Paper diagnóstico empresarial

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1 Nome dos acadêmicos 
2 Nome do Professor tutor externo 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (ADG 1001) – Paper – 07/12/2020 
 
 
 
 
 
 
 
 Allana Junckes, Beatriz Alini Vigano, Elizete¹ 
André Rodrigues² 
 
 
RESUMO 
O presente estudo refere-se a um diagnóstico estratégico realizado na empresa Loja Charming Girl 
Cosméticos e Acessórios, que atua no ramo beleza feminina; com a aplicação integrada das 5 
forças de Porter e das análises SWOT. Identificou-se através desse diagnóstico que existem fatores 
relevantes a serem considerados em um planejamento estratégico pela empresa. Desta forma 
identificamos as divergências de percepção existentes, proporcionar conhecimento e 
esclarecimento das realidades internas da empresa aos seus gestores para assim ser possível um 
planejamento estratégico mais assertivo focado na neutralização e aperfeiçoamento de suas 
fraquezas. A tipologia caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico, com abordagem qualitativa e 
quantitativa. Para o levantamento dos dados foram utilizadas entrevista semi-estruturada com os 
gerentes da empresa, observação participante e foram aplicados questionários ao dono da empresa. 
A análise dos dados foi qualitativa em relação á entrevista e quantitativa em relação ao 
questionário. Os resultados apresentaram dados de perfil dos clientes como localização e faixa 
etária. As aplicações das ferramentas de diagnóstico apresentaram os pontos fortes e fracos da 
organização possibilitando melhor visualização de melhorias. A partir dos dados apurados a 
empresa admitiu informações que em 2 anos de funcionamento não havia sido possível apurar. 
Conhecer o cliente e o ambiente que se está inserido é fundamental, existe a necessidade de 
mudanças e adaptação das novas premissas do mercado, a informação conduz a verdadeira 
perspectiva. 
 
 
Palavras-chave 
Diagnóstico empresarial, informações, pesquisa qualitativa e quantitativa, diagnóstico estratégico 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Ao abrir um négocio é muito importante que tenhamos uma série de ações, análises e 
avaliações realizadas de forma interna e externa, com a finalidade de observar toda a realidade na 
qual a organização se encontra. Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar nessa busca é o 
Diagnóstico Empresarial. 
 
 Devido á globalização o mercado está muito mais acelerado e é de suma importância que 
os gestores encontrem seus pontos fracos e trabalhem para melhorá-los diariamente. Além disso, 
quem deseja ter uma empresa ou até mesmo já tem, é preciso ter em mente que com o tempo, fatos 
imprevisíveis aparecem e transformações tecnológicas acontecem, isso nos obriga a sempre estar 
revisando e se adequando ás mudanças. 
 
 O diagnóstico empresarial, também chamado de diagnóstico estratégico nos permite nos 
aprofundar e ter conhecimento melhor da empresa interna e externamente melhorando a tomada 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
A PRIMEIRA FASE DO PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
2 
 
 
 
de decisões. Apresentadas essas perguntas, vamos investigar o quão é importante o uso do 
diagnóstico estratégico e da ferramenta mais utilizada para realizarmos: a análise SWOT. 
 
 A análise SWOT é uma dessas ferramentas que proporcionam ao gestor ou até mesmo o 
pequeno empresário de como está sua empresa perante seus concorrentes fazendo assim que 
conheça e estude o seu comportamento. 
 
[...] A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente 
da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. 
Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os 
pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de 
tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar 
as ameaças. O executivo deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e 
das metas a serem alcançados pela empresa, incluindo as maneiras de desenvolver 
as estratégias e ações necessárias à concretização do processo, respeitando 
determinadas políticas ou orientações de atuação. (OLIVEIRA, 2007, p. 39) 
 
 Alcançando o objetivo de esclarecer os pontos fracos e fortes, vamos realizar uma 
pesquisa de campo utilizando como conteúdo uma entrevista com a pequena empresa Loja 
Charming Girl Cosméticos e Acessórios. Iremos nos reunir com a gestora da empresa para 
entender com maior profundidade e visualizar com mais clareza os pontos fracos da empresa e a 
importância de conhecê-los para iniciar um processo de melhoria em cada um deles. 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
2.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
 A visão de estratégia pode ser entendida segundo Wood (apud STEINER, 1997), quando era 
chefe executivo do Sears, Roebuck and Company que afirmou serem os negócios como uma guerra 
em qualquer perspectiva, onde tem-se grandes estratégias corretas, algumas táticas erradas, e ainda 
assim pode-se obter sucesso no empreendimento. Porter (2004) afirma que cada empresa inserida 
em um ambiente competitivo possui de forma implícita ou explícita uma estratégia competitiva, a 
qual pode estar dispersa em cada departamento que compõe a empresa, não refletindo a soma das 
estratégias desses departamentos na melhor estratégia global. 
 
 Atualmente o termo Estratégia é um dos assuntos mais debatidos e utilizados nas 
organizações, é possível perceber que não existe uma uniformidade em sua essência, pois esse 
termo pode ser utilizado de diversas maneiras e situações, os gestores que tem como dever defini-la 
da maneira a implantá-la em suas organizações. O Sucesso que define uma estratégia boa de uma 
estratégia ruim, esse é o seu elemento fundamental. A Empresa precisa ter um objetivo definido a 
ser alcançado para direcionar a sua estratégia, por isso é necessário ter três definições: Visão, 
Missão e Objetivos. 
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o 
negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a 
empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder á pergunta 
básica: ‘Aonde se quer chegar com a empresa? ’” OLIVEIRA (2007, p.126). 
 
 Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou 
áreas básicas de atuação, conforme filosofias e tradições da empresa. OLIVEIRA (2007, p.88) 
conceitua Visão em: 
 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: • Articulação das 
3 
 
 
 
aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro (Hart, 1994:8); • Clara e 
permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da 
empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança 
competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os 
principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e 
Majluf, 1984:17) • Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa 
(Quigley, 1993:4); • Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e 
Porras, 1993:10) 
 
 A Visão é a perspectiva da empresa a longo prazo, onde a empresa pretende chegar 
dentro de um prazo determinado objetivo se guiando conforme os seus valores e filosofias, visando 
melhoria e domínio em sua área de atuação e prestação de serviço. 
 
OLIVEIRA (2007, p.159) também define 
 
Objetivo como: Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e 
responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra. 
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos 
básicos de valor: 
• Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, 
pode-se citar a situação da empresa que tem como objetivo aumentar o volume de 
vendas e manter a atual participação demercado diante de seus concorrentes; 
• Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de 
diversificação, que reflete um estilo de administração. 
 
 Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que conquista não só os 
colaboradores da empresa mas também seus clientes, tornando assim uma empresa competitiva no 
mercado 
 
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 Segundo Drucker (apud OLIVEIRA, 2004) planejamento constitui em conhecer as 
implicações futuras de decisões presentes e não somente refere-se a decisões futuras. Para se fazer 
conhecer tais implicações futuras é necessário executar um planejamento visando estabelecer 
estratégias para ação, Oliveira (2004) afirma que planejamento estratégico trata-se de um processo 
contínuo que consiste em estabelecer meios de agir segundo as condições constantes na realidade 
da empresa, sobre as variáveis e fatores do ambiente. 
 
 O processo de planejamento por ser parte integrante do processo administrativo, que 
segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2003) envolve, prever ou planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar; é fundamental para toda e qualquer organização, e tem por finalidade definir 
sua direção nas próximas ações a serem adotadas 
 
 “O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os 
municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, 
antecipando-se às mudanças que ocorrem”. (ANDION E FAVA, 2002, p.36). 
 
 Observa-se em Sena (2002), que o planejamento estratégico em uma micro ou pequena 
empresa pode ser um processo menos difícil devido a flexibilidade da mesma para competir num 
mercado, e adaptar-se a ele, esta flexibilidade pode estar embasada em alguns fatores 
comportamentais que Steiner (1997) apresenta como sendo três espécies de comportamento 
benéficos para o planejamento estratégico, sendo eles: canal de comunicação, pois deve haver, 
entre todos os níveis, comunicação sobre os objetivos, estratégias e detalhes dos planos 
operacionais; treinamento gerencial, já que o sistema de planejamento estratégico é um processo de 
treinamento decisorial; senso de participação, contemplando as pessoas na organização em todos 
4 
 
 
 
os níveis que estão interessados em participar no processo decisório. Desta forma, encontram 
oportunidades de serem criativas, porém devem-se adaptar suas opiniões ao processo 
organizacional de planejamento 
 
2.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
 O diagnóstico estratégico consiste na primeira fase de um planejamento estratégico, onde 
se determina como está a organização. Oliveira (1997) apresenta uma metodologia baseada em um 
roteiro de elaboração e implementação do planejamento estratégico para empresas, o qual resume-
se em quatro fases: diagnóstico estratégico dos ambientes interno e externo; missão da empresa e 
determinação de objetivos; instrumentos prescritivos e quantitativos; controle e avaliação. A real 
necessidade e amplitude, segundo o autor, deverá ser determinada no momento em que já se 
conheça o ambiente onde a empresa está inserida e em seguida pela determinação da missão, que 
dará a resposta à questão crucial que envolve qual é o negócio da empresa, e assim propiciar o 
estabelecimento de objetivos, onde as ações deverão ser monitoradas para serem alcançados. 
 
 A maioria das empresas não se preocupa com a questão estratégica, só percebem o 
problema quando há pressões internas e influências externas, sendo assim nenhuma empresa pode 
considerar-se imune as contingências do ambiente, e para amenizar os impactos dessas faz-se 
necessário planejar; decisão a qual tem como ponto de partida o diagnóstico da situação. O 
diagnóstico estratégico deve ter algumas características básicas tais como, considerar o ambiente 
da organização e as variáveis pertinentes; identificar as ameaças do mesmo a fim de evitá-las e as 
oportunidades a fim de usufruí-las; conhecer seus pontos fortes e fracos e agir de forma integrada, 
contínua e sistêmica (OLIVEIRA, 2004). 
 
 De acordo com Lopes (1984) a análise interna tem por finalidade evidenciar as deficiências 
e qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fortes e fracos. Para se fazer esta análise deve-se 
adotar como critério de comparação as outras empresas concorrentes que compõe o mercado, 
sejam elas concorrentes diretas ou potenciais concorrentes. Fazem parte desta análise critérios 
como, estrutura da organização, comportamento organizacional, direcionamento e foco da 
organização. 
 
 Conclui-se, pois, que tais componentes são de grande valia desde que realizado seu 
levantamento de forma fidedigna e precisa, pois assim ter-se-á traçado um panorama da 
organização. Tendo em vista que os componentes de diagnóstico estratégico tem como base a 
analise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, envolvendo o ambiente interno e 
externo da organização pode citar como uma ferramenta para fazer tal análise trata-se da análise 
SWOT (streghts, weaknesses, opportunities e threats), a qual engloba tais variáveis, porém antes ir-
se-á fazer uma explanação sobre a análise na perspectiva das cinco forças de Porter, a qual a qual 
engloba variáveis referentes aos mercado e trata também de uma ferramenta de diagnóstico 
estratégico para análise ambienta e pode servir como base para a análise SWOT 
 
2.3.1 AS CINCO FORÇAS DE PORTER 
 
 As cinco forças de Porter consiste em uma ferramenta estratégica de análise ambiental, há 
de se ressaltar que seu foco esta mais voltado aos mercados industriais porém devido a seu caráter 
genérico pode-se utilizar também nos demais mercados, sendo que no presente trabalho pode-se 
adotar ambos os focos, por se tratar de uma empresa no ramo de industria e comercio. 
 
 Segundo Porter (2004), para se ter uma estratégia competitiva formulada adequadamente 
deve-se relacionar a organização com o meio em que esta inserida. As estratégias formuladas pelas 
empresas sofrem grandes influencia do meio industrial o qual por vezes é detentor dos recursos 
5 
 
 
 
materiais dos quais as empresas necessitam, e por sua vez as indústrias tal qual as demais empresas 
sofrem influencia de forças externas. Determina-se o grau de concorrência em uma indústria, 
entende-se aqui como indústria um ambiente de concorrência de empresas; através do conjunto das 
cinco forças competitivas básicas. São estas forças que determinam o potencial lucrativo de tal 
indústria, são elas: ameaças de novos entrantes, empresas novas que entram no mercado e trazem 
nova capacidade e vem dividir o mercado com demais concorrentes. 
 
 Existem também as forças que compreendem a rivalidade entre os concorrentes existentes: 
vista como disputa por posição, normalmente vinculada a concorrência de preços, publicidade, 
inovações. Produtos substitutos: estes reduzem os retornos potenciais de um mercado estipulando 
os limites de negociação de preço e quantidade com os compradores; poder de negociação dos 
compradores ou clientes: estes competem com as empresas e com os mercados nos quais estão 
inseridas, através da negociação por preços baixos, melhor qualidade ou maior gama de produtos 
ou serviços, o que pode comprometer a rentabilidade do setor. E, por fim, poder de negociação dos 
fornecedores: estes têm seu poder centrado tanto na negociação de preço, o qual podem ameaçar 
elevar ocasionando num aumento de custos e por vezes na diminuição margem de lucro da 
empresa, também os fornecedores pode fazer pressão sobre o quesito qualidade de bens e serviços 
fornecidos (PORTER, 2004). 
 
 Prossegue o autor afirmando que a intenção de um planejamento estratégico e por 
conseqüência de uma estratégia competitiva para uma empresa em seu mercado ou setor é 
encontraro melhor posicionamento dentro deste de forma a poder se defender contra estas cinco 
forças ou influenciá-las a seu favor, o fator que determina este melhor posicionamento em certos 
casos pode ser uma pesquisa mais aprofundada para analisar as fontes de cada força, esta prática 
pode tornar aparente os pontos forte e fracos da empresa, expondo também as potencialidades e 
ameaças existentes, assim sendo ao descobrir tais fatores, torna-se mais assertivo o posicionamento 
devido ao conhecimento do ambiente (PORTER, 2004). 
 
2.3.2 ANÁLISE SWOT 
 
 Para Bobrow (1998), a análise SWOT consiste na melhor ferramenta de analise interna e 
externa do ambiente em que a organização opera, possibilitando a organização conhecer sua 
situação e fazer um balanço de suas forças internas e fraquezas comparando-as com as 
oportunidades e ameaças presentes do ambiente externo. Para executar a análise SWOT, pode-se 
seguir uma checklist que estabelece tópicos a serem considerados tais como: forças e fraquezas 
financeiras; forças e fraquezas de pessoal; produção e produtividade; marketing e vendas; para 
todas estes tópicos deve-se saber se estão alinhados com a visão e missão da organização, para 
assim proceder a análise SWOT. 
 
 A análise SWOT é uma dessas ferramentas que proporcionam ao gestor ou até mesmo o 
pequeno empresário de como está sua empresa perante seus concorrentes fazendo assim que 
conheça e estude o seu comportamento. 
 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma: 
 
1.Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe 
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos 
não controláveis pela empresa). 
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe 
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua 
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 
4.Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação 
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estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil. 
 
 Para Andion e Fava (2003, p. 43) “Através da análise dos pontos fortes e fracos, os 
gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças 
e oportunidades existentes no ambiente externo”. 
 
 [...] A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da 
empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de 
escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os 
pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das 
oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças. O executivo 
deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das metas a serem alcançados pela 
empresa, incluindo as maneiras de desenvolver as estratégias e ações necessárias à 
concretização do processo, respeitando determinadas políticas ou orientações de atuação. 
(OLIVEIRA, 2007, p. 39) 
 
 Para Manager (2009), evitar as ameaças externas nem sempre é possível porém, pode-se 
fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, diminuindo seus efeitos. O autor deixa 
claro que sempre existirão ameaças externas, o que não pode ocorrer é deixar de considerá-las. 
Manter a análise SWOT atualizada fará com que a empresa consiga anteciparse a muitos percalços 
que por ventura possam ocorrer. 
 
 
3. METODOLOGIA 
 
 Fazer uma pesquisa pode colocar muitas incertezas sobre o assunto, por isso é preciso 
aprimorar técnicas e conhecimentos nas quais se podem identificar os fatos e evidências para 
esclarecer todas as dúvidas que possam constar. 
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 14), .... “havendo evidência, isto é, se o objeto, fato ou 
fenômeno de desvela ou se manifesta com suficiente clareza, pode afirmar com certeza, sem temor 
de engano uma verdade. 
 
 Este trabalho foi de caráter aplicado e descritivo sob a perspectiva de seus objetivos 
segundo Best (apud MARCONI, 1990). Quanto ao procedimento de coleta de dados, tanto para Gil 
(1991) quanto para Santos (2002) define-se esta pesquisa como de levantamento, sendo que para 
Santos (2002) classifica-se também segundo as fontes de dados este estudo como de campo, devido 
a observação direta do pesquisador, objetivando coleta de dados in natura. O estudo foi realizado 
na Loja Charming Girl Cosméticos e Acessórios, para realizar o diagnóstico foi necessário realizar 
entrevistas com os gerentes da empresa. 
 
 Para realizar a pesquisa utilizaram-se dados primários e secundários. Para Cervo e Bervian 
(2002, p.89), “designam-se dados primários quando coletados em primeira mão, como pesquisa de 
campo, testemunho oral, depoimentos, entrevistas, questionários, laboratórios”. Os dados primários 
foram coletados através da aplicação da entrevista semi-estruturada aplicada aos gerentes da 
empresa. Entrevista semi-estruturada de acordo com Roessch (1999), “utilizam-se questões 
abertas, que permite ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da 
pesquisa”. 
 
 Através da observação participante a pesquisa estendeu-se de forma a avaliar erros nos 
processos da empresa. Na visão de Roesch (2006, p. 162) “a observação participante de forma 
aberta ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos 
sabem a espeito do seu trabalho.” Para a pesquisa com os clientes foram aplicados questionários, 
sendo questões fechadas com várias opções. Para Roesch (2006), questionário é um instrumento 
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para coleta de dados, sendo que as questões fechadas facilitam o preenchimento e possuem análise 
mais rápida. 
 
 Os dados secundários foram coletados por meio de relatórios da empresa e sites 
relacionados ao assunto. Para Cervo e Bervian (2002, p 89), “dados secundários são colhidos em 
relatórios, livros, revistas, jornais e outras fontes impressas, magnéticas ou eletrônicas”. 
 
 Utilizou-se análise de conteúdo para interpretação dos dados referentes a entrevistas, 
informações de sites e relatórios da empresa. Conforme Roesch (1999), a análise de conteúdo é um 
método que busca classificar palavras, frases, ou utilizado para estudar o material do tipo 
qualitativo. 
 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
 A estrutura da empresa é definida como simples, o empreendedor utiliza a autoridade 
decisória centralizada. Existem dificuldades na compreensão, embora em momentos seja de forma 
direta facilitando a compreensão, embora em momentos seja de forma indireta havendo 
divergências de informação. Os preços são estabelecidos de acordo com os critérios de porcentagem 
do valor de compra e baseados na concorrência. 
 
 A empresa possui dados de pesquisa de mercado na área da beleza feminin, as ações são 
definidas de encontro aos pedidos dos clientes e as novidades do mercado. A propaganda é feita 
mensalmente por meio de posts impulsionados nas redes sociais, como Instagram e Marketplace do 
Fecebook. Também utilizam banner e placa para identificar a loja. Existem alternativas que por 
enquanto não estão sendo utilizadas, como folhetos e cartazes. 
 
 As dívidas da empresa são feitas á curto prazo, em média de 2 meses, são apenas dívidas de 
compras de mercadorias. A empresa não possui investimentos á longo prazo. Os critérios para 
seleção de fornecedores são de acordo com as condições de pagamento e preços com descontos. A 
empresa não trabalha com um estoque muito grande por ser uma área que sempre está surgindo 
novidades e as mercadorias devemser sempre atualizadas. 
 
 A micro empresa Loja Charming Girl Cosméticos e Acessórios não possui o processo de 
planejamento descrito, é tudo realizado de maneira informal. As decisões são tomadas de acordo 
com as necessidades do momento, embora existam algumas perspectiva futuras. No propósito de 
melhorar seu desempenho, o ambiente deverá sofrer modificações ampliando assim a loja com mais 
opções de produtos e mostruários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.1 APLICAÇÃO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
 
A seguinte figura apresenta a aplicação das 5 forças de Porter na empresa Loja Charming Girl. 
 
 ENTRANTES POTENCIAIS 
 * Empresas que oferecem maior 
 comodidade, ex: frete grátis 
FORNECEDORES COMPRADORES 
* Dependência de apenas * A proximidade dos 
 1 fornecedor para CONCORRENTES DA INDÚSTRIA concorrentes facilita a 
determinada mercadoria. *Seus principais concorrentes pesquisa e o poder de 
 oferecem, além de maquiagens barganha dos clientes 
 e acessórios, roupas femininas 
 
 
 SUBSTITUTOS 
 * Surgimento de novas 
 lojas do mesmo ramo 
 
Quadro 2: Aplicação das 5 forças de Porter 
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico. 
 
Com base nas informações referentes ás cinco forças competitivas, a empresa deve rever seus 
processos que merecem mudanças coordenando através de seus pontos fortes e oportunidades. 
 
Para atender sua demanda e conquistar seus clientes batendo de frente com os seus concorrentes, a 
empresa deve investir em produtos e serviços diferenciados que atenda o desejo do 
consumidor.Vale destacar que a dependência de apenas 1 fornecedor estará sendo descartada, no 
sentido de que os produtos serão atualizados, variando a linha de estoque e fazendo novas parcerias, 
aumentando o poder de barganha diante dos fornecedores. 
 
O poder de barganha dos clientes reduzirá, sendo que este encontrará produtos e serviços 
exclusivos. Existindo a necessidade de investimentos para debater com os novos substitutos, assim 
oferecendo produtos e serviços de melhor qualidade e preço. 
 
 
4.2 APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT 
 
 Este quadro apresenta as forças externas relacionadas a oportunidade e ameaças e forças 
internas relacionadas a pontos fortes e pontos fracos. 
 
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Forças 
- As dívidas da empresa são de curto prazo 
- O índice de rotatividade é baixo 
- Os principais fornecedores possuem boa 
localização 
- A empresa procura não trabalhar com um 
estoque muito grande. 
Oportunidades 
- A cidade que a empresa está inserida 
encontra-se em constante desenvolvimento, o 
crescimento da população, das empresas e 
comércio em geral. 
Fraquezas 
- Existem dificuldades na compreensão das 
distribuições das tarefas. 
- A localização das mercadorias não é esta 
belecida antes. 
- A empresa não possui valores 
estabelecidos para propaganda. 
Ameaças 
- As novas linhas de crédito, para aposentados 
e pensionistas, podem promover maiores gastos 
dos clientes. 
Quadro1: Aplicação da matriz SWOT. 
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico. 
 
 De acordo com as funções da matriz SWOT, seu principal objetivo é a combinação das 
forças e oportunidades e minimizar as fraquezas e ameaças de modo a convertê-las para forças e 
oportunidades. 
 
 Oportunidades: a empresa deve acompanhar o desenvolvimento da cidade em que está 
inserida, divulgar seus produtos e serviços, para estimular seu crescimento. 
 
 Ameaças: Os novos modelos de crédito oferecidas para a população em geral devem ser 
oferecidos também pela empresa, de modo que os clientes estejam aptos a comprar sem maiores 
dívidas. 
 
 Fraquezas: relacionado a distribuição das tarefas, os proprietários estabelecem as regras e as 
tarefas ficam de certo modo sem distribuição, esta dificuldade poderá ser resolvida estabelecendo 
outros modos de distribuição de tarefas, existe a necessidade de realizar reuniões, expor os 
problemas, para encontrar a mais acertada decisão. 
 
 Os problemas ocasionados em relação ao trânsito da cidade não estão ao alcance da 
empresa, resolvê-los deste modo a solução mais cabível está em divulgar aos clientes os horários 
em que estão liberados os estacionamentos e talvez alguma mudança de horários de funcionamento 
da empresa. Os valores para propaganda devem ser estabelecidos para aplica-los de forma a 
surtirem efeito por parte dos clientes. 
 
 Para localização das mercadorias a empresa necessita primeiramente maior espaço, desta 
forma poderá oferecer maior visão dos produtos oferecidos. 
 
 
4.3 SOLUÇÃO PARA A EMPRESA 
 
 De acodo com as nossas análises nas ferramentas de diagnóstico, as propostas que são 
sugeridas para uma melhora da organização é: 
 
• Deve dar um up nas propagandas e divulgação do comércio deve-se ampliar e diversificar a 
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gama de clientes aos demais bairros e cidades próximas. 
• As propagandas devem ser mais voltadas para o público feminino de mulheres que possuem 
entre 15 e 50 anos. 
• A empresa deve propor regras de abertura de crédito; consultar todos os dados do cliente de 
modo a averiguar, sua renda, se está de acordo com a sua compra, suas referências 
cadastrais, obtendo segurança no momento da venda. 
• Como a empresa possui alguns anos de mercado, o plano de compras é necessário e 
contribuirá na agilidade dos processos. 
• Um bom atendimento é muito importante na empresa, por isso deve ser ressaltado um bom 
treinamento de atendimento ao cliente aos funcionários e donos da empresa. 
• Os fornecedores da empresa possuem ótima localização em outro ângulo, algumas das 
principais mercadorias dependem de apenas 1 fornecedor, deixando a empresa sem opções, 
neste caso deve-se fazer uma pesquisa mais á fundo de outras opções de fornecedores para a 
loja. 
 
 
5. CONCLUSÃO 
 
 Os principais temas apontados na fundamentação teórica abordaram os assuntos referentes 
á administração organizacional, apontando cada etapa da administração e para cada aplicação das 
ferramentas de diagnóstico foram apresentadas as principais ferramentas para a realização do 
devido diagnóstico organizacional. 
 
 O diagnóstico da empresa Loja Charming Girl Cosméticos e Acessórios apresentou muitas 
informações que por meio de apresentação de gráficos e ferramentas de diagnóstico, comprovaram 
informações desconhecidas até então. 
 
 A empresa possui 2 anos de história e com esse estudo conseguimos interpretar o tipo de 
cliente que ela mais aborda. As informações relativas aos clientes mostraram a faixa etária que 
contribuirá na definição do mix de produtos. A maioria de seus clientes estão localizados no centro 
da cidade, por isso os demais bairros não tem conhecimento da empresa. 
 
 Existe a necessidade de um planejamento nas compras para o estoque da loja, visto que só 
é feita uma reposição quando o próprio cliente solicita o produto e ele não tem na loja. Por isso 
existe a necessidade de prever e calcular a saída das mercadorias para que no momento da compra 
o cliente não saia insatisfeito sem realizar a sua compra desejada. 
 
 O presente estudo resultou em conhecimento e realização da acadêmica organização, para 
mostrar a realizadade de que a informação completam a existência das formas de desempenhar 
qualquer tarefa. Encontramos mudanças que devem ser feitas e são necessárias para o crescimento 
e desenvolvimento de melhores formas de resolução de uma problemática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
MANAGER, Jorge. O que é analise de SWOT. Disponível em: www.administradores.com.br 
acesso em: 02/11/2020 às 12:34h. 
 
ANDION, Maria Carolina, FAVA, Rubens, Gestão empresarial / Fae School. Curitiba: 
Associação Franciscana de Ensino BomJesus, 2002. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico : conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente 
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