Moreira é Administrador e Especialistaem Gestão Estratégica e em 
Organização, Informática e Internet, ramo no qual trabalhou, por mais de trinta anos, no 
cargo de gerência sênior de instituições nacionais e multinacionais. Além disso, é palestrante, 
professor e consultor de empresas nas áreas de gestão, organização, web marketing, e-commerce 
e mídias sociais.
1
Introdução à 
Teoria Geral da 
Administração (TGA)
Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões 
contrárias ao estudo da Teoria Geral da Administração, a tradicional 
TGA, dentro dos cursos de Administração. O principal argumento 
usado é o fato de que esse estudo versa sobre um passado distante 
e remonta ao início da formalização das organizações empresariais. 
– 14 –
Teoria Geral da Administração
Usando dos mesmos argumentos, poderíamos invalidar, também, o 
estudo da história ou mesmo dos conceitos mais básicos de qualquer outra 
ciência tradicional. Por exemplo, poderíamos deixar de estudar as operações 
aritméticas básicas por estas serem muito antigas e terem sido estabelecidas 
em um passado distante? A resposta, com certeza, é não, tanto para a mate-
mática como para qualquer outra ciência.
É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhecimen-
tos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados comuns e de 
como essas organizações podem melhorar sua eficiência e eficácia em busca 
desses resultados que podemos nos espelhar para melhorar o funcionamento 
das organizações atuais, fazê-las mais competitivas e, mais importante, poder 
fazê-las mais duráveis e sólidas. Apesar de todo o avanço que se fez no estudo 
e na disseminação da Administração, ainda temos índices muito elevados de 
mortalidade prematura das nossas empresas, causados por falta de aplicação 
de conceitos administrativos já amplamente estudados e comprovados. 
1.1 A Administração atual
O estudo histórico da evolução da Administração por meio da sua teoria 
e das várias concepções e visões surgidas ao longo do tempo, embasados em 
estudos científicos, nada mais é do que o processo da evolução de uma ciência 
construindo novos conhecimentos e conceitos em princípios e fundamentos 
já estabelecidos anteriormente. O fato de, na sua forma tradicional, o estudo 
da Administração voltar-se, principalmente, à análise das teorias administra-
tivas baseadas e estabelecidas em realidades e organizações completamente 
diferentes das atuais de forma alguma invalida a utilização desses princípios e 
fundamentos pelas organizações atuais. 
Essa evolução revela uma ciência viva e em constante atividade e desen-
volvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os administradores 
e organizações de aplicarem os princípios e os conceitos de modo que as orga-
nizações beneficiem-se e se promova uma melhoria contínua de cada organi-
zação de forma específica e da Administração como um todo.
1.1.1 A importância e o papel do administrador
A Administração ou gestão e o administrador ou gestor, termos com 
sentidos sinônimos e utilizações idênticas, na sua atividade, são responsáveis 
– 15 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e, portanto, estão 
presentes em todas as organizações, tendo em vista que são um conjunto orga-
nizado de recursos humanos, físicos e monetários, trabalhando organizados 
por meio de um sistema de processos funcionais, valores, políticas, cultura e 
práticas, para um objetivo comum. 
É a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em 
ganhos, que a organização chega aos seus objetivos. O mundo atual, carac-
terizado pela necessidade constante por melhores resultados exigidos às 
organizações, sejam elas públicas, privadas ou de caráter social, leva à pres-
são por uma constante melhoria dos processos organizacionais e da pro-
dutividade aos seus gestores. O esforço em atingir esses resultados não é 
o foco da gestão, mas, sim, o resultado alcançado mediante este esforço 
(NOBREGA, 2004). 
Caracteriza-se, então, o papel do administrador, ou gestor, como pode 
ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade e 
nos resultados das suas organizações ou setores de uma organização, por meio 
da otimização da utilização de todos os recursos e processos colocados à sua 
disposição no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma geral, verificamos 
que a presença de um administrador ou gestor se faz necessária em qualquer 
tipo de organização, organismo ou grupo social definido com um objetivo 
comum estabelecido.
Por isso enfatizamos a importância do estudo dos princípios e fundamen-
tos históricos não só para entender o passado, mas, também, para a aplicação 
de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes (NOBREGA, 
2004). Sabemos que os princípios básicos de uma ciência são estes: mesmas 
condições, mesmos processos, mesmos componentes darão o mesmo resul-
tado, sob as mesmas condições ambientais.
Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do adminis-
trador adquire importância dentro das empresas, já que é dele que se espera 
o planejamento das estratégias e das ações empresariais, o acompanhamento 
diário dessas ações estabelecidas e quanto elas estão contribuindo para os 
objetivos propostos, a gestão dos recursos financeiros nas suas especificida-
des dos recebimentos, pagamentos, financiamentos e aplicações dos recursos 
materiais, envolvendo máquinas, equipamentos, edifícios e matérias-primas e 
– 16 –
Teoria Geral da Administração
a sua compra, manutenção e venda, a gestão de todos os aspectos que envol-
vem a gestão dos recursos humanos da organização, seleção, recrutamento, 
relacionamentos interpessoais, análise da satisfação, treinamento e demissão 
de funcionários. Portanto, o campo de atuação do administrador é bastante 
amplo e variado, cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a 
um administrador profissional.
De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administração trata da 
condução das organizações lucrativas ou não lucrativas de uma forma racional 
das suas atividades. E essa condução deve ocorrer mediante o planejamento, 
a organização, a direção e o controle de todas as atividades que ocorrem em 
uma organização, decorrentes de uma diferenciação e divisão do trabalho 
(CHIAVENATO, 2004).
Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administração são relativa-
mente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do século XIX, 
na Wharton School, em 1881. Enquanto já havia formado-se algo em torno 
de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA, surgia, em 
1952, o início do estudo da Administração no Brasil (FEA-USP, 2012). 
Não é mera coincidência a criação das escolas de Administração no 
 Brasil e o início dos períodos do processo de desenvolvimento no país. 
Inicialmente, de forma tímida, no período Vargas, e mais concretamente 
no governo Juscelino. O início da industrialização e o crescimento das 
empresas geram uma necessidade muito grande de um contingente de 
mão de obra qualificada para gerir essas empresas e ocupar cargos inter-
mediários de gestão. Essa necessidade de profissionais qualificados gera a 
necessidade da formação de administradores profissionais, por meio do 
ensino formal profissional da Administração. O início desse ensino foi 
marcado pela criação da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da FEA-USP 
(FEA-USP, 2012).
Atualmente, o estudo profissional da Administração está amplamente 
difundido e solidificado. A profissão de administrador é regulamentada 
mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizada por meio 
dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regional de 
Administração (CRA), em nível estadual, e o Conselho Federal de Adminis-
tração (CFA), em nível federal.
– 17 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
1.1.2 As organizações atuais e o administrador
Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizações presentes no 
mundo atual poderia levar acrer em uma dificuldade de adaptação interna do 
administrador a cada uma delas e às suas especificidades e heterogeneidades, 
isso não ocorre devido ao fato de que o papel do administrador é determinado 
e estabelecido como a definição das estratégias, o diagnóstico das situações e 
dos problemas, a priorização e a alocação dos recursos, o planejamento da sua 
aplicação e a criação de diferenciais competitivos, por meio da inovação de 
processos e produtos (CHIAVENATO, 2004). 
Mesmo considerando todas as diversificações de tamanho, estrutura, 
características, tipos de produtos ou processos, as organizações podem ser 
classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas pri-
vadas, e as não lucrativas, aí incluindo um grande leque de organizações, 
desde as filantrópicas, ONGs, igrejas, até os serviços públicos, exército, etc. 
Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais competentes da 
Administração, focados em resultados, aumenta em função da alta compe-
tição que o mundo globalizado provocou em todos os setores da economia. 
Desde as pequenas empresas até os grandes grupos multinacionais, todas as 
organizações devem buscar suas vantagens competitivas e seus diferenciais 
sob a liderança de administradores competentes.
Dentro desse leque variado e extenso de organizações e cargos nelas exis-
tentes, o administrador deve procurar, na sua formação, adquirir determina-
das habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a galgar cargos 
nas estruturas das organizações. Essas habilidades podem ser divididas em três 
grandes grupos (CHIAVENATO, 2004): 
 Ù Habilidades técnicas – são aquelas decorrentes do conhecimento e 
da experiência profissional e são a implantação de métodos, técni-
cas e processos para a realização das tarefas, é o fazer.
 Ù Habilidades humanas – relacionadas ao convívio social com seus 
colegas. É a capacidade de trabalhar em equipe e de propor solu-
ções à interação, à liderança e à resolução de conflitos. 
 Ù Habilidade conceitual – refere-se à capacidade de abstração, de 
visualizar o futuro, de tomar decisões por meio do raciocínio e 
– 18 –
Teoria Geral da Administração
do diagnóstico das situações e alternativas disponíveis; de inter-
pretar o ambiente, os dados disponíveis, a missão da organi-
zação e poder levá-la a novos horizontes e a novos patamares 
de eficácia e produtividade, otimizando recursos e aproveitando 
oportunidades.
De acordo com o crescimento que o administrador terá dentro da 
estrutura hierárquica, essas três habilidades serão exigidas de forma dife-
rente. Partindo do nível operacional, temos, aqui, um forte predomínio e 
necessidade das habilidades técnicas, os conhecimentos e os métodos são 
as exigências dos cargos de supervisão, ainda muito ligados ao acompa-
nhamento e ao controle das atividades operacionais e com fraca presença 
da aplicação das habilidades humanas. Conforme o administrador sobe na 
escala hierárquica, as atividades operacionais ficam mais distantes e logo ele 
precisa aplicar suas habilidades humanas de liderança, resolução de confli-
tos e de trabalho em equipe. 
Esse nível caracteriza-se pelos cargos de gerência intermediária, é o cha-
mado nível tático da organização. No nível mais alto da organização, a alta 
direção, temos uma forte presença da necessidade de habilidades conceituais. 
É o predomínio das ideias, da abstração das tomadas de decisão estratégicas 
que envolvem toda a organização e uma perspectiva de médio e longo prazo, 
na sua maioria.
Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do admi-
nistrador três tipos de competências no exercício da sua atividade. Essas 
competências devem ser duráveis e constituir a base sólida da atuação do 
profissional, porque as rápidas mudanças a que as empresas são expostas não 
devem provocar a sua obsolescência (CHIAVENATO, 2004). Para isso, o 
administrador deve orientar sua competência dentro de linhas mestras durá-
veis, o conhecimento, seu referencial, sua base de decisão, sua experiência 
profissional e não deve estar estagnado e imutável. 
O profissional deste século deve estar em constante aprendizado e ter 
a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-
mento em prática, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de 
identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser 
aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança 
– 19 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
nessa aplicação. Por último, é necessária uma competência comportamental 
ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas equi-
pes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho que 
vai ser observado, imitado e seguido. É a forma como as outras duas habi-
lidades anteriores são colocadas para o grupo e os outros. Essas três compe-
tências são as guias mestras que nortearão a carreira do administrador rumo 
ao sucesso e ao topo da organização.
 Saiba mais
Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de 
setembro de 1939, é Ph.D em Administração. É autor e 
acadêmico referência na Administração com vários estu-
dos e livros relacionados às funções de gerência, admi-
nistração e análises sobre as funções dessa área.
Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus 
estudos, identificou e catalogou dez papéis executados pelo admi-
nistrador, catalogados em três grupos classificatórios: interpessoais, 
informacionais e decisórios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papéis 
interpessoais são aqueles que se relacionam com as pessoas, como o 
próprio nome indica. Eles se referem à forma como o administrador 
se relaciona com as pessoas e as influencia, em decorrência das suas 
habilidades humanas. 
Os papéis informacionais têm a ver com as informações com as quais 
o administrador lida, com a rede de informações que ele precisa montar, 
seu desenvolvimento e manutenção, bem como à forma como ele troca 
essas informações com seus colegas. Os papéis decisórios relacionam-se 
na forma como o administrador toma decisões, escolhe opções, processa 
e usa as informações e também como põe em prática suas habilidades 
humanas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1, os 
dez papéis do administrador, a classificação desses três grupos de papéis 
e seus componentes mais simples.
– 20 –
Teoria Geral da Administração
Quadro 1 Os dez papéis do administrador.
Categoria Papel Atividade
Interpessoal
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, repre-
senta a organização, acompanha visitantes, assina 
documentos legais.
Liderança
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e 
se comunica com os subordinados.
Ligação
Mantém redes de comunicação dentro e fora da 
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Informacional
Monitoração
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios e 
mantém contatos pessoais.
Disseminação
Envia informação para os membros de outras orga-
nizações, envia memorandos e relatórios, telefone-
mas e contatos.
Porta-voz
Transmite informações para pessoas de fora, através 
de conversas, relatórios e memorandos.
Decisorial
Empreendimento
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume ris-
cos, delega responsabilidades de ideias para outros.
Resolução de 
conflitos
Toma ação corretiva em disputas ou crise, resolve 
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises 
e mudanças.
Alocação de 
recursos
Decide a quem atribui recursos. Programa, orça e 
estabelece prioridades.
Negociação
Representa os interesses da organização em nego-
ciações com sindicatos, em vendas, compras ou 
financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
1.2 Origem histórica da Administração
Mesmo que só recentemente tenha sido formalizada a profissão de admi-
nistrador e a Administração estabelecido-se como uma ciência, as funções e os 
princípios administrativos já estão presentes desde a formação dos pri meiros 
– 21 –
Introdução àTeoria Geral da Administração (TGA)
grupos humanos. Nos diversos registros da história da humanidade, na sua 
evolução e, principalmente, na sua organização em sociedade, de alguma 
forma estiveram presentes competências administrativas para que essas ações 
ou sociedades organizadas tivessem sucesso.
1.2.1 A Administração através dos tempos
A necessidade da caçada em grupo dos antigos homens, há milhões de 
anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado nas 
suas empreitadas e a registrar suas experiências e táticas para que, em futuras 
caçadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou registrado em 
pinturas conservadas em várias cavernas da Europa. 
Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma, 
4 mil anos a.C., os egípcios demonstraram alta utilização das funções da 
gestão para o sucesso na construção das suas pirâmides, utilização tão eficaz 
que até hoje discute-se qual organização e gestão utilizadas e a forma como 
elas foram construídas, além de se reconhecer que uma alta competência 
de planejamento, organização e controle da gestão egípcia se fez presente 
nessas construções.
Várias outras demonstrações de conceitos de gestão até hoje usados 
estão presentes em registros históricos. Na Bíblia, encontramos o registro 
de Moisés como um gestor, ao vê-lo seguir os conselhos de Jatro, seu sogro, 
sobre a forma como organizar as tribos judaicas estruturalmente e hierar-
quicamente e como funcionaria o processo de comando e de comunicação 
entre ele, os líderes das tribos e todos os seus componentes. Ali ele já apli-
caria os conceitos da delegação, pois concedeu-lhes a autoridade da tomada 
de decisões, como seus representantes diretos. Limitando a autoridade des-
ses chefes a assuntos mais simples, cabendo à autoridade dos assuntos mais 
complexos a si próprio, por meio de um processo de comunicação na estru-
tura hierárquica, estaria ou não Moisés aplicando princípios de estruturação 
organizacional que muitos séculos depois foram formalizados em manuais, 
organogramas e fluxogramas até hoje usados em todas as organizações? Com 
certeza, podemos afirmar que sim. Podemos afirmar, também, que a Admi-
nistração da forma como a vemos hoje começou nesses antigos modelos de 
estruturação e gestão ( CHIAVENATO, 2004).
– 22 –
Teoria Geral da Administração
Várias outras demonstrações da aplicação de princípios e práticas admi-
nistrativas foram registradas ao longo dos séculos e em variados lugares do 
planeta, tendo sempre em comum a preocupação da organização, do con-
trole, da produtividade e da maximização dos recursos utilizados. Podemos 
verificar esses fatos históricos no quadro 2, que trata da linha do tempo da 
Administração, a seguir.
Ao longo do tempo, têm sido sempre muito presentes as funções da 
Administração, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem 
necessárias organização e hierarquia muito formais, além de uma definição 
muito clara de funções. A Administração ganhou muito das experiências 
militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito 
presentes nas nossas organizações formas e similaridades herdadas, principal-
mente, da organização militar e, mais especificamente, dos exércitos.
Individualmente, também observamos essa presença. A partir da neces-
sidade da execução da mais simples tarefa humana diária: qual a sequência das 
tarefas domésticas a executar, como elaborar uma receita culinária ou qual o 
trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc. Algumas das funções 
básicas da Administração estarão presentes caso o objetivo seja a otimização 
e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o planejamento da sequência correta das 
tarefas a executar, a verificação sobre se existem os componentes certos da 
receita e a quantidade certa ou qual o tempo gasto para o deslocamento de 
um lugar a outro, para poder chegar aos compromissos a tempo.
O estudo e a aplicação da gestão estão presentes de forma mais sim-
ples nos aspetos mais práticos e corriqueiros da vida humana, a sua aplicação 
consciente trará imensos benefícios na busca do sucesso pessoal e profissio-
nal, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organização de tempo e 
recursos, execução do planejado e, no aspecto mais prático, a otimização de 
recursos financeiros.
Quadro 2 Linha do tempo da Administração.
Período e local Evento
3000 a.C., 
Mesopotâmia
Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Pri-
meiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.
– 23 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
Período e local Evento
Século XXVI 
a.C., Egito
Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, 
organização e controle sofisticados.
Século XXIV 
a.C., China
O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país 
de forma descentralizada.
Século XVIII 
a.C., Babilônia
Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evi-
dências de ênfase no controle.
Século XVI a.C., Egito
Descentralização do reino. Logística militar para a proteção das 
províncias.
Século XII a.C., China Constituição da Dinastia Chow.
Século VIII a.C., Roma
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embri-
ões de todas as instituições administrativas modernas são criados 
nesse período.
Século VI a.C., China
Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos 
cidadãos e dos governantes.
Século V a.C., China Mêncio procura sistematizar princípios de administração.
Século V a.C., Grécia
Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e 
outras ideias fundamentais.
Século IV a.C., China
Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento 
gerencial.
Século III a.C., Roma
O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguin-
tes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizações.
1494, Gênova
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escri-
turação contábil no livro Summa de Arithmetica, Geometria, 
Proportioni et Proportionalità (Obras completas de aritmética, 
geometria, proporções e proporcionalidades).
Século XVI, Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-
ração de peças inventariadas, peças padronizadas e inter-
cambiáveis e técnicas de administração de suprimentos. 
O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os 
navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França, 
um navio foi montado, equipado e posto ao mar em uma hora.
– 24 –
Teoria Geral da Administração
Período e local Evento
Século XVI, Florença
Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de gover-
nar, em que são enunciadas as capacidades do dirigente.
Meados do século 
XVIII, Inglaterra
Início da Revolução Industrial.
1776, Inglaterra
A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o prin-
cípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores.
Final do século 
XVIII, Europa e 
Estados Unidos
Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e 
intercambiáveis.
1810, Escócia
Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista 
na fiação New Lanark.
Início do século 
XIX, França
Primeiros sistemas de participação nos resultados para os traba-
lhadores.
Início do século 
XIX, Inglaterra
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
Final do século 
XIX, Alemanha
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Administração.
Final do século XIX até 
os anos 10 do século 
XX, Estados Unidos
Movimento da Administração Científica.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).
Da teoria para a prática
A necessidade da aplicação dos conceitos e funções da Administração 
está presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna evi-
dente na forma como a aplicação desses conceitos e funções leva ao sucesso 
determinadas organizações ou atividades ou como a falta ou má execução 
dessas funções faz com que os resultados pretendidos não sejam alcançados.Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos a verificação, durante 
– 25 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
um período relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presença, da 
necessidade ou mesmo da falta de conceitos e aplicação das funções básicas do 
administrador – prever, planejar, organizar, controlar e avaliar, por meio da 
observação de notícias emitidas pelos meios de comunicação de massa, bem 
como dos resultados apresentados pelas organizações em geral. Podem ser 
observados, por exemplo, os índices de mortalidade das empresas brasileiras e 
as suas causas relativas à falta da aplicação tanto de princípios da Administra-
ção quanto das funções administrativas. 
Síntese
Mesmo que tenham evoluído ao longo da história do homem em socie-
dade, os princípios, fundamentos e conceitos básicos da Administração sem-
pre estiveram presentes e exerceram influência sobre a sobrevivência e sucesso 
das organizações. Em parte ou na sua totalidade, as funções administrativas de 
prever, planejar, organizar, controlar e avaliar estiveram e ainda estão presen-
tes na atividade do administrador. Essas funções, bem como as competências 
básicas necessárias relativas aos conhecimentos exigidos ao cargo, as habilida-
des em transformar esses conhecimentos em prática, o comportamento deter-
minado em melhorar e inovar, mais os dez papéis exigidos ao administrador 
catalogados por Mintzberg nas categorias de papéis da interpessoalidade, da 
relação informacional e da relativa às tomadas de decisão, são fundamentais a 
todas as organizações lucrativas ou não lucrativas, para que atinjam os resul-
tados pretendidos mediante eficaz utilização de todos os recursos disponibili-
zados ao administrador.
2
Visão clássica da 
Administração
Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama 
econômico no mundo e, principalmente, nos EUA, foi o grande 
crescimento das indústrias, tanto em número de trabalhadores 
como na variedade de tamanhos e formas de organização. A mão de 
obra utilizada era, na sua maioria, de ex-camponeses sem formação 
para as funções. Aliado a isso, a má utilização do maquinário e a 
desorganização na forma de trabalho eram grandes, aumentando a 
baixa produtividade, os desperdícios, a ineficiência e, também, pro-
vocando uma insatisfação geral dos operários quanto às condições 
gerais do trabalho.
– 28 –
Teoria Geral da Administração
A partir dessa situação geral que se vivia no mundo industrial da época, 
mais a intensa concorrência no mercado, a necessidade de estudos sobre 
como melhorar tal situação forma uma consequência natural. Assim, surgi-
ram, paralelamente, nos EUA, por meio de Frederick Taylor e, na Europa, 
com Henri Fayol, os primeiros princípios e estudos para o estabelecimento da 
ciência da Administração.
2.1 Administração Científica
A partir da implantação do racionalismo de Descartes, que estabele-
cia o poder da razão e do método para a resolução de todos os problemas 
e negando todo o conhecimento empírico, os ramos da ciência passaram a 
substituir o conhecimento tradicional pelo racional e, com isso, a formalizar 
as bases científicas dos diversos ramos do conhecimento. No entanto, o tra-
balho industrial ainda não tinha sido atingido pelo processo de racionalização 
já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatisfação e 
desorganização existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas as condições 
para que surgissem esses estudos.
A Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração Científica, 
focou seus estudos e observações na busca da eficiência máxima na execução 
das tarefas fabris e na melhor forma para sua execução. O papel do adminis-
trador era, mediante observação dos tempos e movimentos e padronização, 
achar a eficiência máxima da operação.
2.1.1 Taylor e a ciência da Administração 
O principal expoente do início da Administração Científica foi o enge-
nheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de se conside-
rar Taylor como seu criador, o movimento da Administração Científica teve 
a participação de várias outras pessoas que trabalharam na busca da resolução 
dos problemas da época, já citados, e na obtenção de eficiência e produtivi-
dade, por meio de bases científicas com princípios e técnicas que poderiam ser 
sistematizadas e utilizadas por todas as organizações (MAXIMIANO, 2010). 
Apesar de esses estudiosos terem contribuído muito com o desenvolvimento 
da Administração Científica, todos eles destacavam a liderança de Taylor 
– 29 –
Visão clássica da Administração
nesse movimento, a qual foi reforçada pela importância de suas contribuições 
e estudos no processo de estabelecimento da Administração como ciência.
Devemos destacar, também, que algumas das bases do movimento da 
Administração Científica, como a divisão do trabalho, a especialização das 
tarefas e os problemas da produção em massa, já tinham sido salientados e 
detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Nações, em 1776. 
Toda essa base histórica, mais a situação das empresas, encontraram em Taylor 
a mente brilhante, o espírito de observação e a grande experiência em fábrica 
capazes de observar e definir os problemas que se viviam nos ambientes fabris 
da época. Seu gosto por esse ambiente o fez trocar a tradição familiar da advo-
cacia e iniciar uma carreira industrial bem-sucedida, que o levou de simples 
trabalhador a engenheiro chefe em 12 anos. Paralelamente à sua ascensão no 
trabalho, o gosto pela indústria o levou a estudar, na parte da noite, enge-
nharia, área em que teve uma carreira também brilhante, obtendo o título 
de mestre. Ele chegou a ter várias invenções patenteadas, comprovando o 
brilhantismo da sua capacidade.
Na sua carreira como engenheiro, Taylor pôde observar os proble-
mas vividos na época. Sobressaindo, entre vários, os listados a seguir 
( MAXIMIANO, 2010).
 Ù Falta de clareza e noção das responsabilidades entre trabalhadores 
por parte da Administração e quais tarefas lhe eram atribuídas.
 Ù Salários fixos que provocavam a desmotivação dos trabalhadores 
em produzir mais.
 Ù Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.
 Ù Falta de embasamento na tomada de decisão por parte dos admi-
nistradores, baseando-se em opiniões e intuição.
 Ù Falta de coordenação nas atividades interdepartamentais.
 Ù Trabalhadores não treinados e sem aptidão para as tarefas que lhes 
eram designadas.
 Ù Falta de visão estratégica dos gerentes no sentido de que um melhor 
desempenho e a busca por excelência em todos os níveis levaria a 
uma melhor performance empresarial e consequentemente a retri-
buições a eles e seus operários.
– 30 –
Teoria Geral da Administração
 Ù Falta de padrões operacionais provocava conflitos entre operários e 
capatazes em função de divergência de resultados da produção.
Esses problemas, comuns nas empresas da época e que ainda podemos 
observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupação para 
Taylor ao longo da sua carreira e o levaram a várias observações e experiências 
no sentido da sua resolução.
 Reflita
Quando são apontados os problemas existentes nas 
empresas e, mais especificamente, nas indústrias do iní-
cio do século passado e que levaram à criação da Ciên-
cia da Administração, podemos pensar que esse tipo 
de problema não existe nas organizações atuais. O que 
observamos, contudo, é muitas pequenas e microempre-
sas – e algumas médias até – viverem ambientes com a 
configuração de problemas semelhantes aos encontrados 
por Taylor e seus pares. Já que se estabeleceram alguns 
princípios, naquela época, para resolver tais problemas, 
por que não utilizar as mesmas soluções propostas por 
Taylor nas empresas atuais para solucioná-los?
Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Administra-
ção do período serem eminentemente fabris, o movimento da Administração 
Científica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, instituição presidida 
por Taylor em determinada época.A ideia central do movimento da Administração Científica foi a orga-
nização racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferentes 
processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre patrões 
e empregados e da aplicação dos princípios da racionalização do trabalho, 
ambos poderiam ganhar o máximo possível. As bases conceituais que apoia-
ram o movimento são destacadas a seguir.
 Ù O homem visto como uma máquina, eminentemente racional 
e que sempre toma as decisões mais apropriadas à solução do 
– 31 –
Visão clássica da Administração
p roblema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-
mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se esta-
beleceriam bases padronizadas de incentivos. É importante referir 
que, na época, considerava-se o homem como “vadio”, totalmente 
interesseiro e sem motivação para o trabalho, fazendo-o apenas 
porque poderia, sem as recompensas salariais e incentivos de pro-
dutividade, morrer de fome. Esse conceito é classificado como 
Homo economicus, ou homem econômico, e vinha provocando 
um posicionamento, por parte da Administração, em um senti-
mento de imputação de culpa ao operário de todos os males que 
aconteciam nas fábricas e em uma isenção dos gerentes quanto 
a essa responsabilidade. Ao longo do tempo e com a evolução 
das outras ciências sociais, principalmente da psicologia, e da 
evolução do homem em sociedade, poderemos observar a corres-
pondente evolução do conceito do homem e seu posicionamento 
perante as organizações.
 Ù O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos execu-
tados pelos operários nos seus trabalhos. A partir desse estudo, 
encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfocando, quase 
em totalidade, as tarefas a serem executadas, para construir a partir 
daí o restante da organização fabril e das recompensas salariais.
 Ù Criação dos métodos de trabalho que levassem ao desempenho 
máximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as máquinas mais indi-
cadas a cada operação.
 Ù Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor método de execu-
tá-las, a análise da fadiga humana decorrente da execução repetitiva 
e prolongada dessas tarefas.
 Ù A especialização do operário a partir de uma divisão racional 
do trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especialização 
exigida ao trabalhador, a seleção adequada dos trabalhadores 
seria mais fácil, e o seu treinamento em cada tarefa, uma conse-
quência racional.
 Ù Uma decorrência da divisão do trabalho foi a organização da estru-
tura fabril em cargos e a definição das tarefas de responsabilidade 
– 32 –
Teoria Geral da Administração
desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas existentes 
na época, da indefinição de responsabilidades e falta de comando.
 Ù Estabelecimento de prêmios de produção e incentivos salariais, em 
função da definição clara das tarefas, dos métodos de trabalho e 
tempos e movimentos. Com esses elementos, era possível a defini-
ção de padrões de produtividade.
 Ù Criação das condições ambientais físicas necessárias ao bom anda-
mento do trabalho e à sua melhor execução por parte do operário. 
Em decorrência do estudo dos condicionantes da fadiga humana 
na tarefa, seriam proporcionadas as melhores condições de conforto 
físico para que o operário pudesse produzir o máximo possível.
 Ù Definição da supervisão funcional, com clarificação do alcance e a 
necessária especialização e conhecimento do supervisor para cada 
tarefa a ser supervisionada.
Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a racio-
nalização da Administração e estabeleceram um método científico no estudo 
da área, o que fundamentou o seu reconhecimento como ciência. A busca 
final da Administração Científica foi a da eficiência máxima das operações 
mediante a padronização de tempos e movimentos executados pelos operários. 
A padronização aconteceria por meio da divisão do trabalho mais detalhada 
possível e do estudo dos tempos e movimentos necessários para a execução 
das tarefas decorrentes dessa divisão, sempre buscando a mais eficiente forma 
de execução. A partir dessa padronização ocorreria a seleção, o treinamento e 
os pagamentos dos incentivos dos operários.
2.1.2 Princípios organizacionais 
Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Americana 
de Engenheiros Mecânicos ser a resolução do problema dos salários, com 
a evolução dos estudos foi percebido que o problema da remuneração dos 
operários, sua produtividade e a consequente premiação e incentivo à melho-
ria da produção era apenas um daqueles com que se debatiam as indústrias 
da época. A análise mais profunda da situação vigente permitiu perceber 
outras variáveis influenciadoras e ampliar a visão do problema. Como pode 
– 33 –
Visão clássica da Administração
ser observado na figura 1, que aborda os três momentos da Administração 
Científica, o movimento para a formação de tal Administração se dividiu 
em três fases distintas, saindo do enfoque na produtividade e na remune-
ração dos operários para o estabelecimento e a consolidação dos princípios 
norteadores da Administração Científica, substituindo os velhos métodos de 
trabalho empíricos e, assim, ampliando o enfoque do chão de fábrica, pressu-
posto inicial dos estudos, para as organizações como um todo. Por exemplo, 
a recomendação da dissociação da tarefa de planejar da atividade produtiva, 
tornando-a mais global e formalizada (MAXIMINIANO, 2006).
Figura 1 Três momentos da Administração Científica.
Pr
im
ei
ra
 fa
se
Se
gu
nd
a 
fa
se Ù Ataque ao 
problema dos 
salários.
 Ù Estudo sistemá-
tico do tempo.
 Ù Definição de 
tempos padrão.
 Ù Sistema de 
administração 
de tarefas.
 Ù Aplicação de 
escopo, da 
tarefa para a 
administração.
 Ù Definição de 
princípios de 
administração 
do trabalho.
 Ù Consolidação 
dos princípios.
 Ù Proposição 
de divisão de 
autoridade e 
responsabilida-
des dentro da 
empresa.
 Ù Distinção 
entre técnicas e 
 princípios.
Te
rc
ei
ra
 fa
se
Fonte: Maximiano (2010, p. 54).
Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Adminis-
tração, tiveram a participação de vários estudiosos e formaram muitos outros, 
mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas deixou regis-
trados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:
1. princípio do planejamento – o método empírico usado na época 
e comandado pela vontade do operário deveria ser substituído por 
um planejamento rigoroso das tarefas a serem executadas, estabele-
cendo um método científico de trabalho para todas as tarefas.
– 34 –
Teoria Geral da Administração
2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor 
método para a realização de cada tarefa, o passo seguinte deveria 
ser a escolha científica do trabalhador mais indicado a executar essa 
tarefa, de acordo com sua habilidade, e treiná-lo adequadamente 
para que pudesse atingir a produtividade máxima estabelecida no 
método determinado. Além da atenção na máxima e melhor exe-
cução das tarefas pelos operários, estabeleceu-se, nesse princípio, 
também, uma atenção na escolha, na preparação e na disposição 
das máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para 
que se pudesse ter a máxima produtividade e a menor perda de 
tempo entre tarefas e movimentações dos materiais. 
3. princípio da execução – a execução das tarefas feita da melhor 
e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribuídas e as 
responsabilidades determinadas aos operários.
4. princípio do controle – tendo o método sido estabelecido, os 
operários bem escolhidos e treinados, as tarefas distribuídas, o 
passo seguinte mais lógico é a verificação da execução das tare-
fas, a qual deve seguir os padrões estabelecidos e o que foi pla-
nejado anteriormente.
 Reflita
Será que hoje esses princípios já estão solidificados e 
amplamente aplicados em todos os ambientes fabris, das 
micro e pequenas empresas às grandes?
Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normasde 
produção com qualidade?
Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram esta-
belecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua decor-
rência, de forma mais detalhada.
1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operários nas 
suas mais elementares operações, sua análise, estudo e medição dos 
– 35 –
Visão clássica da Administração
tempos gastos em cada movimento. O objetivo era estabelecer a 
melhor maneira com os movimentos mais rápido e econômicos, 
verificando, assim, a forma como os operários deveriam executar 
cada tarefa de maneira minuciosa.
2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em 
função dos tempos e movimentos estabelecidos como padrão, de 
forma mais científica possível.
3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que eles 
fossem capazes de executar as operações da forma como foram esta-
belecidas anteriormente.
4. Separar as funções operacionais de preparação e operação.
5. Engajar os operários na busca da produtividade e no alcance dos 
padrões de produção estabelecidos por meio de incentivos e prê-
mios de produção maiores, caso estes fossem ultrapassados.
6. Planejar e preparar a produção tanto estabelecendo metas de pro-
dução, métodos e processos de execução, tempos de preparação 
das máquinas como determinando máquinas, ferramentas, equi-
pamentos e todos os recursos necessários para a melhor execução 
da produção.
7. As vantagens resultantes da racionalização do trabalho divididas 
proporcionalmente a todos os interessados: patrão, operários e 
clientes.
8. Manter a execução do trabalho nos níveis pretendidos, melhorá-lo 
e corrigi-lo por meio de controle.
9. Organizar os processos, equipamentos e matérias necessários à pro-
dução em uma classificação otimizada ao seu uso.
Como pudemos observar, esses princípios se concentram mais no estudo 
do trabalho e na especialização e controle da melhor maneira de realizar as 
tarefas. Talvez em decorrência de os estudos terem sido feitos na Sociedade 
Americana de Engenheiros e mais especificamente por Taylor, um mestre 
em engenharia, a Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração 
– 36 –
Teoria Geral da Administração
 Científica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Científica focada 
nas tarefas e na melhor forma da sua execução.
2.1.3 Avaliação da Administração Científica 
Não obstante o grande avanço que as empresas obtiveram com a utilização 
dos princípios da Administração Científica, como não poderia deixar de acon-
tecer, esta recebeu pesadas críticas quanto à sua implantação e abordagem.
Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes 
ganhos de produtividade, eliminação de desperdícios e redução de custos, 
além disso, o grande ganho da possibilidade de uma produção em massa, 
o que contribuía em larga escala para a redução de custos da manufatura. 
Essa redução de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao 
mercado com preços mais baixos sem comprometer os ganhos dos operários, 
como vinha acontecendo até então. Para se obter um custo mais baixo, o 
caminho natural vinha sendo baixar os salários dos operários, até então a 
principal causa de todos os males das organizações. 
A Administração Científica veio introduzir um novo conceito industrial, 
a era da máquina e da produção em massa. A total racionalização, mecani-
cismo e estudo de tempos e métodos nos mínimos detalhes era a regra geral 
a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluíam-se, também, os 
operários, vistos única e simplesmente como recursos fornecedores da mão 
de obra capaz de fazer funcionar as máquinas ou outros equipamentos e que, 
consequentemente, deveriam ter comportamentos semelhantes às máquinas, 
sempre repetidos da mesma forma otimizada e evitar sinais de fadiga que 
pudessem provocar mudança de ritmo de trabalho ou fazer movimentos fora 
dos preestabelecidos. Daí o rótulo de “mecanicista” a esse movimento. 
A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organização 
rígida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de 
uma máquina. Aqui notamos que a atenção aos aspectos subjetivos do ser 
humano, como suas emoções, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele-
gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expo-
ente crítico nessa priorização da força do trabalho físico do elemento humano 
das empresas da época temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
– 37 –
Visão clássica da Administração
 Dica de filme
Para entender melhor o ambiente em que se vivia na 
época da implantação dos princípios da Administra-
ção Científica, indicamos filme Tempos modernos, de 
Charlie Chaplin, no YouTube, no link: <http://youtu.
be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme produ-
zido em 1936 mantém-se atual, confrontando-nos com 
uma comparação encontrada em algumas empresas, já 
logo na abertura. Algumas das situações apresentadas e 
ridicularizadas estão presentes nas observações críticas 
das posições contrárias aos postulados da Administra-
ção Científica.
TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.
be>. Acesso em: 11 jul. 2012.
Os próprios operários também começaram a se insurgir, por meio dos 
sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padrão que eram estabeleci-
dos como metas de produção, a grande repetição de movimentos e o trabalho 
apenas mecânico e sem qualquer significação pessoal que eles executavam, 
fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por Taylor 
de que os princípios da Administração iriam harmonizar as relações entre 
patrões e operários. Essa revolta tomou proporções tão grandes que o Con-
gresso Americano mandou investigar o que estava se passando.
Outra crítica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na sua 
composição de movimentos mais elementares possíveis e treinando os ope-
rários nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especialização de 
tal modo detalhada que ao operário não restaria mais nenhuma qualificação 
da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa que iria executar 
(MAXIMIANO, 2010).
A visão muito elementar do papel do ser humano na organização eli-
minava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionários atuando 
em grupo. O que interessava para a organização era apenas a capacidade 
– 38 –
Teoria Geral da Administração
física do operário, posta em atividade em conjunto com as máquinas. Em 
 complemento, levantou-se a crítica de que eram postos de lado os aspectos 
informais da organização, bem como a vida social dos trabalhadores.
Apesar de o próprio nome Administração Científica conter o aspecto 
ciência na sua composição, foram levantadas muitas críticas de que esse movi-
mento não poderia ser considerado uma ciência porque não continha todos 
os elementos necessários a uma comprovação científica, a pesquisa e a experi-
mentação científica de comprovação das teses.
Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitação 
do campo de aplicação da Administração Científica no ambiente fabril foi 
motivo de críticas também. A formação de engenheiro de Taylor e sua expe-
riência essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco ao 
ambiente fabril.
O tipo de proposta apresentado pela Administração Científica deu-se, 
essencialmente, no sentido de estabelecer princípios sobre como deveria fun-
cionar a produção. Uma série de receitas, prescrições e normas padronizando 
a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do funcionamento. 
Para os críticos ao movimento, isto era limitante na maneira como deveriam 
ser levadas em consideração as prescrições.
Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do método de traba-
lho, a Administração Científica deixou de lado as interações da empresa 
com o meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos 
quais o funcionamento das suas partes é determinado e padronizado, nãoapresentando variações, o que não condiz com a realidade das empresas, 
que é de sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisíveis 
no seu comportamento.
Mesmo com todas as críticas que sofreu decorrentes do pioneirismo, é 
inegável que o movimento da Administração Científica deu início ao desen-
volvimento da Administração e melhorou a forma de atuação das empresas da 
época, com suas inovações em termos de padronização, racionalização e uso 
de métodos científicos. Foi o primeiro movimento a introduzir os conceitos 
do aumento de produtividade por meio de métodos científicos e apresentou 
novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.
– 39 –
Visão clássica da Administração
Resumidamente, é possível afirmar que a Administração Científica teve 
sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma única maneira 
certa de fazer, mão de obra, e não recursos humanos e segurança nem inse-
gurança. Ao estabelecer como função principal da gerência planejamento e 
controles rígidos e aos operadores a execução das tarefas de forma obediente, 
estabeleceu-se, também, uma forte relação de comando do supervisor para o 
operário, de cunho hierárquico semelhante a uma estrutura militar, em que o 
gerente determina a melhor maneira de executar as tarefas e cabe ao operário 
utilizar esse método sem questionar e tirar dele o melhor partido no objetivo 
da máxima produtividade. 
A visão de que os operários consistem em mão de obra disponível, em 
contraponto à visão dos trabalhadores como recursos humanos, não estimula 
nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relações de 
trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operários, bem como era-lhes 
vedado o acesso a ter responsabilidades além daquelas já descritas anterior-
mente. A empresa não se comprometia com nenhuma lealdade para com os 
operários, esperando deles uma lealdade funcional. Em contrapartida, elas 
garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurança no trabalho. Tudo 
parecia estabelecido, controlado e estável.
Mesmo com as análises feitas e apontados, pelos críticos, pontos negativos 
à Administração Científica, devemos admitir que uma série de fatos e consequ-
ências importantes à Administração atual são decorrência daquela. Uma dessas 
decorrências é a busca constante, por parte da Administração, de produtividade 
e rentabilidade. Até hoje a mola propulsora da Administração é essa busca, a 
constante e necessária renovação de processos e práticas para o aumento da pro-
dutividade e da rentabilidade das empresas. Assim, não podemos, de maneira 
alguma, retirar o mérito de Taylor no desenvolvimento industrial da sua época 
e consequências decorrentes da implantação das suas ideias, por isso ele é con-
siderado o pai da Administração ( CHIAVENATO, 2004).
2.2 Teoria Clássica
Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administração Cientí-
fica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na tarefa e no 
– 40 –
Teoria Geral da Administração
trabalho, surgia, na mesma época, na França, uma corrente de pensamento 
um pouco diferente no foco, mas também preocupada em estabelecer as 
bases e os princípios da Administração. O expoente dessa corrente foi Henry 
Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Administração, dando ênfase 
à estrutura.
Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa, a 
mineradora e metalúrgica francesa Comambault, chegando ao cargo de dire-
tor-geral com a empresa em situação desastrosa. Conseguiu, ao longo do 
tempo, levá-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa carreira exitosa 
permitiu que, após sua aposentadoria, aos 77 anos, iniciasse a divulgação 
dos seus princípios baseados na sua experiência profissional de sucesso. Fun-
dou o Centro de Estudos Administrativos, que passou a difundir suas ideias 
por meio de reuniões que congregavam industriais, militares, funcionários 
de governo e filósofos franceses. Lecionou, também, na Escola Superior de 
Guerra da França e suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas aná-
lises sobre as ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares 
às suas (MAXIMIANO, 2010).
2.2.1 A visão de Fayol da Administração 
e as suas funções
Na sua obra Administração geral e industrial, Fayol estabelece que 
administrar é uma função diferente das outras atividades de uma empresa. 
Seria algo diferenciado das funções de finanças, produção, comerciais ou 
técnicas. As funções administrativas estariam acima destas. O autor esta-
belece, ainda, que essa função administrativa envolve cinco elementos ou 
funções básicas inerentes ao trabalho do administrador: prever, organizar 
comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro em estabelecer que o 
trabalho de administrar deveria estar desvinculado às demais atividades 
de uma empresa. Aparentemente, um conceito simples, mas que se des-
dobra em várias consequências essenciais ao trabalho e à importância do 
administrador. Dentro da ótica de Fayol, o dirigente, ao alcançar os postos 
mais altos na hierarquia da empresa, deveria se desvencilhar dos aspectos 
técnicos da produção e se dedicar às funções essenciais do administrador, 
citadas anteriormente. 
– 41 –
Visão clássica da Administração
Figura 2 Proporção da função administrativa nos níveis hierárquicos.
Funções administrativas Mais altos
Mais baixos
Outras funções 
não administrativas
Proporcionalidade da função administrativa 
nos diferentes níveis hierárquicos da empresa
 Ù Prever
 ÙOrganizar
 ÙComandar
 ÙCoordenar
 ÙControlar
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).
Essa visão de Fayol é bastante atual e perspicaz, já que, a todo o 
momento, vemos nas organizações bons técnicos, ao serem promovidos a 
cargos de níveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente incom-
petentes administradores, por não conseguirem se desfazer das habilidades 
técnicas dos cargos mais operacionais e não conseguirem pensar sob a ótica 
das funções administrativas necessárias à execução das tarefas administrativas, 
como pode ser visto na figura 2, que trata da proporcionalidade da função 
administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala hierárquica da empresa, 
mais a visão do administrador deve se tornar global, no sentido da visão total 
da empresa, mais as funções de previsão, organização, comando, coordenação 
e controle da Administração devem ser feitas e menos as habilidades e funções 
de operação serão necessárias. 
Fayol tornou claro e estabeleceu as bases do atual papel dos chamados 
cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas dificuldades 
de adaptação, treinam seus chefes e administradores conforme vão sendo pro-
movidos, para exercer as novas funções nos chamados treinamentos de chefia 
e liderança. Essa dificuldade encontrada pelas empresas não é só vista dentro 
– 42 –
Teoria Geral da Administração
das instituições, ao serem feitas as promoções, também podem ser observadas 
quando um bom técnico resolve montar sua própria empresa e não consegue 
abandonar seu modo de raciocinar focado na produção e passar a pensar mais 
administrativa, estratégica e globalmente.
A Administração, como uma atividade inclusa em todos os procedimen-
tos humanos, seja na família, negócios ou governo, que exigissem, de alguma 
forma, ações de planejamento, organização, comando, coordenação e con-
trole, foi uma das contribuições importantes de Fayol para a solidificação e a 
expansão da área.
Como já visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas as 
empresas têm seis funções bem definidas e atuando em conjunto, conforme 
o quadro 1.
Quadro 1 Funções administrativas de Fayol.
Funções Responsabilidades
Administrativa
Coordenação das outras funções. 
Disposição de todos nos objetivos.
Financeira
Gestão dos capitais. 
Aplicação de recursos. 
Busca de recursos.
Contábeis
Registros e controles de custos e estoques. 
Balanços.
Técnicas Produção de bens e serviços.
Comerciais
Negociação. 
Compra. 
Venda.
Segurança de bens 
e pessoasPreservação. 
Proteção.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73). 
A função administrativa é a que exerce o papel essencial da Administra-
ção e se coloca na cúpula das outras cinco funções. Com a evolução das ativi-
dades econômicas e empresariais, esses conceitos foram mudando os nomes, 
adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como é o caso da 
– 43 –
Visão clássica da Administração
função de segurança, por conta da evolução dos conceitos da Administra-
ção. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros pensadores pude-
ram evoluir para novos conceitos. Como é o exemplo da função de recursos 
humanos, incluída nesse rol, pela grande importância para as empresas, do 
fator humano e da sua gerência.
Para além dessa classificação das funções empresariais, Fayol estabeleceu 
qual o papel e quais as funções do administrador nas empresas. Ele verificou 
que o processo administrativo estava acima, coordenando todas as outras 
funções da empresa, e teria em sua composição os cinco elementos destacados 
a seguir.
 Ù Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam-
bém, a forma como alcançá-los. A partir de uma visão do futuro, 
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É 
a primeira das funções, servirá para operacionalizar as demais fun-
ções com a formalização das metas e forma de atuação.
 Ù Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam huma-
nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma possí-
vel para atingir o estabelecido. 
 Ù Coordenar: a coordenação dos esforços de toda a empresa é funda-
mental para implantar o planejamento e torná-lo viável para atingir 
as metas traçadas. 
 Ù Comandar: é o processo de executar as tarefas pelos subordinados e 
que eles façam o que tem de ser feito. Para tal, as relações hierárqui-
cas precisam estar bem definidas, suas responsabilidades, amplitude 
de comando e relações hierárquicas e o grau de participação e cola-
boração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 
 Ù Controlar: definir os padrões e as medidas de desempenho que 
permitam assegurar que as atitudes empregadas serão as mais com-
patíveis com o que a empresa espera. O controle objetiva assegurar 
que tudo seja feito o mais igual possível ao que foi estabelecido.
Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administração e 
organização e suas diferenças. Para ele, seriam conceitos diferentes, sendo a 
Administração o mais global, incluindo um conjunto de processos i ntegrados, 
– 44 –
Teoria Geral da Administração
abrangendo os aspectos da previsão, comando e controle. Organização é um 
conceito menos abrangente, envolvendo apenas os aspectos relativos à estru-
turação da empresa na sua forma, portanto, fazendo parte do conceito abran-
gente da Administração.
Para Fayol, a ideia que ele possuía sobre o funcionamento da empresa 
como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existência 
no fornecimento de bens e serviços aos clientes, não se aplicava apenas a 
organizações industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua visão, após a 
organização da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber o 
que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para que 
sejam atingidos os resultados planejados.
Ele criou 16 deveres específicos para os gerentes poderem exercer seu 
papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):
1. preparação e planejamento cuidadosos e execução rigorosa;
2. coerência entre objetivos e recursos da empresa com a organização 
humana e material;
3. autoridade competente, enérgica, única e construtiva;
4. harmonização das atividades e coordenação dos esforços;
5. decisões estabelecidas de forma precisa, simples e nítida;
6. seleção do pessoal de forma eficiente e organizada;
7. obrigações definidas de forma clara;
8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da inicia-
tiva dos colaboradores;
9. justa e adequada recompensa pelos serviços prestados;
10. uso de sanções para erros e faltas;
11. manutenção da disciplina na organização sob sua responsabilidade;
12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;
13. manutenção da unidade de comando;
14. supervisão à ordem material e humana;
15. manutenção do controle de tudo;
16. evitar excessos de burocracia, papéis e regulamentos.
– 45 –
Visão clássica da Administração
2.2.2 Os princípios da Administração segundo Fayol
Completando sua obra de sistematização da Administração, Fayol, esta-
beleceu 14 princípios orientadores do administrador, os quais estão listados 
a seguir.
1. Divisão do trabalho: divisão das tarefas e especialização de pessoas 
em um número limitado para realizá-las, de modo a aumentar a 
eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de esperar a correspondente obediência. Em con-
trapartida à autoridade, vem a responsabilidade de obedecer e pres-
tar contas da execução das ordens. O equilíbrio entre a autoridade 
e a responsabilidade são fundamentais para o êxito da relação.
3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os 
funcionários, mantendo a obediência a eles.
4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas um 
chefe e só dele deve-se receber ordens. É o princípio da autoridade 
única.
5. Unidade de direção: uma só orientação e plano para cada grupo de 
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: 
o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina interesses 
particulares e opiniões.
7. Remuneração do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base 
em fatores internos e externos e na garantia da satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração da autoridade no 
topo da hierarquia da organização, sua capacidade de executar as 
responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A série de che-
fes do primeiro escalão ao último, definindo a linha de autoridade 
e responsabilidade da empresa. Princípio do comando.
– 46 –
Teoria Geral da Administração
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar. 
Igualmente para os recursos materiais.
11. Equidade: tratamento de forma idêntica a todos, com benevo-
lência e justiça sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando 
necessário.
12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes promove seu 
desenvolvimento e gera maior eficiência, ao contrário dos impactos 
negativos da rotatividade.
13. Iniciativa: promoção do aumento do zelo e das atividade dos agen-
tes e fazê-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do planejado, 
dentro dos limites da autoridade e disciplina.
14. Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia 
e união entre as pessoas da organização, incentivá-las a manter este 
espírito.
Esses princípios foram a base para a criação da Teoria Clássica da Admi-
nistração. Da mesma forma como foram lançados os princípios da Adminis-
tração Científica, aqui também sobressaem os enfoques normativos e prescri-
tivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.
 Sugestão de leitura
Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e 
princípios atuais de excelência da gestão no site da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), disponível 
em: <http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx> 
(FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, será possível 
verificar a atualidade de alguns dos princípios estabe-
lecidos por Fayol.
2.2.3 A Teoria da Administração
Mesmo com enfoques diferentes, os autores clássicos pretenderam criar 
uma teoria administrativa consistente e científica, baseada nos conceitos 
– 47 –
Visão clássica da Administração
 principais da divisão do trabalho, da especialização nas tarefas e nos trabalha-
dores, na coordenação por parte dos superiores hierárquicos e na separação 
das atividades de linha e staff.
Figura 3 Desdobramentoda abordagem clássica da Administração.
Abordagem 
clássica
Administração 
Científica Ênfase tarefas
Teoria 
Clássica Ênfase estruturas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).
Apesar das visões diferentes resumidas por meio da figura 3, Taylor e 
Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto das 
suas visões deu o corpo necessário à criação da Teoria Administrativa. Como 
podemos ver no quadro 2, a seguir, nem uma nem outra abordagem seriam 
suficientes por si só, pois uma atende, preferencialmente, à parte operacional e 
à outra o restante administrativo, dando o enfoque completo a uma empresa.
Quadro 2 Enfoques de Taylor e Fayol.
Administração científica Administração clássica
Precursor Frederick Taylor. Henri Fayol.
Origem Chão de fábrica. Gerência administrativa.
Ênfase
Adoção de métodos racionais 
e padronizados; máxima 
divisão de tarefas.
Estrutura formal da 
empresa; adoção de 
príncipios administrativos 
pelos altos escalões.
Enfoque Produção. Gerência administrativa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 74).
– 48 –
Teoria Geral da Administração
Todos os autores da Teoria Clássica foram unânimes em afirmar o estudo 
e a atenção da Administração cientificamente, em contraponto ao empirismo 
e à improvisação existente na época, introduzindo a técnica científica. O que 
se pretendia era a criação da “Ciência da Administração”, exigindo-se, por-
tanto, um método de ensino organizado e sistemático para a formação dos 
administradores, a exemplo das outras profissões baseadas na ciência.
Em relação à organização, a Teoria da Administração a estabeleceu como 
uma série de cargos e órgãos arrumados de forma estruturada, de tal modo dis-
postos que as funções organizacionais pudessem ser feitas de maneira a inter-
relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos globais como um todo.
Aqui vemos uma forte influência das antigas estruturas organizacionais, 
principalmente a militar e a eclesiástica, muito rígidas, tradicionais e hierar-
quizadas, mantendo, ainda, uma forte ligação com o passado. Não podemos 
tirar o mérito das teorias clássicas de salvar as empresas do caos primitivo 
em que se encontravam, ainda sob forte influência da Revolução Industrial. 
No entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizações e a forma como 
se reúnem as partes dessa organização em torno do objetivo geral, nada se 
avançou para além da imitação das estruturas militares e eclesiásticas, com 
forte ênfase na hierarquia e na cadeia de comando. Podemos entender uma 
organização como a forma de associação em torno de um objetivo comum na 
qual os seres humanos correspondem-se. Temos, portanto, a caracterização de 
uma organização por um fim comum e a forma da associação. Um implica o 
outro e vice-versa, a forma de associação vai ou não facilitar o atendimento 
do fim comum.
A estrutura organizacional e a forma como é montada dão o tom de 
como a empresa vai funcionar. É a estrutura que estabelece a cadeia de 
comando, a linha de autoridade entre as posições da organização, a respon-
sabilidade de cada uma na estrutura e as responsabilidades atribuídas a cada 
posição, a cadeia de comando ou cadeia escalar estabelecida pela estrutura da 
organização, de acordo com os princípios estabelecidos na época, deve basear-
-se no princípio da unidade de comando, um só comando superior para cada 
nível ou escala inferior.
Outro ponto fundamental para a criação da ciência da Administração 
foi o princípio da especialização e da divisão do trabalho. A divisão clara e 
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Visão clássica da Administração
definida do trabalho caracteriza uma organização. Essa divisão é a base e a 
essência da organização e a fonte orientadora para a montagem da estrutura. 
Ela conduz a uma diferenciação das tarefas e à quebra da homogeneidade. 
Nesse aspecto, o pensamento da época era de que, quanto maior a divisão do 
trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especialização e, em conse-
quência, seria obtida uma maior produtividade e eficiência.
Para os clássicos, a divisão do trabalho poderia se dar em duas direções, 
como veremos a seguir.
1. Vertical, de acordo com os níveis hierárquicos de autoridade e res-
ponsabilidade. É a hierarquia quem estabelece os graus de respon-
sabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hierárquica, 
maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as linhas de auto-
ridade, mais eficientes seriam as organizações. Para definir a autori-
dade hierárquica e de comando entre um superior e o subordinado, 
dá-se o nome de autoridade de linha.
2. Horizontal, de acordo com as atividades da organização. Usando 
o conceito da especialização do trabalho e o princípio da homoge-
neidade das tarefas aglutinadas. Em cada nível hierárquico as ativi-
dades são designadas para departamentos ou seções específicas de 
forma homogênea.
A divisão do trabalho, na horizontal e de acordo com os critérios de 
homogeneidade, é chamada de departamentalização e pode ser de vários 
tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).
Um dos elementos incluídos por Fayol no rol dos elementos fundamen-
tais para a Administração foi o princípio da coordenação. Para o teórico, a 
coordenação é a unificação de esforços e atividades, de maneira harmônica, 
reunindo em torno dos objetivos os esforços comuns. Podemos, ainda, definir 
coordenação como a orientação de todos os envolvidos na obtenção de um 
alvo ou de um objetivo a ser alcançado. Para alguns autores, a coordena-
ção é obrigatória para o sucesso das organizações. A premissa básica era que, 
quanto maior fosse a organização da divisão do trabalho, tanto vertical como 
horizontal, maior seria a necessidade de coordenação para que se conseguisse 
a eficiência do todo organizacional.
– 50 –
Teoria Geral da Administração
Um ponto enfatizado na Abordagem Clássica da Administração é 
a estruturação de forma simples da organização, por meio da organização 
linear. Esse tipo de organização baseia-se em quatro princípios administrati-
vos, apresentados a seguir.
1. Unidade única e supervisão única: cada subordinado responde uni-
camente a apenas um superior.
2. Unidade de direção: os objetivos da organização devem orientar a 
elaboração de todos os planos inferiores, para que a união destes 
formem planos superiores e maiores.
3. Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organização 
deve se concentrar no seu topo escalar.
4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar, em 
níveis hierárquicos, nos quais uma autoridade, associada a um nível 
hierárquico, subordina-se a um nível hierárquico superior, até o 
topo em que se concentraria a autoridade máxima.
Esse tipo de organização toma a forma de uma pirâmide. Nesse ponto, 
encontramos divergências entre os seguidores da Administração Científica, que 
preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na tarefa. Já 
os seguidores da Teoria Clássica, por partirem do topo da estrutura para o deta-
lhe, discordavam da organização funcional porque esse tipo de organização ia 
contra o princípio da unidade de comando; cada subordinado teria vários supe-
riores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado. Nesse aspecto, passam 
a ser definidos três tipos de formatação das organizações. A organização linear, 
em que se estabelece o princípio da unidade de comando de forma rígida. 
Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a contento, 
surge a necessidade de criar a organização de apoio a essas atividades fim, os 
órgãos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de serviços, recomenda-
ções, apoio e aconselhamento aos órgãos de linha, já que estes não têm a con-
dição de prover este tipo de serviço. Os serviços fornecidos por esses órgãos de 
apoio não podem ser impostos aos órgãos de linha, serão apenas oferecidos. 
Assim, surgem dois tipos de autoridade: a de linha, na qual existe a autori-
dade formal dos gerentes com poder para dirigir e controlar os subordinados 
imediatos,