Como reconquistar compradores de lojas virtuais

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Thales S. Teixeira 
é professor 
associado da 
harvard Business 
School. Sunil 
Gupta é titular da 
cátedra Edward 
W. Carter de 
administração 
e presidente do 
Programa de
administração 
geral da harvard 
Business School.
Estudo de caso 
Como 
reconquistar 
compradores 
de lojas virtuais? 
Uma rede de varejo com lojas físicas procura respostas aos showrooms
Thales S. Teixeira e Sunil Gupta
Bertice Jenson não conseguia acreditar como um jovem casal na sua frente, na loja da rede 
de varejo Benjy’s, de Oklahoma, po-
dia ser tão cara de pau. Eles aponta-
vam seus smartphones para uma TV 
Samsung de 50 polegadas Ultra HD. O 
motivo: queriam fazer a comparação 
de preços deste modelo em lojas vir-
tuais por meio de um aplicativo. O ca-
sal usou o mesmo procedimento com 
outros dois modelos, Sony e LG Led. 
Era como se eles estivessem dançan-
do e pulando, de tela em tela, como os 
Munchkins, os anões do Mágico de Oz, 
comparando as três opções.
“Desculpe-me”, disse Bertice. “Vo-
cês não acham que o que estão fazen-
do é um pouco... digamos, desleal?”
Os dois compradores se entreolha-
ram e devem ter pensando: ela real-
mente fez essa pergunta?. “Estamos 
apenas comparando os preços”, disse 
a jovem, acariciando o cãozinho ter-
rier que carregava.
“Mas o aplicativo é o da Amazon, cer-
to?”, perguntou Bertice. “Assim que 
você decidir qual TV quer comprar, 
fará o pedido pela Amazon.”
“Provavelmente”, disse o rapaz.
“Mas aqui não é o showroom da 
Amazon”, afi rmou Bertice. “A Benjy’s 
não expõe produtos e fornece vende-
dores para ajudar a Amazon. Quere-
mos que vocês comprem conosco”, 
desabafou Bertice. 
Com o olhar vazio, a mulher per-
guntou: “Opa, você trabalha aqui?”.
Bertice não estava vestida como 
vendedora, logo o casal não tinha co-
mo adivinhar que o pai dela era o fun-
dador da Benjy’s e que, por acaso, ela 
presidia o conselho da rede varejista 
que fatura 40 bilhões com a venda de 
aparelhos eletrônicos e eletroeletrô-
nicos. Ela estava apenas fazendo uma 
visita de rotina a uma das mais de 
duas mil lojas da Benjy’s . 
“Deixa pra lá”, disse Bertice. “Ape-
nas saibam que o que vocês fazem hoje 
tem consequências no futuro. A ex-
periência real de fazer compras, que 
vocês estão tendo aqui na Benjy’s, está 
ajudando vocês a decidir qual TV de-
vem comprar. E se vocês a comprarem 
na Amazon, estarão basicamente nos 
traindo”, completou.
Ela sabia que suas palavras 
incomodavam.
no fogo cruzado
Bertice não estava acostumada a ser 
a “bruxa má”. Embora se orgulhasse 
de sua rigidez, ela era uma mediadora 
nata. Seu temperamento e imparcia-
lidade a ajudaram a ser bem-sucedida 
na faculdade de administração e nos 
MBAs. Essas características também 
a ajudaram na carreira, em uma das 
melhores empresas de contabilidade 
dos EUA, e ela se tornou a única sócia 
afrodescendente americana .
Bertice mediaria, em breve, as 
discussões do conselho da Benjy’s so-
bre o que ela acabara de ver na loja de 
Oklahoma: o fenômeno showroom. 
Consumidores como aquele casal com 
o cãozinho não eram incomuns. Cada
vez mais pessoas estão indo para as lo-
jas Benjy’s para olharem os produtos 
e depois efetuarem a compra em lojas 
virtuais, que por não possuírem lojas 
físicas trabalham com margem de des-
contos maiores. Pesquisas mostraram 
que 83% das pessoas que compram em 
e-commerces fazem o mesmo que o ca-
sal desta história: observam as vitrines 
das lojas fi sicas e efetuam a compra 
nas lojas virtuais. As vendas dessas re-
des varejistas, que ainda apostam nas 
lojas físicas, estão declinando; no últi-
mo trimestre as perdas chegaram qua-
se a US$ 700 milhões. 
O pai de Bertice, Ben Jenson, e o 
CEO da empresa, Stanley Farber, sa-
biam que algo precisava ser feito, mas 
não concordavam com o método para 
estancar o problema. Ben era favo-
rável a uma abordagem dupla que já 
estava sendo estudada em algumas Ma
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Setembro 2015 harvard Business review 1
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lojas: difi cultar os showrooms pa-
ra os clientes e igualar os preços dos 
concorrentes virtuais caso os clien-
tes encontrassem na internet preços 
mais atrativos que os praticados pela 
Benjy’s. Com essa tática, a rede ganha-
ria em venda por escala. Já o CEO que-
ria propor outra estratégia. Ele acredi-
tava que a rede deveria se desprender 
de seus concorrentes, oferecendo ser-
viços diferenciados, com um mix de 
produtos especiais e empregados bem 
informados e treinados que também 
pudessem oferecer uma boa experiên-
cia pós-venda ao cliente. 
Depois da visita a Oklahoma, Ber-
tice voou para Atlanta, sede da Benjy’s. 
O primeiro item do encontro foi exata-
mente a história do show-
room, e Bertice logo expressou sua opi-
nião: “Este é um problema muito sério 
para a maioria daqueles que trabalham 
com varejo, em especial aqueles que 
vendem aparelhos eletrônicos. Precisa-
mos defi nir uma estratégia de ataque”.
Farber preparou uma apresenta-
ção sobre o assunto. Mas o projetor 
não estava cooperando e Ben aprovei-
tou a situação para compartilhar algu-
mas visões sobre o tema antes da apre-
sentação. “É óbvio que devemos jogar 
nos dois lados: ofensivo e defensivo. A 
estratégia ofensiva deve incluir ofere-
cer descontos mais agressivos no apli-
cativo da Benjy’s, igualando-os aos de 
lojas virtuais. Também precisamos de 
mais fornecedores que imponham um 
tabelamento aos varejistas. 
E para a estratégia de defesa deve-
mos articular uma série de processos. 
Algumas táticas básicas, como alterar 
os nossos códigos de barras, acabam 
sendo discutíveis nesse novo con-
texto. Hoje, temos aplicativos que le-
em esses códigos de barras e fazem a 
comparação de preços online. A única 
coisa que os consumidores precisam 
fazer é apontar o smarthphone para o 
produto desejado.” 
Murmúrios se espalharam na sala 
de reunião. Aparentemente, a infor-
mação parecia ser novidade para al-
guns dos diretores presentes. 
“Mas há meios de frear esses aplica-
tivos”, Ben continuou. “Podemos criar 
estruturas de vitrines que confundam 
esses apps na busca pela melhor ofer-
ta. Existem consultores especialistas 
nesse ramo. Os custos são mínimos e 
valem a pena.” 
Farber então olhou para Bertice, 
sinalizando que agora o projetor esta-
va funcionando. Ela passou a palavra 
para o CEO.
“Como todos vocês sabem”, disse 
Farber, “antes de ingressar na Benjy’s 
atuei no setor hoteleiro, e uma das ra-
zões da minha contratação, há cinco 
anos, foi que essa experiência contri-
buisse para a melhoria de nossa rela-
ção com o cliente. E isso começa com 
o respeito aos nossos visitantes e co-
mo eles gostam de comprar.”
“A maneira como eles gostam de com-
prar está nos matando”, interveio Ben.
Farber hesitou por alguns instan-
tes, mas logo continuou: “Precisamos 
ter noção de que o mundo mudou. 
Showroom é a realidade da vida mo-
derna e se os consumidores descobri-
rem que estamos tentando bloquear 
esse acesso, nem sequer entrarão nas 
nossas lojas. Portanto, com todo o res-
peito, acho que devemos pular a estra-
tégia defensiva e partir para uma forte 
tática ofensiva. Precisamos observar 
o que mais podemos oferecer aos nos-
sos clientes — melhores serviços, ven-
dedores preparados para uma boa ex-
periência de venda e pós-venda, além 
de produtos exclusivos”.
Ben interrompeu: “Mas agora você 
está falando de serviços premium. 
Os consumidores não esperam isso de 
nós. Nossa prioridade é termos a maior 
quantidade de produtos com o melhor 
preço. Essa é a promessa da Benjy’s.
“Talvez seja a hora de mudarmos 
nossa promessa”, disse Farber. Ele 
analisou brevemente o clima antes 
de colocar o slide com o título A nova 
Benjy’s. “Vou pular o início da apresen-
tação e ir direto ao estudo conduzido 
pela minha equipe”, disse Farber. “Ana-
lisando esse contexto, acredito que não 
podemos vencer a Amazon na oferta 
de produtos e, se tentarmos compararnossos preços aos praticados por eles, 
que são em geral 8% menores que os 
nossos, teremos prejuízo na maioria 
das vezes. E se a nossa rede resolver sair 
desse senso comum de lojas grandes 
e partir para a ideia de boutique de 
experiência? Um número menor de 
lojas, com estrutura mais enxuta e com 
vendedores mais motivados e bem 
treinados — seríamos os baristas do 
mundo varejista.”
Ben balbuciou: “Não estamos diri-
gindo uma rede de cafés, Farber!”.
Bertice falou mais alto: “Vamos es-
cutar o que ele tem a dizer, pai”.
Farber olhou para ela agradecido. 
“TV’s e laptops podem parecer commo-
dities que as pessoas compram pelo 
menor preço, mas assim eram vendi-
dos os cafés antes da criação da Star-
bucks por Howard Shultz. Por que não 
podemos fazer o mesmo? Vamos ven-
der apenas os produtos que agregam 
maior valor, educar os clientes para 
usá-los em vez de deixá-los perdidos 
num mar de varejistas.”
“Você é inocente, Farber”, disse 
Ben. “As pessoas continuarão a prati-
car o showroom se elas encontrarem 
melhores oportunidades online.”
“Ainda assim podemos equiparar 
os nossos preços com a concorrência”, 
disse o CEO.
“Como faremos isso?”, perguntou 
Bertice, desejando acabar com o fogo 
cruzado entre os dois.
“Fico feliz que tenha perguntado”, 
disse Farber. Ele pulou a apresentação 
para um diferente slide. “Observem que 
fi zemos alguns modelos. Claro, poucas 
e pequenas lojas serão mais baratas pa-
ra manter. Mas eu quero que pensemos 
de uma forma mais criativa. Antes de 
Os estudos de 
caso fi ctícios da 
hBr apresentam 
dilemas 
enfrentados no dia 
a dia de líderes de 
empresas reais e 
oferecem soluções 
de especialistas 
sobre o tema. 
Este estudo é 
baseado no caso 
“Showrooms de 
produtos que 
oferecem o melhor 
custo-benefício” 
(caso número: 
9-515-019), por 
thales teixeira e 
Elizabeth anne 
Watkins.
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atuar no setor hoteleiro, trabalhei pa-
ra uma rede de supermercados. Vocês 
sabem como essas empresas ganham 
dinheiro e cortam os preços ao mesmo 
tempo? Capitalizando seus pontos de 
venda. Eles cobram taxas extras para os 
fornecedores que querem ter seu pro-
duto em destaque nas prateleiras. Todo 
mundo pensa que a Amazon é a toda-
-poderosa, mas observe atrás das corti-
nas e encontrará algumas fragilidades. 
Um exemplo, a Amazon é uma plata-
forma pobre em marketing. Benjy’s in-
veste mais em marketing que a Amazon. 
Se selecionarmos os melhores produ-
tos e deixarmos os consumidores expe-
rimentá-los, vocês não acreditam que 
os fornecedores nos apoiariam?”
“Não há precedentes disso para o 
mercado varejista de eletrônicos”, 
contrapôs Ben. “Que ideia sem ca-
bimento. Você arruinará o relaciona-
mento que construímos há anos com 
os nossos clientes. Além do mais, vo-
cê está falando de mudanças muito 
signifi cativas no nosso modelo de ne-
gócio. Mesmo se quisessemos fazê-las, 
levaria meses — talvez anos — para 
serem implantadas. Precisamos de 
uma solução para já.”
Boa parte dos membros do comitê 
assentiram. Bertice percebia a tensão 
construída entre Farber e seu pai. “Far-
ber, você está propondo uma mudança 
bem radical, e são muitas informações 
para digerirmos de uma vez só”, disse 
ela rapidamente. “Pai, também seria 
mais assertivo se tivéssemos mais de-
talhes das medidas de contra-ataque 
que você mencionou. Vamos, portan-
to, parar essa discussão por enquan-
to e pular para outros itens da nossa 
reunião. Assim, Farber também pode-
rá reunir mais informações que deem 
suporte a essa ideia e também teremos 
mais tempo para analisá-la. Se todos 
concordarem, eu gostaria de fazer um 
conference call na próxima semana pa-
ra discutir apenas essa proposta e deci-
dir que ações tomar”, fi nalizou. 
novas formas de 
ganhar dinheiro
No dia seguinte, Bertice estava em 
Huntsville, Alabama, para participar 
da inauguração de um novo projeto 
imobiliário de condomínio misto. A 
Benjy’s tinha uma loja menor no local. 
“Bem-vinda à Benjy’s”, escutou 
Bertice ao entrar na loja. “Está procu-
rando algo específi co?”
Abordagem agradável — provavel-
mente Farber estava testando seu plano 
nesta loja menor. Na noite anterior, ela 
havia repassado mentalmente as pro-
postas do pai e de Farber, observando 
o cenário de negócios. O plano de Ben 
parecia ser mais de curto prazo e poten-
cialmente uma solução efetiva ao pro-
blema dos showrooms. Já a proposta de 
Farber era mais arriscada e demandaria 
um bom investimento inicial, contudo 
seria a opção ideal a longo prazo.
Em vez de responder à pergunda 
da jovem vendedora, Bertice explicou 
a ela que fazia parte da administração 
da Benjy’s. A fi lha do fundador da re-
de, então, perguntou sobre o fenôme-
no dos showrooms. 
A expressão alegre do rosto da mu-
lher desapareceu. “Veja, sim, este é um 
grande problema. Trocamos a disposi-
ção dos produtos expostos para difi cul-
tar essa prática. Tentamos ainda com-
parar nossos preços aos dos nossos 
concorrentes online. Contudo, quando 
os clientes estão aqui na loja, parece 
que não querem ser incomodados por 
vendedores. Eles só querem ouvir rapi-
damente o nosso blá-blá-blá, testar os 
produtos, para então efetuarem a com-
pra pela internet. E em muitos casos 
não no site da Benjy’s.
Isso era extremamente desanima-
dor. “Qual é o discurso dos nossos 
vendedores?”, perguntou Bertice. 
“Ultimamente recebemos muitos 
treinamentos, de forma que podemos 
explicar tudo o que um comprador 
pode nos perguntar sobre a TV Sony 
Bravia, por exemplo. Temos muitas 
informações. As pessoas educamente 
escutam o que temos a dizer e depois 
vão fazer suas compras na Amazon.”
“Mas eu não posso conceber que to-
dos os clientes que vêm aqui observam 
nossos produtos, fazem perguntas aos 
nossos vendedores e depois efetuam a 
compra online”, disse Bertice. “Não há 
clientes aqui que realmente apreciam 
seu conhecimento sobre os produtos 
e efetuam a compra por conta desse 
atendimento?”, perguntou Bertice.
A funcionária sorriu ligeiramente 
nervosa. “Honestamente, eu acho que 
o atendimento causa medo aos clien-
tes — especialmente naqueles que já 
são clientes da Benjy’s por um bom 
tempo”, respondeu a vendedora.
“Causa medo aos clientes?”, per-
guntou Bertice.
“Eles acham que um bom atendi-
mento está necessariamente ligado a 
preços altos. Isso nem sempre é verda-
de, mas já vi muitos clientes fugirem 
quando tentamos conversar com eles”, 
concluiu a vendedora. 
Portanto, os clientes não estavam 
respondendo à política de preços tabe-
lados. Pior: estavam sendo afugentados 
pelo atendimento de qualidade. Todas 
essas informações colocaram Bertice 
novamente dentro do fantástico mun-
do de Oz. Desta vez, ela não se sentia 
a bruxa má da história; ela se sentia 
como a personagem principal da tra-
ma, Dorothy, jogada num mundo nada 
familiar. Mas naquela situação em que 
estava não havia sapatinhos vermelhos 
que pudessem levá-la para a velha e 
previsível tática da venda de varejo.
PA Benjy’s deve combater os “showroomers” ou recebê-los?
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Os especialistas respondem
Roberto Leão é executivo 
da área de fi nanças de 
uma organização global 
do segmento de varejo.
BASEADO NO esboço do estudo, 
podemos ver por que Ben Jenson 
prefere usar as armas defensivas da 
empresa. Sem uma estratégia, ele 
provavelmente acredita que a ex-
posição de produtos está acabando 
com os lucros do negócio. Por outro 
lado, as táticas ofensivas de Farber, 
como ter fornecedores que ofere-
çam produtos exclusivos, parecem 
bem coerentes. 
É preciso fazer isso da maneira 
correta. Para que a “experiência úni-
ca na Benjy’s” seja efetiva, os produ-
tos precisam ser, defato, diferencia-
dos daqueles encontrados na inter-
net. Dar outra roupagem ao produto 
não será sufi ciente. além do mais, 
a Benjy’s precisa estar atenta para 
o fato de que muitas empresas de
varejo já oferecem esses produtos
comentários dos 
internautas sobre o estudo
Mantenha os clientes felizes 
as pessoas tendem a pagar por 
bons serviços. recentemente, com-
prei um novo laptop na loja Best Buy. 
acredito que poderia ter encontrado 
uma oferta de preços melhor na 
internet; contudo, teria perdido
todo o suporte técnico oferecido 
pela Best Buy caso tivesse algum 
problema com o produto.
josef Rosenfeld
presidente da helth Flavors
Compartilhe os custos da 
exposição dos produtos 
Promover o showroom de produ-
tos é uma prática que benefi cia a 
indústria desses artigos. Oferecer 
esse tipo de serviço não é sustentá-
vel caso a indústria desses produtos 
não pague por isso.
Martin Rapaport
presidente do conselho do Rapaport group 
Engage o cliente de 
diferentes maneiras
Clientes buscam um canal de expe-
riência único. Benjy’s deve oferecer 
aplicativos móveis e quiosques 
digitais que exponham produtos, 
assim como eventos como cinema à 
noite, que atraem pessoas às lojas 
mesmo que uma compra não esteja 
no programa desses clientes.
Lata hariharan
CEo da Resource leaders
a empresa está esquecendo 
de pedir feedback a clientes 
e prospects
exclusivos — não é bem uma ideia 
nova. 
a empresa está esquecendo de 
pedir feedback a clientes e pros-
pects. Por que alguns compram on-
line e outros vão às lojas? Por que 
alguns usam o showroom e outros 
não? aparentemente, Ben acredita 
que o preço é o motivo das compras 
online. Mas talvez haja outra hipó-
tese. talvez, a indisponibilidade dos 
produtos possa ser um problema, a 
variedade também pode ser outro 
empecilho, ou ainda algum aspecto 
da experiência de compra. as res-
postas dos clientes devem ajudar a 
Benjy’s a entender como vencer o 
fênomeno e como fi delizar clientes 
que gostam de fazer compras em 
lojas físicas, e não no mundo virtual.
Essas respostas, baseadas na ava-
liação dos consumidores e não ape-
nas na intuição de Farber, podem 
ainda construir uma avenida de opor-
tunidades. assim, talvez, a Benjy’s 
possa ainda construir uma vantagem 
competitiva dando ênfase à gestão 
de melhoria de produtos e serviços. 
Consumidores gostam, sim, de inte-
ragir com vendedores informais, co-
mo também gostam de experimentar 
produtos exclusivos e comprá-los de 
imediato caso a experiência de venda 
tenha sido agradável. 
Isso sem dizer que essas ações 
precisam estar integradas às plata-
formas digitais da empresa, assim 
as experiências de compra online e 
nas lojas físicas podem ser comple-
mentares. Os clientes não podem 
pensar numa loja virtual Benjy’s e 
numa loja física da Benjy’s. a em-
presa precisa usar o seu website 
para expandir a variedade de pro-
dutos nas lojas físicas e ajudar o 
consumidor a encontrar o melhor 
produto e de melhor qualidade sem 
precisar fazer sozinho esta pesquisa. 
aí estão as oportunidades.
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Steve Conine é o 
cofundador e responsável 
pela área de tecnologia 
da Wayfair, loja de varejo 
virtual de móveis e 
decoração.
EU GOSTO da ideia de Farber . 
transformar as lojas físicas da 
Benjy’s num showroom pago 
pela indústria. Não sei se o 
conceito pode funcionar do 
ponto de vista fi nanceiro, 
mas ao menos ele está 
pensando fora da caixa. 
O CEO está certo ao dizer 
que o mundo do varejo está 
sofrendo mudanças dramáticas. E 
assim como outras lojas físicas, que 
vendem produtos de marcas exclusi-
vas, a Benjy’s precisará repensar seu 
tradicional modelo de negócios caso 
queira sobreviver a essas mudanças.
Eu ajudo a conduzir uma empresa 
que facilita a compra online de mó-
veis e decoração — itens que as pes-
soas, em teoria, nunca comprariam 
pela internet. Quem estaria com-
prometido em realizar uma compra 
de mais de US$ 1.000 em um sofá 
sem antes experimentá-lo? O baixo 
investimento das fábricas de móveis 
em marketing também é outro fator 
contra o nosso negócio. algumas 
pessoas caçam marcas de sofá 
assim como caçam um Samsung ou 
um romance de Stephen King. 
a verdade é que a maioria das 
vendas de móveis ainda acontece 
em lojas físicas, e a Wayfair já teve a 
experiência reversa dos showrooms: 
consumidores pesquisaram no nosso 
site os produtos e foram às lojas 
físicas (não às nossas, já que só 
vendemos online) para comprar itens 
similares aos que viram no nosso site. 
Sim, cada vez mais pessoas compram 
e preencher seu pedido, mas não 
são boas quando o assunto é a arte 
de uma boa venda. Benjy’s pode-
ria tentar preencher essa lacuna. 
agimos dessa maneira na Wayfair. 
aprendemos muitas habilidades de 
vendas online, fazemos também 
as nossas próprias fotografi as dos 
produtos, assim como respondemos 
às perguntas, por vezes, vagas dos 
nossos consumidores. 
Benjy’s também poderia explorar 
a possibilidade de se tornar um site 
com conhecimentos importantes so-
bre eletrônicos e aplicativos ou qual-
quer outro produto que a rede venda. 
Isso é o que fazemos na Wayfair. 
Somos uma espécie de Wikipédia dos 
móveis, milhões de visitantes entram 
no nosso site de olho nas informa-
ções que temos. Dessa forma, nós 
os encorajamos a efetuar a compra 
no site e também aprendemos muito 
Ben está fazendo. Com esta estra-
tégia, você só vai ofuscar as marcas 
e modelos que está vendendo em 
sua loja e frustrar os aplicativos 
de comparação de preços. Em vez 
disso, eu tentaria criar um modelo 
de negócios virtuais que atraísse e 
capturasse todas as necessidades de 
meus consumidores. 
a compra na loja virtual da Benjy’s 
não pode ser comparada a uma 
compra na amazon em parâmetros 
como preços e variedade de produ-
tos, mas poderá ser uma oportuni-
dade para esculpir um modo diferen-
te de fazer as coisas — oferencendo, 
por exemplo, uma interface melhor 
ao cliente. a maioria das lojas virtu-
ais de varejo são ótimas em mostar 
os produtos que têm à disposição 
com suas buscas. E se você tiver um 
bom número de páginas visitadas, 
seu número de vendas não precisa 
ser tão acentuado. ainda que poucos 
visitantes estejam ávidos a efetuar 
uma compra, ainda assim você pode-
rá ganhar dinheiro com as informa-
ções que eles pesquisam.
as últimas décadas têm mostrado 
que a tendência macroeconômica está 
afetando os negócios das redes de va-
rejo que insistem no modelo de lojas 
físicas. aqueles que, como nós, inves-
tem no e-commerce também já en-
frentaram inúmeros obstáculos, mas 
encontraram a direção certa. Os líde-
res da Benjys podem economizar ener-
gia ao fazer uso deste caminho para 
sair à frente da concorrência. 
sófas — e outros tipos de produ-
to — em lojas virtuais também. Isso 
é porque nós e outras lojas virtuais 
de varejo estamos melhorando a 
experiência de compra, os preços são 
competitivos. além disso os consu-
midores digitais não precisam gastar 
semanas dirigindo para visitar esses 
showrooms.
Se eu fosse um 
executivo de 
alguma loja 
física, eu me 
preocupa-
ria. Não 
estaria 
gastando 
meu tempo 
pensando em 
como melhor 
defender meu 
território físico como 
alguma loja 
física, eu me 
Se eu fosse um executivo de alguma 
loja física, eu me preocuparia. 
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