MÓDULO 2 3 - Gestão Profissional

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Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 1 – 
 
ASSISTÊNCIA 
IMOBILIÁRIA 
 
 
GESTÃO PROFISSIONAL 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 O corretor de imóveis ou corretor imobiliário é 
o profissional que faz o intermédio entre o cliente 
comprador e o vendedor, na transação de um i-
móvel, seja ele rural ou urbano. Hoje em dia, pra-
ticamente todas as vendas ocorrem com a partici-
pação e atuação de um corretor. Assim, o inter-
mediário apresenta aos compradores o imóvel, 
esteja ele em fase de construção ou não, e dispo-
nibiliza as informações necessárias para efetuar a 
venda. 
 
 Quais as características necessárias para ser 
um corretor de imóveis? 
 
 O corretor deve ter, essencialmente, vontade e 
gosto por vendas. 
 
Características desejáveis: 
 
- paciência 
 
- capacidade para lidar com o público 
 
- capacidade de convencimento 
 
- carisma 
 
- dedicação 
 
- boa aparência 
 
- bom humor 
 
- discrição 
 
- tendência para vendas 
 
- raciocínio espacial desenvolvido 
 
- procurar estar sempre informado 
 Qual a formação necessária para ser um corre-
tor de imóveis? 
 
 Para exercer legalmente sua profissão, o corre-
tor de imóveis precisa ser credenciado pelo CRE-
CI (Conselho Regional de Corretores de Imóveis). 
O corretor de imóveis pode requerer o diploma de 
bacharel em Ciências Imobiliárias, ou pode ter 
curso superior em Gestão Imobiliária, com dura-
ção de 2 anos. Existem outras especializações, 
como o curso Técnico em Transações Imobiliá-
rias, com duração de um ano. O candidato tam-
bém pode fazer o Exame de Proficiência, que o 
habilita a ser corretor e até a montar uma imobiliá-
ria. Além disso, é exigido que o corretor imobiliário 
tenha conhecimentos sobre loteamentos feitos 
pelo governo e sobre a arquitetura urbana. 
 
Principais atividades 
 
 As principais atividades de um corretor imobiliá-
rio, basicamente, são: 
 
- apresentar imóveis para visitação pública 
 
- mostrar o projeto desenvolvido e a região ao 
redor do imóvel 
 
- intermediar a negociação dos imóveis 
 
- verificação da construção dos imóveis (checa-
gem de bom funcionamento) 
 
- organizar os papéis e documentos necessários 
durante o processo de negociação do imóvel 
 
- organizar a compra, venda, permuta, locação e 
incorporação de imóveis. 
 
Áreas de atuação 
 
 O corretor de imóveis pode trabalhar em: 
 
- empresas imobiliárias 
 
- empresas de classificados de imóveis 
 
- empresas de loteamento e planejamento imobili-
ário 
 
- empresas de consórcios imobiliários 
 
- empresas judiciárias (leilões) 
 
- cartórios de registros de imóveis 
 
- construtoras 
 
 O profissional pode se especializar na negocia-
ção de: 
 
- imóveis usados 
 
- imóveis rurais 
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- lançamentos 
 
- loteamentos 
 
- administração de aluguéis 
 
- administração de condomínios 
 
- avaliações 
 
- consultor (assessoria ao cliente em todas as 
fases da comercialização do imóvel) 
 
- despachantes imobiliários - corretoras de imó-
veis 
 
Mercado de trabalho 
 
 Para efetuar compra e venda de imóveis, atu-
almente, é sempre aconselhável a consulta de um 
especialista para melhores resultados. Por isso, o 
mercado de trabalho para corretor de imóveis en-
contra-se em grande crescimento e importância 
no país. Principalmente pelas estatísticas que 
mostram para este ano, grande desenvolvimento 
e investimentos no setor da construção civil. Com 
o crescimento elevado de regiões em expansão, 
os corretores de imóveis vêm ganhando um espa-
ço de maior importância e influência na hora de 
efetuar as vendas de apartamentos, edifícios, etc. 
Além disso, diversas novas áreas imobiliárias vêm 
surgindo, fazendo com que o corretor tenha inú-
meras possibilidades de trabalho. 
 
Comissões 
 
 O salário de um corretor, ao contrário de mui-
tas profissões, não é fixo. Ele é baseado inteira-
mente nas comissões, ou seja, seu salário varia 
de acordo com o tamanho e quantidade do que for 
vendido. 
 
 Os valores de comissão das vendas variam de: 
 
- 6% a 8% sobre imóvel urbano 
 
- 6% a 10% sobre imóvel rural 
 
- 6% a 8% sobre imóveis industriais 
 
- 5% sobre vendas judiciais 
 
Curiosidades 
 
 O Sindicato de Corretores de Imóveis surgiu 
no Brasil no dia 07 de janeiro 1937, durante o Es-
tado Novo, quando Vargas criou as primeiras leis 
trabalhistas. 
 
 Em 27 de agosto de 1962, é regulamentada a 
profissão de Corretores Imobiliários pela Lei nº. 4 
116. Foram criados, então, os Conselhos Federal 
e regionais de Corretores de Imóveis. 
 
 Em 26 de outubro ainda do mesmo ano, foram 
criados os conselhos regionais dos estados do Rio 
de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas 
Gerais, Goiás, Paraná e Pernambuco. O Decreto 
n° 81.871, de 29 de junho de 1978, regulamentou 
a Lei n° 6.530 de 1978, que disciplinou o funcio-
namento dos órgãos responsáveis pela fiscaliza-
ção do exercício da profissão. 
 
1. CORRETOR DE IMÓVEIS 
 
 À primeira vista, muitos têm a impressão que o 
corretor é aquela pessoa que fica em um plantão 
de lançamento, aguardando clientes para negociar 
uma proposta e servir um café, mas não é bem 
assim. 
 
 Esse profissional tem diversos ramos de ativi-
dade, como imóveis usados, gestão de carteiras e 
até administração de condomínios. 
 
 A corretagem de imóvel foi uma das primeiras 
atividades que conseguiu status de profissão libe-
ral, regulamentada por uma lei federal. Depois da 
conquista da lei, se iniciou a história da importân-
cia e competência desse ofício. Hoje, dada a 
complexidade da burocracia e da jurisdição na 
aquisição, locação e administração de imóveis, 
esse profissional é fundamental para o desenvol-
vimento do segmento. 
 
 A visão de empreendedorismo é essencial e 
também faz parte da natureza do corretor. Essa 
característica deve estar muito presente, pois ele 
precisa enxergar em um determinado imóvel a 
potencialidade do negócio, e deve exibi-la de for-
ma segura e precisa para o comprador. 
 
 No capítulo 13 do código civil brasileiro, do arti-
go 722 ao 729, fala-se a respeito do exercício da 
profissão da corretagem. 
 
 Em especial, o 723 que foi alterado, aumen-
tando a responsabilidade do corretor nas transa-
ções. Antes, o código dizia que o profissional era 
obrigado a informar para seu cliente todos aspec-
tos e informações que estiverem apenas ao seu 
alcance, como liquidez e avaliação. Hoje, o profis-
sional é responsável por todos os aspectos que 
envolvem uma negociação imobiliária. Quando há 
a compra por meio do corretor, agora ele respon-
de também por perdas e danos. 
 
 Em relação ao retorno financeiro, são poucas a 
imobiliárias que pagam um salário fixo, ou ajuda 
de custo, e que dão percentual na venda feita pelo 
profissional. O que impera no mercado é o traba-
lho liberal autônomo. O corretor trabalha sempre 
no risco, e cada empresa e profissional ajusta qual 
a parcela cada um ganhará na transação. O artigo 
728 do código civil brasileiro especifica que, 
quando há a participação de mais de um corretor 
no negócio, a remuneração é dividida em partes 
iguais, salvo ajuste entre ambos. 
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Uma nova oportunidade 
 
 Dado o custo-benefício que a profissão apre-
senta, é muito comum encontrar no ramo uma 
grande faixa de pessoas que exerciam atividades 
completamente diferentes anteriormente. 
 
 Advogados, arquitetos, engenheiros, adminis-
tradores e até médicos acabam ingressando na 
área, talvez por uma desilusão no primeiro ofício e 
a chance de um ofício lucrativo. 
 
 
A importância do Corretor de Imóveis 
 
 Compete ao corretor de imóveis, exercer a in-
termediação na transação imobiliária, conforme 
consta na legislação que regulamentou a profis-
são (Lei 6.530/78 e Decreto 81.871/78) 
 
 A grande maioria das transações imobiliárias 
são concluídas através de empresas imobiliárias 
e/ou escritórios de um Corretor de Imóveis. 
 
 Competeao corretor de imóveis, exercer a in-
termediação na transação imobiliária, conforme 
consta na legislação que regulamentou a profis-
são (Lei 6.530/78 e Decreto 81.871/78). 
 
 Todas as empresas legalizadas têm o certifica-
do de inscrição emitido pelo Conselho Regional de 
Corretores de Imóveis - CRECI. O Corretor de 
Imóveis tem uma identidade e uma carteira profis-
sional. 
 
 O Corretor de Imóveis tem a obrigação de as-
sessorar as partes em toda a transação imobiliá-
ria, nunca omitindo dados que possam prejudicá-
lo. 
 
RESUMINDO: 
 
 O corretor imobiliário é o profissional que faz o 
intermédio entre o cliente comprador e o vende-
dor, na transação de um imóvel, seja ele rural ou 
urbano. 
 
 
 O corretor deve ter vontade e gosto por vendas 
além de paciência, capacidade para lidar com o 
público, carisma, dedicação, boa aparência, bom 
humor, discrição, tendência por vendas, raciocínio 
espacial desenvolvido, estar sempre informado. 
 
 
 Este profissional tem diversos ramos de ativi-
dades, como imóveis usados, gestão de carteiras 
e até administração de condomínios. 
 
 
 Tem a obrigação de assessorar as partes em 
toda a transação imobiliária, nunca omitindo da-
dos que possam prejudicá-lo. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- Cite algumas das principais atividades de um 
corretor imobiliário: 
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2- Coloque V ou F para as frases abaixo: 
 
( ) O corretor pode se especializar na negociação 
de imóveis usados, lançamentos, administração 
de aluguéis, avaliações,etc. 
 
( ) Não é necessário ter dedicação, nem tão pou-
co paciência tendência para vendas em um corre-
tor de imóveis. 
 
( ) Dentre as principais atividades de um corretor 
de imóveis estão: mostrar o projeto desenvolvido 
e a região ao redor do imóvel, organizar os papéis 
e documentos necessários durante o processo de 
negociação do imóvel. 
 
 
3- Como são calculados os valores das comis-
sões de vendas? 
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2. GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 Gestão de pessoas ou administração de re-
cursos humanos é uma associação de habilida-
des e métodos, políticas, técnicas e práticas defi-
nidas com objetivo de administrar os comporta-
mentos internos e potencializar o capital humano. 
 
 
 A Gestão de Pessoas se divide em: 
 
Provisão de recursos humanos: recrutamento e 
seleção; 
 
Aplicação de Recursos Humanos: integração, 
desenho e análise de cargos; 
 
Desenvolvimento de Recursos Humanos: trei-
namento e desenvolvimento organizacional; 
 
Manutenção de Recursos Humanos: benefícios 
sociais e relações trabalhistas; 
 
Monitoração de Recursos Humanos: sistemas 
de informações de RH (Software); 
 
 
 Processo de Provisão consiste em abastecer 
a empresa com mão de obra qualificada. Refere-
se ao recrutamento e seleção de pessoal. 
 
 Planejamento de Recursos Humanos é o 
processo de decisão a respeito dos recursos hu-
manos necessários para atingir os objetivos orga-
nizacionais, dentro de determinado período de 
tempo. Trata-se de antecipar qual a força de tra-
balho e talentos humanos necessários para a rea-
lização a ação organizacional futura. O planeja-
mento estratégico de RH deve ser parte integrante 
do planejamento estratégico da organização e 
deve contribuir para o alcance dos objetivos da 
organização, incentivando o alcance dos objetivos 
individuais das pessoas. 
 
 Recrutamento é o conjunto de técnicas e pro-
cedimentos que visa atrair candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização. O recrutamento é feito a 
partir das necessidades presentes e futuras de 
Recursos Humanos da organização. 
 Seleção de Pessoal é a escolha dos candida-
tos recrutados que melhor se ajustam no cargo 
em aberto. O objetivo básico da seleção de pes-
soal é escolher e classificar os candidatos ade-
quados às necessidades da organização. 
 
 Processo de Aplicação consiste na análise e 
descrição de cargos e avaliação de desempenho. 
 
 
 
Clima Organizacional: O clima organizacional 
afeta a motivação, o desempenho e a satisfação 
no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas 
cujas conseqüências se seguem em decorrência 
de diferentes ações. As pessoas esperam certas 
recompensas, satisfações e frustrações na base 
de suas percepções do clima organizacional. O 
clima organizacional é o conjunto de fatores que 
interferem na satisfação ou descontentamento no 
trabalho. É o conjunto de variáveis que busca i-
dentificar os aspectos que precisam ser melhora-
dos, em busca da satisfação e bem-estar dos co-
laboradores. 
 
 Educação Corporativa é a prática coordenada 
de gestão de pessoas e de gestão do conheci-
mento tendo como orientação a estratégia de lon-
go prazo de uma organização. 
 
Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos 
de serviço por empregado, diminui a relação de 
dependência entre o empregado e o Recursos 
Humanos, dá mais autonomia aos empregados, 
que se tornam responsáveis pelo uso e benefício 
que obtém dos sistemas, redução de custos das 
tarefas administrativas,. 
 
Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso 
 
 Levando em consideração as mudanças que 
ocorrem no mercado de trabalho e nas relações 
empresa/funcionário, as organizações precisam 
ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão 
participativa. Deve-se criar um laço estreito entre 
todos os níveis de relacionamento, tanto interno 
como externo, do quadro funcional até os clientes 
e fornecedores. 
 
 O principal modelo de gestão de pessoas atu-
almente é a Gestão por Competências. 
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RESUMINDO: 
 
Gestão de pessoas: É uma associação de habili-
dades e métodos, políticas, técnicas e práticas 
definidas com objetivo de administrar os compor-
tamentos internos e potencializar o capital huma-
no. Ela se divide em: Provisão de recursos huma-
nos, aplicação de recursos humanos, desenvolvi-
mento de recursos humanos, manutenção de re-
cursos humanos e monitoração de recursos hu-
manos. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- Em que consiste o Processo de provisão de 
recursos humanos? 
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2- Fale o que é Recrutamento? E seleção? 
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3- Qual é o principal modelo de gestão de pesso-
as atualmente? 
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3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 Competência, vem do latim competentia e sig-
nifica a qualidade de quem é capaz de apreciar e 
resolver certo assunto, fazer determinada coisa, 
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. 
 
 A Gestão por Competências visa a instrumen-
talizar o departamento de Recursos Humanos e 
Gestores das empresas para realizar Gestão e 
Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e 
clareza. As ferramentas da Gestão por Compe-
tências são totalmente alinhadas às atribuições 
dos cargos e funções de cada organização. 
 
 Através do Mapeamento e Mensuração por 
Competências são identificadas as competências 
comportamentais e técnicas (CHA) necessárias 
para a execução das atividades de um car-
go/função e mensurado o grau ideal para cada 
grupo de competências para que uma pessoa que 
assuma o cargo/função atinja os objetivos da em-
presa. 
 
 O Mapeamento e Mensuração por Compe-
tências é a base da Gestão por Competências, 
portanto, deve-se tomar muito cuidado com as 
metodologias subjetivas existentes no mercado, 
baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, 
pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas meto-
dologias promovem grandes equívocos na obten-
ção do perfil ideal do cargo. 
 
 Através da Seleção por Competências será 
realizada a entrevista comportamental, visando a 
identificar se o candidato possui o perfil ideal para 
a vaga de emprego. 
 
 Através da Avaliação por Competências, será 
identificado se o perfil comportamental e técnico 
dos colaboradores de uma corporação estão ali-
nhados ao perfil ideal exigido pelos car-
gos/funções. 
 
 Através do Plano de Desenvolvimento por 
Competências será aperfeiçoado e potencializa-
do o perfil individual de cada colaborador através 
de ações de desenvolvimento. 
 
3.1. DESENVOLVER COMPETÊNCIAS 
 
 A velocidade de crescimento de uma organiza-
ção está associada à capacidade em gerar novas 
competências, aprimorar as existentes, e gerar 
inovações, mais rapidamente do que os concor-
rentes. 
 
 Empresas bem sucedidas, investem nos seus 
colaboradores com o propósito de acelerar o pro-
cesso de crescimento e geração de riquezas. Isso 
pode ser feito de forma sistematizada, com base 
em competências existentes, ou identificada, mas 
que precisam ser adquiridas, ou mesmo desen-
volvidas. 
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 O processo de desenvolvimento leva em consi-
deração três aspectos fundamentais: 
 
- conhecimentos: o que fazer; 
 
- habilidades: o como fazer; 
 
- atitudes: o desejo de fazer. 
 
 Conhecimento, hoje em dia, é tratado como 
sendo uma Commoditie. Você adquire em Univer-
sidades, nos cursos abertos, através da Internet, 
em livrarias, etc. Habilidade é a capacidade de 
transformar conhecimento em ação prática. Pode 
ser decorrente de uma aptidão, de treinamentos 
realizados no dia a dia da empresa, ou em pro-
gramas específicos, que preparam as pessoas 
para ação. O ponto crítico em qualquer programa 
de desenvolvimento é como desenvolver as atitu-
des necessárias, para fazer com que as coisas 
efetivamente aconteçam, na velocidade que preci-
sa acontecer, para a solução de problemas, para 
a tomada de decisões, e por aí vai. Esse é o 
grande investimento, que deve e precisa ser feito. 
Como gerar o empowerment necessário para que 
uma equipe possa alcançar resultados surpreen-
dentes, sem que isso prejudique a ambiência or-
ganizacional. 
 
RESUMINDO: 
 
Gestão por competências: Visa instrumentalizar 
o departamento de Recursos Humanos e Gesto-
res das empresas para realizar Gestão e Desen-
volvimento das Pessoas, com foco, critério e cla-
reza. 
Desenvolver competências: levam em aspecto 
três aspectos fundamentais: conhecimentos, habi-
lidades, atitudes. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- O que é o Mapeamento e Mensuração por 
Competências? 
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2- O que é identificado através da Avaliação por 
Competências? 
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3- Quais são os aspectos fundamentais em um 
processo de desenvolvimento? 
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4. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 
 
 O objetivo primário da delegação é conseguir 
que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não 
apenas tarefas simples como ler instruções e girar 
uma alavanca, mas também tomada de decisão e 
mudanças que dependem de novas informações. 
Com delegação, seu pessoal tem a autoridade 
para reagir a situações sem ter que consultá-lo a 
todo instante. 
 
 A arte de saber delegar é cada vez mais uma 
necessidade dentro de uma organização, princi-
palmente no que se refere à sua gestão. 
 
 Delegação é, fundamentalmente, confiar sua 
autoridade a outros. Isto significa que eles podem 
agir e tomar iniciativas independentes; e que eles 
assumem responsabilidade com você na realiza-
ção das tarefas. Se algo dá errado, você também 
é responsável uma vez que você é o gerente; o 
truque é delegar de tal modo que coisas sejam 
feitas mas não deem errado. 
 
 Para habilitar uma pessoa para fazer um de-
terminado trabalho, você deve assegurar que: 
 
- ela sabe o que você quer. 
 
- ela tem a autoridade para fazer isso. 
 
- ela sabe como fazer isso. 
 
 Esses três fatores dependem de: 
 
- se comunicar claramente a natureza da tarefa; 
 
- a extensão de sua descrição; 
 
- as fontes de informações e conhecimento rele-
vantes. 
 
 Abaixo, temos um comparativo do antigo mode-
lo de liderança e do modelo atual, mais próximo e 
mais participativo com as atividades de toda a sua 
equipe: 
 
Líder do Passado 
 
- Ser um chefe 
 
- Controlar as pessoas 
 
- Centralizar a autoridade 
 
Estabelecimento de objetivos 
 
- Dirigir com regras e regulamentos 
 
- Confrontar e combater 
 
- Mudar por necessidade e crise 
 
- Ter um enfoque eu e meu departamento 
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Líder do Futuro 
 
- Ser um coach e facilitador 
 
- Empowerment 
 
- Distribuir a liderança 
 
- Conciliar visão e estratégia- Guiar com valores compartilhados 
 
- Colaborar e unificar 
 
- Ter um enfoque mais amplo 
 
- Ter um enfoque de minha empresa 
 
4.1. PAPEL ESTRATÉGICO DO NOVO LÍDER 
 
Mercado estável 
 
 As empresas: 
 
- Abordagem de linha de montagem a respeito da 
estratégia 
 
- Maximizam controle interno e ordem 
 
- Protegem-se contra a variação auditoria e disci-
plina 
 
- Tem lutas de poder entre níveis e unidades 
 
Papel do líder 
 
- Definir táticas e definir o orçamento 
 
- Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes 
 
- Tomar ação corretiva quando a conduta está fora 
do esperado 
 
- Tomar decisões consistentes com a estratégia 
geral da empresa 
 
Mercado em constante mudança 
 
 As empresas: 
 
- Abordagem de contingência a respeito da estra-
tégia 
 
- Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação 
 
- Protegem-se contra a obsolescência e ignorân-
cia 
 
- Tem altos níveis de comunicação, colaboração e 
inovação entre níveis 
 
Papel do Líder 
 
- Interpretar a realidade emergente 
- Focalizar os recursos existentes de uma forma 
eficiente 
 
- Desenvolver e promover novas capacidades em 
resposta às mudanças 
 
- Facilitar criação, captação e disseminação de 
conhecimento 
 
 Todas estas habilidades expressam a impor-
tância na valorização do capital humano, possibili-
tando não somente o desenvolvimento de suas 
potencialidades, mas também da superação dos 
seus limites. 
 
RESUMINDO: 
 
Desenvolvimento de Liderança: Para habilitar 
uma pessoa para fazer um determinado trabalho 
você deve assegurar que ela sabe o que você 
quer, ela tem autoridade para fazer isso, e ela 
sabe como fazer isso. Esses três fatores depen-
dem da sua comunicação, a extensão de sua des-
crição e as fontes de informações e conhecimento 
relevantes. O papel de um novo líder é interpretar 
a realidade emergente, focalizar os recursos de 
uma forma eficiente, entre outras. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- Quais as diferenças entre um líder do passado 
e um líder do futuro? 
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2- Cite o papel de um líder em um mercado em 
constante mudança. 
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5. CARREIRAS PROFISSIONAIS 
António José Almeida 
Maria Amélia Marques 
Natália Alves 
 
 
 Pretende-se com a presente comunicação pro-
ceder a uma breve caracterização da evolução 
histórica da problemática da gestão de carreiras 
profissionais bem como das condições em que 
esta se desenvolveu para, a partir daí, discutir os 
novos caminhos que se abrem para as relações 
de trabalho, num contexto em que as carreiras e 
as profissões parecem cada vez mais voláteis. 
 
 Apesar da gestão de carreiras ser uma preocu-
pação recente no quadro da gestão das relações 
de trabalho, é hoje evidente a crise em que se 
encontra a forma tradicional de abordagem desta 
problemática. 
 
 Tendo nascido para assegurar a satisfação das 
necessidades de quadros superiores e intermé-
dios com que as empresas se deparavam no âm-
bito de um sistema de relações de trabalho dualis-
ta e fortemente hierarquizado, a carreira profis-
sional era concebida como um processo cumulati-
vo através do qual se ascendia na estrutura hie-
rárquica das organizações, à imagem das tradi-
cionais concepções evolucionistas da vida social. 
 
 Contudo, as transformações em curso nas so-
ciedades "desenvolvidas" têm vindo a fazer com 
que estejamos hoje confrontados com a necessi-
dade de questionar esta abordagem evolucionis-
ta. 
 
 Para essas transformações tem vindo a contri-
buir um conjunto diversificado de fatores dos 
quais salientamos: 
 
 
· fatores de natureza organizacional que se 
prendem com o crescente achatamento e ema-
grecimento das estruturas e com o recurso ao 
outsourcing diminuindo, desta forma, o número 
de oportunidades de progressão vertical; 
 
 
· fatores de natureza ambiental que resultam do 
aumento do desemprego, da importância da for-
mação contínua e do dinamismo do mercado de 
trabalho que fazem com que as carreiras profis-
sionais sejam cada vez mais atravessadas por 
ciclos de emprego, desemprego e formação ge-
rando descontinuidades permanentes. 
 
 
 É a partir desta encruzilhada que nos posicio-
namos para questionar não só a pertinência do 
conceito de carreira profissional, mas também as 
diferentes abordagens a partir das quais podemos 
perspectivar o futuro por forma a discutir os novos 
caminhos que se abrem às relações de trabalho. 
1. Contexto histórico da emergência do concei-
to de carreira profissional 
 
 A emergência do conceito de carreira profissio-
nal está historicamente associado ao aumento das 
dificuldades das empresas em satisfazer as suas 
necessidades de mão de obra qualificada e, em 
particular, de garantir a existência de profissionais 
devidamente preparados para ocupar funções 
hierarquicamente mais elevadas devido ao au-
mento da complexidade funcional e à crescente 
burocratização das empresas (Sekiou et all, 
1993). 
 
 A emergência histórica deste contexto conduz-
nos a uma realidade socioeconômica temporal-
mente próxima que remonta, no caso dos países 
mais desenvolvidos, ao período pós segunda 
Guerra Mundial. 
 
 Neste sentido, o conceito de carreira profissio-
nal surge fortemente associado ao processo de 
planejamento de recursos humanos dada a pres-
são para garantir a satisfação das necessidades 
de recursos humanos por forma a permitir o con-
trole hierárquico, o que, no quadro das correntes 
teóricas dominantes de matriz taylorista, faz com 
que a carreira esteja associada à progressão ver-
tical na estrutura da organização e, concomitan-
temente, à melhoria das condições salariais. 
 
 Outra dimensão relevante para compreender a 
emergência deste conceito prende-se com a evo-
lução do corpo teórico que sustenta a própria ges-
tão de recursos humanos. Assim, o desenvolvi-
mento das teorias da motivação, nomeadamente, 
a partir da pirâmide das necessidades de Maslow, 
o aparecimento da chamada Escola das Relações 
Humanas, bem como as novas concepções asso-
ciadas à teoria das organizações que vieram pôr 
em causa alguns dos pressupostos básicos da 
concepção taylorista do trabalho, são elementos 
fundamentais para compreender o papel do con-
ceito de carreira profissional. 
 
 No que diz respeito a esta última dimensão 
importa destacar as consequências da ruptura 
com a concepção taylorista do trabalho dadas as 
implicações daí decorrentes para pensar a carrei-
ra profissional no quadro de uma nova aborda-
gem, se bem que não no quadro de um novo pa-
radigma. Para ilustrar esta ruptura. gostaríamos 
de recorrer à já clássica obra de Douglas McGre-
gor (1980) – O lado humano da empresa – em 
que o autor confronta duas concepções organiza-
cionais: o que designa por teoria X, associada à 
abordagem taylorista, e por teoria Y, associada à 
nova abordagem proposta.O interesse desta ilustração decorre do fato de 
a teoria Y preconizar a necessidade de garantir a 
integração entre interesses individuais e organiza-
cionais por forma a atingir o sucesso organizacio-
nal. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 9 – 
 Em contrapartida, a teoria X preconiza o con-
trole dos operários através dos mecanismos asso-
ciados ao poder hierárquico dada a crença no 
princípio de que o homem é por natureza avesso 
ao trabalho. As implicações dos pressupostos da 
teoria Y sobre o conceito de carreira profissional 
prendem-se com o fato de se admitir a existência 
de um certo desejo não só no sentido da evolução 
profissional enquanto processo de ascensão verti-
cal, mas também enquanto processo de desen-
volvimento profissional associado à melhoria das 
qualificações, das condições de trabalho, da auto-
nomia, da satisfação ou da realização profissional 
consubstanciando aquilo que Schein designou por 
"âncoras de carreira" a partir das quais os indiví-
duos tomam as suas decisões de carreira (cf. 
Passos et al, 1995). Partindo desta nova aborda-
gem, foi-se consolidando uma concepção de car-
reira profissional que, em termos gerais, pode ser 
definida nos seguintes termos (Sekiou, 1993: 
408): “conjunto de atividades levadas a cabo por 
uma pessoa para prosseguir e dirigir o seu cami-
nho profissional, dentro ou fora de uma organiza-
ção específica, por forma a atingir o mais elevado 
nível de competência e de contrapartidas hierár-
quicas, sociais ou políticas”. Esta concepção in-
troduz os ingredientes necessários para transfor-
mar o conceito de carreira profissional num pro-
cesso complexo que adquiriu, simultaneamente, 
uma dimensão técnica, social e política. A dimen-
são técnica está associada aos aspectos relacio-
nados com a aquisição de novas competências e 
com os modos de apropriação organizacional e 
de retribuição dessas competências. A dimensão 
social remete-nos para as contrapartidas materiais 
e para o prestígio associado aos diferentes luga-
res na carreira e ao paralelismo que a partir daí se 
estabelece com as noções de sucesso e de insu-
cesso profissional. Por último, a dimensão política 
decorre da forma como a carreira consubstancia 
ou não o acesso a lugares de poder real ou sim-
bólico quer no plano organizacional, quer no plano 
social. 
 
2. Da carreira à trajetória profissional: uma 
ruptura paradigmática? 
 
 O conjunto das transformações que têm vindo 
a ocorrer no mundo do trabalho remetem-nos 
para a necessidade de repensar o conceito de 
carreira profissional à luz de novos pressupostos. 
Isto porque, a globalização com o consequente 
aumento da competição econômica, a inovação 
tecnológica que põe em causa a estrutura dos 
empregos e gera a obsolescência de certos tipos 
de qualificações, a consolidação de formas atípi-
cas de emprego, o aumento dos níveis de habili-
tação escolar e profissional dos indivíduos, a me-
lhoria das condições de vida e a alteração das 
expectativas e das aspirações profissionais colo-
cam em causa a carreira profissional enquanto 
processo linear de progressão intra - organizacio-
nal. 
 
 As novas abordagens que têm vindo a ser en-
saiadas em campos disciplinares tão diversos 
como a Psicologia, a Sociologia e a Economia do 
Trabalho fornecem-nos os instrumentos analíticos 
para repensar a problemática das carreiras profis-
sionais no quadro do que consideramos ser um 
novo paradigma. 
 
 Este novo paradigma resulta do fato de estar-
mos hoje confrontados com um acentuar da ruptu-
ra daquilo que a Psicologia designa por contrato 
psicológico o qual pode ser definido como con-
tendo, por um lado, aquilo que o trabalhador acre-
dita poder oferecer ao patrão e o que pode espe-
rar como contrapartida e, por outro, aquilo que na 
avaliação do patrão pode ser oferecido e o que 
pode esperar em troca (Pemberton, 1995). Toda-
via, parece que assistimos hoje à quebra do con-
trato psicológico que sustentou as relações entre 
o indivíduo e a organização ao longo dos tempos, 
em virtude de um conjunto de pressões provenien-
tes de diversos campos, com particular destaque 
para o fato da economia virtual ou financeira se ter 
sobreposto à economia real. 
 
 As consequências da quebra do contrato psico-
lógico tradicional que assentava no princípio da 
segurança no emprego, resultam do fato de, para 
muitas pessoas, não ser claro o que substituiu 
essa segurança (Pemberton, 1995). De fato, se o 
elemento substituto é a incerteza não há dúvida 
de que a maioria dos indivíduos não está prepa-
rada para a aceitar enquanto cimento de um novo 
contrato psicológico. 
 
 Também no plano da investigação sociológica 
se têm vindo a afirmar novas abordagens concep-
tuais como a reflexão em torno da crise do Estado 
Providência enquanto elemento estruturador do 
pacto social que emergiu associado ao pós guerra 
e que consubstancia um dos elementos mais mar-
cantes da nossa modernidade. 
 
 
3. Perspectivas de análise das carreiras profis-
sionais 
 
 A análise do conceito de carreira profissional à 
luz do que designamos por um novo paradigma 
não elimina a existência de uma diversidade de 
"portas de entrada" tendo em vista o seu estudo 
empírico. Pretendemos, por isso, enunciar algu-
mas das abordagens que nos parecem consubs-
tanciar um poder heurístico relevante para a com-
preensão do comportamento de alguns atores 
sociais relativamente a esta problemática. 
 
3.1. Abordagem liberal 
 
 Aquilo que designamos por abordagem liberal 
remete-nos para o campo das ideologias indivi-
dualistas segundo as quais a carreira profissional 
pode ser entendida como o resultado do mérito 
individual. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
 
– 10 – 
 Esta concepção meritocrática assenta na indi-
vidualização dos percursos profissionais traduzin-
do-se numa espécie de competição em que se 
pretende avaliar quem atinge primeiro um dado 
objetivo profissional. 
 
 O hiper-relativismo desta abordagem que colo-
ca o indivíduo numa total vulnerabilidade face à 
racionalidade econômica dominante está bem 
expresso no princípio segundo o qual aquilo que 
as organizações hoje oferecem é um emprego tão 
longo quanto as competências do trabalhador o 
permitam de acordo com as necessidades do ne-
gócio (Pemberton, 1995). Aliás, o subtítulo da o-
bra de Pemberton é a esse respeito paradigmáti-
co: build a great future in the changing world of 
work. 
 
 A fragilidade desta abordagem resulta, funda-
mentalmente, da existência de um conjunto de 
fatores estruturais que condicionam o acesso às 
carreiras nomeadamente o contexto social de ori-
gem, as oportunidades de acesso à educação, 
etc. Aliás, a importância das variáveis contextuais 
é reconhecida por Edwin Herr ao afirmar que “as 
forças exteriores ao indivíduo talvez tenham hoje 
mais influência na determinação das oportunida-
des de carreira profissional do que no passado” 
(Herr, 1996: 38). 
 
3.2. Abordagem unitária 
 
 A abordagem unitária reflete quer as concep-
ções ideológicas igualitárias orientadas pelo 
princípio do “trabalho igual, salário igual”, quer 
algumas das concepções clássicas do funciona-
mento do mercado de trabalho que pressuponham 
a existência de uma mão de obra homogênea e 
indiferenciada, produto da concepção taylorista 
dos processos de trabalho. 
 
 Esta abordagem, que foi claramente dominante 
ao longo de uma parte significativa deste século 
em que a sociedade era atravessada por uma 
forte clivagem social, funcionou como o cimento 
que garantiu em grande parte a coesão da classe 
operária nas lutas pela dignificação da sua condi-
ção social. 
 
 À medida que os sistemas de relações coleti-
vas de trabalho se foram institucionalizando, esta 
abordagem adquiriu novos contornos traduzidos 
na criação e difusão de instrumentos de regula-
mentação coletiva que procuram, de uma forma 
horizontal, regular as condições de acesso e pro-
gressãoprofissional. 
 
 A crise da abordagem unitária é hoje evidente 
sendo os próprios sindicalistas, que foram os 
seus principais defensores, os primeiros a reco-
nhecê-lo ao aceitar, e em alguns casos a propor, 
a introdução de mecanismos de diferenciação 
profissional nos instrumentos de regulamentação 
coletiva de trabalho. 
 Esta crise resulta fundamentalmente de um 
conjunto de alterações estruturais associadas ao 
fenômeno da fragmentação social decorrente da 
explosão das classes médias. 
 
 
3.3. Abordagem pluralista 
 
 A abordagem pluralista, por sua vez, situa-se 
num plano intermédio, se tomarmos por referência 
as abordagens anteriores. De fato, ela é o resulta-
do de uma certa modernidade na qual a diferenci-
ação socioprofissional é assumida como um ele-
mento estrutural sem, contudo, resvalar para um 
individualismo "cego". Por isso, esta abordagem 
reflete a existência de fileiras de emprego (Bédu-
wé, 1992) que se supõe poderem ser ocupadas 
por uma mesma pessoa constituindo-se em uni-
dades profissionais com graus de homogeneidade 
mais ou menos intensos, passíveis de ser tratados 
de forma agregada. É nesta perspectiva que se 
podem ler os contributos das teorias da segmen-
tação do mercado de trabalho bem como as a-
bordagens que nos remetem para os neo-
corporativismos e neoprofissionalismos. 
 
 Esta abordagem não é mais do que o produto 
de um conjunto de transformações estruturais que 
estão associadas à crise do modelo fordista de 
organização econômica e consequente à emer-
gência do modelo pós-fordista que, segundo 
Brown e Lauder (1992), pode ser tipificada a partir 
de três dimensões: 
 
 No que respeita à primeira dimensão – carac-
terísticas da competição econômica e dos pro-
cessos produtivos - com a passagem do modelo 
fordista ao modelo pós-fordista, emergem novas 
formas de organização competitiva onde a globali-
zação, a produção flexível, as estruturas organi-
zacionais horizontais e a competitividade pela 
inovação, diversificação e subcontratação assu-
mem um papel central. 
 
 Relativamente à segunda dimensão – caracte-
rísticas do trabalho - acentua-se a importância 
da flexibilidade profissional, da formação contínua, 
da profissionalização das funções de gestão, etc. 
Simultaneamente, verifica-se uma crescente seg-
mentação do mercado de trabalho e a tendência 
para uma cada vez mais rápida obsolescência das 
qualificações com consequências sobre as trajetó-
rias profissionais dos indivíduos e sobre as práti-
cas de gestão de recursos humanos das empre-
sas. 
 
 No que respeita à terceira dimensão – caracte-
rísticas das ideologias - é de salientar o declínio 
da sindicalização e da filiação política baseada na 
origem de classe. Associado ao declínio dos prin-
cípios ideológicos tradicionais surge a globaliza-
ção dos fenômenos sociais e a emergência do 
consumo individualizado por oposição ao consu-
mo de massas. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 11 – 
 É neste novo quadro que faz sentido falarmos 
de uma abordagem pluralista das carreiras profis-
sionais na medida em que se assume a existência 
de uma maior diversidade de oportunidades e de 
caminhos possíveis, fato que resulta não só do 
aumento dos níveis de escolaridade com a conse-
quente flexibilidade profissional, mas também da 
inovação tecnológica, nas suas diversas dimen-
sões, que parece abrir novos campos profissionais 
até aqui insondáveis. 
 
4. Tipos de carreiras profissionais: das carrei-
ras contínuas às carreiras descontínuas 
 
 Sendo a abordagem pluralista aquela que, em 
nossa opinião, evidencia uma maior capacidade 
heurística face ao modo como se estrutura hoje o 
funcionamento do mercado de trabalho, importa 
perceber as formas pelas quais ela se reflete no 
campo analítico da gestão dos recursos humanos, 
em geral, e das carreiras profissionais, em particu-
lar. 
 
 No plano da gestão dos recursos humanos, 
uma das consequências mais significativas desta 
abordagem prende-se com a importância que se 
atribui às qualificações escolares e profissionais 
bem como às exigências de flexibilidade profissio-
nal. Este novo paradigma exige, da parte das em-
presas, um conjunto de estratégias no sentido de 
potenciar a fidelização, o envolvimento e o com-
prometimento dos seus recursos humanos mais 
qualificados como forma de garantir o seu desen-
volvimento competitivo num contexto em que a 
inovação e o conhecimento assumem um papel 
central. 
 
 Estas estratégias são tão mais necessárias 
quanto o aumento do dinamismo do mercado de 
trabalho e o esbatimento de barreiras físicas, cul-
turais e legais à mobilidade geográfica dos indiví-
duos parece querer abrir novas oportunidades 
profissionais até aqui inexistentes. 
 
 O corolário desta nova realidade, que questio-
na a concepção tradicional de carreira entendida 
enquanto processo de mobilidade vertical, faz com 
que consideremos um conjunto cada vez mais 
diversificado de formas de mobilidade profissional. 
 
 Assim, independentemente da mobilidade se 
poder traduzir num processo de ascensão ou de 
regressão profissional, esta pode assumir as se-
guintes formas (Béduwé, 1992): 
 
· mobilidade geográfica – consiste na mudança 
de área geográfica em que é exercida a profissão; 
 
· mobilidade setorial e/ou de empresa – consis-
te na mudança de setor de atividade e/ou de em-
presa; 
 
· mobilidade funcional e/ou horizontal – consis-
te na mudança de função; 
· mobilidade socioprofissional – consiste na 
mudança de profissão; 
 
· mobilidade na condição perante o trabalho – 
consiste na mudança da condição perante o traba-
lho (ativo ocupado, ativo desempregado, inativo); 
 
 As formas de mobilidade enunciadas podem 
verificar-se em dois planos distintos: o da mobili-
dade interna quando a mudança se produz no 
seio de uma mesma empresa e o da mobilidade 
externa quando essa mudança coincide com a 
mudança de empresa ou de empregador. 
 
 Os determinantes estruturais da mobilidade 
interna estão bem patentes nos resultados de um 
estudo realizado por dois autores suíços (Held et 
Maillat, 1984) que partindo da análise do mercado 
interno de trabalho procuraram tipificar as cadeias 
de mobilidade no interior das empresas. 
 
 Neste sentido, os resultados a que chegaram 
parecem-nos particularmente interessantes dado 
que concluem pela existência de cadeias de mobi-
lidade que configuram trajetórias profissionais 
diferenciadas consoante a natureza dos postos de 
trabalho pelos quais os trabalhadores entram na 
empresa. 
 
RESUMINDO: 
 
Carreiras Profissionais: Apesar da gestão de 
carreiras ser uma preocupação recente no quadro 
da gestão das relações de trabalho, é hoje eviden-
te a crise em que se encontra a forma tradicional 
desta problemática. 
 
 A carreira profissional pode ser definida em um 
conjunto de atividades levadas a cabo por uma 
pessoa para prosseguir e dirigiu o seu caminho 
profissional, dentro ou fora de uma organização 
específica, por forma a atingir o mais elevado ní-
vel de competência e de contrapartidas hierárqui-
cas, sociais e políticas, 
 
 
Da carreira à trajetória profissional: uma ruptu-
ra pragmática? Este novo paradigma resulta do 
fato de estarmos hoje confrontados com um acen-
tuar da ruptura daquilo que a Psicologia designa 
por contrato psicológico o qual pode ser definido 
como contendo aquilo que o trabalhador acredita 
poder oferecer ao patrão, e por outro, aquilo que 
na avaliação do patrão pode ser oferecido e o que 
pode esperar em troca. 
 
 
Perspectivas da análise das carreiras profis-
sionais: Abordagem liberal, abordagem unitária, 
abordagem pluralista. 
 
 
Tipos de carreiras profissionais: das continuas 
as descontinuas. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
 
– 12 – 
EXERCÍCIOS 
 
1 - O que é mobilidade geográfica? 
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2 - Fale sobre a abordagem pluralista em uma 
carreira profissional? 
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6. EMPREENDEDORISMO 
 
 Empreendedor é o termo utilizado para qualifi-
car, ou especificar, principalmente, aquele indiví-
duo que detém uma forma especial, inovadora, de 
se dedicar às atividades de organização, adminis-
tração, execução; principalmente na geração de 
riquezas, na transformação de conhecimentos e 
bens em novos produtos – mercadorias ou servi-
ços; gerando um novo método com o seu próprio 
conhecimento. É o profissional inovador que modi-
fica, com sua forma de agir, qualquer área do co-
nhecimento humano. Também é utilizado – no 
cenário econômico – para designar o fundador de 
uma empresa ou entidade, aquele que constrói 
tudo a duras custas, criando o que ainda não exis-
tia. 
 
6.1. ORIGEM 
 
 O conceito "empreendedorismo" foi utilizado 
pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 
como sendo uma pessoa com criatividade e capaz 
de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 
1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Pe-
ter Drucker foi introduzido o conceito de risco, 
uma pessoa empreendedora precisa arriscar em 
algum negócio. E em 1985, com Gifford Pinchot 
foi introduzido o conceito de Intra-
empreendedor, uma pessoa empreendedora mas 
dentro de uma organização. 
 
 Uma das definições mais aceitas hoje em dia é 
dada pelo estudioso de empreendedorismo, Ro-
bert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. 
Segundo ele, empreendedorismo é o processo de 
criar algo diferente e com valor, dedicando tempo 
e o esforço necessários, assumindo os riscos fi-
nanceiros, psicológicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da 
satisfação econômica e pessoal. 
 
 A satisfação econômica é resultado de um ob-
jetivo alcançado (um novo produto ou empresa, 
por exemplo) e não um fim em si mesma. 
 
 
6.2. DEFINIÇÃO 
 
 Empreendedorismo é o principal fator promotor 
do desenvolvimento econômico e social de um 
país. Identificar oportunidades, agarrá-las e bus-
car os recursos para transformá-las em negócio 
lucrativo. Esse é o papel do empreendedor. 
 
 
6.3. ANÁLISE HISTÓRICA 
 
 A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu 
na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com 
o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas 
que estimulavam o progresso econômico, median-
te novas e melhores formas de agir. 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 13 – 
 Entretanto, foi o economista francês Jean-
Baptiste Say, que no início do século XIX concei-
tuou o empreendedor como o indivíduo capaz de 
mover recursos econômicos de uma área de baixa 
para outra de maior produtividade e retorno. Mais 
tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos 
mais importantes economistas do século XX que 
definiria esse indivíduo como o que reforma ou 
revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do 
capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova 
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – 
o real papel da inovação. Esses indivíduos são os 
agentes de mudança na economia. 
 
 Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, con-
siderado “o pai da administração moderna”, é que 
amplia a definição proposta por Jean-Baptiste 
Say, descrevendo os empreendedores como a-
queles que aproveitam as oportunidades para 
criar as mudanças. 
 
 Os empreendedores não devem se limitar aos 
seus próprios talentos pessoais e intelectuais para 
levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar 
recursos externos, valorizando a interdisciplinari-
dade do conhecimento e da experiência, para al-
cançar seus objetivos. 
 
 O conceito de empreendedorismo está também 
muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia 
do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o 
Babson College tornou-se um dos mais importan-
tes polos de dinamização do espírito empreende-
dor com enfoque no ensino de empreendedorismo 
na graduação e pós-graduação, com base na va-
lorização da oportunidade e da superação de obs-
táculos, conectando teoria com a prática, introdu-
zindo a educação para o empreendedorismo atra-
vés do currículo e das atividades extracurriculares. 
É notória a atual ênfase dada ao empreendedo-
rismo e a inovação como temas centrais nas me-
lhores Universidades Norte-Americanas. 
 
6.4. SÉCULO XVII 
 
 Os primeiros indícios de relação entre assumir 
riscos e empreendedorismo ocorreram nessa é-
poca, em que o empreendedor estabelecia um 
acordo contratual com o governo para realizar 
algum serviço ou fornecer produtos. Richard Can-
tillon, importante escritor e economista do século 
XVII, é considerado por muitos como um dos cria-
dores do termo empreendedorismo, tendo sido um 
dos primeiros a diferenciar o empreendedor (a-
quele que assume riscos), do capitalista (aquele 
que fornecia o capital). 
 
6.5. SÉCULO XVIII 
 
 Nesse século, o capitalista e o empreendedor 
foram finalmente diferenciados, provavelmente 
devido ao início da industrialização que ocorria no 
mundo, através da Revolução Industrial. 
 
6.6. SÉCULO XIX E XX 
 
 No final do século XIX e início do século XX, os 
empreendedores foram frequentemente confundi-
dos com os administradores (o que ocorre até os 
dias atuais), sendo analisados meramente de um 
ponto de vista econômico, como aqueles que or-
ganizam a empresa, pagam empregados, plane-
jam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas 
na organização, mas sempre a serviço do capita-
lista. 
 
6.7. O PERFIL DO EMPREENDEDOR 
 
 Os estudos na área do empreendedorismo 
mostram que as características do empreendedor 
ou do espírito empreendedor, da indústria ou da 
instituição, não é um traço de personalidade. Para 
Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 
p. 51) “Empreendedores são pessoas que têm a 
habilidade de ver e avaliar oportunidades de ne-
gócios; prover recursos necessários para pô-los 
em vantagens;e iniciar ação apropriada para as-
segurar o sucesso. São orientadas para a ação, 
altamente motivados; assumem riscos para atingi-
rem seus objetivos”. 
 
 O empreendedor tem um novo olhar sobre o 
mundo à medida que presencia a evolução. Valo-
riza suas experiências, valoriza seu valor, toman-
do decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora 
novos conhecimentos, define objetivos e dá o pri-
meiro passo. De acordo com Gerber (1996), o 
século XVIII foi marcado por grandes modifica-
ções nos processos industriais. A revolução indus-
trial teve início no século XVII, se caracterizando 
pela mudança dos processos produtivos que eram 
feitos manualmente e passaram a ser feitos por 
máquinas. Essa época modificou ou transformou 
os meios de produção, as relações econômicas, 
as relações sociais e as relações culturais. Como 
consequência aconteceu a divisão do trabalho, a 
produção em série e a urbanização. O homem 
passou a ser visto como uma máquina produtiva e 
não como gente (Leite, 2000). 
 
 Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram 
os grandes pensadores aliados aos interesses dos 
empresários. Cenários com novas estratégias. 
Fala-se em marketing e relações humanas. As 
idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se 
faz ouvir, surgindo a segmentação do mercado de 
Sloan: a diversidade, modelos específicos para 
usuários diferentes. Ela foi colocada em cheque 
com o mundo da informática, com a nova visão de 
mundo. 
 
 Ouviu-se, então, Peter Drucker, considerado o 
pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo 
e surgiu a preocupação com o indivíduo. Desco-
briu-se que, para o bom desempenho, auto-estima 
é vital. Com as tecnologias de informação, o ho-
mem passa a ser o centro das atenções. 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
 
– 14 – 
 Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que na-
da mais é do que: conhecimento, experiência, 
especialização. Ferramentas ou estratégias utili-
zadas para se ter sucesso e ser competitivo. A 
mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o 
conhecimento e a capacidade gerando novas i-
deias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do 
profissional de sucesso que lidera suas concep-
ções e suas atitudes está em pessoas que conse-
guem harmonizar esforços individuais ou coletivos 
e que criam algo novo e criativo. 
 
 Segundo Leite(2000), nas qualidades pesso-
ais de um empreendedor, entre muitas, desta-
cam-se: 
 
a) iniciativa; 
 
b) visão; 
 
c) coragem; 
 
d) firmeza; 
 
e) decisão; 
 
f) atitude de respeito humano; 
 
g) capacidade de organização e direção. 
 
 Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inte-
ligente, do ponto de vista emocional, conhecer 
teorias de administração, de qualidade e gestão, 
são mudanças decorrentes da globalização e da 
revolução da informação. O empreendedor deve 
focalizar o aprendizado nos quatro pilares da 
educação: aprender a conhecer, aprender a 
fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e 
com isso, ser capaz de tomar a decisão certa fren-
te à concorrência existente. Novas habilidades 
vêm sendo exigidas dos profissionais para pode-
rem enfrentar a globalização com responsabilida-
de, competência e autonomia. 
 
 Buscam-se profissionais que desenvolveram 
novas habilidades e competências, com coragem 
de arriscar-se e de aceitar novos valores, desco-
brindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio 
de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: 
habilidades pessoais e profissionais; criatividade; 
memória; comunicação; como enfrentar este sécu-
lo. 
 
 Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diplo-
ma pessoal e profissional, rever convicções, in-
corporar outros princípios, mudar paradigmas, 
sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é 
o perfil do profissional que, trocando informações, 
dados e conhecimentos, poderá fazer parte do 
cenário das organizações que aprendem, das or-
ganizações do futuro. São mudanças sociocultu-
rais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e 
atitudes frente às novas exigências do mercado. 
 
 Conquista-se a autonomia profissional quando 
se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível 
e quando se tem: 
 
- Positividade 
 
- Organização 
 
- Criatividade 
 
- Inovação 
 
- Foco 
 
 Essas qualidades ajudam a vencer a competiti-
vidade dos tempos modernos. Pela experiência 
pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se 
estimuladas, podem desenvolver habilidades em-
preendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreen-
dedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma vi-
são que vem de dentro. A maioria das pessoas 
tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis 
de significado. Metas e objetivos não são visão. 
Ser visionário é imaginar cenários futuros, utili-
zando-se de imagens mentais. Ter visão é perce-
ber possibilidades dentro do que parece ser im-
possível. É ser alguém que anda, caminha ou via-
ja para inspirar pensamentos inovadores. 
 
 Esse enfoque se volta à disposição de assumir 
riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma 
disposição. Não foi feito para ser empreendedor 
quem precisa de uma vida regrada, horários cer-
tos, salário garantido no fim do mês. O empreen-
dedor assume riscos e seu sucesso está na “ca-
pacidade de conviver com eles e sobreviver a e-
les” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresen-
ta algumas diferenças dos três personagens que 
correspondem a papéis organizacionais, quais 
sejam: 
 
a) o Empreendedor, que transforma a situação 
mais trivial em uma oportunidade excepcional, é 
visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; 
vive no futuro, nunca no passado e raramente no 
presente; nos negócios é o inovador, o grande 
estrategista, o criador de novos métodos para 
penetrar nos novos mercados; 
 
b) o Administrador, que é pragmático, vive no 
passado, almeja ordem, cria esquemas extrema-
mente organizados para tudo; 
 
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar 
coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle 
do fluxo de trabalho e é um individualista determi-
nado. 
 
 É importante destacar no pensamento de Ger-
ber (2004) o fato dos três personagens estarem 
em eterno conflito, sendo que ao menor descuido 
o técnico toma conta, matando o visionário, o so-
nhador, o personagem criativo que está sempre 
lidando com o desconhecido. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 15 – 
 Os riscos fazem parte de qualquer atividade, 
sendo necessário aprender a administrá-los, pois 
eles são um dos fatores mais importantes que 
inibem o surgimento de novos empreendedores. 
Um outro fator inibidor é o “capital social” que são 
valores e ideias que sublimemente nos foram in-
cutidos por nossos pais, professores, amigos e 
outros que influenciaram na nossa formação inte-
lectual e que, inconscientemente, orientam nossas 
vidas. 
 
 Dessa forma, um pai engenheiro desperta no 
filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, 
pilotos, esportistas, até pessoas que raramente 
vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de 
empreendedor exercem sua influência na forma-
ção das pessoas. É de se considerar, porém, que 
a avaliação mais objetiva do preparo para empre-
ender é a percepção que a pessoa tem de si pró-
pria, refletindo na sua autoconfiança. Com o po-
tencial empreendedor também isso acontece. O 
que se aprende na escola, nas pesquisas, nas 
observações, vai se acumulando. O preparar-se 
para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o 
domínio que se tem sobre tarefas que se fazem 
necessárias, o próprio desenvolvimento da capa-
cidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, 
é motivação para uma tomada de decisão para se 
tornar um empreendedor. 
 
 Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. 
Os processos de decisão nem sempre são sim-
ples, objetivos e eficientes como deveriam ser 
pois, se a intuição está de um lado; a análise ra-
cional está do outro. 
 
 Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, 
relatados por Cohen,(2001): 
 
Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva 
ao médio e longo prazo,imaginando o impacto 
dessa ação. 
 
O planejador: situa-se onde está e para onde se 
deseja ir, com planejamento e tendo um processo 
de acompanhamento, adequando à realidade 
sempre que for necessário. 
 
O perspicaz: diz que além da percepção é ne-
cessário conhecimento. 
 
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. 
 
O cobrador: tem certeza das informações, vê a 
importância de medir e corrigir quando o resultado 
não foi o decidido. 
 
O mão–na–massa: envolve-se pessoal e direta-
mente, acredita em grupos para estudos multidis-
ciplinares. 
 
O meticuloso: junta opiniões de amigos, especia-
listas, funcionários, tentando se convencer da so-
lução a encontrar. 
O estrategista: decide cumprir sua estratégia de 
crescimento, tendo percepção do que resolver. 
Diagnostica o problema para encontrar a solução 
e sua resolução com eficácia. 
 
 A decisão é de cada um. Interagir, refletir, dei-
xar a cada um o momento de uma descoberta e 
desenvolvendo habilidades específicas para o 
sucesso da sua escolha é de responsabilidade 
única e exclusiva. As características comuns que 
se encontram no empreendedor que fez uma es-
colha, tanto nas universidades como na socieda-
de, são difíceis para listar com precisão, porém 
diferentes autores chegaram a algumas conclu-
sões. Elas dizem respeito às necessidades, co-
nhecimento, habilidades e valores. 
 
 As necessidades que se referem a conheci-
mentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: 
 
- aspectos técnicos relacionados a negócios 
 
- experiência na área comercial 
 
- escolaridade 
 
- formação complementar 
 
- experiência em organizações 
 
- vivência com situações novas. 
 
 As necessidades que se referem aos valores, 
Empinotti (1994), argumenta que são os existen-
ciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. 
 
 É preciso, no entanto, ser registrado que, no 
contexto empresarial, essas características podem 
se desenvolver e atuar de forma positiva ou nega-
tiva. É a personalidade do empreendedor que fará 
o impacto decisivo para o sucesso. 
 
6.8. TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO 
 
 A teoria econômica, também conhecida como 
schumpeteriana, demonstra que os primeiros a 
perceberem a importância do empreendedorismo 
foram os economistas. 
 
 Estes estavam primordialmente interessados 
em compreender o papel do empreendedor e o 
impacto da sua atuação na economia. 
 
 Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard 
Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpe-
ter. 
 
 Cantillon era um banqueiro que hoje poderia 
ser descrito como um capitalista de risco, seus 
escritos revelam um homem em busca de oportu-
nidades de negócios, preocupado com o gerenci-
amento inteligente de negócios e a obtenção de 
rendimentos otimizados para o capital investido. 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
 
– 16 – 
 Say distinguiu entre empreendedores e capita-
listas e os lucros de cada um. Say considerava o 
desenvolvimento econômico como resultado da 
criação de novos empreendimentos e ansiava 
pela expansão da Revolução Industrial inglesa na 
França. Cantillon e Say consideravam os empre-
endedores como pessoas que corriam riscos, ba-
sicamente porque investiam seu próprio dinheiro. 
Na visão de Cantillon, os empreendedores com-
pravam matéria-prima, por certo preço com o ob-
jetivo de processá-la e revendê-la por um preço 
ainda não definido. Os empreendedores eram, 
portanto, pessoas que aproveitavam as oportuni-
dades com a perspectiva de obterem lucros, as-
sumindo riscos inerentes. Say fazia distinção entre 
empreendedores e capitalistas e entre os lucros 
de cada um. Ao fazê-lo, associou os empreende-
dores à inovação e via-os como os agentes da 
mudança. 
 
 Porém, Schumpeter foi quem realmente lan-
çou o campo do empreendedorismo, associando-o 
claramente à essência da inovação. 
 
 A essência do empreendedorismo está na per-
cepção e no aproveitamento das novas oportuni-
dades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver 
com criar uma nova forma de uso dos recursos 
nacionais, em que eles seja deslocados de seu 
emprego tradicional e sujeitos a novas combina-
ções. Uma das principais críticas destinadas a 
esses economistas é que eles não foram capazes 
de criar uma ciência comportamentalista. 
 
 A segunda teoria, dos comportamentalistas, 
refere-se a especialistas do comportamento hu-
mano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre 
outros. O objetivo desta abordagem do empreen-
dedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre 
motivação e o comportamento humano. 
 
 Um dos primeiros autores desse grupo a de-
monstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele i-
dentificou o sistema de valores como um elemento 
fundamental para a explicação do comportamento 
empreendedor. Via os empreendedores como 
inovadores, pessoas independentes cujo papel de 
liderança nos negócios inferia uma fonte de auto-
ridade formal. Todavia, o autor que realmente deu 
início à contribuição das ciências do comporta-
mento foi David C. McClelland. 
 
 Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos pri-
meiros autores a estudar e destacar o papel dos 
homens de negócios na sociedade e suas contri-
buições para o desenvolvimento econômico. Esse 
autor concentra sua atenção sobre o desejo, como 
uma forca realizadora controlada pela razão. Para 
McClelland, um empreendedor é alguém que e-
xerce controle sobre uma produção que não seja 
só para o seu consumo pessoal. De acordo com a 
sua definição, um executivo em uma unidade pro-
dutora de aço na União Soviética é um empreen-
dedor. 
 De fato o trabalho de McClelland (1971) está 
concentrado em gerentes de grandes organiza-
ções e, apesar de estar fortemente ligado ao em-
preendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus 
escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo 
entre a necessidade de autorrealização e a deci-
são de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar um 
negócio. 
 
 Outros pesquisadores têm estudado a necessi-
dade de realização, porém nenhum deles parece 
ter chegado a conclusões definitivas sobre qual-
quer tipo de conexão com o sucesso dos empre-
endedores. Alguns autores acham que a necessi-
dade de realização é insuficiente para a explica-
ção de novos empreendimentos; enquanto outros 
acham que ela não é suficiente o bastante para 
explicar o sucesso dos empreendedores. 
 
 É importante observar que os autores da teoria 
comportamentalista não se opuseram às teorias 
dos economistas, e sim ampliaram as característi-
cas dos empreendedores. 
 
6.9. EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
 
 No Brasil, o empreendedorismo começou a 
ganhar força na década de 1990, durante a aber-
tura da economia. A entrada de produtos importa-
dos ajudou a controlar os preços, uma condição 
importante para o país voltar a crescer, mas trou-
xe problemas para alguns setores que não conse-
guiam competir com os importados, como foi o 
caso dos setores de brinquedos e de confecções, 
por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do 
mundo, o país começou a mudar. Empresas de 
todos os tamanhos e setores tiveram que se mo-
dernizar para poder competir e voltar a crescer. O 
governo deu início a uma série de reformas, con-
trolando a inflação e ajustando a economia, em 
poucos anos o País ganhou estabilidade, plane-
jamento e respeito. A economia voltou a crescer. 
Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos pos-
tos de trabalho. Investidores de outros países vol-
taram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as expor-
tações aumentaram. Juntas essas empresas em-
pregam cerca de 40 milhões de trabalhadores. 
 
 As habilidades requeridas de um empreende-
dor podem ser classificadas em 3 áreas: 
 
Técnicas: 
 
 Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e 
captar informações, ser organizado, saber liderar 
e trabalhar em equipe. 
 
Gerenciais: 
 
 Incluem as áreas envolvidas na criação e ge-
renciamento da empresa (marketing, administra-
ção, finanças, operacional, produção, tomada de 
decisão, planejamento e controle). 
 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
– 17 –Características pessoais: 
 
 Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, 
ter ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, 
coragem, humildade e principalmente ter paixão 
pelo que faz. 
 
 Pesquisas recentes realizadas nos Estados 
Unidos mostram que o sucesso nos negócios de-
pende principalmente de nossos próprios compor-
tamentos, características e atitudes, e não tanto 
do conhecimento técnico de gestão quanto se 
imaginava até pouco tempo atrás. 
 
 No Brasil, apenas 14% dos empreendedores 
têm formação superior e 30% sequer concluíram o 
ensino fundamental, enquanto que nos países 
desenvolvidos, 58% dos empreendedores possu-
em formação superior. Quanto mais alto for o nível 
de escolaridade de um país, maior será a propor-
ção de empreendedorismo por oportunidade. 
 
Definição da palavra: 
 
Robert Menezes - professor de Empreendedo-
rismo da UFCG - comenta: "Empreendedorismo é 
aprendizado pessoal, que impulsionado pela moti-
vação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta 
vocacional, a percepção de oportunidades e a 
construção de um projeto de vida ideal." (MTC - 
Metodologia para Gestão do Processo de Forma-
ção Empreendedora em Universidades - Locus 
Científico, Vol I, IV, 2007. pp.72-78) 
 
Eder Luiz Bolson disse que "empreendedorismo 
é um movimento educacional que visa desenvol-
ver pessoas dotadas de atitudes empreendedoras 
e mentes planejadoras". 
 
Louis Jacques Fillion disse que o empreendedor 
é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza 
visões. 
 
Jeffry Timmons disse que o empreendedor é 
alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar 
oportunidade, buscando e gerenciando recursos 
para transformar a oportunidade em negócio de 
sucesso. 
 
 
Hélio Nascimento define o empreendedor como 
capaz de formar outro profissional melhor que ele. 
 
 
Marcelo Benvenuto define o empreendedor co-
mo sendo aquele que detecta uma oportunidade e 
cria um negócio para capitalizar sobre ela, assu-
mindo riscos calculados. 
 
 
George Bernard Shaw disse que "Alguns ho-
mens veem as coisas como são, e perguntam: Por 
quê? Eu sonho com as coisas que nunca existi-
ram e pergunto: "Por que não?". 
6.10. SÍNDROME DO EMPREGADO 
 
 O termo síndrome do empregado nasceu com 
o personagem "Seu André" do livro O Segredo de 
Luísa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu 
André" preocupado em explicar a ineficácia de 
grande parte dos empregados da sua indústria, 
disse: "eles estão contaminados com a síndrome 
do empregado". 
 
 A síndrome do empregado designa um empre-
gado: 
 
- Desajustado e infeliz, com visão limitada; 
 
- Dificuldade para identificar oportunidades; 
 
- É dependente, no sentido que necessita de al-
guém para se tornar produtivo; 
 
- Sem criatividade; 
 
- Sem habilidade para transformar conhecimento 
em riqueza, descuida de outros conhecimentos 
que não sejam voltados à tecnologia do produto 
ou a sua especialidade; 
 
- Dificuldade de autoaprendizagem, não é auto-
suficiente, exige supervisão e espera que alguém 
lhe forneça o caminho; 
 
- Domina somente parte do processo, não busca 
conhecer o negócio como um todo: a cadeia pro-
dutiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do 
setor; 
 
- Não se preocupa com o que não existe ou não é 
feito: tenta entender, especializar-se a melhorar 
somente no que já existe; 
 
- Mais faz do que aprende; 
 
- Não se preocupa em formar sua rede de rela-
ções, estabelece baixo nível de comunicações; 
 
- Tem medo do erro, não trata como uma aprendi-
zagem; 
 
- Não se preocupa em transformar as necessida-
des dos clientes em produtos/serviços; 
 
- Não sabe ler o ambiente externo: ameaças; 
 
- Não é pró-ativo (expressão que indica iniciativa, 
vontade própria e espírito empreendedor). 
 
6.11. RAZÕES DO EMPREENDEDORISMO 
 
 O empreendedorismo busca a autorrealização 
de que quem utiliza este método de trabalho, es-
timular o desenvolvimento como um todo e o de-
senvolvimento local, apoiando a pequena empre-
sa, ampliando a base tecnológica, criar empregos, 
evitar armadilhas no mercado que está incidido. 
 Técnico em Transações Imobiliárias – Assistência Imobiliária – módulo II 
 
 
– 18 – 
Partes envolvidas 
 
Caracterís-
ticas 
Gerente 
Empreen-
dedor 
Intra-
empreende-
dor 
Motivação Poder 
Liberdade de 
ação, Auto-
motivação 
Liberdade de 
ação e re-
compensa 
Organizacio-
nal 
Atividades 
Delega a 
sua autori-
dade 
Arregaça as 
mangas, 
Colabora 
com os ou-
tros 
Delega mas 
colabora 
Competên-
cia 
Adminis-
tração, 
Política 
Negócios, 
Gerência e 
Política 
Empreende-
dor com mais 
habilidade 
Política 
Interesses 
Aconteci-
mentos 
internos da 
empresa 
Tecnologia e 
mercado 
Dentro e fora 
da empresa, 
mercado 
Erros Evitar erros 
Aprendiza-
gem com 
erros 
Erros são 
evitados, mas 
aprende-se 
com eles 
Decisões 
Interage do 
assunto 
para de-
pois dele-
gar 
Visão e de-
cisão pró-
pria, Acção 
versus Dis-
cussão 
Fundamenta-
ção 
Sistema 
Burocracia 
o satisfaz 
Se o sistema 
não o satis-
faz, constrói 
o seu 
Acomoda-se 
ou provoca 
curto-circuito 
Relações Hierarquia Negociação 
Hierarquia 
"amiga" 
 
RESUMINDO: 
 
Empreendedorismo: Uma pessoa com criativi-
dade e capaz de fazer sucesso com inovações. 
 
Definição: principal fator promotor do desenvol-
vimento econômico e social de um pais. 
 
Análise histórica: A palavra empreendedor sur-
giu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, 
com o objetivo de designar aquelas pessoas ou-
sadas que estimulavam o progresso econômico, 
mediante novas e melhores formas de agir. 
 
Século XVII: Richard Cantillon é considerado por 
muitos como um dos criadores do empreendedo-
rismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o 
empreendedor (aquele que assume riscos), do 
capitalista (aquele que fornecia o capital). 
Século XVIII: Neste século, o capitalista e o em-
preendedor foram finalmente diferenciados, pro-
vavelmente devido a Revolução Industrial. 
 
Século XIX e XX: Os empreendedores foram fre-
quentemente confundidos com os administradores 
(isso ocorre ate os dias atuais). 
 
Perfil do empreendedor: De um modo geral des-
tacam-se: iniciativa, habilidade de ver e avaliar 
oportunidades de negócios, coragem, firmeza, 
decisão, atitude de respeito humano, capacidade 
de organização e direção. 
 
Teoria do Empreendedorismo: a teoria econô-
mica demonstra que os primeiros a perceberem a 
importância do empreendedorismo foram os eco-
nomistas. Três nomes destacam-se nesta teoria: 
Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph 
Schumpeter. 
 
Empreendedorismo no Brasil: Começou a ga-
nhar força na década de 1990, durante a abertura 
da economia. As técnicas de um empreendedor 
podem ser classificadas em três áreas: Técnicas, 
Gerenciais e Características Pessoais. 
 
Síndrome do Empregado: Designa um empre-
gado desajustado e infeliz, com dificuldade de 
identificar oportunidades, sem criatividade, dificul-
dade em autoaprendizagem, tem medo de errar, 
entre várias outras características. 
 
Razões do Empreendedorismo: Busca a autor-
realização de quem utiliza este método de traba-
lho, estimular o desenvolvimento como um todo e 
o desenvolvimento local, apoiando a pequena 
empresa, ampliando a base tecnológica, criar em-
pregos, evitar armadilhas no mercado que está 
incidido. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1- Qual é a definição de Empreendedorismo? 
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