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As relações interpessoais no trabalho: Percepção e comunicação no trabalho.
 
Leitura Obrigatória:
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à Administração. São Paulo, Atlas, 1998. (Capítulo
8 e 9)
Leitura para Aprofundamento:
FILHO, Armando Farias Macedo. A Percepção e a Comunicação no ambiente organizacional.
São Paulo, UNIP, 2003.
 
                      Estudos desenvolvidos na área de percepção têm demonstrado que a experiência
passada do indivíduo também estimula a percepção presente : a percepção de objetos,
pessoas e eventos no presente é contaminada pela experiência passada. O indivíduo,
portanto, projeta o seu mundo interior naquilo que está percebendo. Por esta razão, diz-se que
as pessoas percebem o que querem e não o que realmente existe. Exemplo: as figuras
ambíguas são um exemplo de experiências passadas no estímulo presente. Robert Leeper
(1935) usou uma figura ambígua que pode ser vista como uma velha feia ou uma jovem
bonita. A observação prolongada usualmente permite que o observador veja primeiro uma e
depois a outra. Ou seja, a experiência anterior predispõe a seguinte.
            Os estudos realizados por psicólogos sobre a influência da motivação no processo de
percepção identificam os fenômenos de vigilância e defesa. A estes fenômenos estão ligadas
as dificuldades que os indivíduos têm para perceber estímulos geradores de ansiedade,
tensões e angústia. As expectativas de desprazer ou sofrimento podem diminuir a
probabilidade de uma percepção, apesar dos estímulos ou eventos constituírem uma clara
indicação de suas propriedades.
                      Na organização observa-se uma constante interação entre os valores e atitudes,
motivos e características de personalidade de indivíduos com fatores ambientais como
estrutura da organização, valores e objetivos, divisão do trabalho, grupos organizacionais,
tecnologia, cargo e atividades, sistema de remuneração, política, diretrizes, grupos de
referência, etc. O simples fato de o indivíduo ocupar determinada posição no espaço
organizacional limita seu acesso à organização como um todo e a quantidade e a qualidade
de informações que irá receber.  A limitação da informação, conseqüentemente limitará seu
campo perceptivo. Este fenômeno de limitação perceptiva é chamado por Katz e Kahn (1967)
como centrismo de sistema dos membros da organização. A posição na organização,
portanto, influencia o que o indivíduo percebe. A natureza e a intensidade das tensões
organizacionais são fatores que também podem modificar a percepção dos membros de uma
organização, na medida em que geram estados emocionais, que por sua vez, influenciam a
percepção de outras pessoas e situações.
                      As pressões grupais, por sua vez, são fatores que afetam diretamente o processo
perceptivo. Os membros de um grupo organizacional são levados a perceber eventos e
pessoas em função da força grupal. Em certas situações, as diferenças perceptivas entre
diversos membros da organização, podem se tornar um fator desintegrador se as lideranças
não forem capazes de integrar construtivamente diferentes percepções de um mesmo
problema. Por outro lado, estas diferenças de percepção de um mesmo problema podem vir a
ser uma ameaça à segurança das lideranças. Como mecanismo de sobrevivência, elas criam
pressões no sentido de conter ou eliminar membros que percebam os problemas diferentes
delas. A tentativa de uniformização da forma de percepção é um mecanismo de controle que
pode levar ao empobrecimento da organização, já que limita o campo perceptivo dos
membros e conseqüentemente, a qualidade das suas atividades intelectuais e o seu próprio
crescimento mental. A impossibilidade de conviver com as pessoas que podem ter
percepções diferentes de uma situação ou evento caracteriza uma insegurança técnico-
profissional e ao mesmo tempo evidencia uma forma de controle autocrático.
A comunicação ocorre quando duas pessoas são comuns, ou seja, quando têm os mesmo
interesses, há um ponto em comum e aí a mensagem flui entre ambos. Ser como um, é ter
afinidades, ter empatia, sentir junto, pensar junto, é ser como um todo.
                      A comunicação humana só existe realmente quando se estabelece um contato
psicológico. A comunicação humana só existe quando elas conseguem se encontrar ou
reencontrar. Quando a comunicação se estabelece mal ou não se realiza, há: Filtragem,
Bloqueio e Ruídos.
Para se melhorar a comunicação se requer: a) aprender a melhorar a sua transmissão; e b)
aprender a aperfeiçoar sua própria recepção. Especificamente isto significa:
 
1- Utilização do feedback
2- Uso apropriado de muitos canais de comunicação (Observação do comportamento não-
verbal do interlocutor).
3- Saber ouvir. A comunicação tem um conteúdo lógico, manifesto e um conteúdo
psicológico, latente.
4- Uso de comunicação face a face. A comunicação escrita é mais agressiva, distanciando.
5- Colocar-se no mundo do receptor: adaptar a mensagem ao vocabulário, interesses e
valores do receptor.
6- Desenvolvendo a sensitividade - Empatia: se colocar no lugar do outro e assim
compreender melhor o que o outro sente e nos diz.
7- Saber distinguir o momento oportuno da mensagem ser enviada.
8- As palavras devem ser reforçadas pela ação: as pessoas tendem a aceitar as mensagens
de mudança quando elas mesmas participam do processo de mudança.
9- A mensagem deve ser simples, direta e sem redundância.
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, analisando as denominações relacionadas
à Percepção e Comunicação, seus conceitos e problemas relacionados, bem como as dicas
de melhoria no processo de feedback.
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Sabe-se que entre as pessoas ocorrem diferenças de percepção e interpretação. Então, qual a
importância do feedback no processo de comunicação?
a)    Definir uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor.
b)    Garantir que a sonoridade da comunicação se mantenha inalterada.
c)      Gerar pressão sobre as partes que estão se comunicando, para melhor recepção da
mensagem.
d)      Minimizar as distorções que podem ocorrer na interpretação da mensagem pelo
receptor.
e)    Elevar a auto-estima do emissor, já que a mensagem é positiva para o receptor.
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado a importância do feedback e
se você compreendeu adequadamente, assinalou a alternativa d, pois existem problemas em
todo processo de comunicação e garantir um bom feedback pode minimizar tais distorções
existentes e relacionados à percepção humana.
 
 
 
Liderança e poder na organização.
 
Leitura Obrigatória:
BRANDÃO, Leonor Cordeiro. Liderança e Poder nas organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para Aprofundamento:
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 2000. (Capítulo 7: Liderança)
WAGNER III, John A. & HOLLENBECK. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva,
1999.  (Capítulo 9: Liderança de grupos e organizações)
 
 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de
líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram
os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a
liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo
cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalizadora do potencial
em realidade.
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao longo
dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo veremos que na grande maioria
encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para
a consecução de um objetivo numa dada situação.
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em
objetivos de grupo.”  George Terry apud Hersey (1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida,através do processo de comunicação,
para a consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud Hersey (1986, p.104)
 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.  Harold
Koontz e Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)
 
Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a
realização de objetivos do grupo”.
 
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que
uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a
segunda o liderado potencial.
 
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos
leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe
entreguem os seus pertences esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas,
somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de uma
certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de
liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro
de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os
objetivos propostos. 
 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha
também uma importante função simbólica para o grupo
A liderança é: Um processo social definido através da interação líderes e liderados; Envolve
um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado; Envolve um
relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um
desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às
mudanças.
Com relação aos tipos de liderança, observa-se que o interesse por tarefas tende a ser
representado por um comportamento de líder autocrático, enquanto que a preocupação com
as relações humanas é representada por um comportamento de líder democrático. As
diferenças entre estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito
da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrático o poder do líder decorrente
do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram na Teoria Taylorista, e no estilo democrático
o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir. Às vezes esse contínuo se
estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que
permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Pode não estar incluído no contínuo por
significar ausência de liderança, para alguns autores.
 
Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
 
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos
recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo
que se quer.
 
Etzioni apud Hersey (1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta
que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os
gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização,
induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e
os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o
“poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para Etzioni apud Hersey (1986) a melhor situação
para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
 
French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a
capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
1)                      PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local
específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os
valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a
nomeação por uma autoridade legítima.  Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a
existir na posição e não pode seguir com o individuo.
2)                      PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura
organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas,
utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
3)            PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de
influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras,
desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
4)            PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade
de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir
conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam.
5)                      PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou
por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a
identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as denominações relacionadas
à Liderança e Poder.
 
2) A partir da leitura, procure relacionar os tipos de liderança, estabelecendo as diferenças
entre os três tipos. Também busque identificar os tipos de poder existentes, de acordo com
Wagner e Hollenbeck (1999).
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Constando basicamente na maioria das teorias específicas sobre o assunto, existem três
estilos básicos de liderança nas organizações. Identifique-os, assinalando a alternativa
correta:
a)    Autoritário, democrático e apoiador
b)    Autoritário, democrático e facilitador
c)    Autocrático, liberal e democrático
d)    Laissez Faire, liberal e autoritário
e)    Democrático, laissez faire e autoritário
 
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado as diferenças e semelhanças
destes três momentos da psicologia relacionada ao trabalho.  Se você compreendeu
adequadamente as mudanças organizacionais presentes, assinalou a alternativa c. As demais
afirmações pressupõem um estilo autoritário e não autocrático, bem como termos
divergentes da nomenclatura utilizada na área (tal como facilitador ou apoiador).
 
Exercício 1:
Você está interessado em participar de um programa de desenvolvimento gerencial sobre
técnicas de liderança. Seu chefe não quer autorizá-lo e argumenta que “a liderança é fruto de
qualidades inatas, e não produto de habilidades e conhecimentos apreendidos” e ainda que...
“Somente pessoas carismáticas e com qualidades inatas podem transformar-se em grandes
líderes.” 
Por que essa afirmação não caracteriza a linguagem administrativa moderna da teoria da
liderança?
A)
Porque hoje, acredita-se que líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades
comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa diferenciada
B)
É que a teoria gerencial moderna concentra suas ações mais na explicação da natureza
da liderança do que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em
líderes
C)
A  aceitação de que a liderança é inata conduz a estudos sobre a transformação de
características de liderança efetiva em alternativas de  comportamento gerencial a
serem ensinadas aos gerentes
D)
A liderança é vista como dependente das condições organizacionais, ou seja, do contexto
exclusivamente interno no qual o líder está inserido
E)
Pois as características de liderança são universais e aplicáveis  a qualquer tipo de pessoa
e de organização
Comentários:
Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentáriosExercício 2:
Uma das principais finalidades de uma boa configuração da estrutura organizacional
atualmente consiste na busca de se facilitar o processo de comunicação. Por que tal
preocupação é importante?
A)
Pois é através do processo de comunicação e no qual destinam grande parte do seu
tempo, que os gestores ou gerentes planejam, organizam e lideram grupos de trabalho.
B)
Porque todo gestor ou gerente é um comunicador, a comunicação é inerente ao
funcionamento da organização e, neste sentido, tanto faz como ele se comunica.
C)
A estrutura organizacional não facilita o processo de comunicação, pois indivíduos
diferentes interpretam a mesma mensagem de maneiras diferentes.
D)
Porque na estrutura organizacional apenas a comunicação verbal é válida na emissão de
uma mensagem.
E)
Pois a única forma de verificar a precisão da comunicação consiste em observar os
códigos utilizados.
Comentários:
Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários 
Exercício 3:
Assinale a alternativa que complementa adequadamente a seguinte frase:
A aceitação sincera de influência interpessoal, com a de um trabalhador em relação a um de
seus colegas mais experientes caracteriza, segundo French e Raven, um tipo de poder:
 
A)
coercitivo
B)
de recompensa
C)
de referência
D)
de especialização
E)
legítimo
Comentários:
Essa disciplina não é ED ou você não o fez comentários 
Exercício 4:
O gerente geral de um HOSPITAL descreveu a um entrevistador o seu estilo de liderança
como uma mistura de todos os estilos. "Em alguns momentos, sou um ditador, digo aos meus
subordinados o que fazer. Em outros, sou um modelo de função, lidero pelo exemplo. Nesse
ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem ... Gosto muito da idéia da
participação, mas numa situação crítica, automaticamente me torno autocrático."  Este chefe
defende a abordagem situacional da liderança. A justificativa correta para defender essa
abordagem é a seguinte:
A)
o líder que tem poder de competência é respeitado porque possui conhecimentos ou
certas habilidades nas quais as pessoas acreditam.
B)
a liderança através do poder de referência e de coerção exige fazer com que as tarefas
sejam desempenhadas para garantir que a unidade de trabalho ou a organização
atinjam suas metas.
C)
as características pessoais definem o poder legítimo de um líder e são consideradas mais
importantes que o seu real comportamento na tomada de decisão.
D)
as características de personalidade de fato distinguem os líderes eficazes das outras
pessoas pelo seu empenho, motivação, integridade, autoconfiança e conhecimento do
negócio.
E)
não existem traços e comportamentos universalmente importantes, pois  comportamentos
eficazes variam de uma situação para outra e o líder deve primeiro analisar a situação
e depois decidir o que fazer.
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