LIVRO -Comportamento Humano nas Organizações-convertido

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Comportamento Humano nas Organizações
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Comportamento Humano nas Organizações
Neide Pérsico Sonia Beatriz Bagatini
Marie Cristine Fortes Rocha Rosangela Maria Mendonça Soares Heinski
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA Canoas, RS
2017
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick Ângela da Rocha Rolla Astomiro Romais Claudiane Ramos Furtado Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto Maria Cleidia Klein Oliveira Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Ane Sefrin Arduim
Apresentação
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N
)a sociedade contemporânea, somos cercados por organizações, das quais dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos dizer que, em se tratando de trabalho, todos trabalham ou virão a trabalhar
em ou com organizações.
As novas tecnologias e as transformações sociais mudaram significati- vamente a vida das pessoas, exigindo características e habilidades de co- nhecimento técnico e domínio dos recursos tecnológicos da informática e informação. Paralelamente a essa exigência de mercado e das novas configurações das organizações, também surge a necessidade de com- petências sociais e habilidades para o relacionamento interpessoal. Essas últimas significam conhecer o comportamento humano e sua manifestação no ambiente organizacional, influenciando diretamente na consolidação do comportamento organizacional, que é o objetivo dessa disciplina.
A disciplina de Comportamento Humano nas Organizações, então, tem por objetivo preparar os alunos para uma visão integrada ou total das organizações por parte das pessoas que as compõem, a fim de que possam desenvolver competências essenciais para a compreensão da implicação do comportamento humano na estrutura e funcionamento e na dinâmica organizacional. Transcendendo esse objetivo, a disciplina remete a refle- xões com o intuito de que o aluno, além dessa visão total ou sistêmica da organização, assimile conteúdos que refletem diretamente para o seu autodesenvolvimento e no âmbito profissional, aliando, assim, o todo da disciplina para o crescimento pessoal do aluno.
Essa obra propõe, acima de tudo, uma análise do comportamento organizacional nos aspectos psicológico e social, dando ênfase na inte- ração das organizações com o humano e os impactos do funcionamento
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organizacional nesse processo. Serve, assim, como base de preparação dos alunos para as disciplinas seguintes que tratam da gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
Primeiramente, será abordada, no Capítulo 1, a evolução das organi- zações e os principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a partir da Revolução Industrial, até os dias atuais.
Nos Capítulos 2 e 3, é realizada uma análise e compreensão do com- portamento objetivo, conhecido e oculto, subjetivo e da cultura organiza- cional como expressão da identidade e personalidade da organização e suas manifestações através de suas crenças, valores, rituais, normas, tabus, estórias, heróis e forma de comunicação.
Os capítulos posteriores são dedicados à explanação sobre o compor- tamento humano e suas manifestações no cenário organizacional.
O Capítulo 4 apresenta a organização como cenário para vivências de processos psíquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresentação como: transferência, idealização e identificação.
O Capítulo 5 abrange a importante questão da formação da persona- lidade dos indivíduos e as motivações que levam os indivíduos a agirem, para satisfazerem suas necessidades e realizarem seus desejos. As pessoas são motivadas por necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de va- lorização e autorrealização, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow, necessidades classificadas como básicas e psicológicas. Segundo conceitos psicanalíticos, a pessoa apresenta necessidades inconscientes re- lacionadas a cada tipo de personalidade que se manifestam em necessida- des, atitudes e comportamentos.
O Capítulo 6 trata do relacionamento interpessoal, traçando a sua origem no desenvolvimento do ser humano que é a base para o relacionar-
-se em todos os grupos: familiares, sociais, religiosos e os de trabalho no contexto das organizações. Cada indivíduo, ao buscar a interação social, possui as necessidades de inclusão, controle e afeição, e cada uma delas
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mostra a identidade do grupo e suas implicações para a compreensão do funcionamento do mesmo.
O estudo do poder, no Capítulo 7, compreende uma definição e a compreensão de sua estrutura, na perspectiva de sua constituição psicoló- gica no contexto histórico das formas de organização e desenvolvimento humano. Há diferentes fontes de poder nas organizações, algumas co- nhecidas e aceitas, outras não reconhecidas, mas que atuam dando uma dinâmica às relações de poder. A liderança, como um poder formal, é definida e caracterizada na atualidade traçando as características do líder e sua importância no dia a dia das organizações.
O planejamento como função básica da administração e seu reflexo para o sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como núcleo do desenvolvimento pessoal e profissional são apresentados no Ca- pítulo 8. A transformação do trabalho, nos últimos tempos, tem exigido do profissional mudança no seu perfil. A demanda do mercado de trabalho por profissionais com perfil empreendedor acontece também nas organiza- ções, onde características empreendedoras são requeridas e valorizadas.
O Capítulo 9 trata da Comunicação Organizacional, busca identificar as principais funções da comunicação na organização, descreve o proces- so, compara a comunicação oral, escrita e não verbal e, por fim, analisa as vantagens e os desafios da comunicação eletrônica.
Para encerrar, no Capítulo 10 há um aprofundamento sobre o tema Equipes Inovadoras, e são apresentados os conteúdos referentes à diferen- ça entre grupo e equipe de trabalho, vantagens e aprendizagem do traba- lho em equipe, equipes virtuais e equipes de alta performance.
Para você que busca a excelência no que faz, esta disciplina espera que as novas configurações das organizações sejam assimiladas e, principal- mente, sirvam para a busca do sucesso em todas as organizações de que você faz parte: seu meio familiar, social e de trabalho. Não esqueça de que a saúde mental é a soma da capacidade para amar, produzir e viver melhor na família, no trabalho e com amigos.
Autores
Neide Pérsico
É graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS
· RS, especializada em Psicologia da Educação pela Pontifícia Universida- de Católica PUC – RS e em Gestão de RH pela UNISINOS – RS. Atua na área de Recursos Humanos há 22 anos, em empresas de grande e médio porte, nas áreas de desenvolvimento estratégico, desenvolvimento de pes- soal e seleção de pessoas. Como docente, faz parte do quadro da ULBRA
· Canoas, lecionando Psicologia Aplicada ao Direito e Comportamento Humano nas Organizações.
Sonia Beatriz Bagatini
Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS
· RS. Especialização em Diagnóstico Psicológico pela Pontifícia Universi- dade Católica PUCRS. Especialização em Violência pela Universidade de São Paulo USP-SP. Experiência profissional de 15 anos em Organização, exercendo atividades em Seleção, Treinamento e Coordenação Técnica. Atualmente, ocupa o cargo de Assessora da Direção, para atividades que visam o desenvolvimento organizacional. Professora da ULBRA nos Cursos Superiores de Graduação Tecnológica em Gestão Hospitalar (Legislação e Ética em Saúde e ServiçosHospitalares); Proteção da Criança e do Adoles- cente (Processos Sociais de Violência e Vulnerabilidade, Reordenamento de Práticas Sociais Individuais e Coletivas, Psicologia da Adolescência, Redes Sociais e Análise de Práticas de Redes Sociais); e no Curso de Administra- ção (Competência Multidimensional – Módulo: Comportamento Humano nas Organizações).
viii	Autores
Marie Cristine Fortes Rocha
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contábeis e Administrativas (1998). Mestre em Engenharia Ambiental pela Universidade Luterana do Brasil (2004). Formação em Me- todologia Científica para o Ensino Superior e a Distância (2005). Doutoran- da em Gestão pela Universidade de Tras-os-Montes e Alto Douro – UTAD (Portugal-UE) 2016. Atua como Professora Universitária de Graduação e Pós-Graduação na Universidade Luterana do Brasil, Coordenadora do cur- so de Administração Ead da Universidade Luterana do Brasil, Auditora da Qualidade Lead Assessor, para Sistemas Integrados (qualidade, meio am- biente e saúde e segurança – com reconhecimento inmetro) e boas práticas para Normas de Responsabilidade Social.
Rosangela Maria Mendonça Soares Heinski
Graduada em Administração de Empresas (FAPA) Pós-Graduada em For- mação e Administração de RH (ULBRA), Pós-Graduada em Ensino à distân- cia (SENAC). Mestre em Administração (UNISINOS). Atua como professora universitária de graduação no ensino presencial e à distância na FAPA, como professora regente no ensino a distância na ULBRA e como personal coach.
Sumário
1 As Organizações	1
2 Comportamento Organizacional Aparente e Subjacente	21
3 Cultura Organizacional	46
4 Comportamento e Processos Inconscientes	69
5 Personalidade e Motivação	91
6 Relacionamento Interpessoal nas Organizações	112
7 Poder e Liderança	133
8 Planejamento e Empreendedorismo	154
9 Comunicação Organizacional	174
10 Equipes Inovadoras	193
Neide Pérsico
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 1
As Organizações
Introdução
Neste capítulo, serão abordados a evolução das organiza- ções, o conceito e os principais modelos adotados no geren- ciamento das pessoas, a partir da Revolução Industrial, até os dias atuais.
1 Revolução Industrial
Vivemos em uma sociedade formada por organizações.
As organizações estão tão presentes na vida das pesso- as que, na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, morrem e são codificadas em organi- zações. Um hospital, uma escola ou companhia de energia elétrica são exemplos de organizações presentes no nosso dia a dia.
Atualmente, as organizações desempenham um papel mui- to importante em nosso cotidiano como não havia ocorrido ainda. Estão presentes no nosso nascimento, em hospitais, em nosso registro por organizações governamentais e morremos em organizações ou passamos por elas.
Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de trem, estamos em contato com organizações e dependendo das mesmas.
As atividades relacionadas com a produção de bens e pres- tação de serviços são realizadas e ou controladas por organi-
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zações. As organizações são formadas por tecnologia, recur- sos materiais e pessoas. A vida moderna das pessoas depende das organizações e as organizações do trabalho das pessoas.
Mas a vida nem sempre foi assim. A invenção da máqui- na a vapor trouxe mudanças profundas na vida das pessoas, na estrutura social vigente, na concepção do trabalho e no comércio da época. Esse movimento foi chamado de Revolu- ção Industrial. Até então, não existiam fábricas, a agricultura era a principal atividade e quem não era senhor feudal traba- lhava nas terras dos senhores feudais, e pagava pelo uso da terra com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em oficinas em suas propriedades: eram sapateiros, alfaiates, e artesãos, donos do seu próprio negócio. A produção era per- sonalizada, atendia as necessidades e desejos de cada cliente. A Revolução Industrial gerou uma mudança significativa em toda sociedade, não só no sentido econômico, mas também na forma de viver.
Com a Revolução Industrial, vieram as indústrias, a forma- ção das cidades. Os aglomerados de pessoas eram pequenos, a população começou a crescer, o trabalho em oficinas foi de- saparecendo. Surgiu a classe operária e, até então, as pessoas não trabalhavam por salário.
Inicialmente, as fábricas situavam-se em áreas rurais, pró- ximas às margens de rios, dos quais faziam uso para suas ati- vidades. Próximo a elas surgiam casas, oficinas, hospedarias, igrejas, etc. A mão de obra era recrutada em casas de corre- ção ou asilos. Os contratos de trabalho eram de longo tempo, como forma de fixar os empregados.
Posteriormente, as fábricas passaram a se localizar nos arredores das cidades. As indústrias se apresentavam como construções gigantes, que expeliam fumaça e que acinzenta- vam as cidades. Seus apitos eram ouvidos por todos e mar- cavam sua presença e controle. No ambiente das indústrias, suas condições de trabalho eram insalubres e inadequados e a ventilação e iluminação era escassa. Os era salários bai- xos, o que levava os trabalhadores a morarem em porões e a amontoarem-se em quartos com poucas condições sanitárias.
Em decorrência da industrialização, a população cresceu e as cidades tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fu- macenta. Grande número de pessoas saíram do campo e mi- graram para perto das indústrias, provocando a urbanização.
Os meios de transporte sofreram uma aceleração: surgi- ram os trens, o telégrafo, o selo, o telefone, levando a um avanço econômico, social, tecnológico e industrial.
A Revolução Industrial começou em torno de 1860 e pro- vocou principalmente:
 Aparecimento das fábricas e empresas;
 Substituição do artesão pelo operário especializado;
 Crescimento das cidades e administração pública;
 Surgimento dos sindicatos;
 Início do Marxismo em função da exploração do capital;
 Primeiras experiências sobre administração de empre- sas.
As principais mudanças na concepção do trabalho foram observadas na substituição da habilidade do artesão pela má- quina, que produz com mais rapidez, maior quantidade e qua- lidade, reduzindo o tempo de produção e a substituição da força do homem ou do animal pela força da máquina.
1.1 Conceito de organização
O que se entende por organização tem evoluído ao longo dos anos.
Chiavenato1 conceitua organização: “As organizações são concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos hu- manos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”.
Schein, citado por Chiavenato,2 relaciona características de uma organização.
 A organização é um sistema que interage com o meio.
 A organização tem objetivos definidos.
 A organização é formada por subsistemas interdepen- dentes.
 O ambiente organizacional é dinâmico.
 Por vezes é difícil estabelecer os limites entre a organiza- ção e o ambiente.
Para Etizione, citado por Chiavenato,3 as organizações apresentam algumas características que se manifestam em maior ou menor grau.
 Hierarquia de autoridade.
 Regras, procedimentos, controles e técnicas.
 Divisão do trabalho e especialização no mesmo.
 Objetivos definidos.
1.2 Evolução das Organizações
1.2.1 Modelo Burocrático
Como já citado, a Revolução Industrial fez surgir as indústrias, as fábricas, comércios e, com eles, as primeiras experiências sobre administração de empresas e os estudos relacionados à condução das organizações.
Um dos primeiros estudos foi realizado por Max We- ber, citado por Martins.4 Weber tinha interesse em avaliar as consequências das mudanças na sociedade, na concepção do trabalho, no surgimento de uma sociedade envolvida em orga- nizações e principalmente sobre o homem. Para tanto, realizou estudos em organizações, procurando conhecer seu funciona- mento e o homem, enquanto trabalhador, inserido nesse novo contexto.
Weber preocupava-se mais com a ditadura do funcionário,ao invés da ditadura do proletariado, mais da metade da po- pulação encontrava-se trabalhando em fábricas, onde eram submetida a uma rígida disciplina e a longas jornadas de tra- balho.
Weber desenvolveu a primeira observação sistemática so- bre o avanço das organizações. Para Weber, as organizações
são formas de coordenar as atividades dos seres humanos, o seu trabalho, dentro de um espaço e tempo.
O desenvolvimento das operações e a complexidade das mesmas levou as organizações a uma regulamentação buro- crática, com o objetivo de preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos, e criou normas para lidar com a dinâmica do trabalho. Weber identificou o que foi chamado de Organizações Burocráticas, modelo adotado pe- las organizações para sistematizar e controlar suas operações e seus funcionários.
Chiavenato5 relaciona as principais características do mo- delo burocrático:
1) Hierarquia de autoridade – o modelo de estrutura de poder é a pirâmide, onde os cargos de maior autoridade estão no topo e na base está a mão de obra operacional. A rede de comando é de cima para baixo, isto é, as decisões são tomadas no topo, enquanto que os demais devem cumprir as ordens como dever. Cada parte superior controla as atividades e pessoas que estão baixo na hierarquia.
2) Existem normas e regras escritas de conduta para os fun- cionários: a conduta dos mesmos é regida por normas e regras e eles devem se portar segundo as mesmas.
3) Existe um contrato de trabalho: todo funcionário tem uma carga horária de trabalho a ser cumprida e em troca rece- be um salário por seu trabalho.
4) Há uma separação entre a vida pessoal e o trabalho na organização. O funcionário trabalha na fábrica, não im-
portando para a organização a vida pessoal, o interesse se concentra apenas na vida profissional.
5) Os recursos materiais não pertencem ao funcionário. Os meios de produção não pertencem aos trabalhadores, não perten- cem a eles as ferramentas e as máquinas usadas no trabalho.
Uma mudança significativa no mundo do trabalho ocorreu. Até então, o trabalhador era dono dos seus instrumentos de trabalho. O tempo dedicado ao trabalho era definido por ele, que mantinha o controle sobre seu tempo e do seu ritmo de trabalho. O produto era confeccionado totalmente por ele. O trabalhador concebia e manufaturava o produto por comple- to, passando na indústria a produzir parte dos produtos. Tirou-
-se o sentido de realização, tornando o trabalho alienado.
Para Weber, o modelo burocrático era uma forma racional e legal de exercer a dominação. Se apresentava como um mo- delo ideal, no qual os resultados poderiam ser maximizados, com precisão e disciplina. Podendo ser aplicado a qualquer organização, a burocracia demonstrava ser superior em re- lação a outras formas de organização. A organização buro- crática era comparada a uma máquina, quanto ao nível de precisão, habilidade e rendimento.
Para Weber, o modelo burocrático era superior e primordial na administração de uma população cada vez mais crescente.
1.2.2 Modelo Mecanicista
As máquinas sempre seduziram o homem por sua eficiência, precisão e padronização. Foi desejo do homem que uma or-
ganização funcionasse como uma máquina, onde tudo fosse previsível, controlado e funcionasse sincronizadamente, cada qual fazendo sua parte. Esse pensamento mecanicista norteou muitas organizações. O Modelo Mecanicista parte de uma visão comportamentalista, onde o comportamento pode ser moldado através de reforços positivos e negativos, do que se obtêm comportamentos desejados ou extraem-se comporta- mentos.
Não havia ainda estudos e análises que servissem de refe- rência de como conduzir a administração das empresas.
O ideal projetado pelo modelo mecanicista-burocrático era de que as organizações funcionassem como um relógio. Os funcionários chegassem no horário definido, parassem para o intervalo estipulado e retornassem ao trabalho no ho- rário indicado, mantendo sempre um ritmo de trabalho regular e satisfatório diariamente, mês após mês e ano após ano.
Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme pa- drão imposto pela empresa e os funcionários monitorados em seu desempenho.
Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeições monitoram até mesmo a forma como o funcionário cumpri- menta o cliente, agradece, faz a solicitação do pedido, etc. O atendimento deve seguir um padrão mecanizado, avaliando qualquer ação pessoal e individual.
A burocracia, bem como a organização mecanicista, existe até hoje. A burocracia está presente em todas as organizações e a mesma se faz necessária para um funcionamento ordena-
do. É o grau de rigidez em seus princípios de funcionamento que passou a ser questionado. Uma vez que era identificado um comportamento de apatia, de cansaço entre os funcioná- rios que não conseguiam produzir o quanto se esperava, a essência humana era negada.
Morgan6 refere que o enfoque burocrático leva a um tipo de pensamento fragmentado e onde as estruturas, sejam ver- ticais ou horizontais, são muito rígidas e a informação e o conhecimento não circulam livremente.
O Modelo Mecanicista não aceita a existência de relações informais nas organizações, aceita apenas a estrutura formal e as relações derivadas e previstas, isto é, as pessoas só se re- lacionam conforme a estrutura funcional e hierarquia definida, negligenciando a existência de relações pessoais extras e pa- ralelas à estrutura formal, no entanto, é sabido que as relações informais acontecem em todos os níveis da organização.
Outra crítica ao modelo Mecanicista-burocrático é a difi- culdade em atender com rapidez e agilidade as demandas por mercado por ser um sistema rígido, onde a norma prevalece sobre o resultado.
Diante de um modelo que dava mostras de não ser tão efi- ciente o quanto se propunha, outros olhares foram necessários para compreender as organizações.
1.2.3 Organizações como Organismo
Da visão mecanicista nos anos 30/40, houve um movimento para perceber as organizações como um organismo possuidor de vida, com uma dinâmica interna e interagindo com o meio externo.
A visão meramente funcional do trabalho foi ampliada para uma visão mais humana, onde as pessoas têm objetivos, necessidades, assim como a organização. Os trabalhadores possuem necessidades que buscam satisfação e o bom anda- mento do trabalho e o seu desempenho dependem da satisfa- ção das mesmas.
Essa visão, nos dias de hoje, nos parece lógica, mas nem sempre foi assim e não estava presente no início do século XX.
A importância da satisfação das necessidades dos funcio- nários não fazia parte do rol de atribuições dos administrado- res da época. Só posteriormente foi aceita a ideia de que os funcionários, para se desenvolverem e se envolverem com o trabalho, precisavam estar motivados.
Psicólogos e estudiosos da área se organizaram e iniciaram o processo de revelar que o modelo burocrático se contrapu- nha às necessidades dos trabalhadores enquanto pessoas.
Nas organizações orgânicas, a estrutura é mais flexível, a comunicação circula mais livremente, há maior participação dos funcionários na resolução de problemas, as pessoas são vistas como fonte de energia e com potencial de contribuição para o atingimento dos resultados. A estrutura de poder não se caracteriza como autoritária como no modelo burocrático, o poder é mais descentralizado.
Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde com mais eficiência às demandas de rapidez e agilidade ca- racterísticas dos novos tempos. O modelo burocrático rece- beu críticas por se revelar moroso, em função de se preocupar demasiadamente com o cumprimento das normas e regras, muitas vezes comprometendo o resultado para cumprir rigoro- samente os padrões definidos pela organização.
Dentro da visão orgânica, há a aceitação e reconhecimen- to da existência de relações informais, isto é, diferente do que prega o modelo burocrático, que previa e só reconhecia as relações formais, isto é, o previsto nas estruturas de poder e funcional, em que as pessoas só mantinham relaçõesque es- tivessem relacionadas ao trabalho. Toda e qualquer troca de amizade, de parceria, de alianças eram negadas.
A visão orgânica reconhece que os funcionários estabe- lecem relações informais e que, em horário de intervalo e de almoço, as pessoas se encontram, trocam informações e que diante de situações de insegurança e ansiedade agrupam-se para sentirem-se mais seguros. Existem necessidades sociais, de pertencimento, necessidades de reconhecimento e seguran- ça.
Os funcionários nas empresas não são robôs, são pessoas com vida que se revela na dinâmica de cada organização, apesar de tentativas, por parte de alguns administradores, de não aceitar e tentar neutralizar e estabelecer mecanismos de controle dos aspectos humanos no dia a dia das organizações.
1.2.4 Modelo Japonês
Na década de 80, o ocidente voltou sua atenção para o orien- te. O Japão atraiu os olhares das empresas do ocidente por lançarem no mercado produtos com preço bastante competiti- vos e com qualidade superior.
As empresas japonesas foram pioneiras em importantes mudanças na gestão de suas organizações, mudanças essas que levaram o sucesso testemunhado por todo mundo.
Mesmo tendo vivido uma recessão econômica sofrida em função da II Guerra Mundial, o Japão conseguiu se posicionar economicamente chegando a apresentar ameaça para as in- dústrias do ocidente.
Esse sucesso foi atribuído, principalmente, ao modelo de gerenciamento das indústrias, que diferia em muito do modelo burocrático e do modelo adotado pelo ocidente.
Principais diferenças:
1) Enquanto no modelo burocrático, o poder estava centrali- zado no topo, as decisões eram tomadas por poucos fun- cionários que ocupavam cargos de maior valor, enquanto os demais eram executadores, cumpridores de ordens e orientações, no modelo japonês as bases são consultadas, participando do processo decisório. No modelo burocráti- co, o poder segue o exemplo de uma pirâmide e no japo- nês o poder é mais distribuído.
2) O modelo burocrático propõe a especialização do fun- cionário em uma atividade, defendendo a ideia de que a repetição leva à especialização e essa especialização a um maior conhecimento e rendimento. No modelo japo- nês, o funcionário passa, conhece várias etapas do pro- cesso, exerce diferentes posições e cargos em áreas dife- rentes áreas, propiciando um maior conhecimento de todo processo. Funcionários, quando preparados para funções gerenciais, realizam longos treinamentos assumindo po- sições em diferentes departamentos de organizações. A visão limitada do modelo burocrático é substituída pela importância da visão de todo sistema.
3) No Japão o emprego é vitalício, isto é, o funcionário per- manece na organização até a aposentadoria, é desligado somente se cometer alguma falta grave. As promoções e aumentos são por tempo de empresa, por antiguidade, ao contrário do modelo burocrático, onde os aumentos e pro- moções são meritocráticos, isto é, por mérito, conquista por resultados e desempenho, atingimento de objetivos.
4) Na concepção japonesa, o grupo, a equipe prevalece sobre o individual. A forma de trabalho, a resolução de problemas e encaminhamento de soluções e decisões são realizadas em grupo, bem como o grupo é recompensa- do no atingimento de resultados. Na sociedade ocidental, o desempenho individual é que é reconhecido, valoriza- do, estimulando à competição entre os pares das áreas e áreas entre áreas.
5) Nas organizações ocidentais, prevalece a relação apenas de ordem econômica com o empregado, é importante a vida profissional, funcional. Não é de interesse da empre- sa a vida pessoal do empregado. Na cultura japonesa, faz parte dos interesses das organizações a vida privada, pes- soal do funcionário. A empresa interessa-se pelas dificul- dades ou necessidades do mesmo, auxiliando em diversos aspectos, como moradia, educação dos filhos, problemas de saúde, etc., esperando em troca dedicação e compro- metimento.
O gerenciamento das organizações japonesas dá ênfase ao trabalho do grupo, participação nas decisões e a valoriza- ção da vida pessoal contrasta profundamente com o modelo mecanicista-burocrático, no qual a hierarquia autoritária e a visão funcional e individual é que se destacam.
Nas últimas décadas, muitas empresas ocidentais ado- taram princípios japoneses em seu gerenciamento. Técnicas adotadas como trabalhos em grupo, programas participativos, treinamento em diferentes funções e áreas objetivavam au-
mentar o comprometimento do funcionário e buscar resultados propostos pela empresa.
1.2.5 Revolução da Tecnologia da Informação
Na década de 90, um novo movimento ocorre, trazendo pro- fundas mudanças na relação das pessoas com as organiza- ções e na organização do trabalho, o que foi chamado, se- gundo Castel,7 de terceira revolução Industrial e Revolução de Tecnologia.
A tecnologia de informação e comunicação invadia o cam- po do trabalho. As organizações foram tomadas pela tecnolo- gia que permitiu a transcendência do espaço e do tempo. As informações puderam ser arquivadas e utilizadas em lugares diferentes e, ao mesmo tempo, ocorreu um processo de des- centralização das empresas, houve um processo de flexibiliza- ção da forma de gerenciar.
O formato de muitas organizações foi transformado, sur- giram as organizações em rede. Novas formas de produzir e organizar o trabalho surgiram.
Para Henry Mintzberg,8 existem diferentes formas de estru- turas organizacionais que se adaptam às suas necessidades. Existem sempre as que seguem no modelo burocrático, mas cada qual com particularidades. No entanto, a tecnologia da informação propiciou um processo de descentralização forte nas organizações e na forma de trabalho das pessoas as quais podem estar em contato diário com outras empresas e culturas do mundo. Informações e conhecimentos, geralmente, transi- tam com mais facilidade e livremente.
Recapitulando
Podemos perceber que, nos últimos duzentos anos, a socie- dade passou por mudanças sociais, econômicas e estruturais bastante significativas. Essas mudanças revelam-se tanto na forma de viver como no trabalho. Até a primeira Revolução Industrial, o trabalho acontecia principalmente na agricultura ou em oficinas. Com o surgimento das indústrias, essa passou a grande consumidora da mão de obra e com isso a neces- sidade de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi primordial.
O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrátic-Me- canicista. Diante das restrições do Modelo Burocrático, surgiu o movimento de conceber a organização como sendo dinâmi- ca, possuindo vida, e com eles as pessoas que a integravam.
Nos anos 80, a cultura entrou em cena como um aspecto a ser considerado e valorizado para buscar o comprometimento dos funcionários na busca dos resultados propostos pela em- presa.
Na década de 90, aconteceu a revolução tecnológica, chamada de Revolução da Informação que trouxe grandes mudanças na estruturação das organizações e, consequente- mente, na forma de trabalhar.
Esses movimentos reverteram em mudanças na forma de trabalhar das pessoas e, consequentemente, na sua vida pes- soal. No âmbito das organizações, das máquinas, percebe-se que há muito a ser estudado no aspecto humano, para que
esse humano possa colocar em prática todas suas potenciali- dades.
Referências
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informa- ção: economia, sociedade e cultura. V. 1. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad- ministração. 2 ed. Revista e atualizada. Rio de Janeiro: Campos, 2000.
MARTINS, Carlos Benedito. O que é sociologia. São Paulo: Brasiliense, 2004.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estru- turas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
Atividade
1) 	Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas. (V) O Modelo Burocrático-Mecanicista foi o primeiro mo-
delo identificado na administração das organizações.
(F) O poder na Burocracia é exercido por muitos,é des- centralizado.
(V) O pensamento Mecanicista faz parte da visão mecani- cista das organizações.
(V) No Modelo Japonês o grupo é valorizado, em detri- mento do individual.
(F) A importância de considerar as necessidades das pes- soas para melhorar o desempenho faz parte da visão mecanicista das organizações.
( V) A Revolução da informação levou às organizações a possibilidade de transcender o tempo e o espaço.
(F) O cumprimento das regras e normas em detrimento do resultado é pertinente ao Modelo Orgânico.
(V) Weber considerava o Modelo Burocrático como sendo ideal e o mais eficiente.
(V) Com a Revolução da Informação surgiram as organi- zações em rede.
2) A revolução industrial apresenta forte influência em muitas culturas organizacionais até os dias de hoje. Caracterize os principais aspectos desse período de revolução.
• Aparecimento das fábricas e empresas; 
• substituição do artesão pelo operário especializado; 
• crescimento das cidades e administração PÚBLICA; 
• surgimento dos sindicatos; 
• início do Marxismo em função da exploração do capital e primeiras experiências sobre administração de empresas.
3) Como podemos definir o que é uma organização?
Na seção 1, você encontra a base teórica para responder esta questão.
4) Segundo Chiavenato (2000), quais são as principais ca- racterísticas do modelo burocrático?
Na seção 2, você encontra a base teórica para responder esta questão.
5) Cite as principais diferenças entre o modelo burocrático e do acidente com relação ao modelo de gerenciamento adotado pelas indústrias.
Discorra pelos subcapítulos da seção 1.2, e encontre a base teórica para responder esta questão.
Sonia Beatriz Bagatini Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 2
Comportamento Organizacional Aparente e Subjacente
Introdução
Neste capítulo, você irá conhecer e refletir a respeito do com- portamento organizacional sob dois aspectos interdepen- dentes: o aparente e o subjacente, um visível e o outro não aparente. Dois lados que influenciam diretamente no compor- tamento e na cultura de uma organização. Conforme define Moscovici,1 esses dois lados seriam a luz e a sombra, ou, con- forme Foguel,2 o que aflora e o que não aflora e, ainda, de acordo com Morgan,3 que refere as organizações usando uma metáfora de prisão psíquica, “porque as organizações se tor- nam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente”.
Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osó- rio,4 em seus estudos com base psicanalítica sobre a psicologia grupal, refere que as relações pessoais nos grupos são influen- ciadas diretamente por motivações inconscientes que nos le- vam a compreender os fenômenos das interações grupais. Em todas essas terminologias, encontramos a expressão de que mesmo aquilo que não vemos também influencia diretamente na dinâmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, objetivos e atingir resultados, as tarefas, os serviços, tecno- logia, hierarquia e controle, produtividade, equipe, enfim, o funcionamento de uma organização recebe influência perma- nente daquilo que podemos ver e aquilo que não podemos ver no ambiente em que vivemos ou na cultura organizacional.
Nos temas que serão apresentados, você desenvolverá o conhecimento essencial para entender a composição da cul- tura de uma organização por elementos racionais e por forças inconscientes atuantes. No próximo capítulo será realizado es-
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tudo mais detalhado sobre a cultura organizacional e os ele- mentos racionais, restringindo aqui maior ênfase ao compor- tamento subjacente. Para uma compreensão adequada, será abordada uma visão geral do comportamento aparente para então seguir com a definição do subjacente. Essa conceitua- ção e caracterização do subjacente abarcarão os estudos de várias formas de manifestação da estrutura oculta da natureza comportamental humana e suas revelações nas organizações.
A importância de assimilar esses conteúdos do presente capítulo está na construção de uma habilidade de compreen- der as influências do comportamento humano, sua interação grupal na composição do comportamento e dinâmica organi- zacional.
1 Comportamento Aparente
Todos os aspectos do ambiente e da organização que são sempre observados e se revelam física e formalmente com- põem o aparente de uma organização. Incluem-se os recur- sos, tecnologia, mobiliário, equipamentos e as estruturas or- ganizacionais.
No âmbito comportamental, a interação entre as pessoas também é observada e essas relações constituem a cultura or- ganizacional.
É importante observar que, assim como a sociedade, cul- tura de uma organização é composta por três dimensões: a material, psicossocial e a ideológica. Segundo Moscovici,5 a
material compreende a estrutura de uma organização, seu ambiente físico, recursos materiais e tecnologia. A psicossocial refere-se à estrutura funcional e de poder através de relações formais e informais emergentes. A ideológica à estruturação de normas e valores declarados e conscientes, bem como os subjacentes. A integração dessas três dimensões compõe o funcionamento da organização de forma constante para sua adaptação interna. Além da inter-relação dessas três di- mensões, paralelamente deve ocorrer a sua relação com o mundo externo, a sociedade. Aliás, a cultura da organização deve sempre buscar essa interação com a sociedade para sua adaptação externa para sua própria sobrevivência. As organi- zações econômicas, por exemplo, que não estiverem afinadas à realidade externa e suas constantes mudanças de mercado e de informação, correm o risco de se tornarem estanques. Uma organização social que não acompanha as estatísticas e índices das necessidades de seu serviço para a realidade social da comunidade que está inserida, corre o risco de se tornar inoperante e refletir o mal uso de um recurso que poderia estar sendo mais bem-empregado em outra política pública para a sociedade.
Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar um posicionamento estratégico adequado no ambiente exter- no, através de estabelecimento de missão e metas e outros re- cursos para obtenção do sucesso, deve também buscar o equi- líbrio interno nas três dimensões anteriormente citadas. Nesse equilíbrio interno, existe o comportamento aparente que então é definido como tudo que visivelmente compõe a organização desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações inter- pessoais aparentes que fazem a organização funcionar. Esses
comportamentos são limitados pelas normas, crenças, filoso- fia, objetivos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da cul- tura organizacional que serão estudados no próximo capítulo.
Foguel,6 ao retratar as questões que afloram x que não afloram em uma organização, descreve que nas relações dos grupos afloram muito mais as conversas sobre os interesses da empresa, resultados, virtudes, habilidades, problemas e oportunidades de mercado. Esses assuntos são abertos à con- versação porque englobam as metas, tecnologia, mercado, estrutura, finanças e competência técnica.
Nesse sentido, esses conteúdos que dizem respeito ao for- mal e ao concreto da cultura organizacional são aceitos e fi- cam no claro, no visível. Adaptada de uma ilustração apresentada por Stanley Herman citada em Foguel,7 há o desenho de um iceberg denominado “iceberg organizacional”, onde todo o aparente da organização aqui descrito seria o topo do iceberg, ou seja, que está acima do nível da água, portanto, é o que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparen- te, o escuro ou a sombra da organização.
2 Comportamento Subjacente
Seguindo o raciocínio do iceberg organizacional, o subjacente da organização refere-se à parte que não está visível, e cons- titui a maior parte da cultura organizacional. Imagine, então, um iceberg, aquela ponta que está acima do nível da águarepresenta o aparente, o físico, o visível e o aceitável. Toda aquela parte imersa, escondida, não visível, constitui parte da cultura organizacional que, muitas vezes, não é trabalhada ou não é aceita. Incluem-se nessa definição as atitudes e valores, sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas gru- pais, interações, mecanismos de defesa, motivações e desejos.
Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como prisão psíquica, Morgan8 refere que as características racionais de uma organização são uma expressão real de impulsos e dese- jos inconscientes. Assim, o racional serve para dar uma forma ao irracional. Para entender o inconsciente, é necessário nos reportarmos ao início da vida do ser humano. Desde a tenra idade, impulsos vão sendo reprimidos e construindo o incons- ciente.
Seria esse então um depósito de desejos e impulsos que foram reprimidos a favor de viver em harmonia com seus se- melhantes e construindo assim a história familiar e social do sujeito. À medida que amadurece, o homem vai sublimando ou canalizando esses impulsos para que atuem de forma acei- ta pelo mundo externo. Freud, o pai da psicanálise, citado por Morgan,9 “considera ser a essência da sociedade a re- pressão do indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de si próprio”. Essa concepção nos remete à busca de sentidos ocultos da cultura organizacional nas condutas tanto daqueles que foram seus fundadores como daqueles que a preservam, e pode elucidar ainda mais a metáfora de que o homem é pri- sioneiro de sua história pessoal, e seguidores de Freud e Jung, apontados por Morgan,10 firmam que, de acordo com essa visão, o passado influencia o presente através do inconsciente.
E a conscientização pelas pessoas dessa influência seria a sua liberdade. Criaram formas de autoconhecimento que levam as pessoas a entenderem como, na relação com o mundo ex- terior, surgem dimensões ocultas internas. Como as organi- zações são criadas, fundadas, mantidas ou preservadas por seres humanos, é evidente que as estruturas ocultas ou sub- jacentes das pessoas que constituem esses grupos através dos relacionamentos interpessoais influenciam diretamente essa organização. Portanto, podem favorecer melhor entendimento dessa organização.
2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizações
A estrutura do psiquismo humano é composta pelo Ego, ou estrutura que se relaciona com o mundo externo, seria o EU que interage com a sociedade através das funções de atenção, memória, senso-percepção, consciência, orientação, pensa- mento, linguagem, inteligência, conduta e afeto.
O Superego é formado por conteúdos de moral e ética, o certo e errado, que não estão sempre conscientes, mas assim se tornam diante de uma situação que necessita uma avalia- ção de efetivar determinado comportamento ou não, de acor- do com os valores internalizados. Por exemplo, ao se defrontar com alguma situação que coloque em pauta a opção ou a tentação de fazer algo errado, os valores e moral do pré-cons- ciente vêm para a consciência, para que o sujeito reflita e tome a sua decisão. É a nossa polícia interna.
O ID é a parte mais profunda, onde estão armazenados conteúdos instintivos, inconscientes, recalcados ou reprimidos. É estrutura que, mesmo que não seja consciente, não se torna consciente a não ser através de laboratórios de autoconheci- mento. Ele se manifesta através de traços de personalidade, comportamentos, e interfere diretamente na relação com ou- tras pessoas e no seu próprio viver e, portanto, interfere nas organizações das quais faz parte, seja familiar, de trabalho, social ou outras. Moscovici,11 ao tratar sobre a “sombra” das organizações em um enfoque psicanalítico, refere que “o in- consciente é considerado determinante de muitas ações apa- rentemente inexplicáveis por outros enfoques teóricos”
2.2 Mecanismos de Defesa
Seguindo a teoria psicanalítica, a maneira como o ser huma- no consegue lidar com os impulsos que foram reprimidos é através dos mecanismos de defesa. Eles que redirecionam os impulsos reprimidos para que assumam novas formas e pos- sam se manifestar de maneira menos ameaçadora e com mais controle. Constituem as defesas naturais contra as frustrações que sofrem todos os indivíduos. Os mecanismos de defesa são, então, processos automáticos e inconscientes de que a personalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade psicológica. Você já parou para pensar que os cuidados que recebemos desde bebês, a socialização, a educação e o nos- so amadurecimento vão moldando nossos impulsos, e os que não são aceitáveis para a convivência familiar e social vão sendo “empurrados” para o inconsciente. E agora você lida com os conteúdos desse depósito recorrendo a vários meca-
nismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos falando de você e de todos nós. Esse recurso é fundamental para a qualidade das relações interpessoais.
São as armas contra conflitos. A seguir, relatamos os prin- cipais tipos desses mecanismos nas organizações, segundo Anna Freud.12
 Repressão: é o mecanismo base de todos os outros. Consiste em empurrar para o inconsciente todo o im- pulso inaceitável para o Ego. Desejos, impulsos, pensa- mentos que seriam incompatíveis com as autoexigências e motivações conscientes ou que o perturbariam são ex- cluídos do campo de percepção da consciência.
 Projeção: quando atribuímos os próprios sentimentos, impulsos e desejos em uma outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa enfatiza certas características nega- tivas em outra pessoa para não ver em si própria. Projeta então sentimentos próprios para fora de si, em vez de assumi-los e entendê-los.
 Idealização: refere-se a uma valorização dos aspectos positivos de uma determinada situação para não enxer- gar os aspectos negativos. Por exemplo, uma pessoa que não conseguiu alcançar um resultado satisfatório em determinada tarefa supervaloriza alguns aspectos positivos alcançados e subestima o resultado total que não foi positivo.
 Racionalização: criação de justificativas bem elabora- das, lógicas e coerentes que não correspondem à ideia
ou sentimento real, pois poderá ser muito doloroso ao Ego. Exemplo: a estória da raposa e as uvas.
 Fixação: a pessoa se fixa em um padrão, ideia ou atitude, por temer outras que poderiam provocar alguma insatisfação ou sentimento negativo.
 Negação: o mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma ideia ou uma situação que poderá trazer à tona um impulso. Podemos citar as distrações, esqueci- mentos e bloqueios de percepção.
 Regressão: caracteriza um retrocesso a formas anterio- res de pensamento ou desenvolvimento, causados por frustrações ou conflitos. Gestores podem recorrer a esse tipo de mecanismo ao se defrontarem com situações de conflito, então surge o desejo de voltar a formas ante- riores de administrar para buscar no passado a situação de satisfação. A repetição de experiências anteriores, porém, pode significar um fracasso pior do que aquele experimentado em uma situação difícil de mudança, por exemplo.
 Formação Reativa: é o mecanismo que visa transfor- mar um sentimento ou uma atitude em formas opostas de manifestação. Podemos citar como exemplo uma se- cretária que está com muita raiva de seu gerente e, como não é possível demonstrar a raiva, dirige-se a ele, com muita delicadeza e educação, oferecendo uma xícara de café, ao invés de expressar seu impulso agressivo.
 Sublimação: a sublimação é um mecanismo muito importante, pois canaliza impulsos ameaçadores e não aceitos socialmente em formas aceitáveis. Um bom exemplo desse mecanismo encontra-se nas pessoas que possuem impulsos agressivos e os sublimam para atividades esportivas ou para obras de arte.
Foguel13 reforça que a importância da compreensão desses mecanismos refere-se ao fato de que, nas organizações, as pessoas não estão atentas a seus motivos inconscientes. Não percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou ain- da, não têm atitudes como desejariam ter. A busca do autoco- nhecimento é essencial para compreenderesses mecanismos e então transformá-los em força para uma melhor adaptação e se sentirem bem e felizes.
As organizações conhecerem os motivos conscientes, mas também os inconscientes, dos fundadores, por exemplo, co- labora para a estratégia de uma organização, bem como proporciona espaços para que as pessoas possam expressar e canalizar esses instintos, fantasias, sentimentos e desejos. É fundamental o esforço individual para não demonstrá-los atra- vés da repressão no ambiente organizacional e para que não venha se tornar doentio ou avançar para outras formas ne- gativas de insatisfação. As tendências nas organizações têm sido, sim, proporcionar momentos inclusive de brincadeiras e atividades lúdicas, em que essas tensões normais de adaptação à situação externa sejam desmistificadas e diminuam, assim, a ansiedade.
2.3 O Inconsciente Coletivo
A definição de Inconsciente Coletivo retrata a psique humana como componente de uma realidade universal, que é transmi- tida como herança psicológica comum da humanidade. Carl
G. Jung, citado por Morgan, criou essa teoria, que denomi- nou de Inconsciente Coletivo, porque, segundo ela, o homem primitivo e o homem moderno têm muitas coisas em comum reveladas através das tradições, lendas e outros. Jung estu- dou esses fenômenos transculturais, e utiliza o termo “Sombra” para caracterizar o inconsciente do indivíduo e todos os impul- sos que lá estão escondidos. Refere também, conforme citado por Moscovici que
Além dos aspectos primitivos, deficientes, negativos, a som- bra também contém forças vitais valiosas, espontâneas, intui- ções positivas e impulsos criativos. Essas forças precisam ser assimiladas em experiências reais e não reprimidas. 14
Perceba-se que essa constatação, de que o lado sombra também tem aspectos positivos, vem de encontro ao exposto de que é extremamente importante ter espaços nas organi- zações para trabalhar esse lado oculto e assim favorecer o crescimento profissional e pessoal do indivíduo e, consequen- temente, o organizacional e seus resultados. É importante tra- balhar os impulsos velados, pois isso trará benefícios se a es- pontaneidade e a capacidade criativa tiverem oportunidades de se manifestar.
Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan15 e Moscovici,16 a sombra da organização também contém as- pectos reprimidos, que se manifestam para chegar ao lado
iluminado ou claro da organização. Podemos observar essa situação em comportamentos de politicagem informal, artima- nhas, manobras fraudulentas, sabotagens, stress, depressão. Essas manifestações tendem a se agravar se, ao invés de ofe- recer espaço para as necessidades emocionais, a organização aumentar o controle rígido nas rotinas e atividades.
Assim como na psique do humano, a sombra organizacio- nal apresenta conteúdos de forças não conhecidas que podem apresentar potencial positivo para a energia e a criatividade para a organização. Estudiosos e pesquisadores são unânimes em acreditar que a conscientização da sombra individual e coletiva abre caminho para o autoconhecimento, reconheci- mento de preconceitos e melhora o desenvolvimento da orga- nização e dos indivíduos que a compõem.
Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, ci- tado por Morgan, estudou uma estrutura que faz a ligação do indivíduo com o inconsciente coletivo e denominou de arqué- tipo. 17 O mais interessante está na constituição dos arqué- tipos, pois eles são formados por ideias e formas herdadas de outras culturas e gerações. São conteúdos inconscientes, encontrados em sonhos, mitos e ideias de homens primitivos, antigos e modernos. Vários arquétipos fazem-se presentes nas sociedades e nas organizações, como o de guerreiro e herói, rei, mago, príncipe romântico, quaternidade (por exemplo, uma diretoria em que “quatro são os grandes”), em que a magia mística do número quatro, significa equilíbrio, totalida- de até a perfeição. Outros, muito presentes nas organizações, são os da grande mãe e do velho sábio, os mitos da questão das estratégias masculinas e femininas. O mais conhecido é
do herói e da jornada heroica. Em todas as épocas e culturas da humanidade, o herói é o símbolo da luta do bem contra o mal. Grandes líderes, como Moisés, Jesus Cristo e Buda foram sendo associados a outros líderes pela condição ao assumir riscos, desafios, perigos e oportunidades de mudanças, trans- mitindo aos seus seguidores integridade e poder. A herança desses valores, através do inconsciente coletivo, faz com que os grupos identifiquem essas características nos papéis de li- derança. Podemos, na atualidade, identificar a busca por lide- rança carismática, por exemplo, como uma revivência do mito do herói e jornada heroica, ou seja, do inconsciente coletivo.
2.4 Objeto Transicional
Certamente, quando você era criança, possuía um brinquedo ou um objeto preferido e do qual não gostava de se separar. Tais objetos podem ser panos, bonecas, ursos, fraldas de te- cido, entre outros, aos quais o ser humano, em determinada fase da infância, se apega de forma mais intensa. Por isso, são denominados de “intermediários” ou “transicionais”.
Donald Winnicott, psicanalista especializado na infância, citado por Moscovici,18 estudou o papel desses objetos para o desenvolvimento da criança. Eles criam uma área de ilusão, como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criança. Entre o eu e o não eu, portanto, mantêm na criança um sen- tido de identidade. Com alguma modificação nesse objeto, a criança sente que sua existência está sendo ameaçada. Quem já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de tecido para dormir ou sentir-se confortável e tranquilo, e não permite que a mesma seja lavada para não modificar suas característi-
cas? Pois é muito comum e importante para o desenvolvimento humano.
É importante porque, através desse objeto de transição, a criança vai formando sua identidade e a relação com o mundo externo. Posteriormente, esses objetos vão sendo substituídos por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanças. Na fase adulta, o objeto pode estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a uma filosofia e até a pessoas da organização da qual faz parte. Mas, se, por outro lado, houver uma maior fixação por determinado objeto, com inca- pacidade para renunciar a ele, reflete um adulto com rígido comprometimento com algum aspecto particular e que não aceita mudanças.
Conforme Moscovici,
É bastante difícil abandonar um passado/presente se- guro, confortável para enfrentar um presente/futuro, incerto, que impõe alterações na própria identidade. A teoria dos objetos transicionais ajuda a compreender os processos dessa passagem.19
Nesse sentido, você pode refletir que a teoria do objeto transicional se tornou uma contribuição para planejamento e implementação de mudanças e desenvolvimento organizacio- nal. Uma mudança não é apenas uma atividade ou um negó- cio racional, mas também implica processos inconscientes de medo, de perda da identidade, de estabilidade e de conforto na relação com o mundo externo. Sendo assim, mais uma vez,
você pode observar que o inconsciente, embora não apareça, está sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos.
Um objeto transicional é uma fase intermediária da criança desprendendo-se da mãe, deixando primeiro o seio materno pela chupeta, depois pelo ursinho de pelúcia e depois por ou- tros. Isso quer dizer que a diferenciação do “eu” e do “não eu” (que é a mãe), é uma mudança que ocorre aos poucos, gradativamente. E assim deve ser nas mudanças profissionais e organizacionais.
O adulto continua com necessidade de objetos transicio- nais, que são substituídos por outros nos processos de mudan- ça que, inevitavelmente, todos vivenciam. O próprio agente de mudança (líder, consultor ou outra pessoa) em uma organiza- ção poderá servir de objeto transicional.
2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizações
Outra fantástica contribuição da psicanálise para o estudo de grupos de pessoas, citada por Osório,20veio através dos es- tudos de W. R. Bion (1970), que analisou a atividade mental dos indivíduos quando na situação de grupo. Observou que, na situação grupal, os indivíduos apresentam uma atividade mental na modalidade emocional, composta por fantasias inconscientes compartilhadas. Essas fantasias determinam o aparecimento dos supostos básicos. Eles vão servir para trans- tornar a outra modalidade, que é de tarefa. A modalidade de tarefa é caracterizada por uma orientação racional para as tarefas em si com descrição normativa do grupo de trabalho,
objetivos metas, etc. Os grupos não operam sempre na mo- dalidade tarefa, pois surgem obstáculos, conflitos, problemas e aí podem ocorrer regressões a estágios infantis, utilização de mecanismos de defesa para conseguir lidar com situações conflituosas ou que refletem alguma possibilidade de ameaça.
Então, o que seriam esses supostos básicos? São modali- dades emocionais que influenciam, inevitavelmente, os grupos de trabalho, perturbam e até podem vir a impedir o cumpri- mento de objetivos, metas e o trabalho em si. Existem três ti- pos de supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de acasalamento.
Osório, em seus estudos sobre grupo de trabalho, define o suposto básico de dependência aquele em que “o grupo se comporta como se esperasse que um líder fosse se responsa- bilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos membros do grupo, como os pais fazem em relação aos filhos pequenos”.21 Refere que, nesse suposto básico, a fantasia inconsciente que predomina é a visão do líder como figura onipotente.
O suposto básico de luta e fuga é definido como o su- posto “no qual o grupo age como se existisse um inimigo que se deveria enfrentar ou que se deveria evitar”.22 Já aqui, a fan- tasia inconsciente predominante é de que o líder é invencível.
No suposto básico de acasalamento o grupo:
verifica a crença de que os problemas ou necessidades do grupo serão solucionados por alguém que ainda não nasceu e que o fará mediante a união geradora de dois elementos do grupo, independentemente do sexo ou fun-
ção que nele desempenhem e com o consentimento e a cumplicidade dos demais membros do grupo.23
A fantasia presente é a de que esse líder, que está por nas- cer, é a perfeição.
Você deve estar pensando o que implicam essas modali- dades emocionais para o funcionamento da organização. É de extrema importância que entenda esses supostos básicos, porque eles interferem diretamente na tarefa no trabalho. E, se eles persistirem por muito tempo, podem tornar-se parte da cultura organizacional. No caso da dependência, imagine que o grupo espera tudo de seu líder e segue as determinações. Ninguém se manifesta para assumir alguma responsabilidade diante de uma situação emergencial.
Dependência extrema significa a baixa ou nenhuma exis- tência de autonomia ou iniciativa por parte das pessoas. Se o líder for um “pai” que luta, protege e provê, atenderá as necessidades e as fantasias inconscientes do grupo. É impor- tante salientar que as figuras líder e grupo se complementam. O líder que mantém esse grupo tem a necessidade oposta de onipotência, protetor e provedor. Um exemplo claro desse suposto básico encontramos nos grupos religiosos e em orga- nizações nas quais ordem, disciplina, submissão e obediência são o eixo de cultura.
Com todos os conteúdos estudados até aqui, você deve perceber que esse suposto até pode atender as fantasias in- conscientes desse grupo, mas também sabemos que mesmo filhos mais dóceis se rebelam porque o ser humano evolui e, se evolui dentro de um grupo com essa modalidade emocional,
a resposta às mudanças pode ser de agressividade. Sabemos que há uma ordem direta entre servidão e explosão, quanto mais submisso o grupo maior é a reação com emoções mui- to intensas diante de adversidades ou mudanças. Esse grupo dependente, ao se desiludir com a figura do líder, por não atender todas as suas necessidades, pode passar para a mo- dalidade de luta e fuga.
Já o suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais pri- mitivas em relação à ansiedade. Nessa modalidade, o grupo percebe tudo que lhe favorece como bom, e tudo que não lhe favorece como mau ou inimigo. Como a concentração é no negativo, só resta atacar ou fugir desse inimigo. Encontram-se emoções muito fortes de raiva, ódio, medo e suspeição que levam o grupo à ação em um dos dois pólos.
Como o próprio nome já diz, a luta se caracteriza por con- testações em relação ao líder, podendo chegar a situações mais radicais de competitividade, confrontos e hostilidade. A forte característica, então, é a paranoia que se estende a ou- tros grupos, pessoas ou departamentos de uma organização.
O outro polo de fuga é gerado pelo medo do “inimigo”. O grupo se distância, isolando-se assim do perigo. Nas orga- nizações, muitos grupos com esse funcionamento demonstram através de tarefas detalhadas e controles com funcionamento eficientemente econômico o desejo de segurança interna, e não exatamente o interesse com a produtividade. Não conse- guindo lidar ou enfrentar o inimigo, evadem, fogem, se isolam. Essa característica de alienação protege o grupo dos perigos ou das pessoas e do perigoso mundo externo. Você pode pen-
sar que existem vantagens para esse tipo de funcionamento, porque é muito comum nas áreas industriais, comerciais e po- líticas.
Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a rea- lidade, torna-se inerte, não aberto à renovação, contrariando, assim, tudo que se sabe sobre a natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, consequentemente, pode isolar a própria organização, o que converge dos princípios de adaptação ex- terna das organizações para sua sobrevivência e crescimento, como você estudará no próximo capítulo e já conheceu a na- tureza das organizações no capítulo anterior.
Na última modalidade, que é a de acasalamento, pela de- finição você já deve ter percebido que a ideia essencial diz respeito a um grupo muito mais positivo porque tem esperan- ça. Se algo, pessoa ou ideia poderá surgir para salvar o grupo de determinada situação ou ansiedade, o grupo desenvolve muito mais iniciativas. Essas iniciativas são feitas em pares, “como um acasalamento simbólico”, sempre encorajado ou estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui, a fantasia inconsciente é de que um novo líder ou ideia vai resolver os problemas, causando certo alívio de ansiedade e proporcio- nando satisfação plena de fé e esperança. As características essenciais desses grupos são: a criatividade, flexibilidade, li- derança democrática, a busca por inovações e o desafio. A realidade organizacional que esse grupo mais possui é a de pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A visão é sempre voltada para o futuro, sempre à procura de inovações com estilo colaborativo, correndo riscos, preocupando-se em
melhorar o mundo e voltados mais para o prazer do que para o lucro.
Mesmo com todas essas características positivas, essa mo- dalidade pode levar a riscos excessivos devido ao super oti- mismo e idealismo que se tornam perigosos, somados a outra característica que desconsidera a realidade econômica e que pode levar ao fracasso. Muitas vezes, esses grupos são subgru- pos de uma organização ou um departamento e não precisam mesmo se preocupar com a questão do lucro, que fica a cargo de outro setor. Nesse caso, os riscos de fracasso são bem me- nores ou inexistentes.
Para Osório,24 esses supostos básicos se entrelaçam e es- tão sempre presentes nos grupos de trabalho. Você já deve ter notado que, quanto mais forte e atuante as fantasias in- conscientes de cada modalidade, mais comprometida negati- vamente está a tarefa. O que deve acontecer sempre é o ama- durecimento do grupo e, assim, essas interferências negativas nas tarefas vão diminuindo conforme aumenta a maturidade do grupo.
Rioch, citado por Osório,25 afirma que em grupos mais ma- duros, “o líder do grupo dependente é apenas confiável; o do grupo de luta-fuga é tão somente corajoso e o do grupo de acasalamento é simplesmente criativo”.Portanto, conhecendo essas modalidades emocionais, é possível proporcionar aos grupos espaços para trabalhá-las e é possível que os grupos amadureçam e atinjam o nível descrito por Rioch, tornando a organização bem mais próxima de alcançar os resultados e objetivos e seu crescimento.
Recapitulando
A compreensão de que assim como a luz, o lado escuro ou a sombra da organização, embora subjacente ou não visível, in- fluencie diretamente na cultura de uma organização é o tema norteador dos conhecimentos repassados neste capítulo.
Partindo-se desse eixo, e enxergando a organização como constituída por objetivos, tarefas e por pessoas e suas rela- ções, reforçamos que tanto o lado racional dessas duas consti- tuições como o lado inconsciente, atuam, sobremaneira, sobre a dinâmica relacional e as atividades nas organizações.
Você, então, deve assimilar que as formas de atuação do lado subjacente se dão através de comportamentos dos gru- pos e dos indivíduos que são a organização propriamente dita.
Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe diretiva e fundadores contribuem para a construção do lado subjacente através dos impulsos reprimidos e suas manifes- tações pelos mecanismos de defesa no nível individual. De forma grupal, através do inconsciente coletivo, e das moda- lidades emocionais, cujas fantasias inconscientes formam os pressupostos básicos de funcionamento dos grupos.
A compreensão do significado oculto do objeto transicional em nossas vidas tem extrema contribuição para o entendimen- to dos sentimentos subjacentes na formação da identidade de cada um e do grupo em relação à organização.
Esses conhecimentos devem levar a uma compreensão de que cada vez mais é necessário esse olhar para as pessoas e
possibilitar um “lugar” para seus sentimentos e fantasias in- conscientes se tornarem vistos e trabalhados, para atingir de fato o sucesso pessoal, profissional e organizacional. Muito mais que isso, esse trabalhar as fantasias inconscientes é pro- por espaço para externalizar as fantasias através de brinca- deiras. O acesso a esse conhecimento leva as organizações a buscar a transformação dos conteúdos de “sombra” em “luz”, como organizar atividades e estratégias para integração dos grupos que levem em conta a externalização de fantasias e alí- vio de tensões através de brincadeiras e dinâmicas. Ou, ainda, planejamento de perfil de executivos, por exemplo, associado aos arquétipos. Cada vez mais, a razão, a fantasia e a emoção se aproximam para a excelência dos indivíduos, grupos, equi- pes e organizações. Nas disciplinas seguintes, você conhecerá todas essas formas de gestão de pessoas e de competências e talentos em que o conteúdo deste capítulo é essencial. Por- tanto, fique atento às questões que, muitas vezes, não são o que parecem e precisam ser analisadas com tranquilidade e equilíbrio, atingindo, assim, uma maturidade, o que inclui o autoconhecimento e a compreensão das relações humanas. Maturidade que possibilita não perder o foco da racionalidade e o foco do cerne das relações humanas, que é constituído pelas suas necessidades, motivações e emoções que se mani- festam nos comportamentos no dia a dia.
Referências
FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de Janeiro: BUP ( Biblioteca Universal Popular),1968.
FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1985.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Ja- neiro: José Olympio, 2003.
OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disci- plina para o advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 2003.
Atividade
1) Como você caracteriza o comportamento organizacional aparente? Todos os aspectos do ambiente e da organização que são sempre observados e se revelam física e formalmente compõem o aparente de uma organização. Incluem-se os recur- sos, tecnologia, mobiliário, equipamentos e as estruturas or- ganizacionais. Nesse equilíbrio interno, existe o comportamento aparente que então é definido como tudo que visivelmente compõe a organização desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações interpessoais aparentes que fazem a organização funcionar. Esses comportamentos são limitados pelas normas, crenças, filoso- fia, objetivos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da cultura organizacional.
2) O que caracteriza o comportamento organizacional subja- cente? Seguindo o raciocínio do iceberg organizacional, o subjacente da organização refere-se à parte que não está visível, e cons- titui a maior parte da cultura organizacional. Imagine, então, um iceberg, aquela ponta que está acima do nível da água representa o aparente, o físico, o visível e o aceitável. Toda aquela parte imersa, escondida, não visível, constitui parte da cultura organizacional que, muitas vezes, não é trabalhada ou não é aceita. Incluem-se nessa definição as atitudes e valores, sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas grupais, interações, mecanismos de defesa, motivações e desejos.
3) Especifique qual a relação desses dois comportamentos com a pirâmide organizacional. O topo do iceberg, ou seja, que está acima do nível da água, portanto, é o que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparente, o escuro ou a sombra da organização.
4) Qual a definição e a importância dos mecanismos de defesa para a vida das pessoas e para a organização. Seguindo a teoria psicanalítica, a maneira como o ser humano consegue lidar com os impulsos que foram reprimidos é através dos mecanismos de defesa. Os mecanismos de defesa são, então, processos automáticos e inconscientes de que a personalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade psicológica. Esse recurso é fundamental para a qualidade das relações interpessoais. São as armas contra conflitos. Pag.31
5) Identifique a relação entre uma criança com um ursinho de pelúcia que a acompanha em certos momentos e do qual ela não se separa de maneira alguma, inclusive não quer que o lavem para não modificá-lo, e as dificuldades
de pessoas ou grupos para aceitarem uma mudança na organização de que fazem parte. Eles criam uma área de ilusão, como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criança. Entre o eu e o não eu, portanto, mantêm na criança um sentido de identidade. Com alguma modificação nesse objeto, a criança sente que sua existência está sendo ameaçada. Quem já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de tecido para dormir ou sentir-se confortável e tranquilo, e não permite que a mesma seja lavada para não modificar suas características? Pois é muito comum e importante para o desenvolvimento humano. Posteriormente, esses objetos vão sendo substituídos por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanças. Na fase adulta, o objeto pode estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a uma filosofia e até a pessoas da organização da qual faz parte. Mas, se, por outro lado, houver uma maior fixação por determinado objeto, com inca- pacidade para renunciar a ele, reflete um adulto com rígido comprometimento com algum aspecto particular e que não aceita mudanças.
6) Reflita sobre qual dos três supostos básicos tem caracterís- ticas mais positivas para facilitar um amadurecimento para o grupo e assim atingir melhor os resultados organizacio- nais. Existem três tipos de supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de acasalamento. pag.38
7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e qual o arquétipo mais comum que observamos nas orga- nizações? O suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais primitivas em relação à ansiedade. Nessa modalidade, o grupo percebe tudo que lhe favorece como bom, e tudo que não lhe favorece como mau ou inimigo. Como a concentração é no negativo, só resta atacar ou fugir desse inimigo. Encontram-se emoções muito fortes de raiva, ódio, medo e suspeição que levam o grupo à ação em um dos dois pólos. Como o próprio nome jádiz, a luta se caracteriza por contestações em relação ao líder, podendo chegar a situações mais radicais de competitividade, confrontos e hostilidade. A forte característica, então, é a paranoia que se estende a outros grupos, pessoas ou departamentos de uma organização. O outro polo de fuga é gerado pelo medo do “inimigo”. O grupo se distância, isolando-se assim do perigo. Nas organizações, muitos grupos com esse funcionamento demonstram através de tarefas detalhadas e controles com funcionamento eficientemente econômico o desejo de segurança interna, e não exatamente o interesse com a produtividade. Não conseguindo lidar ou enfrentar o inimigo, evadem, fogem, se isolam. Essa característica de alienação protege o grupo dos perigos ou das pessoas e do perigoso mundo externo. Você pode pensar que existem vantagens para esse tipo de funcionamento, porque é muito comum nas áreas industriais, comerciais e políticas. Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a realidade, torna-se inerte, não aberto à renovação, contrariando, assim, tudo que se sabe sobre a natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, consequentemente, pode isolar a própria organização, o que converge dos princípios de adaptação ex- terna das organizações para sua sobrevivência e crescimento.
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)Neide Pérsico
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 3
Cultura Organizacional
Vimos, no capítulo anterior, que, para compreendermos o fun- cionamento de uma organização, o olhar e a percepção de- vem ir além do que nos é mostrado e falado; a percepção deve transcender o aparente e ir para o mundo dos significados.
Neste capítulo, será contextualizada a inserção da Cultura Organizacional, caracterizada pela identidade formada pela organização, evidenciada através de seus valores, crenças, diretrizes e outros fatores intrínsecos a sua razão de existir e oriundos da visão de seus gestores.
Alguns elementos fundamentais da Cultura Organizacional serão discutidos e aprofundados como os valores, crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; histórias e mitos; ta- bus; heróis; normas e comunicação.
1 Introdução à Cultura Organizacional
Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que ca- racteriza sua personalidade. Uma organização também tem seu jeito próprio de funcionar e possui sua própria personali- dade, que se revela nos seus valores, crenças, funcionamento, regras, normas, missão, etc. A forma como ela percebe as pessoas, isto é, se são confiáveis ou não, se são pessoas que necessitam de constante controle ou são responsáveis por seus atos e não necessitam ser controladas, assim como o valor dado aos Recursos Humanos, são exemplos de posições que caracterizam a cultura, a maneira de ser de uma organização.É
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Comportamento
 
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nas
 
Organizações
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Cultura Organizacional
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Capítulo
 
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esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que cha- mamos de Cultura da Organização.
A visão da existência e da importância da cultura de uma empresa pelos administradores revelou-se com o surgimento do Japão na década de 70/80, posicionando-se fortemente no mercado de automóveis e eletroeletrônicos, justificando o sucesso japonês com seu modelo de gerenciamento e a cultu- ra existente na sociedade e refletida nas organizações.
Moscovici1 cita Schein, que define cultura como sendo um conjunto de crenças e pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes na resolução de problemas e situações, além de auxiliarem na integração dos seus membros e na adaptação à realidade externa.
Moscovici2 refere que a cultura de uma organização apre- senta três funções básicas.
 1ª favorecer a integração dos integrantes através dos valores, crenças, normas, regras para todos os integran- tes da organização;
 2ª servir de referência para adaptação na solução de problemas;
 3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve de referencial de apoio e norte em situações de insegu- rança e admissão de novos funcionários.
Morgan3 aborda a importância do entendimento da cultu- ra para a compreensão dos eventos e ações da vida de uma organização.
A cultura organizacional é repassada a todos os funcio- nários, novos e antigos. É através dela que são divulgadas as regras que regem o comportamento da empresa, o que é va- lorizado, o que é passível de punição, o que é esperado, qual é o percurso para se atingir ascensão, o que é permitido e o que não é permitido.
Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, conhecida através da parte material, isto é, prédios, móveis, organização e distribuição das salas, máquinas, áreas etc, da estrutura psicossocial, isto é, da estrutura de poder definida e praticada, bem como de relações entre as pessoas, áreas, etc. A terceira dimensão é a ideológica: os valores, as crenças e os pressupostos básicos que permeiam as ações da organização.
Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma orga- nização pode ser desvendada a partir da análise dos aspectos que seguem.
1) A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos da época.
2) Situações críticas de crise revelam como a organização se porta. É nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam com nitidez.
3) Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e treinamento se dá o primeiro contato for- malizado com a cultura da organização, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituição.
4) As políticas de Recursos Humanos: através de políticas de admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções, treinamento e outras mais em que a empresa se revela.
5) A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de sua cultura. A comunicação pode ser for- mal ou informal, dar-se pelos canais formais ou a comuni- cação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem.
6) A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do trabalho, o uso do poder indicam o funcio- namento organizacional.
É consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se não só no que é comunicado abertamente, mas também deve ser entendida como sendo fruto de razões in- conscientes. Muitos comportamentos organizacionais são ex- plicados por motivos inconscientes que se revelam simbolica- mente em cerimônias, ritos, crenças, relações, mitos, estórias, etc.
A ideia de que o sucesso de uma organização está associa- do a uma cultura forte invadiu as organizações e os adminis- tradores trabalham e criam estratégias para o fortalecimento da cultura.
Morgan6 refere que a organização, como cultura, destaca o lado humano da organização. Na cultura repousam muitos simbolismos e significados que devem ser interpretados para ser compreendidos e que a cultura dá significado à vida orga-
nizacional. A cultura envolve-se com a comunicação de nor- mas, valores, linguagem, cerimônias que transmitem valores, crenças e ideologias cujo principal objetivo é reforçar padrões de comportamento desejáveis e esperados pela organização. Por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer controle sobre o comportamento das pessoas. Um exemplo é percebido quando a empresa define o tipo de sentimentos que são aceitos e não aceitáveis no trabalho, que tipo de termos e linguagem é bem vista.
Na cultura organizacional há uma simbologia que pode ser usada para alcançar objetivos propostos pela organização.
Segundo Morgan,7 muitos administradores são convenci- dos de que uma cultura forte levará os funcionários a traba- lharem com maior comprometimento e mais contentes, o que os tem levado a usar a cultura como meio de controle para atingirem seus objetivos.
Importante salientar que a cultura é determinada, princi- palmente, pelos dirigentes da organização, podendo ser o fun- dador ou dirigentes contratados. Forças contrárias, por parte dos funcionários,