Gestao de Servicos e Competitividade Livro

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Gestão de Serviços e 
Competitividade
1ª edição
2017
Gestão de Serviços e 
Competitividade
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Palavras do professor
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Serviços e Com-
petitividade. Para as empresas, é muito importante que o cliente retorne, 
criando fidelidade de consumo. O cliente é a “energia” que mantém a 
empresa em funcionamento.
Quando temos um cliente satisfeito com o atendimento de uma loja ou 
com a prestação de serviços, por exemplo, ele não só retorna, como acaba 
indicando a empresa para outras pessoas. É por meio das transações 
comerciais com seus clientes que a empresa se torna lucrativa, gerando 
empregos, pagando impostos e cumprindo seu papel social.
Ao escolher o curso de Gestão de Serviços e Competitividade, você fez 
a escolha profissional de compreender a dinâmica de serviços e buscar 
recursos para tornar-se mais competitivo no mercado. 
Dividida em oito unidades de aprendizagem, nesta disciplina, vamos 
refletir sobre a natureza dos serviços, suas especificidades, o marketing 
de serviços, comportamento do consumidor, o fator humano no processo 
de serviços e demais variáveis que compõem esse complexo e fascinante 
universo de serviços.
Bom estudo!
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Unidade 1
Serviços e suas especificidades
Para iniciar seus estudos
Na atual sociedade em que vivemos, são privilegiadas as experiências de 
serviço e, nesse sentido, o consumidor busca incessantemente alternati-
vas para suprir suas necessidades.
Com o crescimento da tecnologia disponível, o mercado de serviços 
torna-se cada vez mais competitivo, e a diferenciação entre os concor-
rentes cada vez mais desafiadora.
 Compreender a dinâmica de funcionamento desse setor permitirá um 
avanço na gestão estratégica do negócio.
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as características e diferenças fundamentais entre bens 
e serviços.
• Descrever o papel central dos serviços em uma economia.
• Identificar as fontes de crescimento do setor de serviços.
• Explicar o papel de um administrador de serviços a partir de uma 
perspectiva de serviço como sistema aberto.
• Formular uma visão estratégica de serviços.
• Discutir criticamente o ambiente competitivo em serviços.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
1.1 Serviços
Antes de iniciar nosso estudo, vamos propor uma reflexão. Leia com atenção a situação apresentada na sequência.
 “Acordamos pela manhã e iniciamos nossa rotina. Abrimos a torneira do banheiro e a água 
corre limpa e saudável, tudo graças à água encanada fornecida pelos serviços públicos. Saí-
mos em direção ao trabalho e buscamos uma condução; se escolhermos o ônibus, esta-
remos utilizando os serviços de transporte públicos ou privados, ou então, se escolhermos 
nosso carro particular, precisaremos abastecer com combustível fornecido pela prestação de 
serviços de um posto autorizado. Um lanche saboroso na lanchonete, um almoço quenti-
nho e variado no self-service ou ainda a rapidez de um lanhe no drive-thru.” Esses são apenas 
alguns exemplos de modalidades de serviços ofertados para a sociedade, fundamentais para 
que a economia se mantenha saudável e funcional.
O funcionamento da economia está subordinado a uma infraestrutura proporcionada por serviços públicos e 
privados. São necessários serviços nas áreas de transportes, comunicações, manutenção de estradas, cultura e 
entretenimento, educação e saúde. De acordo com o desenvolvimento da economia, no entanto, a área de ser-
viços cresce e emprega grande parte da população ativa das cidades em suas atividades.
A compreensão do comportamento do consumidor é um fator decisivo na eficiência dos modelos de operação 
de serviços. A presença dos clientes no sistema de atendimento é uma preocupação constante dos fornecedores 
de serviços. 
Os serviços podem desempenhar o papel de força impulsionadora para a atual mudança rumo à economia glo-
balizada, gerando empregos e oportunidades.
 Os serviços podem desempenhar o papel de força impulsionadora para a atual mudança 
rumo à economia globalizada, gerando empregos e oportunidades.
A grande competitividade do setor apresenta vários concorrentes que oferecem serviços similares. A única forma 
de encontrarmos uma diferenciação competitiva será na administração de serviços.
Para o gestor de serviços realizar essa administração, é preciso compreender as motivações do mercado e os 
fatores que impulsionam a demanda.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Segundo Gianesi (2012), podemos identificar sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços: 
desejo de melhor qualidade de vida; mais tempo de lazer; a urbanização, tornando necessários alguns serviços, 
como segurança; mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais conso-
mem maior variedade de serviços; mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da mulher no 
trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; aumento da sofisticação dos consumidores, levando a 
necessidades mais amplas de serviços; mudanças tecnológicas, como o avanço dos computadores e das teleco-
municações, o que tem aumentado a qualidade dos serviços ou criado serviços completamente novos. 
As atividades de serviços, além de gerarem experiências de atendimento e novos postos de emprego, também 
desempenham importante parcela de contribuição em outros setores da economia. Para Gianesi (2012, p. 17), é 
possível descrever da seguinte forma:
• como diferencial competitivo - as atividades de serviços prestados ao cliente (como projeto, 
crédito, distribuição e assistência técnica), pelas empre¬sas de manufatura têm atuado no 
sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, gerando 
um diferen¬cial competitivo em relação aos concorrentes.
• como suporte às atividades de manufatura - muitas das funções dentro das empresas de 
manufatura são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, manutenção, 
processamento de dados, entre ou¬tros), as quais são fundamentais para o desempenho 
competitivo da em¬presa; 
• como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas de manufatura podem 
desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera função de apoio, passando a consti-
tuir “centros de lucro” dentro das empresas. 
As economias modernas industrializadas são dominadas pelo emprego nas indústrias do setor de serviços. Isso 
representa uma evolução natural das economias, que partem das sociedades pré-industriais para as industriais 
e, finalmente, para as sociedades pós-industriais.
 Sociedade pós-industrial: sociedade de serviços em que as pessoas estão envolvidas em 
atividades fortemente baseadas em informação, produção intelectual ou criatividade.
Glossário
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Além disso, a atividade econômica de uma sociedade determina a forma como vive a sua população e como 
é mensurado o seu padrão de vida. A natureza do setor de serviços é explorada em termos de oportunidades 
de emprego, contribuições à estabilidade econômica e fontes de liderança econômica. A ideia de que nossa 
sociedade pós-industrial está evoluindo para uma economia da experiência é discutida em termos de serviços 
empresariais e ao consumidor. O crescimento do setor de serviços é atribuído à inovação.
 Economia da experiência: representa o estágio da evolução econômica no qual um valor 
agregado é criado quando os serviços envolvem e estabelecem uma relação com o consu-
midor de maneira pessoal e memorável.
Glossário
 Entender as necessidades e os desejos do consumidor é um desafio para os gestores de 
serviço. Assista ao filme “Do que as mulheres gostam” e observe as inúmeras reflexões a 
respeitodo assunto.
1.2 Características dos serviços
Antes de iniciar nossas reflexões sobre as características de serviço, vamos apresentar seu conceito. Entre os 
vários descritos por diversos autores, neste material, será adotado o seguinte: um serviço é considerado como 
uma experiência perecível, intangível, sendo desenvolvido para um consumidor que desempenha o papel de 
coprodutor (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).
Agora, vamos fazer uma análise sobre a seguinte questão: será que existem diferenças na identificação de bene-
fícios que o consumidor busca ao adquirir um produto ou um serviço?
Os benefícios são identificados de acordo com os requisitos privilegiados pelo consumidor, de acordo com suas 
prioridades. Por exemplo: quando o consumidor adquire uma motocicleta, estará atento aos seguintes aspectos: 
cor, design, estofamento, acabamento, opcionais, potência do motor, tamanho, economia etc.
Os benefícios priorizados na aquisição de um bem tangível serão características físicas da oferta e, em um 
segundo plano, vêm garantia, assistência técnica, manutenção e atendimento na concessionária etc.
Porém, se a decisão for a escolha de um serviço de aluguel de motocicleta, o consumidor estará atento aos 
aspectos: preço do aluguel, localização e aparência das instalações da empresa de locação, extensão da cober-
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
tura do seguro, manutenção da motocicleta, disponibilidade do serviço de reservas 24h, rapidez e facilidade no 
atendimento etc.
O consumidor, na compra de um bem intangível (serviço), busca características diretamente relacionadas aos 
aspectos da locação em si, que, apesar de envolverem a motocicleta como bem físico, têm, como prioridades, as 
condições para o aluguel, e incluem as especificidades mencionadas. Caso não atenda às necessidades, o serviço 
não será utilizado, mesmo que a motocicleta tenha diversas características físicas que sejam de seu agrado. 
Nesse sentido, é importante refletir: nas atividades diárias, quais serviços você utiliza? Você está satisfeito com 
eles? Atendem às suas expectativas e necessidades?
Nesse contexto, podemos observar, como regra geral, que muitos clientes se encontram insatisfeitos com a qua-
lidade e o valor agregado dos serviços prestados. Podemos citar alguns problemas, como erros e atrasos nas 
entregas; processos de serviço complicados e burocráticos; atendentes rudes ou ineficientes; espera excessiva; 
e muitos outros. 
Os motivos geradores da insatisfação relacionam-se com algumas particularidades inerentes aos serviços. O 
entendimento dessas particularidades é de fundamental importância para que se possa determinar estratégias 
de serviços adequadas e eficazes para os serviços.
Vejamos as quatro particularidades devem ser atentamente consideradas no desenvolvimento de estratégias espe-
cíficas para os serviços: intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos, perecibilidade.
 Perecibilidade: representa um serviço não utilizado ao longo de determinado período de 
tempo e que é perdido para sempre; como exemplo, podemos citar um assento vazio em 
uma viagem de avião.
Glossário
Na particularidade de intangibilidade, o serviço é resultado de uma ação, de um esforço; os serviços são com-
prados, mas não geram propriedade. Quando alugamos um vestido de festa ou um quarto de hotel, utilizamos o 
bem tangível, mas não ficamos com ele.
A heterogeneidade é considerada uma particularidade porque as ações são desempenhadas por seres huma-
nos, e essa é a razão pela qual um serviço prestado pela mesma pessoa, em dois momentos diferentes, dificil-
mente será igual. O desempenho pode ser alterado por fatores como humor, cansaço físico, saúde, problemas 
emocionais etc., e interferem na forma como o funcionário atua. Devemos levar em consideração o fato de que 
dois clientes nunca são iguais, o que gera situações diferentes para a mesma prestação de serviços. A heteroge-
neidade é a consequência da interação humana nos serviços.
Devemos observar a particularidade de que a produção e o consumo dos serviços são simultâneos, logo, 
primeiro são demandados, depois produzidos e consumidos. Na maioria das ocasiões, o cliente está presente 
durante a produção e, por vezes, participa do “processo de produção” (como em uma cirurgia dentária ou um 
tratamento estético). 
O fato de estar presente na experiência de serviços, com a possibilidade de interagir com os demais clientes, 
permite que a qualidade do projeto de serviço planejado seja alterada; como exemplo, podemos citar cinemas, 
shoppings, teatros etc.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Finalmente, a particularidade perecibilidade. É preciso observar que os serviços não podem ser preservados, 
estocados, revendidos ou devolvidos; ou seja, a capacidade não utilizada em serviços representa necessariamente 
uma perda. Por exemplo: oficinas mecânicas, mesas de restaurantes, a capacidade em linhas telefônicas etc. 
 A postura de vendas e o atendimento ao cliente de uma empresa são demonstrados por 
intermédio das pessoas que nela trabalham. E não se trata apenas de lojas ou restaurantes 
– toda organização vende algo. Também não se trata somente do departamento comercial. 
Todos os empregados transmitem a visão, a missão e os valores da empresa em seu traba-
lho diário, não importando a função que exerçam: recepcionistas, vendedores, secretários, 
gerentes ou diretores.
1.3 Diferenças entre serviços e produtos
A conquista e a fidelização dos clientes são objetivos principais das empresas. Por sua proximidade com os clien-
tes, os serviços são hoje considerados os maiores responsáveis pela satisfação ou evasão desses clientes.
Pelo fato de os serviços apresentarem menor tangibilidade, o consumidor identifica maiores riscos em sua con-
tratação. Logo, a experiência positiva de terceiros e a reputação das empresas no mercado são importantes para 
o convencimento do consumidor e para a sua escolha de uma marca ou de um prestador de serviços.
A inseparabilidade entre serviço e fornecedor exige que o fornecedor esteja presente ao longo do processo de 
prestação de serviços, o que requer habilidade de relacionamento com os clientes, criando oportunidades de 
diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestador está em contato com o cliente, produzindo 
e entregando o resultado de seu esforço pessoal.
O consumidor leva em consideração a variabilidade no tempo e no espaço no momento da escolha de determinados 
serviços. Em muitos casos, a vivência de experiências positivas anteriores influenciará na decisão de novas contratações.
Outra característica relevante dos serviços é a simultaneidade de sua produção e de seu consumo; essa variável 
afeta diretamente os canais de distribuição física do serviço. A entrega de serviço ao cliente deverá acompanhar 
a programação do projeto de serviço, cumprindo a finalidade para a qual foi criado.
Em razão dessas especificidades, o projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspec-
tos especialmente relevantes. 
O gestor de serviços deverá conhecer o mercado, identificando quais variáveis de satisfação seu público-alvo 
busca. Dessa forma, conseguirá desenvolver um projeto de serviços que contemple a participação de pessoas, 
identificando quais equipamentos serão necessários, além de eleger a tecnologia que deseja utilizar. Todos esses 
requisitos são necessários para estabelecer a flexibilidade e a padronização que o serviço irá ofertar.
A personalização dos serviços é igualmente importante. Em alguns casos, ela poderá facilitar o atendimento, 
baratear ou encarecer os custos operacionais. Portanto, é essencial a definição do público-alvo que a empresa 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidadesdeseja atender. Por exemplo, pode-se oferecer serviços idênticos em um restaurante a quilo ou oferecer um aten-
dimento a la carte, respeitando os rituais apropriados para a ocasião.
Essa estratégia é demonstrada na prática pelos restaurantes fast food, que reduziram significativamente o 
número de funcionários no atendimento e na limpeza. O cliente não apenas faz o pedido diretamente a partir 
de um terminal de autoatendimento, mas também é responsável por limpar a mesa após a refeição. O cliente 
espera um serviço mais rápido e uma refeição mais barata para compensar esses fatores, mas o prestador do 
serviço beneficia-se de várias maneiras sutis. Em primeiro lugar, há menos funcionários exigindo supervisão e 
benefícios. Em segundo lugar, e mais importante: o cliente realiza sua parte do trabalho no exato momento em 
que é solicitado. 
Dessa forma, consideramos que a capacidade de atendimento varia de forma mais proporcional à demanda, em 
vez de ser determinada pelo tamanho da equipe de funcionários. O cliente age como um funcionário temporário, 
chegando apenas quando tem que realizar a tarefa, reforçando a equipe de trabalho.
A concretização de um serviço só é considerada concluída depois de seu uso completo, o qual deve ser alvo da 
atenção estratégica do negócio. A observação atenta da avaliação e o gerenciamento da expectativa do cliente 
serão decisivos para o resultado positivo da estratégia global da empresa.
Como o serviço é uma experiência para o cliente, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) ressaltam que qualquer 
falha pode se transformar em uma história que o cliente pode transmitir aos outros. Assim, os autores reforçam 
que os gerentes de serviços devem reconhecer que os clientes insatisfeitos não apenas podem fazer negócios em 
outros lugares, mas também podem transmitir suas más experiências para outros, o que pode resultar em uma 
perda significativa de futuros negócios.
1.4 O papel facilitador dos serviços na economia
Os serviços colaboram para a melhoria da qualidade de vida, trazem facilidades, conforto e oportunidades. Vamos 
observar, por exemplo, a facilidade de utilizar aplicativos de celulares para o pagamento de contas no conforto 
de casa.
Pela oportunidade criada pelo mercado consumidor, surge uma gama de serviços voltados às áreas social, pes-
soal e de entretenimento, como acontece com restaurantes, hotéis, empresas de limpeza e creches, que desem-
penham na economia a oferta de soluções que antes eram domésticas. Na figura a seguir, é possível identificar e 
compreender o papel dos serviços na economia.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Figura 3 – O papel dos serviços na economia.
Legenda: A imagem ilustra a demonstração dos setores interligados.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 21).
Após a reflexão sobre a imagem apresentada, expandimos nosso conhecimento diante da administração pública. 
A administração pública desempenha funções muito importantes para a manutenção de um ambiente estável 
para o crescimento econômico de uma sociedade. Ela é responsável pela educação pública, assistência à saúde, 
segurança pública, manutenção de estradas, pelo abastecimento de água, por cuidados com o meio ambiente, 
entre outras inúmeras atividades que estão presentes em nossa vida.
Os serviços não são atividades meramente periféricas, são parte integrante da sociedade, estão no centro da 
economia e são fundamentais para que a sociedade se mantenha sadia e funcional. Enfim, o setor de serviços 
não apenas facilita, como também torna possíveis as atividades de produção de bens dos setores manufaturei-
ros. Os serviços representam a força vital de transição rumo a uma economia globalizada.
As mudanças nos modelos de emprego apresentam implicações quanto ao lugar em que as pessoas vivem e 
como vivem, necessidades educacionais e, consequentemente, tipos de organizações que serão importantes 
para a sociedade. 
A demanda crescente por serviços, contudo, especialmente os inovadores, é insaciável. Entre os serviços com 
aumento de demanda, estão aqueles que refletem o envelhecimento da população, como clinicas geriátricas, e 
outros que atendem a famílias em que ambos os pais trabalham, como é o caso das creches.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) citam a autora Michelle L. Castro e apresentam a tipologia de serviços no 
século XXI, como é possível verificar na figura apresentada na sequência. Nela, projeta-se que a assistência 
social e a assistência médica, bem como os serviços profissionais e empresariais, serão responsáveis pela maior 
mudança nos empregos. Segundo os autores, essas carreiras com alto grau de especialização exibirão as seguin-
tes características:
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
• Mais oportunidades profissionais para todos. 
• Liberdade para escolher entre uma variedade de empregos, tarefas e ocupações. 
• Mais flexibilidade quanto ao lugar e à forma como o trabalho será realizado, como trabalho realizado em 
casa ou de forma remota. 
• Maior oportunidade de expressão por meio do trabalho. 
• Capacidade de moldar e remodelar o trabalho de acordo com os próprios valores e interesses. 
• Mais oportunidade para desenvolver outras habilidades ao trabalhar em diversos setores e ambientes. 
• Mentalidade dirigida para o autogerenciamento. 
• Possibilidade de criar situações ou posições em que se pode satisfazer uma necessidade que não está 
sendo atendida. 
• Oportunidade de apresentar-se como profissional autônomo ou fornecedor com serviços a oferecer. 
Figura 4 – Mudança de porcentagem projetada para o emprego nos Estados Unidos, 2006-2016.
Legenda: Tipologia de serviços no século XXI, em que se projeta que a assistência social e a assistência médica, bem como 
os serviços profissionais e empresariais, serão responsáveis pela maior mudança nos empregos na próxima década
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 26).
Com base nessa discussão, temos que o crescimento do setor de serviços é impulsionado por avanços na tec-
nologia da informação, na inovação e nas mudanças demográficas que criam novas demandas. A tecnologia da 
informação tem um impacto substancial sobre o crescimento dos serviços digitais. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Para continuar nosso estudo sobre o tema, no tópico a seguir, vamos conhecer mais sobre o papel do adminis-
trador de serviços.
O papel de um administrador de serviços é visto da perspectiva do serviço como sistema aberto, ou seja, o admi-
nistrador deve lidar com um ambiente em que os clientes estão presentes no sistema de fornecimento. Os ges-
tores de serviços que frequentemente operam como centros de lucros têm que se preocupar em prestar serviços 
que sejam tanto eficientes quanto eficazes.
 Para compreender melhor a diferença entre ser eficiente e ser eficaz, observe o exemplo 
a seguir. Em uma partida de futebol em que um time troca a bola com perfeição, faz lan-
çamentos longos e incomparáveis, os jogadores driblam o adversário e trocam passes com 
apenas um toque, eles estão sendo eficientes, ou seja, fazendo certo aquilo que têm que 
fazer. Já o adversário, em um único lance, vai ao ataque em uma troca de passes sem muita 
classe, com jogadores quase que se atrapalhando, mas, quando chega na área, em um único 
chute, marca o gol da vitória – esse é um exemplo de eficácia).
Assim, ser eficiente significa fazer corretamente as coisas, e geralmente está ligado ao nível 
operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orça-
mento, menos pessoas, menos matéria-prima etc. Já ser eficaz significa fazer as coisas cer-
tas: geralmente, está relacionado ao nível gerencial. 
A utilização total da capacidade de serviços torna-se um desafio gerencial na medidaem que as demandas dos 
clientes sofrem variações consideráveis e criar estoques para absorver essas flutuações não é uma opção. As 
demandas do mercado geralmente comportam-se de maneira muito cíclica, em ciclos curtos e com variações 
consideráveis entre picos e períodos ociosos. Caberá ao gestor de serviços suavizar a demanda ou ajustar a capa-
cidade de serviços.
Entretanto, anterior à tomada de decisão de qual estratégia deverá seguir, torna-se necessário identificar quais 
os anseios e desejos do mercado-alvo consumidor do serviço específico que se está ofertando. Como exemplo, 
vamos considerar três opções básicas de um gerente:
1. Suavizar a demanda: a. fazendo reservas ou agendamentos de entrevistas ou consultas; b. usando 
incentivos de preço, por exemplo, oferecendo descontos para chamadas telefônicas à noite e em finais 
de semana; c. desestimulando a demanda em períodos de pico, como a emissão de um alerta para os 
clientes para realizarem suas compras mais cedo a fim de evitarem a correria no Natal.
2. Ajustar a capacidade dos serviços: a. contratando funcionários de jornada parcial para ajudarem 
durante o horário de pico; b. programando os turnos de trabalho de modo a ajustar a forca de trabalho à 
demanda (um exemplo seria o das companhias telefônicas que contratam funcionários de acordo com a 
demanda por ligações); c. ampliando os recursos de autoatendimento.
3. Deixar que os clientes esperassem a execução do serviço.
Os gerentes de serviços de qualquer categoria – fábrica, loja, serviço em massa ou profissional – têm 
desafios parecidos. Os serviços com alta necessidade de capital, ou seja, aqueles que apresentam baixa 
intensidade de mão de obra, como linhas aéreas e hospitais, requerem um monitoramento cuidadoso 
dos avanços tecnológicos para permanecerem competitivos. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Esse alto investimento de capital também exige que os gerentes planejem a demanda a fim de que os equipa-
mentos sejam utilizados de forma constante. Alternativamente, os gerentes de serviços com grande mão de 
obra, como profissionais das áreas médica ou jurídica, devem concentrar-se nas questões relativas ao pessoal. O 
grau de customização afeta o poder de controle sobre a qualidade do serviço fornecido e a percepção do serviço 
pelo cliente. Nesse sentido, apresentamos a figura a seguir, expondo alguns dos principais desafios enfrentados 
pelo gerente de serviços.
Figura 6 – Desafios os gerentes de serviços.
Legenda: A imagem ilustra uma descrição dos desafios dos gerentes em corre-
lação com a complexidade do trabalho e o nível e interação.
Fonte: Fitzsimmons e Ftzsimmons (2010, p. 42).
A diversificação de estratégias de serviços é muito vasta por causa da diversidade de empresas nesse ramo e das 
diferentes relações que elas têm com o cliente. No entanto, é preciso adotar ideias estratégicas que transcendem 
as fronteiras entre os setores para evitar a ideia errônea de que, como pensa a maioria dos gerentes, os conceitos 
não se traduzem de um setor para outro. 
Utilizar a criatividade sobre a natureza do serviço ajuda o gerente a identificar modos mais convenientes de pres-
tar os serviços, considerando inclusive adotar um produto que os substitua. 
Conhecer os clientes é uma vantagem competitiva significativa para uma empresa de serviços. Um banco de 
dados com os nomes e endereços dos clientes, além do uso que fizeram do serviço, permite ações de marketing 
direcionadas e um tratamento individual dos clientes. Estes beneficiam-se do fato de serem membros (ou sócios) 
devido à conveniência de taxas anuais fixas e à consciência de que são clientes valorizados, recebendo regalias 
ocasionais, por exemplo, prêmios para viajantes frequentes oferecidos a clientes de uma companhia aérea. 
Para um serviço, a presença do cliente no processo permite a cocriação do valor. Em muitos aspectos, o gerente 
de serviços adota um estilo de administração que incorpora as operações e as funções de marketing. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Para complementar o estudo sobre a importância dos serviços e como o gerente está envolvido no processo, no 
tópico a seguir, apresentamos algumas estratégias em serviços.
1.5 Estratégia em serviços 
A estratégia em serviços deve começar com uma visão do local e do objetivo do empreendimento. Uma visão 
estratégica de serviços é formulada abordando questões a respeito do mercado-alvo, do conceito de serviços, da 
estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços. 
O objetivo e o lugar de uma empresa de serviços no mercado começam com a ideia de um empreendedor e uma 
necessidade não atendida. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). Entretanto, o ambiente competitivo dos servi-
ços apresenta desafios, como poucas barreiras para ingresso no setor, substituição de produtos e oportunidades 
limitadas para economias de escala que devem ser superadas. 
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), três estratégias genéricas têm tido sucesso na formulação de estra-
tégias que permitem a uma empresa superar seus competidores. As estratégias de liderança global em custos, 
diferenciação e foco no mercado são abordagens que empresas de serviços têm adotado de várias formas para 
obter vantagens competitivas. 
Em cada uma dessas estratégias, entretanto, a administração não deve perder de vista o fato de que somente o 
foco nos clientes e na satisfação de suas necessidades resultará em uma clientela leal. 
Antes de entrar no mercado, uma análise da posição da empresa em relação aos seus competidores e outros ato-
res do mercado é aconselhável. A fim de compreender a natureza competitiva da indústria, para efeito ilustrativo, 
sugere-se a utilização do modelo das cinco forças. Em seguida, passamos à análise SWOT para avaliar forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. Ganhar clientes no mercado significa competir em várias dimensões. 
Modelo das cinco forças: análise da estrutura de um setor considerando competitividade, 
novos entrantes, substitutos e o poder de barganha de fornecedores e clientes. 
Análise SWOT: representa a avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de 
uma empresa.
Glossário
Os clientes baseiam suas decisões de compra em muitas variáveis, incluindo preço, conveniência, reputação e 
segurança. A importância de uma variável específica para o sucesso de uma empresa depende da competitivi-
dade do mercado e das preferências de cada cliente. 
A inovação de produtos de serviços é orientada por uma valorização da cadeia virtual de valor que reúne informa-
ções sobre as necessidades dos clientes com base nas mudanças demográficas e de estilo de vida. Contudo, há 
limites quanto ao uso de informações, o que abrange questões de privacidade, justiça, confiabilidade e precisão 
e exatidão dos dados. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
As empresas de serviços competem em um ambiente econômico difícil e existem muitas razões para essa dificul-
dade. Na sequência, listamos algumas delas: 
• Barreiras de entrada relativamente fracas aos competidores: inovações em serviços não são paten-
teáveis e, na maioria dos casos, os serviços não são do tipo capital intensivo. Assim, as inovações podem 
ser facilmente copiadas pelos concorrentes. 
• Fidelidade dos clientes: empresas estabelecidas que oferecem serviços personalizados criam uma 
clientela fiel, o que se torna uma barreira à entrada de novos serviços. 
A análise estratégica começa com um objetivo determinado, como: “devemos entrar no mercado com a oferta 
de um novo serviço?”. 
Assim, finalizamos nossa unidade de estudo. Lembre-se se estudar os demais materiais oferecidos e continue 
complementando e construindo seu conhecimento sobre o tema. 
Participe doFórum Desafio, no qual exploraremos o case Lambelambehouse: a casa do seu pet.
Até breve!
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Considerações finais
No decorrer desta unidade, foram apresentados os assuntos iniciais e 
introdutórios sobre a gestão de serviços. Nesse sentido, na sequência, 
relembramos os principais pontos estudados.
• As modernas economias industriais possuem a maior parte de 
seus empregos no setor de serviços. Da mesma maneira que os 
empregos migraram do campo para a indústria no século XIX, 
devido às tecnologias de racionalização do trabalho, os empre-
gos na indústria, no seu devido tempo, migraram para o setor de 
serviços. Agora, recém-iniciado o novo milênio, uma economia da 
experiência está emergindo para satisfazer as expectativas cres-
centes por serviços. 
• Marcadas por avanços econômicos, sociais e culturais, as famílias 
brasileiras de hoje apresentam novos perfis que se inserem em 
um contexto de transformação. Seus hábitos de consumo e novos 
ambientes domésticos refletem necessidades e anseios emergen-
tes. Com uma população agora predominantemente urbana, a 
sociedade brasileira aumenta o seu grau de exigência em relação 
aos produtos que consome no seu dia a dia. Além de qualidade, o 
consumidor das grandes cidades exige praticidade, estilo e inte-
gração com a tecnologia.
• O gerenciamento de um sistema aberto requer técnicas e sensibi-
lidades diferentes daquelas necessárias a um sistema fechado. Os 
gerentes de serviços deparam-se com operações não rotineiras 
que só podem ser controladas indiretamente. Em serviços, é o ele-
mento humano o fundamental para operações eficazes.
• A natureza fragmentada das atividades de serviços, com muitas 
empresas de pequeno e médio porte, sugere um ambiente pro-
missor para novos empreendedores. As três estratégias compe-
titivas genéricas de liderança global em custos, diferenciação e 
foco exemplificaram estratégias criativas em serviços. Devido à 
possibilidade de transferência de conceitos entre as empresas de 
serviços, estratégias bem-sucedidas em uma área podem encon-
trar aplicação em empresas que procuram vantagem competitiva 
em outras áreas de serviços.
Referências bibliográficas
18
GIANESI, IRINEU G. N. Administração estratégica de serviços: opera-
ções para a satisfação do cliente. 22. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: 
operações, estratégias e tecnologia da informação. 6. ed. Porto Alegre: 
Bookmam, 2010.
HOFFMAN, Douglas K.; BATESON, John E. G. Princípios de Marketing de 
Serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
20
2Unidade 2
Composto de marketing de 
serviços
Para iniciar seus estudos
Olá, caro aluno! Nesta unidade de estudo, você conhecerá os 8 Ps do 
marketing e entenderá que esses elementos exercem grande influência 
no processo de serviços. Você aprenderá sobre os fatores que estimulam 
a transformação da economia em serviços e em que gestores devem pau-
tar-se para determinar os preços dos serviços. Por fim, você conhecerá os 
elementos que promovem serviços e a definição e usabilidade do services-
cape. Bons estudos!
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as variáveis que direcionam o foco nos processos de 
serviços.
• Conhecer as considerações para a precificação em serviços.
• Identificar elementos necessários para promoções eficazes em 
serviços.
• Conhecer o gerenciamento do servicescape e outras evidências 
físicas.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
2.1 Os processos de serviços
Você sabe exatamente o que é um serviço? Suponha que você tenha hospedado-se em um hotel e tenha pago 
uma diária para usufruir da hospedagem: pousada e café da manhã. Essa “compra” não resultou na efetiva pro-
priedade do serviço, mas configurou-se como uma espécie de “locação” por meio da qual você obteve um ser-
viço. Assim, serviço é definido por Lovelock (2011, p. 21) como:
[...] atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no tempo, seu 
desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos 
quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumi-
dores de serviços esperam receber o valor do aceso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, 
instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos 
elementos físicos envolvidos.
Figura 2.1 – O serviço de hospedagem.
Legenda: Imagem vetorizada de um hotel representando hospedagem.
Fonte: HUANG WANG JU / ID:44773722 / www.123rf.com
A consulta a um dentista, assistir a uma peça no teatro, assistir a um filme, a mensalidade da escola dos filhos, a 
TV por assinatura, a mensalidade da internet... Esses são alguns exemplos de serviços. A proposta desta unidade 
de estudo é entender as variáveis que direcionam para um processo de serviço, bem como a precificação e a 
promoção de serviços.
Nosso objeto de estudo, portanto, são os serviços. Mas, antes de tudo, é preciso que você entenda que os proces-
sos de um serviço nada mais são que atividades (ou o conjunto delas) que, quando executadas, adicionam valor 
aos clientes. É um processo formado por entradas e saídas, ou seja, os insumos do processo são comparados às 
entradas e os resultados do serviço são comparados às saídas.
22
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Figura 2.2 – O processo da prestação de serviço.
Legenda: A imagem ilustra uma sequência de ações, desde a produção de material até sua entrega ao consumi-
dor final, representando o exemplo de um processo de serviço logístico, com processo de entrada e saída.
Fonte: Andrii Torianyk / ID:49856112 / www.123rf.com
No mundo globalizado em que vivemos, a inovação e a competitividade são ingredientes fundamentais quando 
se pretende investir em processos de serviços, resultando no sucesso das organizações. 
Historicamente, à época da Revolução Industrial, os produtos já eram produzidos em série com a ajuda das 
máquinas. Mas, mesmo assim, muitas transformações nos processos aconteceram.
A contemporaneidade não vê com bons olhos as organizações que concentram seus esforços apenas na fabri-
cação de produtos e que colocam em segundo plano a garantia da prestação dos serviços relacionados a eles.
23
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
O que percebemos nos dias de hoje é a busca por diferenciais que contribuam com o setor de processos de ser-
viços, e que vise não apenas o produto entregue, mas os processos de serviços intrínsecos a ele.
 Os 4 Ps do marketing são compostos pela combinação produto + preço + praça + promoção. 
No caso dos 8 Ps, temos acrescidos a esses Ps processo + palpabillidade + pessoas + produ-
tividade e qualidade!
Quando se trata de serviços à luz do marketing, existe o que chamamos de “8 Ps do marketing”; vamos conhecê-los?
• Produto: é o instrumental para a equipe compreender e determinar as especificações e características do 
que é oferecido no mercado.
• Preço: é, na verdade, o valor que será cobrado do consumidor pela “solução” que a empresa oferece.
• Praça: colocação de um serviço no mercado, ou seja, o ponto de venda. Logo, nos remete a pensar sobre 
como o cliente chega até a empresa e seus serviços.
• Promoção: promoção tem o sentido de “promover” o serviço, permitindo que a mensagem de marketing 
chegue aos ouvidos certos, ou seja, aos potenciais consumidores.
• Processo: são fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho adotados na prestação de determinado 
serviço. Esse é considerado um meio de assegurar a precisão e a assertividade do resultado final.
• Palpabilidade (ou evidência física): é a percepção do ambiente em que o serviço é prestado. Está relacio-
nadaa diversos fatores, incluindo apresentação pessoal dos funcionários, cartões de visita, organização 
das instalações e equipamentos etc. É a forma como a empresa interage com o cliente e o ambiente no 
qual isso ocorre.
• Pessoas: são os envolvidos (in)diretamente na prestação de determinado serviço. Aqui, a força de trabalho 
é a matéria-prima, portanto, a preocupação com as pessoas é essencial. A valorização do treinamento, da 
capacitação, da motivação e da orientação ao cliente deve ser constante, uma vez que impactam direta-
mente na qualidade do serviço prestado.
• Produtividade e qualidade: são fundamentos para organizações de quaisquer ramos de atividade. Entre-
tanto, para o segmento de serviços, são fatores primordiais para o sucesso ou o fracasso de um negócio 
(SEBRAE, 2015). 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Nesse caso, podemos perceber que os 8 Ps são as variáveis que direcionam o foco no processo de serviço.
 Para você que deseja conhecer sobre o marketing de serviços, sugerimos a leitura da matéria 
“Marketing de serviços”, disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
marketing-para-servicos,9f2936627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Vale a leitura!
Note que a adoção dos “8 Ps” é interessante no contexto da prestação de um serviço, pois, ao “balanceá-los”, o 
gestor tem a opção de começar por um mix mais reduzido (ou seja, uma combinação mais reduzida desses ele-
mentos), que privilegie o relacionamento com seus consumidores e, por que não, com seus potenciais clientes. 
Em empresas de serviços, isso é “a alma do negócio”.
Observe que temos um fluxo procedimental na esfera dos serviços e, para compreender ainda mais sobre proces-
sos de serviços, não poderíamos deixar de destacar a importância do mapeamento de processos. Ao mapeá-los, 
o gestor consegue detectar falhas no processo de produção do serviço com a ajuda dos 8 Ps, identificando opor-
tunidades de melhoria, detectando os gargalos da produção e excluindo tarefas duplicadas ou que não trazem 
valor para a empresa.
Importante destacar que deve haver uma padronização dos processos de serviços, de modo que o gestor consiga 
gerenciar as rotinas diárias de trabalho, pautando-se em metas e procedimentos para executá-lo.
Alguns fatores estimulam a transformação da economia em serviços e podem, também, apresentar-se como 
variáveis que direcionam o foco nos processos de serviços; acompanhe:
• Políticas do poder público: mudanças nas regulamentações, privatização, normas atualizadas de prote-
ção ao consumidor, novos acordos comerciais e serviços.
• Mudanças sociais: novas expectativas dos consumidores, pessoas com escassez de tempo, aumento 
do número de pessoas que dispõem de tecnologias como computadores e smartphones, entre outros, 
contribuição ao acesso de novas informações, crescimento da população.
• Tendências de negócios: preocupação com produtividade e diminuição de custos, agregação de valor 
em empresas manufatureiras por meio da prestação de serviços, alianças estratégicas e terceirização, 
preocupação com a satisfação dos clientes. 
• Avanços na tecnologia da informação: expansão da internet, maior largura de banda, redes wireless, 
softwares mais ágeis, digitalização de textos, imagens e vídeos, entre outros.
• Globalização: operação de empresas entre países, aumento das viagens internacionais, alianças entre 
países, concorrência estrangeira, entre outros (LOVELOCK, 2011).
Note que esses fatores também norteiam as demandas por serviços e, de certa forma, afetam os processos de 
serviços como um todo.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
2.2 A precificação em serviços
Quando realizada de forma correta, a precificação (determinação de preço) em serviços torna-se uma excelente 
ferramenta de fomento ao crescimento com lucratividade. Para Nagle e Hogan (2007), é preciso que se faça 
algumas perguntas antes de precificar um serviço com vistas ao lucro, vejamos:
a. Perguntas táticas:
• Qual o preço necessário para cobrir custos e metas de lucro?
• Qual preço o cliente está disposto a pagar?
• Qual preço é necessário para alcançar metas de vendas e participação do mercado?
Figura 2.3 – Questionamentos sobre a precificação de serviços.
Legenda: Imagem vetorizada de um executivo pensando em dinheiro, com um 
lápis à mão representando a ideia de reflexão da precificação.
Fonte: seamartini/ID:57808079/www.123rf.comb)
Perguntas estratégicas:
• Quais mudanças em vendas seriam necessárias para atingir o lucro a partir de uma alteração de preço?
• É possível desenvolver uma estratégia de marketing que mantenha mudanças nas vendas dentro de 
parâmetros desejáveis?
• Qual custo podemos absorver, considerando nosso preço no mercado e o alcance do lucro?
• Nosso preço se justifica considerando o valor do serviço ao cliente?
• Como aprimorar a comunicação desse valor justificando o preço?
• Qual nível de vendas e participação no mercado alcançar com maior lucratividade?
• Quais ferramentas de marketing podemos utilizar para conquistar o mercado efetivamente em termos 
de custos?
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Questionamentos como esses conduzem o gestor a determinar os preços dos serviços com maior assertividade. 
Há quatro etapas (ou fluxos) que devem ser percorridas para determinar preços de um serviço (o mesmo serve 
para produtos); observe a figura a seguir.
Entendimento do serviço Características do serviço a ser precificado
Identicação das variáveis
de análise
Principais variáveis de análise do serviço
a ser precificado
Análise das variáveis de
precificação
Interpretação e análise das variáveis do serviço
a ser precificado
Formação do preço
de venda do serviço
O serviço já pode ser precificado
Figura 2.4 – Etapas do processo de precificação.
Legenda: Fluxo do processo de precificação: entendimento do serviço, identificação das vari-
áveis de análise, análise das variáveis do serviço e formação do preço de venda.
Fonte: Adaptada de Cruz et al. (2012).
Na primeira etapa do processo de precificação (entendimento do serviço), é preciso conhecer as características 
do serviço que será precificado. Por exemplo, é um serviço que demanda mais ou menos tempo? É um serviço 
simples ou complexo? Algumas características devem ser mapeadas, como ramo, segmento, características téc-
nicas, durabilidade, garantia, público-alvo, funcionalidade, atendimento da demanda pelo serviço, entre outras.
Na segunda etapa do processo de precificação, é hora de identificar as variáveis de análise, ou seja, compre-
ender cada característica traçada para o serviço na etapa anterior. Por exemplo: o ramo é de grande ou pequeno 
porte? O segmento é de alta ou baixa concorrência? A durabilidade tem um sistema de garantia? O público-alvo 
é pessoa física ou jurídica?
Seguindo o fluxo, temos a terceira etapa do processo de precificação, que é a análise das variáveis do serviço, 
ou seja, identificadas as variáveis, é chegada a hora de o gestor analisá-las. Importante destacar que cada serviço 
deve ser compreendido de forma isolada, pois, eventualmente, pode acontecer de um serviço ser desvantajoso 
individualmente, mas sua comercialização conjunta ser vantajosa financeiramente.
Por fim, na quarta etapa do processo de precificação, temos a operacionalização das três etapas anteriores (for-
mação do preço de venda do serviço), permitindo ao gestor determinar o preço de venda do serviço de modo 
que esteja alinhado às estratégias da empresa ou organização. Note que as três etapas anteriores dão subsídios 
para o gestor precificar um serviço com mais assertividade.
Você, futuro gestor de serviços, deve entender sobre a análise quali-quantitativa, que o permitiráidentificar o 
impacto de cada variável em cada serviço e em seus indicadores de controle, como podemos observar no quadro 
a seguir.
27
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Quadro 2.1 – Mensuração do impacto das variáveis no serviço.
Variável/Serviço Serviço
VE - Câmbio Variação cambial.
VE - Oferta versus demanda Quantidade ofertada e necessidade de mercado.
VC - Custo variável Estrutura de custos e despesas variáveis.
VC - Margem de contribuição Percentual de margem.
VM - Concorrência Perfil e estratégia da concorrência.
VM - Capacidade de pagamento Perfil e comportamento do consumidor.
VST - Regime tributário Estrutura tributária dos fornecedores e dos clientes.
VST - Imposto de importação Variação da taxa e da base de cálculo.
Legenda: O quadro apresenta informações contendo as variáveis/serviço VE (variável econômica), 
VC (variável de custo), VM (variável mercadológica) e VST (variável societária e tributária).
Fonte: Adaptado de Cruz et al. (2012).
A partir da observação do quadro, é importante considerar:
• VE (variáveis econômicas): elementos que dizem respeito aos quesitos econômicos e financeiros dos 
serviços; aqui, o processo de formação de preço está em andamento.
• VC (variáveis de custos): têm relação com análise e gestão dos gastos, que dizem respeito aos esforços 
para produzir um serviço.
• VM (variáveis mercadológicas): dizem respeito ao mercado de bens e serviços, por exemplo, concor-
rentes, clientes, fornecedores etc. Por comporem o ambiente externo da empresa, devem ser ainda mais 
observadas.
• VST (variáveis societárias e tributárias): relacionadas ao posicionamento da empresa, seja societária ou 
tributariamente, e envolve as tarefas de fornecer, intermediar e comprar bens e serviços (CRUZ et al., 2012).
 Para você que deseja conhecer um pouco mais sobre a precificação de serviços, sugerimos 
o artigo “Acerte na precificação de seu produto e serviço”. Disponível em: <https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/acerte-na-precificacao-de-seu-produto-e-
-servico,8038a9f08a446410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Vale a leitura!
28
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
2.3 Os elementos que promovem serviços
Quando se trata de serviços em relação aos elementos que os promovem, temos (SPILLER et al., 2011):
• 1ª etapa (Pré-produção): composta por:
a. Identificação das necessidades dos clientes: são as pesquisas de mercado e análise de tendências, de 
modo que o serviço seja otimizado para atender às necessidades de seus consumidores. A ideia é oferecer 
ao cliente aquilo que ele deseja possuir. 
b. Desenvolvimento do serviço: traçar um processo que represente benefício ao cliente, com mapea-
mento dos momentos envolvidos desde a encomenda até a entrega do serviço. Aqui, são avaliados os 
insumos que compõem o serviço, analisando-se equipamentos, pessoas e tempo.
c. Estimulação da demanda: são os estímulos aos consumidores por meio da divulgação do serviço, como 
promoção, assessoria de imprensa, marketing direto e de relacionamento, merchandising de ponto de 
venda etc. Porém, aqui há a limitação da oferta de uma promessa, pois o serviço ainda não foi entregue e 
é necessário representar, de forma visual (por meio de imagens), o serviço que será adquirido pelo cliente.
Merchandising: conjunto de técnicas de marketing relativas à colocação de um produto no 
mercado, notadamente em relação à maneira como o produto é exposto relativamente à 
concorrência. 2. Estratégia de marketing que utiliza produtos utilitários, como canetas, 
canecas, camisolas, etc., para promover outro produto ou serviço (DICIONÁRIO PRIBERAM 
DA LÍNGUA PORTUGUESA, 2017).
Glossário
d. Divulgação da marca: corresponde ao branding e ao mix de comunicação, no entanto, a reputação da 
empresa é mais relevante que no caso do produto, pois passará a servir como garantia de qualidade e 
procedência.
• 2ª etapa (Venda): é como se fizéssemos uma analogia da compra em relação a uma aposta: o consu-
midor aposta no serviço e só imagina o serviço, uma vez que ele só será efetivado quando a compra for 
realizada.
• 3ª etapa (Produção e consumo): tanto a produção quanto o consumo acontecem simultaneamente:
a. Experimentação versus benefícios: proporcionar experimentação e demonstrar benefícios são ações 
que só acontecem durante e depois de o serviço ter sido prestado. Exemplo: exames de tomografia com-
putadorizada.
b. Preferência pela marca: deve acontecer quando houver interação prestador-cliente, relacionando-se 
percepção e satisfação do cliente quanto à qualidade do serviço prestado. Exemplos: facilidade de acesso 
e flexibilidade de horários.
29
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
• 4ª etapa (Pós-venda): as empresas podem oferecer serviços de pós-venda aos clientes sob quatro enfoques:
a. Departamento próprio: o lucro referente a consertos e reposição de peças pode ser superior do que o 
serviço.
b. Credenciamento de empresas: multiplica-se os pontos de atendimento e ganha-se em velocidade, 
uma vez que a empresa fica mais próxima do consumidor.
c. Credenciamento de representantes: empresas especializadas na prestação do serviço atendem mais 
de um consumidor por operarem em escala.
d. Transferência para o consumidor: grandes clientes encontram vantagem em ter seus próprios especia-
listas, já os pequenos clientes preferem não pagar por serviços secundários inclusos no preço.
Acompanhe, a partir de agora, o que vem a ser servicescape. Bons estudos!
2.4 O gerenciamento do servicescape
Que papel o ambiente pode exercer sobre os clientes que procuram por serviços? Você sabe o que significa “ser-
vicescape”? Em linhas gerais, podemos pensar em algo relacionado ao uso de elementos físicos para projetar 
ambientes e serviços. 
Quando o assunto é marketing, muito se fala na atmosfera do ambiente físico da prestação do serviço. Espera-se 
entender que influências ocorrem no comportamento dos clientes. Essa atmosfera é criada a partir de atributos 
dos servicescape. 
Veja um exemplo de servicescape de um serviço de hospedagem ilustrado na imagem a seguir.
Figura 2.5 – Servicescape.
Legenda: A imagem ilustra uma suíte de hotel, representando o servicespace.
Fonte: Sergey Siz`kov / ID:45853068 / www.123rf.com
30
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Note que esse ambiente envolve arquitetura, decoração, temperatura, sons, cheiro, entre outras coisas. Ou seja, 
espera-se que o cliente seja influenciado positiva e diretamente com o servicescape, de modo que se sinta satis-
feito e fiel ao serviço.
O servicescape pressupõe que é preciso fugir do convencional e, para isso, o gestor precisa pautar-se nas variáveis 
evidências físicas, pessoas e processos, aquelas que estudamos nos 8 Ps do marketing, lembra? Acompanhe 
como isso acontece (PROFESSOR MURARA, 2011):
Figura 2.6 – O elemento pessoas do servicescape.
Legenda: A imagem ilustra uma equipe que desenvolve suas atividades de forma posi-
tiva, que estão satisfeitos pelo trabalho que desenvolvem
Fonte: sudowoodo/ID:40798541/www.123rf.com
Pessoas: fazem parte dessa variável todos aqueles que exercem um papel no processo de execução de um ser-
viço e influenciam as percepções do cliente. Ou seja, a satisfação do funcionário e do cliente tem relação direta. 
Para que o prestador de serviços tenha clientes satisfeitos, deve ter funcionários satisfeitos, pois clientes satisfei-
tos exercem influência (positiva ou negativa) sobre outros clientes.
Figura 2.7 – O elemento “processos” do servicescape.
Legenda: Imagem vetorizada de um processo fabril (enviando e recebendo).
Fonte: Vadym Malyshevskyi/ID:47553444/www.123rf.com
Processos: a forma comoa organização presta um serviço pode ser definida por essa variável. Aspectos como 
criatividade e inovação são fundamentais nessa variável, pois é preciso que a empresa esteja disposta a diferen-
ciar-se no mercado e atender às necessidades dos clientes de forma personalizada.
31
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 2 - Composto de marketing de serviços
Figura 2.8 – O elemento evidência física do servicescape.
Legenda: Imagem vetorizada de um medidor de satisfação do cliente, variando de emoticons insatisfeitos a satisfeitos.
Fonte: Felix Pergande/ID:18689586/www.123rf.com
Evidências físicas: a ideia aqui é encantar os clientes pelos sentidos, ou seja, o ambiente no qual o serviço é 
prestado deve interagir com o cliente; o bem-estar do cliente é uma forte evidência de que a empresa está no 
caminho certo. Assim, consideramos que o serviço pode não ser observado, mas as evidências físicas, sim.
Portanto, é possível concluir que o servicescape é uma ferramenta que determina se o cliente sente-se satisfeito 
com o serviço prestado e se suas experiências com a usabilidade do serviço são positivas, resultando em insumos 
positivos tanto para a empresa quanto para o cliente.
A você que deseja entender um pouco mais sobre servicescape, sugerimos a leitura do artigo 
“O impacto do servicescape na qualidade percebida para cliente de uma escola de idio-
mas”, que trata da relação entre a manipulação dessa variável mercadológica (servicescape) 
e a qualidade percebida na escolha dos consumidores de um serviço de ensino de idiomas. 
Vale a leitura! Disponível em: <http://revista.grupointegrado.br/revista/index.php/perspec-
tivascontemporaneas/article/view/633>. Acesso em: 22 fev. 2017.
Chegamos ao final desta unidade de estudo e esperamos você na próxima! Até lá!
32
Considerações finais
Concluímos a unidade relativa ao composto de marketing de serviços. 
Aqui, você teve a oportunidade de:
• conhecer os 8 Ps do marketing e sua aplicabilidade nos processos 
de serviços: produto, preço praça, promoção, processo, palpabili-
dade (evidência física), pessoas, produtividade e qualidade;
• identificar os fatores que estimulam a transformação da econo-
mia em serviços: políticas do poder público, mudanças sociais, 
tendências de negócios, avanços na tecnologia da informação e 
globalização;
• aprender que o gestor deve fazer algumas perguntas estratégicas 
e táticas a si mesmo na hora de determinar o preço de um serviço;
• identificar as etapas do processo de precificação de serviços: 
entendimento do serviço, identificação das variáveis de análise, 
análise das variáveis do serviço e formação do preço de venda;
• aprender sobre a mensuração do impacto das variáveis VE (vari-
ável econômica), VC (variável de custo), VM (variável mercadoló-
gica) e VST (variável societária e tributária) nos serviços;
• conhecer os elementos que promovem serviços: pré-produção, 
venda, produção e consumo, pós-venda;
• entender o que é servicescape e seus três elementos balizadores: 
pessoas, processos e evidências físicas.
Pois bem, caro aluno, chegamos ao final desta unidade temática. Agora, 
a nova concepção que você tem sobre o composto de marketing de ser-
viços, hoje, coroa essa trajetória de aprendizagem e desenvolvimento. E 
isso nos alegra, motiva e inspira! 
Ao final deste estudo, você pôde concluir que investir em processos de 
serviços é fundamental para a competitividade das empresas, possibili-
tando “encaixar” o cliente dentro desse processo de modo que ele se sinta 
satisfeito e fiel ao serviço adquirido.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você alcan-
çou agora faz parte de seu repertório intelectual e afetivo e o ajudará em 
todas as dimensões de sua vida: individual, coletiva e, sobretudo, profissional.
Referências bibliográficas
33
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José Ivan de Paula; MIGUEL, Paulo Sérgio. Formação de Preços: mercado 
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LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e 
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MARTINS, Tomás Sparano; DA ROCHA, Daniela Torres; CRUZ, June Alisson 
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de uma escola de idiomas. Perspectivas Contemporâneas, v. 5, n. 2, 2012. 
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2017. Disponível em: <https://www.priberam.pt/dlpo/merchandising>. 
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cer com lucratividade. 4. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007.
PROFESSOR MURARA. Servicescape: Varejo é muito mais que produtos 
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SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
– SEBRAE. Acerte na precificação de seu produto e serviço. 2016. 
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/arti-
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Referências bibliográficas
34
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ponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
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SPILLER, Eduardo Santiago; PLÁ, Daniel; LUZ, João Ferreira da; SÁ, Patrícia 
Riccelli Galante de. Gestão de Serviços e marketing interno. 4. ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2011.
36
3Unidade 3
O projeto da empresa de 
serviços
Para iniciar seus estudos
A gestão estratégica do desenvolvimento de novos serviços é um diferen-
cial competitivo para muitas organizações. Em razão do rápido desenvol-
vimento de novas tecnologias e das mudanças nas necessidades e pre-
ferências dos consumidores, a criação de modelos de novos serviços irá 
tornar-se mais importante no futuro dessas empresas.
Apesar de sua natureza intangível, a importância do projeto para a presta-
ção de serviços é tão grande quanto para o desenvolvimento de produtos. 
Ignorar ou especificar equivocadamente as necessidades dos usuários 
pode originar serviços que não atendam às exigências do mercado e, em 
consequência disso, não alcancem seus objetivos dentro da estratégia da 
empresa que os elaborou.
Objetivos de Aprendizagem
• Descrever o desenvolvimento de novos serviços.
• Compreender tecnologia em serviços.
• Descrever a qualidade em serviços e a melhoria de processos.
• Identificar as variáveis do o encontro de serviço.
37
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
3.1 Desenvolvimento de novos serviços
Antes de iniciar nosso estudo do conteúdo da unidade, sugiro uma reflexão inicial. Leia com atenção o ícone a seguir.
Muitos poderiam imaginar que o desenvolvimento de um novo serviço deveria ser iniciado 
por uma boa ideia, que apresentasse um serviço diferenciado dos demais existentes e que 
colocasse uma organização à frente de seus concorrentes. Mas apenas uma boa ideia não 
basta; é preciso compreender os principais processos e suas respectivas atividades necessá-
rias para a realização, entrega ou manutenção de um serviço, proporcionando, dessa forma, 
uma percepção positiva do cliente em relação ao serviço prestado. 
Com a finalidade de enfrentar a competitividade cada vez mais acirrada no mercado de serviços, as empresas 
despertaram para a necessidade de ajustar seus processosde negócio. Um objetivo bem definido, a identificação 
do mercado consumidor inteligente e coerente com o empreendimento possibilitará a identificação de ativi-
dades secundárias que não constituem a essência e razão de ser da empresa, absorvendo tempo, aumentando 
custo e onerando a oferta de seus produtos e serviços.
Em geral, os processos de serviços dividem-se em atividades que acontecem na presença do cliente (atividades 
de linha de frente) e em atividades que acontecem sem a presença do cliente (atividades de retaguarda).
O maior bazar não fica na esquina – ele acontece na internet. Em um só lugar, os internautas 
podem escolher entre milhões de ofertas de brinquedos, louças, softwares, computadores e 
produtos esportivos, entre outros.
A elaboração de um sistema de prestação de serviços é um processo criativo. Ele inicia-se com um conceito e 
uma estratégia para um serviço com características que o diferenciem da concorrência.
 Devem ser identificadas e analisadas as várias alternativas a fim de alcançar os objetivos definidos antes de tomar 
uma decisão. O projeto de um sistema de serviços envolve aspectos como localização, projeto e layout de instalações 
que permitam um fluxo eficaz de trabalhadores e clientes, definições de procedimentos e tarefas para os presta-
dores de serviços, medidas para assegurar qualidade, grau de envolvimento dos clientes, seleção de equipamentos 
e capacidade adequada de serviço. O processo de desenvolvimento de um projeto nunca termina. Assim que o 
serviço entra em funcionamento, são introduzidas, na medida do possível, modificações no sistema. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Segundo Fitzsimmons (2010), os desafios particulares à inovação nos serviços incluem alguns pontos que devem 
ser levados em consideração. São eles:
• Capacidade de proteger tecnologias de propriedade intelectual: a transparência dos sistemas de 
serviços facilita a imitação e as patentes são difíceis de obter. 
• Natureza incremental da inovação: como os clientes participam dos sistemas de serviços, a inovação 
tende a ser evolutiva e não radical, para que os clientes aceitem as mudanças. 
• Grau de integração exigido: a inovação em serviços exige interações entre pessoas, produtos e tecno-
logia e, portanto, exige a integração entre sistemas. 
• Capacidade de construir protótipos ou realizar testes em um ambiente controlado: os serviços não 
podem ser testados de forma realista em um laboratório isolado, por isso, correm o risco de fracassar ou 
ter mau desempenho após o lançamento. 
A inovação é vista como o processo de criação de algo novo e também como o próprio produto ou resultado. 
Nos serviços, o resultado não necessariamente se traduz em um novo produto de serviço; ele pode ser o grau de 
modificação em algum serviço existente. 
Várias fontes trazem ideias para inovações em serviços. Os clientes são convidados a dar sugestões, por exemplo, 
novos sabores de uma sorveteria. Os funcionários do front office podem ser treinados para ouvir as reclamações 
dos clientes, isto é, colocar-se em uma posição de ouvinte, criando mecanismos de registro dessas informações. 
É possível analisar bancos de dados de clientes para possíveis extensões de serviços; como exemplos, podemos 
citar as aulas de ioga em uma academia e lanches funcionais para a cantina de uma escola.
Front office: front office ou linha de frente são atividades de uma empresa as quais envolvem 
contato direto com o cliente. As empresas de prestação de serviço têm alto nível de contato 
com o cliente, por exemplo, a atendente da cafeteria, o garçom, o consultor, o contador etc.
Glossário
 As tendências demográficas dos clientes talvez faça com que surjam novos serviços, como é o caso de serviços 
de saúde em longo prazo, além de novos avanços em tecnologia. 
Essas fontes de ideias constituem os dados de entrada para o estágio de “desenvolvimento” do ciclo de Desen-
volvimento de Novos Serviços (DNS). Nesse estágio de desenvolvimento de um novo serviço, peneiram-se as 
novas ideias, e os conceitos vencedores são desenvolvidos e testados para a verificação de sua viabilidade. 
Os conceitos que ultrapassam os obstáculos do desenvolvimento são então avaliados no estágio de “análise”, 
que determina seu potencial como parte de um empreendimento empresarial lucrativo. Após a autorização do 
projeto, os conceitos bem-sucedidos passam para a fase do “projeto”. Muito tempo e dinheiro são investidos 
no projeto de um novo produto, assim como no desenvolvimento de um processo de serviço que seja testado 
em campo, com treinamento adequado de pessoal e campanha de marketing, em uma dada cidade ou região. 
Por fim, o novo serviço, se aprovado, recebe um “lançamento completo”, que pode ocorrer em nível nacional ou 
mundial. O processo de DNS depende de certos fatores habilitadores, como equipes interdisciplinares, ferramen-
tas (como planilhas) e uma cultura organizacional que seja aberta à inovação.
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Para ampliar seu conhecimento sobre os projetos de serviços, no tópico a seguir, apresentamos os elementos do 
projeto de serviços.
3.1.1 Elementos do projeto de serviços 
Imaginemos a construção de uma casa, cujo projeto começa na mente do arquiteto e é traduzido no papel em 
forma de desenhos de engenharia, que incluem todos os sistemas da construção: alicerces, estrutura, encana-
mento e instalação elétrica.
 Semelhante a esse processo é o projeto de um sistema de serviços; ele envolve aspectos como localização, pro-
jeto e layout de instalações que permitam um fluxo eficaz de trabalhadores e clientes, definições de procedimen-
tos e tarefas para os prestadores de serviços, medidas para assegurar a qualidade, grau de envolvimento dos 
clientes, seleção de equipamentos e capacidade adequada de serviço.
Para ampliar o conhecimento sobre o tema, recomendamos o item Abordagens genéricas 
para o projeto de sistemas de serviços disponível no capítulo 4 do livro Administração de 
Serviços: operações, estratégias e tecnologia da informação.
3.2 Tecnologia em serviços
Na área de serviços, a introdução da tecnologia habilita o cliente a realizar o serviço sem assistência. Por exemplo, 
a internet permite que os clientes façam sozinhos a reserva de seus voos. O papel da tecnologia no encontro em 
serviços é explorado em suas várias formas, levando a uma discussão sobre o aparecimento do autoatendimento 
possibilitado pela tecnologia. 
Diante das tecnologias que surgem no dia a dia, as empresas vêm buscando sempre melho-
rias em seus serviços. Nesse sentido, o McDonald’s informa que irá lançar uma tecnologia 
que permite pedir e pagar a refeição por meio de um aplicativo de smartphone. O título do 
texto é “O McDonald’s quer matar o drive thru?”. Acesse o link e confira. http://www.consu-
midormoderno.com.br/2017/03/02/mcdonalds-matar-drive-thru/ 
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Os avanços na comunicação e na tecnologia da informação, com destaque para o uso da internet, causaram uma 
profunda mudança nas interfaces entre clientes e fornecedores de serviços. Por exemplo, a internet e os balcões 
de aeroportos mudaram as expectativas e o comportamento dos passageiros de linhas aéreas; podemos até 
mesmo fazer pedidos de esfirras pelo WhatsApp, sem precisar aguardar em filas.
A descrição de cinco modos de contribuição da tecnologia para o encontro em serviços, em que as interações 
pessoais comuns foram substituídas pela tecnologia, é feita por Fitzsimmons (2010). A forma como o autor 
demonstra a classificação é apresentada na sequência. 
O modo A é chamado encontro em serviços sem tecnologia. Nesse caso, o cliente está fisicamente próximo à 
pessoa fornecedora do serviço e interagecom ela. Esse modo representa o serviço tradicional com alto nível de 
contato, como um salão de beleza, uma podóloga ou um massagista, casos em que a tecnologia não desem-
penha um papel direto. A maior parte dos serviços de cuidados pessoais está nessa categoria, junto com alguns 
serviços profissionais, como assistência jurídica, psicologia, consultoria e psiquiatria. 
O modo B é chamado encontro em serviços apoiado pela tecnologia, pois somente o fornecedor do serviço tem 
acesso à tecnologia para facilitar o oferecimento do serviço face a face. Muitos procedimentos de saúde estão 
nessa categoria, por exemplo, um exame realizado durante uma consulta com um oftalmologista ou uma radio-
grafia no consultório do dentista.
O modo C é denominado encontro em serviços facilitado pela tecnologia, porque tanto o cliente quanto a pessoa 
fornecedora do serviço têm acesso à mesma tecnologia. Por exemplo, um consultor financeiro em consulta com 
um cliente recorrerá a um modelo financeiro em seu computador pessoal para ilustrar os retornos projetados 
para diferentes perfis de risco. 
No modo D, chamado encontro em serviços mediado pela tecnologia, o cliente e o fornecedor do serviço não se 
encontram no mesmo local, de modo que o encontro em serviços não inclui o tradicional contato face a face. A 
comunicação em geral é possibilitada por um telefonema para acessar serviços, como a reserva em um restau-
rante ou o auxílio técnico de um centro de atendimento ao cliente. 
No modelo E, chamado encontro em serviços gerado pela tecnologia, o fornecedor do serviço é inteiramente 
substituído pela tecnologia, o que permite o autoatendimento, isto é, o trabalho é terceirizado para seus clientes. 
Esse modo está tornando-se mais comum à medida que as empresas tentam reduzir o custo de fornecimento 
dos serviços. Os exemplos estão por toda a parte – caixas eletrônicos de bancos, escâner nos caixas de lojas, 
quiosques de check-in de aeroportos, corretagem on-line, reservas on-line e fontes de informações na web.
A inclusão da tecnologia em nossas atividades do dia a dia também deve apresentar qualidade nos serviços ofer-
tados pelas empresas. Assim, no tópico a seguir, vamos abordar a qualidade em serviços e a melhoria de processos.
3.3 Qualidade em serviços e a melhoria de processos
O serviço “com um sorriso no rosto” era suficiente para satisfazer a maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas 
empresas de serviços diferenciam-se dos concorrentes ao oferecer uma garantia de serviço. Ao contrário da 
garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso, as garantias de serviço normalmente 
oferecem reembolso, desconto ou serviço grátis ao cliente insatisfeito. 
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Qualidade em serviços é um tema complexo, como mostrado pela necessidade de uma defi-
nição com cinco dimensões: confiabilidade, receptividade, segurança, empatia e aspectos 
tangíveis. A qualidade começa com o projeto do sistema de prestação do serviço.
Desse modo, conceitos com origem na manufatura, como os métodos Taguchi, poka-yoke e desdobramento 
da função qualidade, são aplicados para projetar sistemas de prestação de serviços. Entretanto, falhas aconte-
cem, e uma garantia incondicional de serviço pode ser oferecida como o equivalente de uma garantia de produto. 
Um dos instrumentos utilizados para averiguar essas falhas e que encontram soluções é o gráfico de Ishikawa ou 
diagrama Fishbone, demonstrado na figura a seguir. Nesse instrumento, em cada uma das espinhas observamos 
a origem das falhas e são descritas possíveis soluções. Como o cliente está presente ao longo da prestação do 
serviço, é possível planejar estratégias de recuperação antes de uma falha. 
Métodos Taguchi: abordagens para o projeto de um processo de serviço que asseguram 
“robustez” ou uma capacidade de operação sob condições adversas. 
Desdobramento da função qualidade: processo em que uma “casa da qualidade” é constru-
ída para incorporar as necessidades do cliente ao projeto de um processo de serviço. 
Glossário
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Figura 3.1 – Gráfico Ishikawa (diagrama Fishbone)
Legenda: Modelo de desenho do gráfico Ishikawa (diagrama Fishbone), no qual cada uma das espi-
nhas servirá para reflexão acerca de um problema de qualidade que será resolvido.
Fonte: www.123rf.com – ID imagem: 20141986
Dois fatores devem ser observados quando desejamos identificar a satisfação do cliente: a percepção do serviço pres-
tado e as expectativas do serviço prestado. Se as expectativas são superadas, o serviço é percebido como de qualidade 
excepcional e, também, como uma agradável surpresa, encantamento. No entanto, se não atende às expectativas, a 
qualidade do serviço passa a ser vista como ruim, inaceitável, e o cliente sente-se decepcionado. Já quando as expec-
tativas são confirmadas no serviço percebido, a qualidade é satisfatória, portanto, cumpre seu objetivo.
Na prestação de serviços, a avaliação da qualidade é realizada ao longo do processo. O contato com um cliente 
será uma oportunidade de satisfazer ou não a ele, logo definindo se atende-se às expectativas.
Os clientes utilizam cinco dimensões para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços com base na 
comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. Essas dimensões são: confiabilidade, receptivi-
dade, segurança, empatia e aspectos tangíveis. A lacuna entre a qualidade do serviço esperado e o percebido 
é uma medida da qualidade do serviço; a satisfação é negativa ou positiva.
O aperfeiçoamento contínuo das organizações de serviços deverá eleger iniciativas relacionadas à produtivi-
dade e à qualidade. As melhores empresas de serviços do mundo são conhecidas por seu compromisso com a 
melhoria contínua no serviço aos clientes, aumentando, desse modo, o padrão de excelência do setor. A melhoria 
contínua é uma mentalidade que precisa ser incorporada à cultura de uma empresa. 
A filosofia da melhoria contínua é descrita no ciclo de planejar-executar-verificar-agir, do original em inglês 
Plan-Do-Check-Act, (PDCA). .Esta metodologia consiste nestes quatro passos, e tem o objetivo de melhorar e 
aperfeiçoar os processos de forma contínua, identificando problemas, suas causas e soluções. O Planejamento, 
observa a parte estratégica, levantando informações e analisando-as. Depois, executando o que foi planejado, 
na sequencia checamos os resultados e avaliamos as ações com a finalidade de corrigir os problemas e as diver-
gências encontradas.
Complementando a metodologia do PDCA podemos utilizar a ferramenta 5W2H, que poderá eliminar duvidas e 
possibilidades, favorecendo um padrão superior da gestão dos projetos. A ferramenta 5W2H e uma checklist de 
tarefas específicas que deverão ser descritas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em 
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um projeto. As iniciais (em inglês) das sete diretrizes eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo 
de um processo ou de uma atividade. São elas: 5 W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where 
(onde será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) e 2H: How (como será feito?) – How much 
(quanto vai custar?). Estas respostas construirão um mapa de atividades que possibilitarão a sequencia de passos 
relativos a um projeto, tornando a execução muito mais clara e efetiva.
Ferramentas de qualidade para a análise e a solução de problemas podem proporcionar recursos preciosos para 
o alcance da eficiência nos serviços
Para ampliar e aprofundar seu conhecimento sobre as ferramentas de qualidade, sugerimos 
a leitura do tópico “Ferramentas de qualidade para análise e solução de problemas”, do livro