REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
Rede de operações produtivas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar a rede de operações, seu conceito e elementos consti-
tuintes.
 � Entender o funcionamento da rede, as conexões e o fluxo por ela 
promovidos.
 � Identificar as decisões estratégicas envolvidas no estabeleci-
mento da rede de operações.
Introdução
A rede de operações corresponde à configuração do formato e das 
capacidades das operações da organização e das empresas com as 
quais ela interage, incluindo as características de fornecedores e clien-
tes. As relações entre todos estes agentes formam um fluxo de ida e 
volta, por onde fluem bens, serviços e informações, que é facilitado 
pela rede. O cenário composto pela rede promove diversas vanta-
gens à operação, formando importantes conexões que a auxiliam na 
definição de sua posição estratégica e na busca pela competitividade 
no longo prazo.
O estabelecimento da rede é promovido por meio da definição de 
aspectos como: qual a melhor formatação para a rede (considerando 
ordenação dos relacionamentos e qual parcela da rede a operação 
deseja assumir), onde as partes integrantes devem estar localizadas, e 
que capacidade cada parte possui ao longo do tempo.
Neste texto, você vai estudar a rede de operações, seus conceitos 
e elementos constituintes, bem como o funcionamento da rede, as 
conexões e vantagens por ela promovidas, e as decisões estratégicas 
que envolvem o seu estabelecimento.
Rede de operações - conceito e elementos
Nenhuma organização existe sozinha, ela faz parte de um todo maior, com-
posto pelo mercado, seus clientes, fornecedores, concorrentes e outros in-
tegrantes do cenário econômico e social. Este mesmo contexto se aplica às 
operações produtivas: elas não existem isoladamente. O processo de trans-
formação realizado pela operação produto faz com que ela se relacione com 
outras operações, que podem estar no ambiente interno da organização, ou 
serem desempenhadas por clientes e fornecedores. Cada um dos agentes deste 
cenário possui operações, que se conectam entre si, formando a chamada rede 
de operações produtivas. 
Essa rede de operações forma duas categorias de relacionamento, cha-
madas primeira e segunda camadas, dispostas em dois conjuntos: o lado 
da demanda e o lado do fornecimento, conforme ilustrado na Figura 1. O 
conjunto de todas estas operações forma a rede total da operação, e os for-
necedores e clientes com os quais a operação se relaciona diretamente, são 
denominados de rede imediata.
E por meio desta rede formada pela relação cliente-fornecedor, promovida 
pelas operações, fluem diversos recursos, como materiais, peças, conjuntos 
montados, informações, e até mesmo a transformação de pessoas através do 
processo produtivo.
Funcionamento da rede - conexões e fluxo
As relações entre todos os agentes integrantes da rede formam um fluxo de 
ida e volta, com bens e serviços fluindo em uma direção e promovendo, em 
sentido oposto, o compartilhamento de informações que sinalizam possibili-
dades de futuras relações, revelando o fluxo de desempenho das operações, 
que é facilitado pela rede, conforme ilustrado na Figura 1. 
A rede de operações corresponde à configuração do formato e das capacidades das 
operações da própria organização e dos agentes com os quais ela interage, formando 
um fluxo de ida e volta, por onde fluem bens, serviços e informações.
Cabe lembrar que além das atividades de manufatura, representada pelas 
indústrias ou fabricantes de produtos, também as operações de serviços 
possuem fornecedores e clientes, que por sua vez possuem fornecedores e 
clientes, igualmente formando uma rede de operações.
Administração de produtos e serviços76
Um bom exemplo para ilustrar a rede de operações nas atividades de serviços (cujo 
conceito também pode ser replicado para produtos) é a administração de um shop-
ping center. Neste caso, temos do lado da demanda, os varejistas ou lojistas (clientes do 
shopping) e os consumidores (clientes dos lojistas). Do lado do fornecimento temos os 
serviços como segurança, manutenção e limpeza (fornecedores do shopping), que por 
sua vez também possuem seus próprios fornecedores, suprindo necessidades de ma-
teriais, equipamentos e serviços (como recrutamento e seleção, por exemplo). Todos 
estes agentes e atividades formam a rede de operações de um shopping center.
As informações “devolvidas” através do fluxo, pelos clientes aos fornece-
dores, no sentido contrário dos bens e serviços, tem a função de apoiar o fluxo 
que vai dos fornecedores para os clientes, garantindo não somente o funciona-
mento das operações, mas também seu nível de desempenho.
A rede total de operações corresponde a um cenário extremamente impor-
tante, que deve ser avaliado com a intenção de promover diversas vantagens 
à operação, como:
 � O entendimento de como pode tornar-se mais competitiva.
 � Quais os elos mais importantes.
 � Que posição estratégica deve assumir pensando no longo prazo, todos 
focados no ambiente da rede.
77Rede de operações produtivas
Figura 1. A rede de operações.
Fonte: Baseada em Slack et al. (2006, p. 146).
Os clientes e fornecedores de contato imediato correspondem à principal 
preocupação das organizações, tendo em vista sua capacidade de impacto 
mais imediata sobre a produtividade e competitividade. Contudo, as organi-
zações precisam também estar atentas à rede como um todo, aproveitando a 
oportunidade que ela oferece para ampliar o conhecimento sobre clientes e 
fornecedores, visualizando também aqueles que estão na segunda camada, 
que corresponde aos clientes e fornecedores finais das operações. 
Diante do cenário global da rede, com suas camadas e elos por elas for-
mados, a organização consegue estabelecer sua comunicação com os clientes 
finais, que transmitem suas necessidades e desejos de consumo, que são rece-
bidos, entendidos e atendidos pela organização.
Outra questão importante sobre as redes de operações diz respeito à 
identificação das ligações mais significativas do conjunto: aquelas capazes 
de contribuir para os objetivos de desempenho da operação, proporcionando 
produtos e serviços dotados das características mais valorizadas pelo con-
sumidor final. Para tanto, é necessário analisar primeiramente os elementos 
da competitividade que deverão ser promovidos pela rede para, depois, iden-
tificar as partes com maior potencial de contribuição para os mesmos. De 
certa forma, todos os elos da rede contribuem de alguma forma, porém em 
Administração de produtos e serviços78
diferentes intensidades. Alguns podem, inclusive, compreender o que é im-
portante, mas não estarem em condições de ajudar.
Estabelecimento da rede - decisões 
estratégicas
A conexão entre organização, clientes e fornecedores é algo tão presente, que 
parece ocorrer naturalmente. Contudo, o estabelecimento da rede não ocorre 
de forma automática: ele precisa ser promovido por seus integrantes – em 
especial pela organização, com o objetivo de gerar os resultados esperados. 
Neste sentido, as organizações devem decidir sobre aspectos considerados 
estratégicos para a organização e para a rede, que terão a capacidade de esta-
belecer o contexto no qual as demais decisões serão tomadas. São elas: 
 � Qual a melhor formatação para a rede: consiste em definir a melhor 
ordenação dos relacionamentos na rede, e também qual parcela da 
rede a operação deseja assumir, incluindo até mesmo possibilidades 
de aquisição de fornecedores ou clientes. Esta decisão é chamada de 
integraçãovertical.
 � Onde as operações devem estar localizadas: consiste em estabelecer a 
localização física das operações produtivas da organização, que serão 
responsáveis por sua capacidade produtiva na rede, definindo se a em-
presa entende mais apropriado estar próximo do cliente, ou do forne-
cedor, ou em algum lugar entre ambos. Esta decisão é chamada de lo-
calização das capacidades produtivas. 
 � Que capacidade cada operação de possuir ao longo do tempo: consiste 
em definir que capacidade produtiva a operação deve possuir, incluindo 
questões como tamanho da planta, possibilidades de ampliação e va-
riações da demanda. Esta decisão é chamada de gestão da capacidade 
produtiva a longo prazo.
79Rede de operações produtivas
Figura 2. Decisões para o estabelecimento da rede de operações.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 148).
Integração vertical
Quando falamos em integração vertical estamos nos referindo ao grau de 
posse desejado pela empresa com relação à rede na qual está inserida. Em 
outras palavras, a empresa decide se vai executar internamente uma determi-
nada atividade ou produção, necessária para sua operação, ou se irá delegar 
esta demanda a um terceiro. Neste contexto, a organização se depara com a 
necessidade de decidir sobre integrar verticalmente ou terceirizar. 
A integração vertical é definida por meio da decisão sobre três aspectos:
 � A direção da propriedade, que pode ser voltada a fornecedores ou 
clientes.
 � O grau de propriedade (ou amplitude), podendo estar focada na ope-
ração ou espalhada pela rede.
 � O equilíbrio entre as etapas da rede, que podem corresponder a relacio-
namentos exclusivos ou não.
Contudo, é importante salientar que a decisão entre verticalização ou ter-
ceirização depende de uma análise muito criteriosa, tendo em vista que ambas 
as alternativas acarretarão em impacto sobre todos os objetivos de desem-
Administração de produtos e serviços80
penho da operação. Neste sentido, é indicado avaliar os objetivos de desem-
penho e suas prioridades em relação à integração vertical e à terceirização, 
a fim de verificar benefícios e riscos potenciais. Este cenário resultará no 
estabelecimento de vantagens e desvantagens gerais, conforme o Quadro 1:
Continua
Quadro 1. Vantagens e desvantagens promovidas pela integração 
vertical e a terceirização.
Objetivos de 
desempenho
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Vantagens Desvantagens
Qualidade
 � Maior domínio sobre as 
operações, prazos, qualida-
de e outros aspectos.
 � Possibilidade de diluição 
dos custos com estrutura, 
P&D, logística e outros.
 � O lucro decorrente do 
negócio é todo destinado à 
organização. 
 � Maior capacidade de identi-
ficar problemas ou necessi-
dades de mudança.
 � Ações de melhoria tendem 
a ser mais imediatas.
 � Comunicação é poten-
cialmente mais fácil no 
ambiente interno.
 � Risco de complacência 
com eventuais problemas 
ou desvios nas atividades 
internas.
 � Clientes internos podem 
ser menos priorizados 
em função dos clientes 
externos.
 � Capacidade de resposta 
pode ser mais limitada.
 � Baixos volumes podem 
impedir economias em 
escala.
Rapidez
81Rede de operações produtivas
Fonte: Baseado em Slack et al. (2013, p. 102).
Quadro 1. Vantagens e desvantagens promovidas pela integração 
vertical e a terceirização. (Continuação)
Objetivos de 
desempenho
TERCEIRIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Confiabilidade
 � Potencial redução de custos 
operacionais, gerando 
economias de escala.
 � Desejo do terceiro em redu-
zir custos, pois isso impacta 
diretamente seu lucro.
 � Terceirizados são empresas 
geralmente maiores, com 
maior capacidade produ-
tiva que os fornecedores 
internos.
 � Volume de operações no 
terceiro viabiliza melhores 
negociações com seus 
fornecedores.
 � Maior grau de especiali-
zação ou experiência na 
execução das atividades.
 � Maior capacidade de res-
posta às mudanças.
 � Relação comercial ou 
questões contratuais (como 
multas) irão naturalmente 
pressionar para o bom de-
sempenho das atividades 
do terceirizado.
 � Potencial geração de custos 
extras com comunicação e 
coordenação de atividades.
 � Margens de lucro embutidas 
nos preços podem sobre-
carregar os preços (pois 
incluem a organização e 
terceiro).
 � Comunicação pode ser mais 
difícil.
 � Respostas às mudanças só 
ocorrem quando deman-
dadas pela organização, 
pois o terceiro não visualiza 
a operação e suas deman-
das.
 � O terceiro tem a necessidade 
de equilibrar demandas de 
seus diferentes clientes, que 
podem ser conflitantes.
Flexibilidade
Custo
Administração de produtos e serviços82
Leia mais sobre a terceirização, suas vantagens e desvantagens em A terceirização como 
estratégia competitiva nas organizações (GIRARDI, 2006).
Localização da capacidade produtiva
Após definida a configuração da rede, e tomadas as decisões relativas à inte-
gração vertical, a organização ingressa na verificação da melhor localização 
para suas operações. Quando se fala em localização, isso se refere à posição 
geográfica na qual a empresa entende ser mais apropriado instalar suas ativi-
dades, em relação aos recursos que serão envolvidos na produção.
Essa geralmente é uma decisão deliberada, avaliada pela organização que 
decide se posicionar fisicamente mais próximo dos agentes da rede que mais 
interessam para sua operação, podendo corresponder a clientes ou fornece-
dores, a depender de cada situação ou circunstância. Contudo também pode 
parecer, em dado momento, uma decisão aleatória, pois o contexto pode ter 
passado por uma mudança significativa, fazendo com que o cenário no qual 
foi baseada a decisão tenha se desfeito.
Este contexto pode ser afetado por diferentes fatores, que influenciam na 
tomada de decisão sobre a localização da capacidade produtiva, provenientes 
de lado do fornecimento e da demanda, afetando, respectivamente, custos e 
serviços/receitas, à medida que a localização varia, conforme o Quadro 2:
Fonte: Baseado em Slack et al. (2006, p. 151).
Lado do fornecimento Lado da demanda
 � Custos da mão de obra
 � Custo da terra
 � Custos de energia
 � Custos de transporte
 � Fatores da comunidade
 � Qualificadores da mão de obra
 � Adequação do local
 � Imagem
 � Conveniência aos clientes (como 
rapidez e qualidade, entre outros)
Quadro 2. Fatores que influenciam nas decisões de localização.
83Rede de operações produtivas
O cenário composto por todos estes fatores pode ser aplicado, em dife-
rentes amplitudes, a três níveis de escolha: a definição de um país ou região, a 
definição de uma área no país ou região, e a definição de um local específico.
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
Após estabelecidas a melhor configuração para a rede e a localização mais 
indicada para a capacidade produtiva, é chegado o momento de a organização 
lidar com a decisão relacionada ao tamanho ou capacidade das partes compo-
nentes da rede. Esta decisão é composta por um conjunto de fatores, conforme 
a seguir:
 � Nível ótimo de capacidade: consiste no estabelecimento de um tamanho 
de instalação adequado à capacidade produtiva pretendida, na intenção 
de promover a combinação ideal entre espaço e produção que vise o 
melhor rateio dos custos de produção (tanto fixo quanto variáveis), e 
assim proporcionar o menor custo médio, que é atingido no ponto má-
ximo de capacidade. Neste contexto, a partir de determinadas quan-
tidade, a organização obtém economias de escala. Contudo, mesmo 
que esta condição seja atingida, ela não corresponde a um fator per-
manente: ultrapassada uma determinada quantidade, a operação pode 
gerar deseconomias de escala, promovidas principalmente por fatores 
como custos de transporte e custos de complexidade;
 � Momento da alteração da capacidade: além de decidir sobre a capaci-
dade da operação, a organização necessita também estabelecer quando 
as colocar em funcionamento. Para tanto, a empresa precisa definir 
seu posicionamento entre dois extremos estratégicos, programando a 
introduçãoda capacidade entre antecipar a demanda (capacidade no 
mínimo suficiente para atender à demanda prevista) ou acompanhar a 
demanda (demanda igual ou maior do que a capacidade).
Estas duas estratégias, assim como muitos outros fatores relacionados à 
produção, possuem capacidade para promoção de vantagens ou desvantagens, 
em dadas circunstâncias, conforme o Quadro 3:
Administração de produtos e serviços84
Fonte: Baseado em Slack et al. (2006, p. 156).
Estratégia Potenciais vantagens Potenciais desvantagens
Antecipar a 
demanda
 � Receita maximizada e 
clientes satisfeitos.
 � Reserva permite absor-
ção de demanda extra.
 � Menor probabilidade 
de afetar suprimentos 
dos clientes.
 � Utilização baixa da 
estrutura promove altos 
custos.
 � Risco de sobrecapaci-
dade.
 � Antecipação do desem-
bolso de capital.
Acompanhar 
a demanda
 � Minimização de custos 
unitários.
 � Redução da sobrecapa-
cidade.
 � Adiamento do desem-
bolso de capital.
 � Redução das receitas.
 � Desperdício da deman-
da de curto prazo.
 � Lentidão na partida de 
novas unidades.
Quadro 3. Vantagens e desvantagens das estratégias de antecipação e acompanhamento 
da demanda.
Leia mais sobre a gestão da capacidade produtiva a longo prazo, suas características, 
variações e influências, bem como os reflexos promovidos em custos na obra Adminis-
tração da produção (SLACK et al., 2006, p. 150-156).
85Rede de operações produtivas
1. A rede de operações corresponde à 
configuração do formato e das ca-
pacidades das operações da própria 
organização e dos elementos com os 
quais ela interage. Neste contexto, é 
correto afirmar:
a) A rede representa a relação entre 
a organização e seus clientes.
b) A rede representa a relação entre 
os fornecedores e os clientes da 
empresa.
c) A rede representa a relação entre 
a organização com seus clientes e 
com seus fornecedores.
d) A rede representa a relação entre 
a empresa e seus fornecedores de 
primeira camada.
e) A rede representa a relação entre 
a empresa e seus clientes de 
primeira camada.
2. Com relação ao fluxo promovido 
pela relação cliente-fornecedor na 
rede de operações, é correto afirmar:
a) A rede de operações não se 
relaciona com fatores de desem-
penho das operações.
b) O fluxo na rede é marcado pelo 
trânsito exclusivo de materiais 
utilizados na produção.
c) O conceito de rede de operações 
é aplicável exclusivamente às 
operações de manufatura.
d) As relações entre os componentes 
da rede representam um processo 
de duas vias movimentando bens, 
serviços e informações.
e) O fluxo de informações é um 
cenário formado exclusivamente 
nas operações de serviço.
3. No contexto das redes de operações, 
as organizações necessitam tomar 
diversas decisões estratégicas que 
visam definir seu posicionamento. A 
determinação do grau de posse que 
uma organização deseja apresentar 
dentro da rede da qual faz parte 
corresponde à definição de qual dos 
aspectos a seguir: 
a) Integração vertical.
b) Ampliação do número de forne-
cedores.
c) Desintermediação.
d) Competição.
e) Terceirização.
4. O posicionamento geográfico das 
operações produtivas de uma orga-
nização tem direto impacto em seus 
custos e lucros, devendo ser decidida 
com apropriado cuidado. Neste 
contexto, a avaliação do custo do 
capital ou do arrendamento de um 
local corresponde a qual dos critérios 
a seguir:
a) Fatores mercadológicos.
b) Necessidade de capital.
c) Fatores de custo.
d) Fatores de risco.
e) Flexibilidade futura.
5. A gestão da capacidade produtiva a 
longo prazo, corresponde a uma das 
decisões estratégicas relacionadas à 
rede de operações, e busca o atin-
gimento do chamado nível ótimo 
de capacidade. Dentre os diversos 
aspectos integrantes deste cenário 
podemos afirmar: 
a) O custo médio da produção apre-
senta característica de aumento 
diretamente proporcional à 
capacidade produtiva.
Administração de produtos e serviços86
b) A partir de um determinado 
nível de capacidade a operação 
tende a apresentar economia de 
escala, promovidas pelo impacto 
positivo em seus custos.
c) A ampliação da capacidade 
produtiva impacta nos custos de 
produção, promovendo econo-
mias crescentes e ilimitadas.
d) A estratégia de antecipação da 
capacidade produtiva à demanda 
traz como uma de suas vantagens 
a redução do desembolso de 
capital envolvido na produção.
e) A minimização dos custos unitá-
rios é uma das vantagens promo-
vidas pela estratégia de anteci-
pação da produção à demanda.
GIRARDI, DANTE. A terceirização como estratégia competitiva nas organizações. Florianó-
polis: Gelre Coletâneas, 2006. (Série Estudos do Trabalho). Disponível em: <http://gelre.
com.br/wp-content/uploads/2016/01/Estudo_Terceirizacao.pdf>. Acesso em: 31 ago. 
2016.
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Leitura recomendada
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimentos. 13. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2012.
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